Отчет по практике: Управление малым бизнесом
Введение
Ведущей проблемой современного этапа экономического развития России является подъем собственного производства в реальном секторе экономики. Для современной экономики характерна сложная комбинация различных по масштабам производств – крупных, С тенденцией к монопольным структурам, и небольших, складывающихся под влиянием многих факторов. С одной стороны, устойчивой тенденцией научно-технического прогресса является концентрация производства. Именно крупные фирмы располагают большими материальными, финансовыми, трудовыми ресурсами, квалифицированными кадрами. Они способны вести крупномасштабные научно-технические разработки, которые определяют важнейшие технологические сдвиги. С другой стороны, в последнее время выявился небывалый рост малого и среднего предпринимательства, особенно в сферах, где пока не требуется значительных капиталов, больших объемов оборудования и кооперации множества работников. Возможность эффективного функционирования малых форм производства определяется рядом их преимуществ по сравнению с крупным производством: близость к местным рынкам и приспособление к запросам клиентуры; производство малыми партиями, что невыгодно крупным, фирмам; исключение лишних звеньев управления и т.д. Малому производству способствует дифференциация и индивидуализация спроса в сфере производственного и личного потребления. В свою очередь развитие мелкого и среднего производства создает благоприятные условия для оздоровления экономики: развивается конкурентная среда; создаются дополнительные рабочие места; активнее идет структурная перестройка; расширяется потребительский сектор. Развитие малых предприятий ведет к насыщению рынка товарами и услугами, повышению экспортного потенциала, лучшему использованию местных сырьевых ресурсов.
Особенностью малых и средних предприятий является система управления. Это объясняется тем, что сам владелец собственности непосредственно руководит предприятием. Предприниматель кровно заинтересован в процветании своего дела, тем более он рискует своей собственностью, поэтому он непосредственно включен практически во все функциональные области предприятия. Последним указанным фактом объясняется компактность управленческой команды, многофункциональность менеджеров, отсутствие громоздких управленческих структур, неформальный характер планирования и контроля, а также быстрота принятия решений.
В процессе организации собственного бизнеса предпринимателю необходимо решить вопрос о выборе формы предпринимательства, найти свою хозяйственную нишу на рынке, сформировать производственную базу. Управление малымбизнесом также подразумевает управление финансовыми, производственными активами, коммерческими соглашениями, маркетингом, управление коллективом наемных работников и т.д. В области организационных функций руководитель должен принимать решения о взаимодействии с контрагентами, о заимствовании денежных средств в банковских учреждениях, о покупке оборудования и т.п. Во всех этих направлениях существует особая специфика для малого и среднего бизнеса, отличная от крупного.
Законодательством предусмотрены особые правила и льготы для субъектов малого предпринимательства. Это обусловлено тем, что развитие малого бизнеса во многом зависит от его внутреннего состояния и внешней среды окружения. Нельзя не подчеркнуть проблему его неустойчивости, которая возникает в силу ограниченности ресурсов малых форм бизнеса и сложности их противостояния монопольным тенденциям экономики. Противоречивость внутренней природы, присущая малому бизнесу, обостряется в условиях рыночных реформ. Данная тенденция, имеющая место в России, усиливается из-за существующей до сих пор неопределенности и неустойчивости общей экономической ситуации в стране. Кроме того, на ней отразились непродуманность преобразований экономики, связанных с «шоковыми» реформами, непоследовательностью и поспешностью процесса приватизации в России, с жесткой бюджетно-налоговой политикой, с оттоком инвестиционных ресурсов.Проблемам малого и среднего бизнеса уделяется особое внимание в научной и деловой литературе. На законодательном уровне регулирование малого предпринимательства проявляется через систему нормативно-правовых актов, указов и программ развития малого бизнеса. Необходимость государственной поддержки субъектов малого бизнеса доказана мировым опытом. Наладить систему государственного регулирования малого бизнеса лишь – первый шаг на пути к его развитию.
Эффективное управление должно быть налажено «на месте», внутри самих фирм, и целью данной работы является проанализировать возможные пути совершенствования системы управления малого бизнеса.
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
1. Обобщение существующих теоретических подходов к управлению малым бизнесом.
2. Изучение основных тенденций развития малого бизнеса в России и за рубежом.
3. Анализ практики управления на конкретном малом предприятии относительно главных целей его деятельности.
4.Разработка предложений по совершенствованию существующей системы управления.
5. Обоснование социально-экономической эффективности совершенствования системы управления.
6. Разработка правовой документации осуществления предложенных мероприятий.
1. Характеристика основ управления малым бизнесом
1.1 Характеристика развития малого бизнеса в России
Одним из важных резервов повышения эффективности производства и улучшения на этой основе жизни народа в условиях перехода к рыночной экономике, как показывает практика развитых стран мира, является интенсивное развитие малого бизнеса.
Исторически начальным фактором генезиса рыночной экономики большинства стран явился малый бизнес. Этот феномен требует анализа его причин для того, чтобы в последующем определить факторы, тормозящие выполнение малым бизнесом своих организующих функций в становлении рыночной системы. Только исходя из этого можно раскрыть экономические и социальные условия развития малого бизнеса в Российской экономике.
Малые предприятия представляют собой вполне самостоятельную и наиболее типичную форму организации экономической жизни общества в условиях развитого рыночного хозяйства. Они обладают своими специфическими отличительными особенностями преимуществами и недостатками, присущими только им внутренними закономерностями развития. Функционирование, главным образом, на конкретном локальном рынке, быстрое реагирование на изменение конъюнктуры этого рынка, узкая специализация на определённом сегменте рынка товаров и услуг, непосредственная связь с потребителем, потребность в относительно небольшом стартовом капитале – эти характеристики малого предприятия являются его достоинствами, повышающими устойчивость и их живучесть в качестве структурного элемента экономики, но при определенных условиях такие характеристики приобретают негативную значимость тормозят развитие конкретного предприятия, ставят под угрозу его существование.
Изучение проблем малого бизнеса невозможно без определения самого понятия, раскрытия его сущности и функций. В западной и отечественной экономической литературе встречается разная трактовка данного понятия, и оно часто употребляется с различной смысловой нагрузкой. Кроме понятия малый бизнес в экономической литературе используются и такие понятия, как мелкий бизнес, малое предпринимательство, малое предприятие. Все они нетождественны. Также сразу можно отметить, что существуют определенные трудности, связанные с разграничением малого, среднего и крупного бизнеса. Последнее понятие шире. Бизнес включает в себя предпринимательство и выступает как разновидность экономической деятельности по созданию товарной продукции и ее рыночной реализации в условиях рыночной конкуренции. Под бизнесом мы также понимаем определенные рыночные отношения между юридическими и физическими лицами, ведущими экономическую деятельность, которая основана на разных формах собственности, по поводу получения дохода и удовлетворения потребностей людей, то есть выражение того, что в классической политэкономии принято называть производственными отношениями.
Предпринимательство подразумевает проявление предприимчивости, инициативы, связанные с поиском новых возможностей получения прибыли извлечением выгоды, использованием ноу-хау, научных знаний, достижений в своей деятельности, а также с коммерческим риском и хозяйственной ответственностью. Предприниматель – это человек, обладающий индивидуальной уникальной способностью эффективно соединять факторы производства в единый производственный процесс в условиях жесткой конкуренции и поднять делона качественно новый уровень, человек поискового характера, реализующий на практике любого рода инновации, при этом идущий на непредсказуемый риск и желающий получить в качестве компенсации за экономическую неопределенность предпринимательскую прибыль, в которой проявляется его экономический интерес.
Понятие «предприниматель» впервые употребил английский экономист Кантильон в начале XVII века. Он пришёл к интересному выводу, что предприниматель в отличие от рабочего и служащего, получающих постоянное жалованье действует в большинстве случаев на свой страх и риск для получения не постоянного дохода. Предприниматель, осуществляя процессы производства и обмена приобретает товары по определённой цене с намерением перепродать их по более высокой цене, которая в силу самой природы не может быть фиксированной и отличается неопределенностью.
Предприниматель в рыночной экономике действует не только исходя из личной выгоды. Известно, что первый теоретик рыночного хозяйства А. Смит выделял два свойства человека: склонность к обмену одного предмета на другой и собственный интерес, эгоизм, проявляющийся в постоянном стремлении людей улучшить своё положение.При этом А. Смит рассматривал интерес людей к трудовой деятельности с позиций приятности и неприятности труда, лёгкости или трудности обучения, большего или меньшего престижа в обществе.
Другой представитель классической экономической теории Д. Рикардо отмечал, что только капиталисты осуществляют свою деятельность в соответствии с логикой собственного интереса, в то время как поведение рабочих в большей мере подчинено привычкам и инстинктам.
Рассматривая человека в экономических системах, следует учитывать, что любой человек выступает субъектом или носителем экономических, а также иных отношений, возникающих в обществе в каждый конкретный промежуток времени как своего развития, так и развития всего общества. Так, в зарубежных экономических теориях человек в экономической теории рассматривается с трёх позиций: предприниматель, наёмный работник, безработный, что во многом и предопределяет присущие только ему одному интересы вообще и в экономике в частности, а также наличие различных мотивов в осуществлении той или иной трудовой деятельности. Причем наибольшими возможностями в эффективной реализации личных потребностей располагает в рыночной экономике предприниматель.
Предприниматель, по мнению А. Смита и Д. Рикардо – это такой «экономический человек», во-первых, экономическое неведение которого определяется его личным интересом; во-вторых, «экономический человек» компетентный в собственных делах.
Известно, что личный интерес играет существенную роль в современных экономических системах. Ещё в глубокой древности, с тех пор как индивид начал осознавать себя человеком, личный интерес имеет большое значение в развитии человеческой цивилизации. Владельцы ресурсов в экономическом смысле предпочитают, что при прочих равных условиях, получить за них как можно большую цену. Предприниматели стремятся к максимизации своих прибылей или минимизации убытков, увеличению доли рынка собственных товаров или услуг. Потребители, в свою очередь, озабочены тем, что за имеющиеся у них денежные средства приобрести как можно больший набор товаров и услуг при надлежащем качестве. Личный интерес придаёт, по мнению классиков, определённую направленность, движению экономических систем, не позволяя последним сбиваться на хаотическое движение.
Следовательно, предприниматель в своей деятельности в целях получения прибыли призван обеспечить необходимое сочетание личной выгоды с общественной пользой, зачастую не осознавая этого.
Экономическая идея, программа, план. Являющиеся продуктом работы мышления, закрепляются в сознании людей с тем, чтобы служить им надёжным ориентиром в работе. И если интересы людей и экономические стимулы совпадают, то они трансформируются в заинтересованность, в результате которой появляется предпринимательский мотив, установка на предпринимательскую деятельность, ценностно-ориентированное единство, цель предпринимательской деятельности. При этом отличие предпринимательской деятельности от любой другой заключается в присутствии таких специфических особенностей предпринимательства как «предприниматель» и «инициатива».
В экономической литературе «предприимчивость» определяется как свойство, которое появляется в результате работы сознания, когда требуется обеспечить удовлетворение основных потребностей живого существа, приспособляясь к новой обстановке. Под влиянием предприимчивости к хозяйственному инстинкту при соединяется инициатива, которая привносит в деятельность людей творческое начало. Инициатива это определённый стиль хозяйственной деятельности, основанный на поиске идей. Чем выше степень предприимчивости, тем выше эффективность предпринимательства. Степень предприимчивости выше у тех хозяйствующих субъектов, которые на единицу затрат создают больше полезного эффекта, чем в среднем по отрасли. Отношения предприимчивости регулируются, прежде всего, требованиями закона экономии времени. На базе экономии времени, являющейся движущейся силой развития рыночного хозяйства, становится возможным наиболее полное удовлетворение потребностей населения. В результате можно прийти к выводу, что предприниматели, претворяя свои цели в жизнь, осуществляют предпринимательскую деятельность. В процессе этой деятельности они вступают в экономические отношения, которые определяют «правила игры». Предприниматель поступает не только так, как хочется ему лично, а подчиняется общим правилам экономической жизни, где действуют экономические законы. С другой стороны, само существование экономического сознания вызвано к жизни потребностью сознательного использования экономических законов.
Таким образом, личностную основу предпринимателя следует понимать как фактор и субъект воспроизводства особой производительной силы.
Поэтому «предприниматель» выступает как субъективный (личностный) фактор воспроизводства, который заключается в способности по-особому соединять другие факторы производства, организовать процесс воспроизводства в целом или какой-либо момент на инициативной, инновационной, рисковой основе под полную экономическую ответственность, которая даёт возможность получать дополнительный доход при её реализации.
Предприниматель реализует себя в предпринимательстве. Но, видимо, нельзя сущность предпринимательства сводить лишь к личному фактору. Предпринимательство кроме личного компонента имеет еще экономическую сторону. Экономической основой предпринимательства является процесс получения излишка прибыли благодаря инновационной, инициативно-эффективной рисковой деятельности.
К сожалению, в экономической литературе эта главная сторона предпринимательства не рассматривается четко. Чаще всего отмечается, что целью предпринимателя является получение прибыли. В этом случае предпринимательство отождествляется с любым бизнесом, хотя целесообразнее его рассматривать как особую форму бизнеса. Его целью является не получение прибыли, которая создается в инновационном, рисковом процессе производства.
Предприниматель использует при этом новую и новейшую технику и технологию, по-новому организует процесс труда и процесс производства. В результате этого получается прибавочный продукт более высокого качества. Индивидуальные издержки производства предпринимателя, как правило, ниже общественных, на базе которых формируется рыночная цена, к тому же производимый предпринимателем продукт пользуется особым спросом, так как лучше учитывается рыночная конъюнктура.
Однако предпринимательство само по себе развиваться не может. Для его развития необходимы определённые условия (предпринимательская среда), определяющие характер и направленность предпринимательства. К ним относятся: форма собственности, экономическая свобода, конкуренция, свободное ценообразование, политическая власть, создающая условия для развития предпринимательства.
Рассматривая собственность в качестве базы предпринимательства, следует отметить, что именно собственность, соединяя воедино экономические стимулы и риск, определяет не только направленность предпринимательской деятельности, но и допустимые способы её осуществления. Объединяя выгоды и издержки, собственность делает доступным для предпринимателя только такие способы максимизации дохода, которые удовлетворяют требованиям рыночной эффективности. В противном случае – собственность может прейти к тем субъектам хозяйствования, которые могут обеспечить её более эффективное использование. Следовательно, экономическое содержание собственности обуславливает ориентацию предпринимательской деятельности по поводу рационального распределения ресурсов и эффективного их использования.
При раскрытии сущности малого бизнеса, малого предприятия и малого предпринимательства очень важно дать всесторонний анализ всех их сторон.
Малый бизнес представляет собой составную часть общей системы бизнеса и является формой существования мелкого производства в условиях рыночной экономики, а малые предприятия и малое предпринимательство элементами малого бизнеса.
С точки зрения методологического анализа, сущность малого бизнеса раскрывается в работе в трех аспектах – как экономическое явление, как, экономическая категория и как сфера хозяйственной деятельности.
Как экономическое явление малый бизнес – это совокупность малых предприятий и частных лиц, занимающихся индивидуальной ‘трудовой деятельностью в сфере материального производства и распределения, материальных благ и услуг. Главным критерием к определению сущности малого бизнеса как экономического явления будет являться организационная характеристика малого бизнеса.
Как экономическая категория малый бизнес выражает рыночные отношения между субъектами (юридическими и физическими лицами), ведущими экономическую деятельность по поводу производства, обмена, распределения и потребления товаров и услуг с целью получения доходов и удовлетворения потребностей людей.
Как сферу деятельности субъектов хозяйствования малый бизнес выражает разновидность экономической деятельности по созданию товарной продукции и ее рыночной реализации в условиях конкуренции и является формой мелкого производства в условиях рынка.
Существуют различные критерии для отнесения предприятия к категории малых, причем в разных странах по-разному. Среди используемых количественных показателей выделяют численность занятых, годовой объем оборотов, размер уставного капитала, участие в капитале предприятия иных фирм и организаций, прибыль, уровень доходности. Например, в ФРГ, Бельгии, Великобритании, Нидерландах, Португалии используется в качестве критерия показатель оборота компании, в Италии и Ирландии – величина недвижимости. В соответствии с федеральным законом «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации», к субъектам малого предпринимательства отнесены коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъектов РФ, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25% доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25% и в которых средняя численность работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней, человек:
промышленность, строительство, транспорт 100 чел.
сельское хозяйство, научно-техническая сфера 60 чел.
оптовая торговля 50 чел.
розничная торговля и бытовое обслуживание населения 30 чел.
остальные отрасли и другие виды деятельности 50 чел.
По законопроекту, предлагаемому Министерством экономического развития РФ, с 1 января 2003 г. предлагается малым считать предприятие, где работают менее 20 человек и годовой оборот составляет не более 10 млн. рублей. Под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.
Выбор лишь этих количественных критериев для отнесения предприятия к числу малых был обусловлен, прежде всего, разнотипностью существующих в российской экономике малых предприятий, диспропорциями отраслевой специализации. Так как основная часть малых предприятий сосредоточены в момент в непроизводственной сфере, показатель стоимости основных производственных фондов и уровня товарооборота не играет для них особой роли. Численность индивидуальных предпринимателей на начало 2000 г. по данным министерства налоговой службы России составляет свыше 4 млн. человек. По оценкам на доходы от малого предпринимательства живут 20%россиян.
От малых предприятий надо отличать средние предприятии. В российской экономике средний бизнес достаточно массовым и представительным, однако, в отличие от других стран, он вообще не составляет объекта отдельного изучения и анализа, и отсутствуют какие-либо специфические меры по созданию благоприятных условий для его развития. В мировой же хозяйственной системе ведётся учёт и контроль средних предприятий. Средний бизнес имеет определённые особенности в формах зависимости от внутренней экономической конъюнктуры. Он вынужден вести конкурентную борьбу внутри своей группы, а также с крупным и отечественным капиталом. В результате капитал в большей степени связан с национальными интересами и ориентирован на экономическую политику, в большей мере опирающуюся на протекционистские меры. По данным ООН, малые и средние предприятия обеспечивают занятость до 50% трудоспособного населения, при этом объём производства в различных странах колеблется в пределах от 33% до 66% национального продукта. По данным ООН, малые и средние предприятия обеспечивают занятость до 50% трудоспособного населения, при этом объём производства в различных странах колеблется в пределах от 33% до 66% национального продукта. Одна из причин функционирования малого и среднего бизнеса в взаимодополняющие сотрудничества, особенно путём специализации, а также в интересах реализации инновационных проектов. По данным Национального научного фонда США, в расчете на 1 доллар, вложенный в научно-исследовательские работы, малые предприятия дают в 4 раза больше новинок, чем средние, и в 24 раза больше, чем крупные корпорации. На одного сотрудника малого предприятии приходится в 2,5 раза больше инноваций, чем на работника крупной фирмы.
Крупное производство ориентировано, в первую очередь, на массовый, относительно однородный спрос, выпуск больших партий стандартных изделий. Малые предприятия успешно функционируют в небольших рыночных сегментах. Если крупные фирмы способствуют повышению общехозяйственной эффективности за счёт экономии на масштабах производства, то малые придают хозяйству гибкость, мобильность, способность быстрым структурным и техническим сдвигам.
Таким образом, в Российской Федерации основным критериальным признаком считается число занятых. Однако по этому показателю вряд ли возможно определить размер предприятия. Несовершенство такого критерия очевидно на примере электростанции, на которых многомиллионные основные производственные фонды используются несколькими работниками. Поэтому для оценки размера предприятия, видимо, следует использовать показатели стоимости продукции, капиталоёмкости, фондоворужённости труда.
Если в конкретных условиях высокоэффективно производство данной продукции на небольшом предприятии, то необходимо развивать такое производство. Регулирующую роль в этом вопросе играет рынок со своими объективными законами. Функционирование малого предприятия в ряде случаев может быть целесообразным, если даже оно получает прибыль не по максимальной норме рентабельности, а только по минимальной.
Однако, создавая малое предприятие, стремясь сполна использовать заложенные в них потенциальные возможности, нельзя забывать, что они, кроме преимуществ, имеют и недостатки. Никакие силы и факторы. Включая административное принуждение, не могу т отменить требования закона оптимума при концентрации производства. В США 300–400 крупнейших промышленных корпораций выпускают около половины ее продукции. Попытки ограничить предпринимательские отношения малыми предприятиями неправомерны. Нельзя считать правильным произвольное разукрупнение больших предприятий с целью создания искусственно конкурентной среды.
Итак, нередко неизбежным и высокоэффективным оказывается мелкое производство, но это будет иметь место только там, где невозможно создать оптимально крупное производство с учётом главного критерия себестоимости. Следует выбирать такую форму хозяйствования и такие размеры хозяйствующих субъектов, при которых производство и реализация данной продукции обходится дешевле, с использованием того же объёма ресурсов выпускается больше продукции.
При решении вопросов оптимизации размеров предприятий надо исходить, прежде всего, из факторов научно-технического прогресса. Известно, что значительную экономию живого труда (нередко и овеществленного) в расчёте на единицу производимой продукции даёт комплексная механизация и автоматизация, использование которых на малом предприятии затруднено. Вместе с тем, небольшие предприятия могут применять новые. Менее ресурсоёмкие технологии и менее масштабное современное оборудование, использовать компьютеризацию и информацию, что способствует снижению издержек производства и реализации продукции. Характерная для малых предприятий гибкость в условиях динамичных изменений в технике и технологии даёт им преимущество в обновлении производства и реагировании на меняющуюся рыночную конъюнктуру. Кроме того, малые предприятии являются более восприимчивыми к нововведениям. Следовательно, вопрос оптимальной структуры предприятия в условиях научно – технического прогресса меняется в пользу малых предприятий. При государственном регулировании отношений по поводу концентрации и централизации производства следует исходить из необходимости иметь оптимальные по размеру крупные, средние и малые предприятия. Крупные и мелкие производства даже в рамках одной территории, отрасли, как правило, не являются взаимозаменяемыми.
Отсутствие одного из них – это незаполненная ячейка экономики, имеющая своим неизбежным следствием общее снижение эффективности производства. Кроме того, в малом предпринимательстве можно формировать различные множественные организационно-правовые формы, что позволяет устранить отчуждение рабочей силы от собственности, превратить самих работников в собственников, что также способствует значительному повышению эффективности производства.
Малое предпринимательство увеличивает значимость в хозяйственной жизни рыночных обществ, что обусловлено факторами, связанными с научно-техническим прогрессом и социализации жизни. Так, особый характер отношений между хозяином и работником, основанный на единстве права собственности и непосредственного управления предприятием порождает корпоративный дух взаимоотношений. Этому же способствует и непосредственное участие предпринимателя в деятельности малого предприятия, компактность трудового коллектива, неформальный характер контроля и взаимоотношений с узким кругом поставщиков и потребителей. Эти моменты характеризуют особенности малого предпринимательства, связанные с социализации жизни. Наконец малое предпринимательство имеет по сравнению с крупным большую степень зависимости от системы поддержки и, прежде всего, со стороны государства.
Можно также отметить, что независимо от вышеперечисленных критериев возникают трудности с определением размера предприятия и отнесения его к категории малых, средних или крупных. Дело в том, что использование различных численных параметров в качестве границ изменения выбранных критериев неизбежно обусловливает проблему сопоставимости на различных уровнях сравнительного анализа. Однако в зависимости от выбранного критерия одна и та же компания может быть одновременно отнесена к крупным, средним или малым предприятиям, так, например, рекламная фирма с огромным оборотом, относительно средним масштабом операций и с небольшим числом сотрудников. То, что считается «средним» для одной отрасли или одного сегмента рынка, может быть отнесено к «малому» или «крупному» в другом контексте. Сравним, например, оборот фирм в музыкальной индустрии, бизнес образовании и в промышленности, строительстве. Где проходит линия раздела? Даже после решения вопросов: «Что есть размер?» и «Как его следует измерять?» – все еще будет оставаться нерешенным вопрос: «Где проходит линия, разделяющая малые, средние и крупные фирмы?» Никакое универсальное определение малого предприятия не сможет быть достаточным для всех задач. Мойщик окон, независимый магазин с двумя работниками, фермер с 300-ми акрами земли, одним наемным рабочим трактором или каким-нибудь другим оборудованием, швейная фабрика с 50-ю сотрудниками – все они сталкиваются с общими проблемами, отличными от проблем транснациональных корпораций. Необходимо не столько иметь для всех задач универсальное определение, точно отделяющее малое предприятие от крупного, сколько сделать полезные обобщения о малых и крупных предприятиях.
Особенностью малых и средних предприятий является система управления. Это объясняется тем, что сам владелец собственности непосредственно руководит предприятием. Предприниматель кровно заинтересован в процветании своего дела, тем более он рискует своей собственностью, поэтому он непосредственно включен практически во все функциональные области предприятия. Последним указанным фактом объясняется компактность управленческой команды, многофункциональность менеджеров, отсутствие громоздких управленческих, структур, неформальный характер планирования и контроля, а также быстрота принятия решений.
Малые и средние предприятия функционируют во всех сферах и, отраслях народного хозяйства, выполняя один или несколько видов деятельности. Они обладают самостоятельностью в осуществлении своей хозяйственной деятельности, в распоряжении выпускаемой продукцией, прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей, если иное не предусмотрено уставом.
На предприятиях всех видов основным обобщающим показателем финансовых результатов является прибыль. Важный момент хозяйственной деятельности предприятия – планирование. Малые и средние предприятия самостоятельно планируют свою деятельность и определяют перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию (услуги) и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышения личных доходов работников. Основу планов составляют договоры, заключенные самостоятельно с потребителями (покупателями) продукции, работ, услуг, а также поставщиками сырья, материалов, необходимых для производства продукции. Договоры могут заключаться и с соответствующими государственными органами.
В условиях либерализации цен предприятия реализуют свою продукцию, работы, услуги, отходы производства по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательство Российской Федерации по государственным ценам.
Источниками формирования финансовых ресурсов предприятий в зависимости от их организационно-правовой формы являются прибыль, амортизационные отчисления, средства, полученные от продажи ценных бумаг, паевые и иные взносы членов трудового коллектива, а также кредиты и другие отступления, не противоречащие закону.
Управление фирмой включает в себя ряд взаимосвязанных этапов.
Первый из них – найти себя в хозяйственном пространстве, свою хозяйственную нишу, предпринимателю предстоит изучить состояние рынка, предложения и спрос на те или иные товары в интересующей его отрасли, регионе. Следует предусмотреть возможные препятствия и ограничения, изучить возможность получения льгот – заемных, налоговых и др. Таким образом, определяются общие условия инвестирования средств. Определив, таким образом, свою хозяйственную нишу, предприниматель может устанавливать специализацию своего предприятия. Для этого потребуется оценить возможности будущих потребителей, получить все возможные сведения о конкурентах, решить вопрос о технике и технологии, с помощью которых будет производиться продукция.
Немаловажное значение имеет выбор формы предпринимательства, в первую очередь выбор между предпринимательством индивидуальным и коллективным. Избрав индивидуальную форму, предприниматель действует на свой страх и риск. В случае неудачи собственник несет полную ответственность по обязательствам предприятия и расплачивается своими средствами, своим имуществом.
Сделав выбор в пользу коллективной формы, предприниматель делит ответственность с партнерами по предприятию. Такая форма позволяет уменьшить риск, привлечь дополнительные ресурсы.
Следующий шаг – формирование производственной базы. Предпринимателю предстоит при обрести или взять в аренду производственные и складские помещения, оборудование, станки, инструмент, приобрести сырье и материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия, привлечь рабочую силу. Предприятие вступает в отношения с производителями оборудования, поставщиками сырья и материалов, с посредническими фирмами. Потребность в работниках можно обеспечить путем личного подбора, на бирже труда, через объявления в прессе и другими путями.
Важный этап – привлечение финансовых средств. Собственных средствапредпринимателя для начала и развития дела, как правило, недостаточно. Дефицит денежных средств можно преодолеть путем выпуска акций, т.е. частичной передачей прав на участие в капитале и прибыли предприятия; выпуска собственных долговых обязательств и, наконец, получением займов в коммерческих банках. Здесь предприятие вступает во взаимоотношения с юридическими и физическими лицами, приобретающими его акции или долговые обязательства, а также с коммерческими банками, кредиты банка подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Специфика переходного периода к рынку в нашей стране привела к тому, что наибольший интерес для обеих сторон – и предприятия, и банка – представляют краткосрочные ссуды, которые выдаются банками, как правило, на 30, 60 и 90 дней, т.е. до трех месяцев.
Усугубляет положение предпринимательства чрезмерная жесткость финансовой политики. Предприниматели с трудом обеспечивают на предприятиях нормальные объемы оборотных средств, не говоря уже о возможностях увеличения собственности на средства производства и дальнейшего расширения производства. В этой связи следует более подробно остановится на источниках финансирования малых предприятий.
Финансирование предприятий малого бизнеса может осуществляться за счет внутренних и внешних источников:
– Внешними источниками финансирования могут быть бюджетные средства, целевые банковские кредиты, средства от эмиссии акций, долгосрочные кредиты банков, интеллектуальные ценности, средства внебюджетных некоммерческих фондов;
– Внутренними источниками финансирования могут быть прибыль, амортизационные отчисления, денежные накопления и сбережения предпринимателей, средства от страховой деятельности.
Одним из недостатков экономической политики Российского государства – необоснованное ограничение кредита под видом борьбы с инфляцией. Еще И. Шумпетер отмечал, что именно кредит лежит в основе предпринимательской функции и поведения хозяйствующих субъектов, являющихся их носителями. Однако, до сих пор на практике получить кредит очень трудно. Если в странах с развитой рыночной экономикой предоставляется долгосрочный кредит, то у нас краткосрочный при условии предоставлении залога (чаще недвижимости и высокой процентной ставки).
Все кредиты, выданные за год Российскими банками, составляют лишь 11% от национального ВВП. Для сравнения: в Германии это 113%, в США – 119%, – в Японии -190% от ВВП этих стран.
Предоставление банками кредитов предприятиям нередко сопровождается различными видами страховых операций. Страхованию могут подлежать здания, запасы материальных ценностей и др. В этом случае предприятия вступают в деловые взаимоотношения со страховыми компаниями.
В процессе производственно-хозяйственной деятельности малые и средние предприятия вынуждены вступать во взаимодействие друг с другом, с крупным бизнесом и с государством. Все эти вопросы будут более подробно освещены в последующих главах.
1.2 Современная тенденция развития малого бизнеса
Становление малого бизнеса в российской действительности – процесс мучительный и малоэффективный. В первую очередь это связано с недостаточной государственной поддержкой малого бизнеса, а также со слабой и противоречивой законодательной базой. Из 800 тыс. существующих в России малых предприятий меньше половины работают в «белом» секторе, большая часть оборота находится в тени. По оценке газеты «Коммерсанты>, в Москве, считающейся одним из лучших мест для ведения малого бизнеса, на открытие малого предприятия, например химчистки, при соблюдении всех законов и инструкций требуется 600 дней. Для сравнения: когда во Франции обнаружилось, что на регистрацию нового предприятия малого бизнеса уходит пять дней, срочно был принят закон, гарантирующий регистрацию за 24 часа.
В реформировании российской экономики малые предприятия еще со времен перестройки взяли на себя роль создателя почвы для новой системы хозяйствования. Доминирующая часть сегодняшнего частного сектора зарождалась именно в секторе малого бизнеса. До середины 90-х годов стабильно росла доля малого бизнеса в общем, объеме ВВП, что объяснялось множеством льгот всех видов, в том числе за счет средств госбюджета, неудовлетворенным спросом на дефицитные товары широкого потребления, более благоприятным положением дел в экономике. Основные тенденции функционирования и развития малых предприятий в экономике России показаны в таблице 1.1.
С середины 90-х годов роль малого бизнеса в экономике начала снижаться, причем до 2000 г. – резкими темпами, а на сегодняшний день положение стабилизировалось. Причинами остановки роста числа российских субъектов малого бизнеса стали следствие общеэкономической политики правительства, направленного на развитие топливно-энергетического комплекса, а также «разбухание» спекулятивно-финансового сектора, не заинтересованных в развитии малого предпринимательства. Еще одной причиной стало сужение характерных ранее источников облегченного получения субъектами малого бизнеса относительно больших доходов, исчерпание психологических ожиданий возможностей самостоятельной предпринимательской деятельности.
Таблица 1.1 — Основные экономические показатели деятельности малых предприятий
| Показатели | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 |
| Число малых предприятий (на конец года), тыс. | 868,0 | 890,6 | 879,3 | 843,0 | 882,3 | 890,9 |
| Объем продукции (работ, услуг), млрд. руб. | 261,9 | 423,7 | 613,7 | 852,7 | 1160,8 | 1682,4 |
| Среднесписочная численность работников, (без внешних совместителей), тыс. человек | 6207,8 | 6485,8 | 6596,8 | 6483,5 | 7220,3 | 7433,1 |
| Инвестиции в основной капитал, млрд. руб. | 19,3 | 17,9 | 29,8 | 43,5 | 49,7 | 59,7 |
| Число малых предприятий в расчете на 10000 человек населения | 59 | 61 | 61 | 59 | 61 | 62 |
Перед российской экономикой в настоящее время стоит задача восстановления крупных эффективных предприятий, определяющих уровень научно-технического прогресса и способствующих развитию малого бизнеса в сфере высоких технологий. Именно от развития этого процесса зависят темпы роста экономики России. Не менее важную роль в проблемах становления малого бизнеса играет и макроэкономическая политика государства, особенно политика заимствования.
Еще одной особенностью малого бизнеса является его ориентация на внутренний рынок. На нем малыми предприятиями совершается 72% от общего объема закупок и сбывается более 80% произведенных товаров и услуг. Таким образом, малый бизнес, который в основном концентрируется в строительстве и сфере услуг, производит большую часть не экспортируемых товаров в экономике страны.
Спрос и предложение на данную группу товаров па внутреннем рынке должны быть равны (заметим, что по экспортируемым товарам не равновесие на внутреннем рынке компенсируется экспортом или импортом); внутренние цены могут отличаться от мировых, не приводя к изменению мирового спроса.
Длительное внешнее заимствование положительно влияет на объем внутреннего потребления, но, в силу отрицательного торгового баланса, сокращает объем производства в секторе экспортируемых товаров и увеличивает его в секторе не экспортируемых товаров (в России доля сферы услуг с 1996 по 2001 гг. увеличилась более чем в 2 раза).
Переход к положительному торговому балансу сокращает внутреннее потребление, в основном за счет снижения доли сферы услуг происходит перелив капиталов и рабочей силы в сектор экспортируемых товаров с последующим сокращением числа предприятий (в основном малого бизнеса), изменением их отраслевой структуры в секторе не экспортируемых товаров. Часто это приводит к сокращению среднего класса в стране в переходный период.
Изменилась и отраслевая структура малого бизнеса – сократилась доля малых предприятий в строительстве, науке и научном обслуживании, в коммерческой деятельности по обеспечению функционирования рынка, но увеличилась доля предприятий торговли и общественного питания (См. рисунок 1.1).
То есть переход от заимствования к обслуживанию долга ведет к соответствующим изменениям в структуре внутреннего производства. Для того чтобы этот процесс проходил менее болезненно, необходимо заранее принять пакет мер по структурной перестройке экономики. Такой пакет должен включать реформы государственного сектора, принятие современногозаконодательства и осуществлениеконтролязаеговыполнением, либерализацию условии внешней торговли, изменение структуры экспорта в сторону увеличения продукции обрабатывающей промышленности, жесткую макроэкономическую политику.
Рисунок 1.1 — Распределение числа малых предприятий по отраслям экономики (на конец года; в процентах)
В промышленных организациях основными факторами, ограничивающими рост производства являются, недостаточный спрос на внутреннем рынке и высокая конкуренция со стороны отечественных предприятий, а в торговых организациях, к факторам, препятствующим нормальной работе относят высокий уровень налогов и недостаточный платежеспособный спрос.
По данным Госкомстата Республики Татарстан на конец 2004 года в Республике Татарстан осуществляли свою деятельность, т.е. были экономически активными, 24319 малых предприятий (всего зарегистрировано малых предприятий – 45948). По сравнению с началом года число экономически активных малых предприятий увеличилось на 32,8%. Наибольшее их количество традиционно функционирует в торговле и общественном питании – 37,2% от общего числа. По сравнению с началом года их количество увеличилось на 27,1%. Увеличение числа экономически активных малых предприятий отмечалось практически во всех отраслях экономики, за исключением науки и научного обслуживания, где их количество сократил ось на 5,9%.
Численность всех работающих на малых предприятиях (без совместителей) в январе-декабре 2004 года составила 133,4 тысячи человек, или 10.5% среднесписочной численности работников всех предприятий республики. При этом наибольшее количество работает в строительстве и торговле – соответственно, 37,9 и 35,6 тысячи человек, что составляет в строительстве – 42,4% среднесписочной численности всех предприятий строительства, в торговле – 58,1%.
Сформировалась устойчивая тенденция увеличения численности работающих на малых предприятиях. По сравнению с началом 2004 года она возросла на 43,6 тысячи человек, или на 48,6%. При этом в сельском хозяйстве численность занятых на малых предприятиях снизилась на 33,6%, что связано с реорганизацией структуры сельскохозяйственной отрасли и ростом числа фермерских хозяйств. В большинстве других отраслей экономики произошло увеличение числа работающих на малых предприятиях, связанное с процессом перехода предприятий из крупных и средних в разряд малых.
Всеми малыми предприятиями за январь-декабрь 2004 года было выпущено товаров и услуг по всем видам деятельности (без НДС и акцизов) на сумму 41,9 млрд. рублей, что в действующих ценах превышает уровень соответствующего периода 2003 года на 60%. Наибольший вклад в этот объем вносят малые строительные предприятия (34,4%). Ими выпущено продукции на сумму 14,4 млрд. рублей (29,7% работ, выполненных собственными силами всех предприятий республики по договорам строительного подряда). Крупные объемы работ производятся малымипромышленными предприятиями. Доля их также возросла с 20,6% до 21,4%. За 2004 год ими произведено работ на 9,0 млрд. рублей 2,4 (% от объемов производства всех промышленных предприятий). Около 17% в общем, объеме выпуска составила доля малых предприятий, осуществляющих деятельность в сфере торговли и общественного питания. Ими реализовано товаров на сумму 7,0 млрд. рублей, что составляет 13,4% от оборота розничной торговли и общественного питания всех торговых предприятий республики.
По оценке, осуществленной в ходе обследования, в структуре добавленной’ стоимости малых предприятий республики, промежуточное потребление па 7–8% ниже, чем на крупных и средних предприятиях. Доля оплаты труда более чем на 10% выше, чем доля оплаты труда в добавленной стоимости крупных и средних предприятий.
Для проведения сравнительного анализа показателей деятельности малых предприятий важны также относительные данные. Так, по показателю производительности труда (выпуск товаров и услуг в расчете на одного работающего) за январь-декабрь 2004 г. среди субъектов малого предпринимательства с большим отрывом лидировали организации науки и научного обслуживания – 430,1 тыс. рублей, при том, что средняя производительность по всем малым предприятиям составила за тот же период 314,0 тыс. рублей (за январь-декабрь 2003 года – 291,6 тыс. рублей). Более 380,0 тыс. рублей приходилось на одного работающего, на предприятиях промышленности, 380,6 тыс. рублей – строительства, 270,9 тыс. рублей – в организациях здравоохранения, 196,9 тыс. рублей – в торговле и общественном питании, 194,4 тыс. рублей – в общей коммерческой деятельности, 162,4 тыс. рублей – на транспорте. Наименьшее значение производительности в сельском хозяйстве – 120,6 тыс. рублей на одного работающего, или чуть более трети от среднего значения по всем малым предприятиям.
Выделим основные особенности малого бизнеса в России на современном этапе:
1. Отдельные механизмы, доставшиеся в наследство от советских времен и продолжающие действовать на сегодняшний день, вступают в противоречие с новыми, рыночными, которые еще недостаточно хорошо успели развиться. Например, механизм свободной конкуренции в России практически не функционирует.
2. Отсутствуют четкие и адекватные хозяйственные правила, реальная имущественная ответственность собственников. Приэтом достаточно часто нарушаются законы, а судебная система не в состоянии защитить собственника в силу своей слабости.
3. Развитие малого бизнеса в финансовом секторе, в торгово-посреднических сферах, где возможен быстрый оборот капитала и нет необходимости в крупных капиталовложениях, в ущерб производственному сектору.
4. Недостаточно высокий уровень образования и культуры управленческого персонала.
5. Пассивное включение и участие бизнесменов в союзах, ассоциациях, обществах взаимного кредитования и других формах самоорганизации бизнеса.
6. Вынужденная диверсификация деятельности – наряду с производственной деятельностью занимаются торговлей для того, чтобы оставаться на плаву и не обанкротиться.
7.Низкая инновационная активность.
8. Низкая обеспеченность малого бизнеса собственными финансовыми ресурсами.
9. Недостаточно широко используются эффективные формы интеграции малого и крупного бизнеса, такие как лизинг и франчайзинг.
Проблемы, с которыми приходится сталкиваться малому бизнесу:
1. Состояние ресурсных рынков.
2. Малые предприятия сталкиваются с проблемой отсутствия широкой информации о наличии ресурсов, порядке и условиях доступа к ним, это ограничивает конкуренцию и создает благоприятные условия для «теневых» структур. Примером неравного доступа к ресурсам может служить проведение открытых инвестиционных торгов, где имеет место льготное предоставление объектов недвижимости отдельным структурам, находящимся в тесном контакте с органами власти. С множеством проблем сталкиваются представители малого российского бизнеса и на финансовом рынке, который характеризуется высокой ценой крупных ресурсов, краткосрочностью кредитов, концентрацией капиталов в крупных городах.
3. Характер взаимоотношений важнейших рыночных институтов с агентами малого бизнеса. Государство не осуществляет необходимые протекционистские меры по защите малого бизнеса от иностранных конкурентов и отечественных монополистов. Существуют административные барьеры, связанные со сложностью и высокой стоимостью регистрации малого бизнеса и несовершенством системы лицензирования. За деятельностью малого бизнеса следят несколько десятков органов, выполняющих контрольно – ревизионистские функции. Например, в РФ действуют 55 контролирующих организаций. Главное управление внутренних дел, департамент государственного и муниципального имущества, департамент потребительского рынка и услуг и т.д., в РТ – 28 организаций различного уровня. Такое их наличие вводит бизнесменов в состояние постоянного стресса в связи с нескончаемыми проверками, критикой, штрафами.
4. Нестабильность законодательной базы, регулирующей функционирование малого бизнеса.
Наблюдается процесс постоянного изменения правил деятельности предприятий, особенно, это, касается внешнеэкономических связей и налогообложения. Также здесь встает проблема произвола и некомпетентности чиновников, «чиновничьего рэкета».
5. Бухгалтерская отчетность и налогообложение малого бизнеса.
Хозяину малого предприятия трудно вести бухгалтерию в том же объеме, что и крупной компании со штатом бухгалтеров. В то же время необходимо заполнять огромное количество отчетности, которая сдается в разное время и в разные организации. Также здесь встает вопрос с проблемами, возникающими при определении размера единого вмененного налога, связанными с трудностями оценки доходности и с самой процедурой подачи налоговых деклараций.
Малые предприятия играют важную роль во всем мире. В последние несколько лет в странах Западной Европы, в США и Японии большое значение приобрел малый бизнес, где он представлен совокупностью многочисленных малых и средних предприятий. Основная масса их – это микро предприятия с численностью работающих не более 20 человек. Малые предприятия эффективны не только в потребительской сфере, но и как производители отдельных узлов и малых механизмов, полуфабрикатов и других элементов, необходимых для производства конечной продукции, выпуск которых невыгоден крупным предприятиям. Все это обосновывает необходимость комплексного подхода к определению места и роли малых предприятий в экономике общества. В малом предпринимательстве кроются большие резервы, которые можно поставить и на службу в России.
Однако основное направление деятельности малого бизнеса – сфера услуг, устойчивому экономическому росту в разных странах присущи некоторые общие черты, главная из которых – резкое увеличение доли сферы услуг при сокращении доли сельского хозяйства и достаточно стабильной доли промышленности в ВВП и связанный с этим рост доли малого бизнеса в ВВП.
Таблица 1.2 – Взаимосвязь среднедушевых доходов, доли сферы услуг и предприятий малого и среднего бизнеса в ВВП
| Страна | Среднедушевой ВВП, дол. | Доля сферы услуг в ВВП, % | Доля малого бизнеса в ВВП, % |
| США | 27840 | 73,7 | 51 |
| Великобритания | 19533 | 62,6 | 58 |
| Германия | 21330 | 63,4 | 64 |
| Россия | 6724 | 53,0 | 9,5 |
Такое изменение структуры производства обусловлено реакцией спроса на рост среднедушевого дохода. Известный закон Эйнгеля гласит, что с ростом доходов спрос на товары первой необходимости (в основном продукты питания) падает, на товары второй необходимости (большая часть промышленных товаров) – растет так же, как и доходы, а спрос на предметы роскоши, большую часть которых составляют товары сферы услуг, неограниченно растет.
К началу 2004 г. доля сферы услуг (транспорт, связь, оптовая и розничная торговля, кредитно-финансовые учреждения, страховой бизнес, бытовые, деловые и социально-культурные услуги) в ведущих странах мира достигла 6274% в ВВП, на эти сферы приходится 63–75% общей численности занятых и более 50% общего объема капитальных вложений. Росту доли услуг способствовали современная научно-техническая революция, в результате которой получили быстрое развитие новейшие средства коммуникации, а также приватизация и де регулирование таких отраслей, как транспорт, телекоммуникации, финансовые услуги и страхование.
Опыт многих стран показывает, что малый бизнес органично вписывается в структуру развитой рыночной экономики, служит необходимым условием ее существовании и развития.
Одной из первых западноевропейских стран, обратившей внимание на роль малого бизнеса, была Великобритания. Исследования, проведенные там, показали, что наиболее эффективны фирмы с числом занятых 1–19 человек. Такие фирмы составляли 96% от общего числа мелких фирм Великобритании. В начале 90-х годов на долю малого бизнеса приходилось 25% товарооборота, в нем было занято около 40% рабочей силы страны. Сейчас в Великобритании каждый восьмой взрослый занят собственным бизнесом.
В США малый бизнес произведет почти 40% ВВП и обеспечивает занятость почти половины трудоспособного населения. Малый бизнес осваивает в СШАвдвое больше нововведений, чем крупные корпорации
В Германии за последние десять лет на малых предприятиях (с численностью менее 20 работающих) число занятых возросло на 600 тыс. человек, тогда как на более крупных (с численностью 21–100 работающих) лишь на 90 тыс.
В последние годы ускорились централизация и концентрация капитала в странах Европы, например, в стальной промышленности Бельгии, нефтяных концернах Испании, АПК Дании и Нидерландов, а также концернах стали, фармацевтики, деревообработки Швеции, в часовой промышленности Швейцарии, в автомобильной промышленности Германии. Важнейшая черта концентрации и централизации капитала состоит в том, что разорение многих мелких и средних фирм не привело к исчезновению малого бизнеса. Он проявил живучесть, способность к воспроизводству и одновременно вызвал интерес к себе со стороны крупных концернов. Мелкие и средние фирмы отыскивают специализированные ниши, где выступают субподрядчиками концернов в крупносерийном производстве.
В Западной Европе примерно половина продукции обрабатывающей промышленности изготавливается на мелких и средних предприятиях. Не являясь монопольными, они все свои усилия направляют на приспособление к внутренним условиям производства и сбыта. Транснациональные корпорации предоставляют им возможность первыми апробировать новую продукцию, чтобы самим перейти к массовому производству. Место разоряющихся мелких фирм занимают новые, т.е. происходит их воспроизводство.
Значительная роль в стимулировании малых фирм в развитых странах принадлежит бюджетно-налоговой и кредитной политике государства. Для малых фирмустанавливается пониженная ставка налогообложения прибыли, предусматривается ряд льгот: отложенная оплата счетов, составление баланса для расчета налога на добавленную стоимость лишь после оплаты своих счетов, эффективная система скидок при уплате просроченных ссуд. Малым фирмам также предоставляются льготы при взимании местного налога на имущество.
Правительства многих стран поддерживают малый бизнес с помощью специальных программ. Так, министерство экономики Германии имеет программу по венчурному капиталу для малого предпринимательства, который на 50% может быть обеспечен правительством. Практикуются также субсидии по исследовательским контрактам с научными институтами, и оказывается информационная помощь по линии торгово-промышленной палаты или специальных государственных информационных центров и консалтинговых агентств. В США помощь малым фирмам предоставляется федеральным правительством, а также крупными компаниями. Осуществляются прямые инвестиции в малый бизнес, оказывается содействие в производстве и сбыте, научных исследованиях, маркетинге.
В Швеции специфической формой поддержки малого и среднего предпринимательства являются специальные фонды развития. Им разрешается взаимодействовать только с компаниями с численностью работников не более 200 человек. Фонды, занимаются подготовкой кадров, консультируют и финансируют малые предприятия, тесно сотрудничают с региональными властями и банками. Они также предоставляют кредиты с низкими ставками, дополняющими банковские кредиты. Обычно займы по их линии не превышают 20% стоимости имущества малого предприятия. Технологически сложные проекты кредитуются в размере 50%. Опыт практически всех развитых стран показывает, что малый бизнес функционирует наиболее эффективно под патронажем крупного. Именно крупные корпорации определяют уровень эффективности экономики, темпы технологического прогресса. У малого же бизнеса своя существенная роль в экономике, по зависимая от уровня развития крупного.
Для поддержания необходимого соотношения крупного и малого бизнеса в экономике страны существуют различные варианты сотрудничества между ними. Так, в СШАпредусматривается установление квот на привлечение малого бизнеса при выполнении государственных заказов – жесткое государственное регулирование взаимодействия. В Южной Корее такое сотрудничество добровольное, оно основано на использовании конкурентных способностей малого бизнеса – более низких издержках малого бизнеса по сравнению с крупным.
2. Анализ практики управления ООО «Карпентер»
2.1 Общая экономическая характеристика предприятия
Общество ООО «Карпентер» зарегистрировано 18 мая 1998 г.
Источником финансирования предприятия являются собственные средства учредителей предприятия.
Предприятие занимается оптовой торговлей швейной фурнитуры и ориентировано на местных производителей одежды и продавцов розничной торговли. Предприятие работает и с российскими поставщиками, и с производителями Турции, Китая, Тайваня.
Достоинством фирмы является широкий ассортимент швейной фурнитуры в Татарстане. Ккаждому сезону ассортимент пополнятся новыми коллекциями.
Проведем анализ хозяйственной деятельности предприятия. Для анализа используем показатели рентабельности, оборачиваемости, ликвидности, финансовой устойчивости, построения модели потенциального банкротства Э. Альтмана.
Основными источниками информации являются отчетный бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, и другие формы отчетности, данные первичного и аналитического бухгалтерского учета, которые расшифровывают и детализируют статьи баланса.
Таблица 2.1 – Структура имущества организации и источников его формировании
| Показатель | Значение показателя | Изменение | ||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2002–2003 | 2003–2004 | 2004–2005 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Актив | ||||||
| 1. Иммобилизованные средства | 16 | 14 | 12 | -2 | -2 | -2 |
| 2. Оборотные активы, всего | 1379 | 369 | 545 | 1058 | -1010 | 175 |
| в том числе: – запасы (кроме товаров отгруженных) | 1 | 1 | 1 | — | — | — |
| в том числе: – сырье и материалы; | — | — | — | — | — | — |
| – готовая продукция (товары). | — | — | — | — | — | — |
| затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) и расходах в будущих периодов; | 1 | 1 | 1 | — | — | — |
| НДС по приобретенным ценностям | 154 | 15 | 30 | 125 | -139 | 15 |
| ликвидные активы, всего; | 1224 | 353 | 514 | 934 | -871 | 160 |
| из них денежные средства и краткосрочные вложения; | 51 | 72 | 47 | -58 | 21 | -25 |
| -дебиторская задолженность (срок платежа, по которой не более года); | 1173 | 281 | 467 | 992 | -892 | 185 |
| товары отгруженные. | — | — | — | — | — | — |
| пассив | ||||||
| 1. Собственный капитал | 10 | -10 | -3 | -9 | -20 | 6 |
| 2. Заемный капитал, всего | 8 | 118 | 309 | -102 | 110 | 191 |
| из них: – долгосрочные кредиты и займы; | — | — | — | — | — | — |
| – краткосрочные кредиты и займы, | 8 | 118 | 309 | -102 | 110 | 191 |
| 3. Привлеченный капитал | 1377 | 275 | 251 | 1167 | -1102 | -24 |
| Валюта баланса | 1395 | 383 | 557 | 1056 | -1012 | 173 |
Соотношение качественных основных групп активов организации на конец 2005 г. характеризуется большой долей (97,8%) текущих активов и незначительным процентом иммобилизованных средств. Активы организации в течение 2005 г. по сравнению с 2004 увеличились на 173 тыс. руб. (на 45,1%), посравнению с 2003 г. уменьшились на 838 тыс. руб. Отмечая рост активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился еще в большей степени – на 66,7%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор. Рост величины активов организации связан с ростом следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):
• Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) – 185 тыс. руб. (92,5%)
• Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям – 15 тыс.руб. (7,5%).
Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:
– Займы и кредиты – 191 тыс. руб. (82,7%)
– Кредиторская задолженность: прочие кредиторы – 31 тыс. руб. (13,4%)
Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить денежные средства» в активе и «Кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики» в пассиве (-25 тыс. руб. и -5тыс. руб. соответственно).
Произведем оценку стоимости чистых активов организации (таблица 2.2).
Таблица 2.2 – Оценка стоимости чистых активов организации
| Показатель | значение показателя | изменение | ||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2001–2002 | 2002–2003 | 2003–2004 | |
| 1. Чистые активы | 10 | -10 | -3 | -9 | -20 | 6 |
| 2. Уставной капитал | 18 | 18 | 18 | — | — | — |
| 3. Превышение чистых активов над уставным капиталом |
-8 |
-28 |
-21 |
-9 |
-20 |
6 |
Чистые активы организации на 31.12.2005 г. меньше уставного, капитала на 116,7%. Это отрицательно характеризует финансовое положение ООО «Карпентер» и не удовлетворяет требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. В случае если по истечению двух лет с момента регистрации общества с ограниченной ответственностью стоимость его чистых активов оказывается меньше уставного капитала, общество обязано уменьшить свой уставный капитал (ст. 90 Гражданского кодекса Российской Федерации). При этом необходимо отметить увеличение чистых активов на 66,7% за анализируемый период. Тем не менее, сохранение имевшей место тенденции способно в будущем вывести чистые активы предприятия на удовлетворительный уровень. Важным показателем деятельности предприятия является наличие собственных оборотных средств соотношение текущих активов и обязательств (см. таблицу 2.3).
Таблица 2.3 – Собственные оборотные средства ООО «Карпентер»
| Показатель собственных оборотных средств (СОС) | Значениепоказателя | Излишек (недостаток) | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2001–2002 | 2002–2003 | 2003–2004 | |
| СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов) | -6 | -24 | -15 | -7 | -25 | -16 |
| СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов) | -6 | -24 | -15 | -7 | -25 | -16 |
| СОС3 (рассчитан сучетом и долгосрочных, икраткосрочных пассивов) | 1379 | 1369 | 545 | 1378 | 368 | 544 |
Поскольку изгрех вариантов расчетапоказателей покрытия запасов и затрат собственными оборотными средствами положительное значение имеет только рассчитанный попоследнему варианту(СОС3 ) финансовое положение организацииможно характеризовать как неустойчивое. Несмотря на неудовлетворительную финансовуюустойчивость, следует отметить, что все три показателя покрытия собственнымиоборотными средствами запасов и затрат в 2005 г. улучшили свои значения.
Одной из важнейших характеристик финансового состояния предприятия – стабильность его деятельности с позиции долгосрочной перспективы. В таблице2.4 представлены коэффициентыфинансовой устойчивости предприятия. Финансовая устойчивость – это определенное состояние счетов предприятия, гарантирующее его постояннуюплатежеспособность. Знание предельных, границ изменения источников средств для покрытия вложений капитала в основные фонды или производственные запасы позволяет генерировать такие направления хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния предприятия, к повышению его устойчивости.
Коэффициент автономии организации по итогам 2005 г. по сравнению с 2003 г. уменьшился и составил -0,01. Полученное значение показывает, что ООО «Карпентер» не имеет собственного капитала и полностью зависит от кредиторов.
Значение коэффициента покрытия инвестиций в 2005 г. равно -0,01, что значительно ниже нормы (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ООО «Карпентер» составляет всего-1%.
Таблица 2.4 – Показатели финансовой устойчивости ООО «Карпентер»
| показатель | значение показателя | Описание показателя и его нормативное значение | ||
| 2003 | 2004 | 2005 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Коэффициент автономии | 0,01 | -0,03 | -0,01 | Отношение собственного капитала к общей сумме капитала. Рекомендуемое значение:>0,5 (обычно 0,6–0,7) |
| 2. Финансовый леверидж | 0,01 | -0,03 | -0,01 | Отношение собственного капитала к заемному. Оптимальное значение: 1 |
| 3. Коэффициент покрытия инвестиций | 0,01 | -0,03 | -0,01 | Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала. Нормальное значение в мировой практике: ок. 0,9; критическое-<0,75. |
| 4. Коэффициент маневренности собственного капитала | -0,6 | 2,4 | 5 | Отношение собственных оборотных средств к источникам собственных и долгосрочных заемных средств. Отношение должно быть, как минимум, положительное. |
| 5. Коэффициент мобильности оборотных средств | 0,99 | 0,96 | 0,98 | Отношение оборотных средств к стоимости всего имущества. |
| 6. Коэффициент обеспеченности материальных запасов | -6 | -24 | -15 | Отношение собственных оборотных средств к величине материально-производственных запасов. Нормативное значение: не менее 0,5 |
| 7. Коэффициент обеспеченности текущих активов | -0,01 | -0,07 | -0,03 | Отношение собственных оборотных средств к текущим активам. Нормативное значение: не ниже 0,1 |
| 8. Коэффициент краткосрочной задолженности | 1 | 1 | 1 | Отношение краткосрочной задолженности к сумме общей задолженности. |
Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственных средств организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Значение коэффициента маневренности собственного капитала по итогам декабря 2005 г. составило 5. Считается, что хорошая финансовая устойчивость организации характеризуется значением коэффициента 0,5–0,6. Однако на практике норматив для этого показателя не определен, поскольку сильно зависит от сферы деятельности организации. Итоговое значение коэффициента обеспеченности материально – производственных запасов собственными оборотными средствами (-15) показывает, что материально-производственные запасы фактически приобретены за счет заемных средств, поскольку у ООО «Карпентер» нет предназначенных для этих целей собственных оборотных средств.
Коэффициент краткосрочной задолженности организации показывает на отсутствие долгосрочной задолженности при 100% краткосрочной.
Финансовое состояние предприятия с позиции краткосрочной перспективы оценивается показателями ликвидности. Показатели ликвидности предприятия представлены в таблице 2.5. Под ликвидностью какого-либо актива понимают способность его трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена.
Таблица 2.5 – Показатели ликвидности ООО «Карпентер»
| Показатель ликвидности | Значение показателя | Расчет, рекомендованное значение | ||
| 2003 | 2004 | 2005 | ||
| 1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности | 1 | 0,94 | 0,97 | Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >2,0 |
| 2. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности | 0,88 | 0,9 | 0,92 | Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: > 1,0 |
| 3. Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,04 | 0,18 | 0,08 | Отношение высоко ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >0,2 |
На 31.12.2005 г. значение коэффициента текущей ликвидности (0,97) не соответствует норме. Несмотря на это, следует отметить положительную динамику – в 2005 г. коэффициент вырос на 0,03. по сравнению с 2004, но снизился по сравнению с 2003 на 0,03. Динамика изменения коэффициентов ликвидности представлена на рисунке 2.1. Значение коэффициента быстрой ликвидности (0,92) тоже оказалось ниже допустимого. Это означает, что у ООО «Карпентер» недостаточно активов, которые можно в сжатые сроки перевести в денежные средства, чтобы погасить краткосрочную кредиторскую задолженность. Коэффициент абсолютной ликвидности, как и два другие коэффициента, имеет значение ниже нормы (0,08). Более того, следует отметить отрицательную динамику показатели – за 2005 г. коэффициент абсолютной ликвидности снизился на -0,1 по сравнению с предыдущим.
Рассмотрим динамику показателей финансового результата ООО «Карпентер». По данным «Отчета о прибылях и убытках» в течение 2005 г. организация получила прибыль от продаж в размере 30 тыс. руб., что составляет 0,7% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль снизилась на 4 тыс. руб., илина 11,8%.
По сравнению с прошлым периодом в текущем снизилась как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 3055 и 3051 тыс. руб. соответственно).
Рисунок 2.1 — Динамика изменения коэффициентов ликвидности
Убыток от прочих операций в течение 2005 г. составил 6 тыс. руб., что на 4 тыс. руб. (40%) меньше, чем убыток за аналогичный период прошлого года. При этом величина убытка от прочих операций составляет 20% от абсолютной величины прибыли от продаж за 2005 г.
Основные финансовые результаты деятельности ООО «Карпентер» за анализируемый период приведены в таблице 2.7.
Таблица 2.7 – Финансовые результаты деятельности ООО «Карпентер»
| Показатель | Значение показателя, тыс. руб. | Изменения показателей | ||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2002–2003 | 2003–2004 | 2004–2005 | |
| 1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг | 7012 | 7205 | 4150 | 52 | 193 | 3055 |
| 2. Расходы по обычным видам деятельности | 6978 | 7171 | 4120 | 39 | 193 | 3051 |
| 3. Прибыль (убыток) от продаж (1–2) | 34 | 34 | 30 | 13 | — | 4 |
| 4. Прочие доходы | — | — | — | — | — | — |
| 5. Прочие расходы | 16 | 10 | 6 | 2 | -6 | -4 |
| 6. Прибыль (убыток) от прочих операций (4–5) | -16 | -10 | -6 | -2 | 6 | 4 |
| 7.EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) | 18 | 24 | 24 | 11 | 6 | — |
| 8. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+6+8) | 18 | 24 | 21 | 11 | 6 | -3 |
Согласно данным за период с 2003 по 2005 гг. выручка уменьшилась в 1,6 раза. Так, на начало 2003 г. выручка составляла 7012 тыс. руб., то на начало 2005. – 4150 тыс. руб., что говорит об уменьшении рыночной доли предприятия. Себестоимость также уменьшилась и составила на конец 2005 г. 4120 тыс. руб., что в 1,7 раз меньше уровня 2003 г. Темп роста себестоимости за анализируемый период ниже темпа роста выручки на 0,4%, что в целом повлияло на увеличение прибыли от реализации и соответственно рентабельности продаж. Темп роста себестоимости за анализируемый период ниже темпа роста выручки на 0,4%, что в целом повлияло на увеличение прибыли от реализации и рентабельности продаж.
Рисунок. 2.2 – Динамика выручки, себестоимости и прибыли от реализации
Показатели рентабельности предприятия представлены в таблице 2.7.
Таблица 2.7 – Показатели рентабельности предприятия ООО «Карпентер»
| Показатель рентабельности | Значение показателя в отчетном периоде, % | Расчет показателя | ||
| 2003 | 2004 | 2005 | ||
| рентабельность производственных фондов | 183,8 | 212,5 | 214,3 | Отношение прибыли от продаж к среднегодовой стоимости основных средств и материально производственных запасов |
| рентабельность активов(ROA) | 2,1 | 2,7 | 4,5 | Отношение чистой прибыли к среднегодовой величине собственного капитала |
| рентабельность собственного капитала | 124,1 | — | — | Отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости активов |
Показатели оборачиваемости средств, характеризующие скорость авансированных на осуществление предпринимательской деятельности денежных средств, а также показатель оборачиваемости кредиторской задолженности при расчетах с поставщиками и подрядчиками ООО «Карпентер» представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8 — Показатели деловой активности (оборачиваемости).
| Показатель оборачиваемости | Значения показателя, коэффициент | ||
| 2003 | 2004 | 2005 | |
| Оборачиваемость активов (отношение выручки к среднегодовой стоимости активов) | 8,1 | 8,1 | 8,8 |
| Оборачиваемость собственного капитала (отношение выручки к среднегодовой величине собственного капитала) | 443,6 | — | — |
| Оборачиваемость дебиторской задолженности (отношение выручки к среднегодовой величинедебиторской за должности) | 10,4 | 9,4 | 11,1 |
| Оборачиваемость задолженности за реализованную продукцию (работы, услуги) (отношение выручки к среднегодовой задолженности за реализованную продукцию) | 10,4 | 10,4 | 13,4 |
| Оборачиваемость задолженности перед поставщиками и подрядчиками (отношение выручки к среднегодовой кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками) | 10 | 10,1 | 20,9 |
| Оборачиваемость материально-производственных запасов (отношение выручки к среднегодовой стоимости МП3) |
4674,7 |
7205 |
4150 |
Деловая активность коммерческой организации проявляется в динамичности ее развития, достижении ею поставленных целей, что отражают натуральные и стоимостные показатели.
Согласно представленным данным, за 41 календарных дней организация получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов. Проведем оценку риска банкротства и кредитоспособности ООО «Карпентер» с помощью модели потенциального банкротства известного западного экономиста Э. Альтмана, который с помощью многомерного дискриминантного анализа исследовал 22 финансовых коэффициента и выбрал 5 из них для включения в окончательное уравнение множественной регрессии:
Z=1,2X1+1,4X2+3,3X3+0,6X4+1,0X5 (1)
Где X1 – собственный оборотный капитал / сумма активов;
Х2 – нераспределенная прибыль / сумма активов;
Х3 – прибыль до уплаты процентов / сумма активов;
Х4 – рыночная стоимость собственного капитала / заемный капитал;
Х5 – объем продаж (выручка) / сумма активов.
Таблица 2.9 – Расчеты коэффициента Z модели потенциального банкротства Э. Альтмана
| Коэф-т | Расчет | 2003 | 2004 | 2005 |
| К 1 | Отношение оборотного капитала к величине всех активов | 1,19 | 1,15 | 1,17 |
| К 2 | Отношение нераспределенной прибыли и фондов спец. назначения к величине всех активов | -0,01 | -0,1 | -0,05 |
| К 3 | Отношение фин. результата от продаж к величине всех активов | 0,08 | 0,29 | 0,18 |
| К 4 | Отношение собственного капитала к заемному | |||
| К 5 | Отношение выручки от продаж к величине всех активов | 5,03 | 18,81 | 7,45 |
| Z-счет Альтмана | Z-счет=1,2К1+1,4К2+3,3К3+ +0,6К4+К5 | 6,29 | 20,15 | 8,75 |
Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения z-счета Альтмана составляет:
-1,8 и менее – очень высокая;
– от 1,81 до 2,7 – высокая;
– от 2,71 до 2,9 – существует возможность; – от 3,0 и выше – очень низкая.
По результатам расчетов на базе данных отчетности ООО «Карпентер» Значение Z-счета па конец декабря 2005 г. составило 8,75, что превысило значение Z-счета 2003 года (6,29). Это говорит о низкой вероятности скорого банкротства ООО «Карпентер». Несмотря на полученные выводы, следует отметить, что Z-счет Альтмана в российской практике имеет низкую эффективность прогнозирования, особенно для небольших организаций, акции которых не котируются на биржах.
2.2 Анализ структуры управления ООО «Карпентер»
Одним из основополагающих элементов системы управления предприятием является структура управления. Управление в ООО «Карпентер» организовано по линейно-функциональному принципу и представляет собой разновидность структуры линейно-функционального типа, что свойственно предприятию данного масштаба и специфики.
Основным достоинством линейно-функциональной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. Данный способ организации управления стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
В целом линейно-функциональная структура управления достаточно проста, но имеет определенные недостатки:
1) с ростом масштаба производства и количества связей растет перегрузка руководителей высшего уровня;
2) отсутствие горизонтальных связей, то есть между функциональными различными отделами, при возникновении сложных проблем не позволяет решать их комплексно.
Каждое подразделение или отдельная должность, входящие в состав структуры управления, обладают определенными функциями. Лица, осуществляющие эти функции, становятся носителями необходимых для этого управленческих полномочий, т.е. совокупности официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.
В современных условиях ни один человек не в состоянии единолично руководить организацией и решатьвсе возникающие проблемы. Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, где субъекты получают необходимые права для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без их обязательного согласования с вышестоящими и нижерасположенными структурами. При этом возникает своего рода лестница полномочий, «ступеньками» которой эти уровни и являются. В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает их субординацию и установление рангов каждого участника управленческой структуры.
При исследовании организационной структуры управления ООО «Карпентер» выявлены 4 основных уровня управления, что обусловлено организационной и производственной спецификой:
1. Высший исполнительный уровень управления (совет директоров).
2. Первый уровень управления (директор офиса).
3. Второй средний уровень управления (заместители директора).
4. Третий уровень управления (зав. отделами (магазином)).
ООО «Карпентор» возглавляет совет директоров – учредители организации. Руководство текущей деятельностью организации осуществляется директором офиса, который назначен советом директоров. Права и обязанности директора, сроки и размеры оплаты его услуг определяются договором, заключенным с фирмой. К компетенции директора офиса относятся все вопросы руководства текущей деятельностью фирмы, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции совета директоров фирмы:
1. Руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью фирмы, неся всю полноту ответственности запоследствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества фирмы, а также финансово-хозяйственные результаты её деятельности.
2. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений и производственных единиц, направляет их деятельность на повышение эффективности работы фирмы, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли.
3. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов и бизнес-планов).
4. Принимает меры по обеспечению фирмы квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.
5. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и хозяйственной деятельности фирмы, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам заместителям директора, руководителям производственных единиц и директорам магазинов.
6. Защищает имущественные интересы в суде, арбитраже, органов государственной власти и управления. Основной вопрос при анализе организационных структур – это функциональное разделение труда в объекте. Функциональное разделение труда означает разграничение и обособление деятельности групп работников по функциям управления, как относительно самостоятельным сферамдеятельности. Разделение труда признается рациональным, если оно обеспечивает:
– полное использование рабочего времени;
– использование работника в соответствии с его квалификацией, рациональное использование его кадрового потенциала;
— предотвращение дублирования и параллелизма в работе различных служб и исполнителей;
– освобождение работника от выполнения работ, не связанных с его должностью;
– рост квалификации работника.
Основными правилами эффективной организационной структуры является:
1. Каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой. В противном случае часть из них будет подвешена в воздухе и в этих местах всегда будет аврал. Важно простое условие: чтобы дело делалось, за это дело кто-то конкретно должен отвечать.
2. Недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами. Иначе возникает дублирование функций, ведущее не только к непроизводительным расходам, но и к неизбежным недочетам в управление.
3. Иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более 6–7 объектов.
По этой причине необходимо непрерывно вести мониторинг структуры, периодически делать своего рода «фотографии» организации.
Система управления включает подсистему линейного руководства, функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления. Во всех перечисленных подсистемах реализуются общие и специфические функции менеджмента. При проведении функционального анализа в первую очередь необходимо определение сущности функций, их состав и содержание. В этих условиях важна классификация функций – группировка их по различным признакам и декомпозиция функций – расчленение их по видам работ. Только декомпозиция управленческих функций на процедуры и виды работ позволяет установить степень участия подразделений в выполнении функций и, исходя этого, построить рациональную схему взаимодействия структурных подразделений в процессе осуществления данных функций.
Поэтому для анализа сначала составим перечень основных функций, которые должна выполнять компания. Если функции записать в виде столбиков некоей таблицы, то в строчках этой таблицы можно описать структурные звенья компании, которые отвечают за реализацию этих функций.
На пересечениях функций и подразделений, которые должны принимать участие в выполнении функций, ставится плюс (+). Такая матрица позволяет выявить соответствие состава подразделений предприятий составу функций, которые должны выполнять подразделения, исходя из целей и задач, стоящих подразделений (отделов), и выявляются взаимосвязи между ними. Если по одному и тому же виду работ обозначение (+) стоят в нескольких подразделениях, значит, они должны строить свою деятельность по осуществлению данной функции взаимоувязано, т.е. необходимо состыковать отдельные части работы, выполняемой различными подразделениями, без чего нельзя добиться успеха.
Действуя по указанному выше алгоритму, представим в таблице 2.10 некоторые специфические функции по видам работ.
Анализ таблицы 2.11, позволяет сделать выводы о присутствии в управлении таких специфических функций, как маркетинг, финансовый менеджмент, учет (эккаутинг), логистика, персонал. В то же время необходимо отметить, что в настоящее время в ООО «Карпентер» не уделяется должное внимание стратегическому управлению, что является существенным недостатком в управлении организацией.
Таблица 2.10 – Матрица функционального разделения труда по видам работ
| Проекция функций менеджмента на организационные звенья (расширенный по видам работ) | количество связей | совет директоров | генеральный директор | зам. директора | гл. бухгалтер | менеджер по сбыту | зав. отделом | секретарь |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| 1. Инновации | ||||||||
| 2. Инжиниринг | 1 | + | ||||||
| 3. Маркетинг | ||||||||
| 3.1. Маркетинговые исследования | ||||||||
| 3.2. Маркетинговое планирование | ||||||||
| 3.3. Организация системы сбыта | ||||||||
| 3.3.1 Поиск покупателей | 1 | + | ||||||
| 3.3.2 Заключение договоров с покупателями | 2 | + | + | |||||
| 3.3.4 Реализация продукции | 3 | + | + | + | ||||
| 3.3.4Контроль работы отделов розничной торговли | 1 | + | ||||||
| 4. Контроллинг |
Таким образом, в результате проведенного анализа полученной матрицы (таблица 2.11) можно сделать вывод, что в деятельности ООО «Карпентер» существуют проблемы, которые не способствуют эффективному управлению организацией и возникают в результате нечетко сформированной организационной структуры:
1. Многие организационные звенья выполняют несвойственные функции.
В результате некоторые функции дублируются, а некоторые «провисают». Так, в функции Генерального директора входит решение разнородных невзаимосвязанных задач, что мешает четко и качественно выполнять его работу. За ним закреплено выполнение следующих видов работ: реализация продукции оптовым покупателям, обеспечение закупки товаров, управление дебиторской и кредиторской задолженностью. Таким образом, генеральный директор, занимается текущей и оперативной работой, не сосредотачивает внимание на стратегическом управлении организацией.
2. Существующая на ООО «Карпентер» функциональная структура система управления персоналом не является оптимальной для формирования полного контура управления персоналом компании. Так, функции управления персоналом разделены в компании между секретарем, выполняющей функции отдела кадров и заместителем директора, осуществляющего найм персонала. При этом главными целями работы секретаря являются оформление на работу, учёт кадров, но практически отсутствуют элементы кадрового состава: управление мотивацией труда, оценка персонала, не говоря уже о каком-либо прогнозировании кадровой ситуации на будущее. Следовательно, должен быть расширен состав функций и улучшено качество выполнения процедур системы управления персоналом. В расширенный состав функций системы управления персоналом в обязательном порядке должны войти: комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности. Система материального стимулирования нуждается в дополнительной настройке и пропагандировании применяемых методов стимулирования (особенно косвенного материального стимулирования).
3. Анализ матрицы показал «провисание» таких важных функций как контроллинг, инновации.
4. Функция логистика децентрализована. В результате необоснованные затраты по материально-техническому снабжению, не ведется единый учет средств по данному направлению.
Таблица 2.11 – Матрица распределения функций управления между структурными звеньями
| Проекция функций менеджмента на организационные звенья | совет директоров | генеральный директор | зам. директора | гл. бухгалтер | менеджер по сбыту | зав. отделом | секретарь |
| 1. Инновации | |||||||
| 2. Инжиниринг | + | ||||||
| 3. Маркетинг | + | + | |||||
| 4. Контролинг | |||||||
| 5. Эккаутинг | + | ||||||
| 6. Логистика | + | ||||||
| 7. Производственный менеджмент | + | ||||||
| 8. Финансы | + | ||||||
| 9. Персонал | + | + |
2.3 Проблемы управления на ООО «Карпентер»
По результатам деятельности ООО «Карпентер» в течение рассматриваемого периода для выявления проблем хозяйственной деятельности предприятия выделим показатели, критически характеризующие финансовое положение предприятия:
– оба показателя, характеризующие платежеспособность (коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами), имеют неудовлетворительное значение;
– полная зависимость организации от заемного капитала (отрицательная величина собственного капитала);
– коэффициент покрытия инвестиций значительно ниже нормы (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ООО «Карпентор» составляет всего -1% при критическом значении 75%);
– коэффициент обеспеченности материальных запасов имеет отрицательное значение (-15);
Исходя из критически характеризующих финансовое положение ООО «Карпентер» показателей можно выявить следующие проблемы:
1) ООО «Карпентер» снижает объемы продаж и не осваивает новые рынки сбыта.
2) Величина собственного капитала предприятия составила в 2005 г. убыточную величину в размере 3000 рублей за счет полученных непокрытых убытков.
4) Снижение оборотных активов предприятия позволяет сделать вывод о низком уровне менеджмента на предприятии.
5) ООО «Карпентер» не имеет собственных оборотных средств.
Отрицательной тенденцией в деятельности предприятия является стабильное увеличение недостатка собственных оборотных средств за период 2002–2005 гг. Таким образом, отсутствие собственных средств предприятия не позволяет предприятию относительно свободно маневрировать этими средствами, что характеризует неустойчивое финансовое положение.
7) У ООО «Карпентер» динамика коэффициента общей ликвидности ниже нормативного значения, что позволяет сделать вывод о том, что общей суммы оборотных средств у данного предприятия не достаточно для обеспечения платежеспособности.
Рассчитанные показатели оборачиваемости свидетельствуют о не высокой эффективности использования капитала, незначительном периоде его возврата.
3. Совершенствование системы управления на предприятии
3.1 Использование программно-целевого подхода к совершенствованию системы управления на ООО «Карпентер»
Использование программно-целевого подхода к совершенствованию системы управления в настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение метода «Управление по целям».
Основная цель данного метода – ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей. Метод «Управление по целям» направлен на формирование наиболее предпочтительных целей развития рассматриваемой социально-экономической системы, для достижения которых формируются мероприятия, способные изменить текущий ход развития в нужное направлении. Определяющими, задающими являются цели развития, а для их достижения формируются мероприятия и ресурсы, способные переориентировать сложившийся ход развития на достижение поставленной цели.
Большинство менеджеров и специалистов оценивают управление по целям как весьма эффективный управленческий метод. Правильное использование данного метода позволит компании рассчитывать на целый ряд выгод:
– концентрация усилий и менеджеров, и работников на общих целях способствует повышению вероятности их достижения;
– улучшаются показатели деятельности компании, так как работники заинтересованы в достижении целей. Более того, участие сотрудников в постановке целей и распоряжении ресурсами, благоприятствует повышению мотивации;
– управление по целям привязывает работу с персоналом к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них нужно, улучшает общение между руководителем и подчиненными;
— производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в последнюю очередь способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организациями из собственной роли в их решений.
Согласно данному алгоритму, оценку действующей организационной структуры управления и декомпозицию структуры выполняемых на ООО «Карпентер» функций мы провели в предыдущей главе. Проведенный анализ позволилнам дать ответы на следующие вопросы: Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники? Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если да, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию? Насколько четко распределены обязанности и наличие персональной ответственности.
Построение «дерева целей» будем осуществлять «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их декомпозиции и редукции.
В свою очередь, каждая из этих целей будет декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. Сущность выполнения данного этапа включается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе, на каждом уровне управления должны быть, сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.
Одним из важных моментов применения метода управления по целям является:
1. Доведение выбранных целей до подразделений – обоснование построения дерева целей. Сущность этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей.
2. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На данном этапе выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.
Этап – реализация целей включает: Закрепление целей за каждым исполнителем; выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей; Установление графика выполнения работ; Контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу; Своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.
Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации.
Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, то есть с учетом достижения целей, выбранные ранее цели корректируются.
Итак, разработку «дерева целей» начнем с разработки долгосрочных целей фирмы. Долгосрочная цель компании ООО «Карпентер» заключается в следующем: «Сохранение рыночной доли товаров для шитья».
Для достижения поставленной цели компании ООО «Карпентер» необходимо достижение следующих подцелей:
1. Маркетинг.
1.1 Повышение эффективности и точности маркетинговых исследований.
1.1.1 Величина затрат на маркетинговые исследования к обороту компании не более 20%.
1.1.2 Отклонение цен от средних по рынку не более 15%.
1.2 Повышение эффективности маркетинговых мероприятий.
1.2.1 Величина затрат на маркетинговые мероприятия к обороту компании не более 15%.
2. Закупки (снабжение).
2.1 Повышение эффективности процесса поставки товаров.
2.1.1 Сохранение доли постоянных поставщиков.
2.1.2 Рост количества потенциальных поставщиков не менее 30% в год.
2.1.3 Количество номенклатуры поставляемых товаров на одного поставщика не менее 40%.
2.1.4 Сокращение доли затрат на закупкутоваров до 20%.
3. Сбыт.
3.1 Увеличение объемов продаж на 15%.
3.1.1. Доля постоянных клиентов свыше 40%
3.1.2 доля крупных клиентов свыше 30%.
3.1.3 рост количества новых клиентов на 10%.
3.1.4 увеличение объема реализации на одного сотрудника сбытовых подразделений.
3.1.5 снижение среднего времени прохождения заказа клиента (от заявки до отгрузки) до 30 мин.
3.1.6 увеличение ассортимента продукции.
4. Хранение
4.1. Сокращение затрат на храпение продукции на 20%.
5. Финансы.
5.1 Уменьшение величины финансового цикла до 7 дней.
5.2 Увеличение рентабельности собственного капитала до30%.
5.3 Поддержание оптимального уровня денежных средств.
6. Учет.
6.1 Недопущение штрафных санкций от органов Госконтроля.
7. Персонал.
7.1 Повышение уровня удовлетворенности персонала.
7.2 Создание эффективной системы стимулирования.
7.3 Повышение уровня профессионализма и квалификации персонала.
При постановке стратегических целей следует проводить процедуру ранжирования или отбора важных целей, под которые должны выделяться ресурсы. Ранжирование целей проведем с помощью экспертных оценок методом парных сравнений. Ранжирование произведем на примере функциональных стратегий с позиции достижения стратегической цели «Сохранение рыночной доли товаров для шитья».
Таким образом, наиболее значимыми стратегическими целями для достижения цели «Сохранение рыночной доли товаров для шитья» являются:
1.Отклонение цен от средних по рынку не более 15%
2.Сокращение доли затрат на закупку товаров до 20%
3.Увеличение объемов продаж на 15%
4. Увеличение объема реализации на одного сотрудника сбытовых подразделений.
5. Снижение среднего времени прохождения заказа клиента (от заявки до отгрузки) до 30 мин.
6.Увеличение ассортимента продукции.
7.Повышение уровня удовлетворенности персонала.
8.Повышение уровня профессионализма и квалификации персонала.
На основании разработанного дерева целей, нами построено дерево стратегий компании. Для компании ООО «Карпентер» будут актуальны следующие стратегии:
1) рыночные стратегии (интенсификация работы на старых рынках с традиционными продуктами);
2) продуктовые стратегии (сохранение традиционной номенклатуры, расширение номенклатуры товаров и услуг);
3) Операционные (маркетинг – стратегия средних цен, сбыт собственные сбытовые структуры; закупки (снабжение) – сохранение связей со старым поставщиком, поиск и работа с зарубежными поставщиками продукции, поиск и работа с отечественными; хранение (ориентация на собственные склады);
4) управленческие (маркетинг – ориентация на собственные исследования и распределенный маркетинг; финансы – финансовая структуризация компании, финансовое прогнозирование на основе бизнес моделей и. др.).
3.2 Предложения по адаптации организационной структуры к разработанным стратегическим целям
Основные направления преобразования системы управления компании ООО «Карпентер» обрисованы в предыдущей главе. Они выявлялись и обосновывались и в результате применения метода управления по целям. Систематизация и обобщение этих направлений в процессе разработки программы оптимизации даст возможность представить оптимизацию системы управления достижением следующих мероприятий:
1. Преобразование аппарата управления:
– изменением структуры аппарата управления и выполняемых ими функций;
– обновлением состава органов управления;
– повышением квалификации управленческого персонала.
2. Изменение функций управления:
– повышением уровня планово-аналитической работы;
– повышением уровня организации управленческой деятельности,
– ответственности за исполнение решений;
– усиления контроля за выполнением решений.
3. Преобразование методов, технологии, технической базы управления:
– обеспечение рационального сочетания административных и стимулирующих методов;
– использование программно-целевого управления;
– совершенствование процессов принятия и исполнения решений;
– внедрение прогрессивных информационных технологий, средств передачи и обработки информации.
Таким образом, можно сделать вывод, что первой задачей на пути формирования усовершенствованной организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия.
Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного к стратегическому управлению предприятием. Этим, в первую очередь, должен заняться директор. Поэтому необходимо освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах и персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, технический прогресс.
Адаптация организационной структуры к разработанным стратегическим целям предполагает рассмотрение и анализ состава функций подразделений, их права и ответственность.
Это означает необходимость четкой подготовки и организации работ по:
1) разделению труда (по функциональным подсистемам, подразделениям, исполнителям и уровня управления);
2) установлению существующей мощности функциональны подразделений, которая должна быть достаточной для качественного и своевременного выполнения работ;
3) устранению дублирования работ или их «потерь»;
4) созданию условий для эффективного выполнения работ, предусмотрев соответствующее информационное, методическое, техническое, кадровое обеспечение.
Оценка обеспеченности целей составом работ, выполняемых в подразделении, производится с помощью функционально-целевого анализа.
Для проведения этого анализа необходимо:
1. Определить состав целей;
2. Определить состав функций подразделения (исполнителя);
3. Установить какие функции необходимы для достижения целей и построить матрицу «функции – цели»;
4. Провести анализ матрицы и сделать выводы о достаточности (или недостаточности) соответствия состава выполняемых в подразделении функций составленным целям.
Построим матрицу «функции – цели» для каждой группы функциональных подцелей цели «Сохранение рыночной доли товаров для шитья».
малый бизнес управление структура
Таблица 3.1 – Матричная проекция организационных звеньев на разработанное дерево целей
| Цели/ структурные подразделения | генеральный директор | зам. директора | гл. бухгалтер | менеджер по сбыту | зав. отделом | секретарь |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1.1 Повышение эффективности и точности маркетинговых исследований. | + | |||||
| 1.1.1. Величина затрат на маркетинговые исследования к обороту компании не более 20% | + | |||||
| 1.1.2. Отклонение цен от средних по рынку не более 15% | + | |||||
| 1.2. Повышение эффективности маркетинговых мероприятий | + | |||||
| 1.2.1 Величина затрат на маркетинговые мероприятия к обороту компании не более 15% | + | |||||
| 2.1. Повышение эффективности процесса закупки товаров | + | |||||
| 2.1.1. Сохранение доли постоянных поставщиков | + | |||||
| 2.1.2. Рост количество потенциальных поставщиков не менее 30% в год | + | |||||
| 2.1.3. Количество номенклатуры поставляемых товаров на одного поставщика не менее 40% | + |
Согласно матрице все организационные звенья ООО «Карпентер» участвуют в достижении целей. Следует обратить внимание на большую долю дополнительных работ в области маркетинговых исследований, которые будет выполнять зам. директора. Это объясняется сложной ситуацией на рынке, где идет конкурентная борьба за расширение доли рынка между фирмами конкурентами. Поэтому, для повышения эффективности деятельности фирмы можем, предлагаем закрепить ответственность за выполнение маркетинговых целей за заместителем директора. На наш взгляд, ему необходимо осуществлять дополнительные мероприятия:
— проведение маркетинговых исследований – это анализ рынка, сбор информации от покупателей, изучение спроса, определение ассортимента, ведение клиентской базы и т.д.;
— маркетинговое планирование – это разработка ценовой политики, разработка рыночной и ценовой стратегии, проведение рекламных мероприятий, планирование товарного ассортимента и т.д.;
– организация системы сбыта – это анализ товарооборота, организация сезонной распродажи.
Кроме того, зам. директора будет ответственен за выполнение закупочных целей. Данное положение объясняется спецификой работы предприятия (торговля), которая повлияла на развитие функций логистики и сбыта.
Менеджер по сбыту ответственен за выполнение целей по сбыту продукции.
Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие может потерять до 10% своих доходов – нехватка полноценной и оперативной информации приводит к запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из зоны внимания руководителя. Анализ Финансово-экономического состояния предприятия является той базой, на которой строится разработка финансовой политики. Поэтому, на наш взгляд, необходимо наделить дополнительными видами работ бухгалтерию.
В первую очередь следует обеспечить эффективное управление денежными потоками. Первоочередная задача заключается в упорядочивании системы учета постоянных и переменных издержек по видам продукции, что позволит провести маргинальный анализ и выявить условия безубыточности работы, оценить вклад каждой номенклатурной единицы в общую эффективность предприятия. Учет финансовых потоков позволит определить необоснованные статьи расходов, на которые зачастую тратится основная доля кредитных ресурсов. На основе полученных оценок можно провести сокращение доли низколиквидныхактивов путем их списания, продажи, консервации или сдачи в аренду неэффективно используемых производственных площадей.
Значительным резервом для пополнения оборотных средств становится снижение дебиторской задолженности. Основной причиной рост задолженности, кроме низкой платежеспособности клиентов, является система стимулирования менеджера по сбыту, когда премирование осуществляется не по факту получения денег, а по отгрузке. Смена приоритетов, а также жесткий учет и дифференцированный подход к работе с клиентами позволят пополнить оборотные средства предприятия.
В процессе анализа системы управления было выявлено ряд недостатков, а именно:
Действующая система стратегического менеджмента (точнее, ее фрагменты) работает неэффективно по следующим причинам:
– неполнота системы. Как уже было отмечено, в компании только фрагменты стратегического менеджмента и они не увязаны в единую систему. Соответственно, нет единого регламента стратегического управления;
– отсутствие эффективного механизма реализации стратегии. Также нет системы мотивации, которая стимулировала бы выполнение директив;
– отсутствие связи между стратегическим и оперативным управлением. В компании нет стыковки стратегии и текущей деятельности. Даже нет связи на уровне планов. Такая стыковка отсутствует потому, что в компании нет интегрированной финансово-экономической модели.
В связи с отсутствием отдела стратегического планирования, в функции которого входит контроль за достижением стратегических целей, основные виды работ по стратегическому управлению ложатся на плечи генерального директора. Широкой реструктуризации была подвергнута важная сфера – работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен у генерального директора. Это связано, в первую очередь, с тем, что персонал на сегодняшний день является важной стратегической единицей.
Задачами директора в этой области являются:
– организация процессов труда и управления ими в соответствии с целями и стратегией, направленной на предоставление высококачественных и конкурентоспособных услуг, на основе рационального использования труда каждого работника;
– комплектование фирмы кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности;
– разработка кадровой политики и стратегии организации;
– подбор, отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации,
личных и деловых качеств.
Организационная структура должна рассматриваться не только как производственная единица. Непременным условием развития самой организации является развивающийся коллектив, обеспечивающий каждому работнику профессиональный и социальный рост.
3.3 Обоснование и оценка использования программно-целевого подхода к совершенствованию системы управления
С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производственные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оценивать по их эффективности.
Затраты на совершенствование системы управления подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы аппарата управления.
Расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта оптимизации структуры аппарата управления включает:
– исходные данные для расчета экономической эффективности;
– расчет единовременных затрат;
– расчет текущих затрат (носители информации и канцтовары, затраты на электроэнергию, амортизационные отчисления, текущий ремонт технических средств, основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, почтово-телеграфные расходы, накладные расходы).
Ключевой проблемой методологии построения проекта оптимизации заключается в методике определения потребностей в ресурсном обеспечении. Неотъемлемая часть разработки состоит в установлении объема трудовых, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для осуществления комплекса намеченных мероприятий и достижения установленной цели, что в итоге позволяет определить суммарные затраты на внедрение проекта оптимизации. Это одна из самых сложных методических проблем, от решения которой зависит как установление объема денежных средств для финансирования проекта, так и для оценки ее эффективности.
Приходится констатировать факт отсутствия общепринятых методов расчета объема ресурсов, требующихся для достижения целей программы оптимизации, исчисленного в денежном и материальном выражении. Сложность задачи заключается не только в построении методики расчета затрат, но и в установлении круга затрат, которые следует относить проведение реорганизации системы управления.
Наиболее простой путь определения полных затрат состоит в суммировании указанных видов расходов.
В научной литературе предлагается два способа расчета объема затрат на проведение реорганизации аппарата управления:
1. По расходу основных видов ресурсов:
– материалов;
– энергии;
– рабочей силы;
– основных средств; оборудования;
– информационных ресурсов с учетом капиталовложений на обновление производства и обеспечение сбыта продукции и с использованием нормативов затрат на единицу производимой продукции.
Такой способ носит оценочный характер и требует наличия нормативов или их экспертной оценки.
2. Путем прямого счета затрат (к которым отнесены следующие: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки, расходы на служебные командировки, расходы на содержание легкового транспорта, канцелярские и типографские расходы, телефонные и почтово-телеграфные расходы, расходы на содержание и эксплуатацию зданий и сооружений, расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники, расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров и прочие управленческие расходы) и последующего их суммирования с учетом возможности использования одних и тех же ресурсов для осуществления разных мероприятий. Это наиболее точный способ учета затрат.
3.4 Расчет экономического эффекта от реорганизации структуры управления
Достижение высокой экономической эффективности от реорганизации структуры управления ООО «Карпентер» представляет ключевую проблему оптимизации аппарата управления на уровне основного производственного звена. Роль эффективности использования ресурсов, выделяемых на осуществление программы оптимизации структуры управления, обусловлена несколькими обстоятельствами.
Во-первых, предприятие обладает ограниченным объемом, свободных финансовых ресурсов, поэтому каждая единица денежных средств, выделяемых на проведение оптимизации, должна использоваться с максимальной отдачей, то есть с получением высокого экономического эффекта на единицу затрат.
Во-вторых, предприятие скованно временными рамками, ограниченным временем, отведенным на проведение реорганизации. В этих условиях приходится изыскивать варианты, которые могут быть реализованы в максимально короткое время. А это означает, что располагаемые ресурсы для проведения программы в жизнь должны быть использованы с высокой эффективностью, так как за непродолжительное время реализации программы трудно ожидать существенного пополнения ресурсного потенциала предприятия.
Проблема оценки эффективности разнообразных вложений в экономические и социальные относится к числу самых сложных в экономической науке. Несмотря на значительные усилия, предпринимавшиеся в течение многих лет отечественными и зарубежными экономистами, выпуск ряда методических положений и рекомендаций по оценке экономической эффективности капиталовложений, надежные методы определения эффективности не созданы и приходится использовать методы приближенной оценки.
Практически все рекомендуемые в научной литературе методы оценки экономического эффекта после проведения оптимизации структур управления тем или иным образом сводятся к сопоставлению суммарных затрат ресурсов и совокупного результата, полученного за счет использования затраченных ресурсов. При этом результат принято именовать экономическим эффектом, а отношение эффекта к расходам на его получение, достижение именуют экономической эффективностью /29/.
Сложность решения проблемы достижения высокой экономической эффективности оптимизации структуры управления обусловлено также тесной связью экономических и социальных эффектов. Так как реорганизация структуры управления может вызвать неблагоприятные социальные последствия в виде, например, сокращения персонала предприятия, часть средств на реализацию программы приходится затрачивать на предотвращение или ликвидацию, подавление нежелательных последствий.
По своей сущности реструктуризация системы управления предприятием представляет собой мини-реформу управления, проводимую в масштабах одного предприятия. В то же время центр тяжести реорганизации управления смещен в область воздействия на структуру продукции, ее качество, издержки производства и обращения, спрос и цены, организацию производства и труда, квалификацию работников, производительность, структуру системы управления, формы, методы и стиль руководства. Значительное развитие финансового блока позволит налаженной системе управления финансами предприятия увеличить до 10% своих доходов и составит, так как нехватка полноценной и оперативной информации приводит к запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из зоны внимания руководителей и анализ финансово-экономического состояния предприятия станет той базой, на которой строится разработка финансовой политики.
Эффект от создания блока управления персоналом в структуре управления сегодня просчитать не представляется возможным, так как оно содействует улучшению работы всего предприятия с профессиональной точки зрения и единого обеспечения всей организации квалифицированными кадрами.
Эффективное управление изменениями возможно только тогда, когда организация деятельности прозрачна на всех уровнях. Иначе решения принимаются в условиях неопределенности и планируемые цели не достигаются. Ясное понимание существующих процессов и предварительное моделирование новых позволяет избежать сбоев функционирования в ходе изменений.
Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как доля затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, доля управленческих работников в общей численности персонала предприятия, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.
Кроме того, качественный результат предлагаемой реорганизации структуры аппарата управления характеризуется:
– развитой иерархией управления;
– разграничением функций руководителей;
— прозрачностью организационной структуры организации;
— повышением инвестиционной привлекательности;
– умением четко реагировать на внешние изменения окружающей среды;
— четким разграничением требований к работникам (соответственно эффективная степень разделения труда).
– подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.
В оптимизированную структуру управления включены все необходимые подразделения, отвечающие за технологический процесс и нормальное функционирование предприятия, налажены информационные связи.
В таблице 3.2 представлена проекция функций менеджмента на организационные звенья. Данная матрица была создана на основе проекции видов работ, которые должны выполняться в компании для успешного функционирования на созданные структурные подразделения. Она позволяет нам проследить функциональные взаимосвязи между организационными звеньями.
Таблица 3.2 – Предлагаемая матрица функционального разделения труда
| Проекция функций менеджмента на организационные звенья (расширенный по видам работ) | генеральный директор | зам. директора | гл. бухгалтер | менеджер по сбыту | зав. отделом | секретарь |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1. Инновации | + | |||||
| 2. Инжиниринг | + | + | ||||
| 3. Маркетинг | ||||||
| 3.1. Маркетинговые исследования | + | |||||
| 3.2. Маркетинговое планирование | + | |||||
| 3.3. Организация системы сбыта | + | |||||
| 3.3.1 Поиск покупателей | + | |||||
| 3.3.2 Заключение договоров с покупателями | + | |||||
| 3.3.4 Реализация продукции | + | + | ||||
| 3.3.4 Контроль работы отделов розничной торговли | + | |||||
| 4. Контроллинг | + | |||||
| 5. Эккаутинг | + | |||||
| 5.1 Учет движения средств и КВ. | + |
Подводя итоги расчета экономической эффективности можно сделать вывод, что экономический эффект был достигнут за счет:
– снижения трудоемкости выполнения функций управления в результате избавления от излишних, несвойственных и дублируемых функций, связей;
– экономии излишних затрат в результате выбора наиболее рациональных способов выполнения функций;
– повышения производительности труда управленческого персонала, достигаемого в результате ликвидации потерь рабочего времени на непроизводительную работу;
— сокращения общей длительности цикла обработки всей совокупности циркулирующих в процессе управления документов в результате минимизации суммы межоперационного времени.
Заключение
Малое предпринимательство – один из немногих секторов экономики, способных обеспечить спрос товарами и услугами первой необходимости, пополняя бюджеты и создавая новые рабочие места. Однако на сегодняшний день существует масса преград, препятствующих развитию малого бизнеса в России и в республике Татарстан.
Отметим некоторые из моментов, оказывающих неблагоприятное воздействие в первую очередь на развитие малого бизнеса.
1)недостаточная законодательная база, что усугубляется ее нестабильностью, частыми, не всегда оправданными, изменениями, отсутствием достаточного опыта и последовательности в ее применения, разнобой в региональном законодательстве, вызванный в ряде случаев политическим воздействием.
2) сложная экономическая обстановка, инфляционные скачки, высокие и часто меняющиеся кредитные ставки, ненадежность банков и других финансовых институтов.
3) низкий уровень деловой культуры, правовой культуры, отсутствие деловой этики.
4) несовершенство механизма государственной поддержки малого предпринимательства,
3)непоследовательность в реализации мер по поддержке малого предпринимательства.
Однако, как небольшая фирма, так и солидная компания долгое время успешно работающая на традиционных рынках с одинаково высокой долей вероятности могут столкнуться с необходимостью реорганизации, оптимизации структуры и численности офиса в целом или отдельных структурных подразделений. Для наиболее эффективных фирм совершенствование существующей системы управления выступает важным инструментом адаптации к условиям внешнего окружения.
Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления.
Необходимо, чтобы структура управления отвечала требованиям стратегии и целям, стоящим перед системой управления в целом. Поскольку стратегия и цели организации подлежат периодическому пересмотру и корректировке, это приводит к объективной необходимости периодического реформирования структуры управления.
Так в деятельности ООО «Карпентер» существуют проблемы, которые не способствуют эффективному управлению компанией:
1. Многие организационные звенья выполняют несвойственные функции. В результате некоторые функции дублируются, а некоторые «провисают». Так, в функции Генерального директора входит решение разнородных невзаимосвязанных задач, что мешает четко и качественно выполнять его работу. За ним закреплено выполнение следующих видов работ: реализация продукции оптовым покупателям, обеспечение закупки товаров, управление дебиторской и кредиторской задолженностью. Таким образом, генеральный директор, занимаясь текущей и оперативной работой, не сосредотачивает внимание на стратегическом управлении организацией.
2. Существующая на ООО «Карпентер» функциональная структура система управления персоналом не является оптимальной для формирования полного контура управления персоналом компании. Так, функции управления персоналом разделены в компании между секретарем, выполняющей функции отдела кадров и заместителем директора, осуществляющего найм персонала. При этом главными целями работы секретаря являются оформление на работу, учёт кадров, но практически отсутствуют элементы кадрового состава: управление мотивацией труда, оценка персонала, не говоря уже о каком-либо’ прогнозировании кадровой ситуации на будущее. Следовательно, должен быть расширен состав функций и улучшено качество выполнения процедур системы управления персоналом. В расширенный состав функций системы управленияперсоналом в обязательном порядке должны войти: комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности. Система материального стимулирования нуждается в дополнительной настройке и пропагандировании применяемых методов стимулирования (особенно косвенного материального стимулирования).
3. Анализ матрицы показал «провисание» – таких важных функций как контроллинг, инновации.
4. Функция логистика децентрализована. В результате необоснованные затраты по материально-техническому снабжению, не ведется единый учет средств по данному направлению.
В то же время необходимо отметить, что в настоящее время в ООО «Карпентер» не уделяется должное внимание стратегическому управлению, что является существенным недостатком в управлении организацией.
Кроме того, финансово-экономический анализ деятельности предприятия позволил нам выделить следующие проблемы:
1) ООО «Карпентер» снижает объемы продаж и не осваивает новые рынки сбыта.
2) Величина собственного капитала предприятия составила в 2005 г. убыточную величину в размере 3000 руб. за счет полученных непокрытых убытков.
4) Снижение оборотных активов предприятия позволяет сделать вывод о низком уровне менеджмента на предприятии.
5) ООО «Карпентер» не имеет собственных оборотных средств.
4) Отрицательной тенденцией в деятельности предприятия является стабильное увеличение недостатка собственных оборотных средств за период 2002–2005 гг. Таким образом, отсутствие собственных средств предприятия не позволяет предприятию относительно свободно маневрировать этими средствами, что характеризует неустойчивое финансовое положение.
5)У предприятия динамика коэффициента общей ликвидности ниже нормативного значения, что позволяет сделать вывод о том, что общей суммы оборотных средств у данного предприятия не достаточно для обеспечения платежеспособности.
6)Рассчитанные показатели оборачиваемости свидетельствуют о не высокой эффективности использования капитала, незначительном периоде его возврата.
Решение проблемы, на наш взгляд, заключается в разработке и применении метода «Управление по целям».
Большинство менеджеров и специалистов оценивают управление по целям как весьма эффективный управленческий метод. Правильное использование данного метода позволит компании рассчитывать на целый ряд выгод:
– концентрация усилий и менеджеров, и работников на общих целях способствует повышению вероятности их достижения;
– улучшаются показатели деятельности компании, так как работники заинтересованы в достижении целей. Более того, участие сотрудников в постановке целей и распоряжении ресурсами, благоприятствует повышению мотивации;
– управление по целям привязывает работу с персоналом к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от нихнужно, улучшает общение между руководителем и подчиненными;
– производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в последнюю очередь способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организациями из собственной роли в их решении.
Долгосрочная цель компании ООО «Карпентер» заключается в следующем: «Сохранение рыночной доли товаров для шитья».
Для достижения поставленной цели компании ООО «Карпентер» необходимо достижение следующих подцелей:
1. Маркетинг
1.1 Повышение эффективности и точности маркетинговых исследований.
1.1.1 Величина затрат на маркетинговые исследования к обороту компании не более 20%.
1.1.2 Отклонение цен от средних по рынку не более 15%.
1.2. Повышение эффективности маркетинговых мероприятий.
1.2.1. Величина затрат на маркетинговые мероприятия к обороту компании не более 15%.
2. Закупки (снабжение).
2.1. Повышение эффективности процесса поставки товаров.
2.1.1. Сохранение доли постоянных поставщиков.
2.1.2. Рост количества потенциальных поставщиков не менее 30% в год.
2.1.3. Количество номенклатуры поставляемых товаров на одного поставщика не менее 40%.
2.1.4. Сокращение доли затрат на закупку товаров до 20%.
3. Сбыт.
3.1. Увеличение объемов продаж на 15%.
3.1.1. Доля постоянных клиентов свыше 40%.
3.1.2. Доля крупных клиентов свыше 30%.
3.1.3. Рост количества новых клиентов на 10%.
3.1.4. Увеличение объема реализации на одного сотрудника сбытовых подразделений.
3.1.5. Снижение среднего времени прохождения заказа клиента (от заявки до отгрузки) до 30 мин.
3.1.6. Увеличение ассортимента продукции.
4. Хранение
4.1 Сокращение затрат на хранение продукции на 20%.
5. Финансы.
5.1. Уменьшение величины финансового цикла до 7 дней.
5.2. Увеличение рентабельности собственного капитала до 30%
5.3. Поддержание оптимального уровня денежных средств.
6. Учет.
6.1. Недопущение штрафных санкций от органов Госконтроля.
7. Персонал.
7.1. Повышение уровня удовлетворенности персонала.
7.2. Создание эффективной системы стимулирования.
7.3. Повышение уровня профессионализма и квалификации персонала.
Таким образом, можно сделать вывод, что первой задачей на пути формирования усовершенствованной организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного к стратегическому управлению предприятием. Этим, в первую очередь, должен заняться директор. Поэтому необходимо освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах и персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, технический прогресс.
Оценка обеспеченности целей составом работ, выполняемых в подразделении, производиться с помощью функционально-целевого анализа.
Для проведения этого анализа необходимо:
1. Определить состав целей;
2. Определить состав функций подразделения (исполнителя);
3. Установить, какие функции необходимы для достижения целей и построить матрицу «функции – цели»;
4.Провести анализ матрицы и сделать выводы о достаточности (или недостаточности) соответствия состава выполняемых в подразделении функций составленным целям.
В работе представлена матрица «функции – цели» для каждой группы функциональных подцелей цели «Сохранение рыночной доли товаров для шитья».
Согласно матрице все организационные звенья ООО «Карпентер» участвуют в достижении целей. Следует обратить внимание на большую долю дополнительных работ в области маркетинговых исследований, которые будет выполнять зам. директора. Это объясняется сложной ситуацией на рынке, где идет конкурентная борьба за расширение доли рынка между фирмами конкурентами. Поэтому, для повешения эффективности деятельности фирмы можем предложить закрепить ответственность за выполнение маркетинговых целей за заместителем директора. На наш взгляд, ему необходимо осуществлять дополнительные мероприятия:
– проведение маркетинговых исследований – это анализ рынка, сбор информации от покупателей, изучение спроса, определение ассортимента, ведение клиентской базы и т.д.;
– маркетинговое планирование – это разработка ценовой политики,
– разработка рыночной и ценовой стратегии, проведение рекламных мероприятий, планирование товарного ассортимента и т.д.;
– организация системы сбыта – это анализ товарооборота, организация сезонной распродажи.
Кроме того, зам. директора будет ответственен за выполнение закупочных целей. Данное положение объясняется спецификой работы предприятия (торговля), которая повлияла па развитие функций логистики и сбыта.
Менеджер по сбыту ответственен за выполнение целей по сбыту продукции.
Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие может потерять до 10% своих доходов – нехватка полноценной и оперативной информации приводит к запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из зоны внимания руководителя. Анализ Финансово-экономического состояния предприятия является той базой, на которой строится разработка финансовой политики. Поэтому, на наш взгляд, необходимо наделить дополнительными видами работ бухгалтерию.
В первую очередь следует обеспечить эффективное управление денежными потоками. Первоочередная задача заключается в упорядочивании системы учета постоянных и переменных издержек по видам продукции, что позволит провести маргинальный анализ и выявить условия безубыточности работы, оценить вклад каждой номенклатурной единицы в общую эффективность предприятия. Учет финансовых потоков позволит определить необоснованные статьи расходов, на которые зачастую тратится основная доля кредитных ресурсов. На основе полученных оценок можно провести сокращение доли низко ликвидных активов путем их списания, продажи, консервации, или сдачи в аренду неэффективно используемых производственных площадей.
Значительным резервом для пополнения оборотных средств становится снижение дебиторской задолженности. Основной причиной рост задолженности, кроме низкой платежеспособности клиентов, является система стимулирования менеджера по сбыту, когда премирование осуществляется не по факту получения денег, а по отгрузке. Смена приоритетов, а также жесткийучет и дифференцированный подход к работе с клиентами позволят пополнить оборотные средства предприятия.
В процессе анализа системы управления было выявлено ряд недостатков, а именно: действующая система стратегического менеджмента (точнее, ее фрагменты) работает неэффективно по следующим причинам:
– неполнота системы. (Как уже было отмечено, в компании только фрагменты стратегического менеджмента и они не увязаны в единую систему. Соответственно, нет единого регламента стратегического управления);
– отсутствие эффективного механизма реализации стратегии. Также нет системы мотивации, которая стимулировала бы выполнение директив;
– отсутствие связи между стратегическим и оперативным управлением. (В компании нет стыковки стратегии и текущей деятельности. Даже нет связи на уровне планов. Такая стыковка отсутствует потому, что в компании нет интегрированной финансово-экономической модели).
В связи с отсутствием отдела стратегического планирования, в функции которого входит контроль за достижением стратегических целей, – основные виды работ по стратегическому управлению ложатся на плечи генерального директора.
Широкой реструктуризации была подвергнута важная сфера – работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен у генерального директора. Это связано, в первую очередь, с тем, что персонал на сегодняшний день является важной стратегической единицей.
Задачами директора в этой области являются:
– организация процессов труда и управления ими в соответствии с целями и стратегией, направленной на предоставление высококачественных и конкурентоспособных услуг, на основе рационального использования труда каждого работника;
– комплектование фирмы кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями ого деятельности;
– разработка кадровой политики и стратегии организации;
– подбор, отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.
Организационная структура должна рассматриваться не только как производственная единица. Непременным условием развития самой организации является развивающийся коллектив, обеспечивающий каждому работнику профессиональный и социальный рост.
Затраты на реорганизацию системы управления подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы аппарата управления.
Расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта реорганизации структуры управления включает:
— исходные данные для расчета экономической эффективности;
— расчет единовременных затрат;
— расчет текущих затрат (носители информации и канцтовары, затраты на электроэнергию, амортизационные отчисления, текущий ремонт технических средств, основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, почтово-телеграфные расходы, накладные расходы).
Подводя итоги расчета экономической эффективности можно сделать вывод, что экономический эффект был достигнут за счет:
– снижения трудоемкости выполнения функций управления в результате избавления от излишних, несвойственных и дублируемых функций, связей;
– экономии излишних затрат в результате выбора наиболее рациональных способов выполнения функций;
– снижения трудоемкости затрат управленческого персонала на передачу информации по ходу технологического процесса ее обработки в подразделениях предприятия;
– повышения производительности труда управленческого персонала, достигаемого в результате ликвидации потерь рабочего времени на непроизводительную работу.
Чтобы не было противоречий в организационно-правовом обеспечении предприятия, предоставлен перечень документов, необходимых при оптимизации структуры управления, разработаны положения о введенных отделах и должностные инструкции на работников этих отделов.
Список литературы
1. Федеральный закон №88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 14 июня 1995 года.
2. Анализ организационной структуры и ее развитие в соответствии с требованиями рынка. Нормативно-методические материалы. М. 2004.
3. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА – М. 2005.
4. Большой экономический словарь. / Под ред. А.Н. Азриляна. – М.: Фонд «Правовая культура». 2004.
5. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб. Пособие для Вузов. – М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 2006.
6. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. – М.: Наука, 2004.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. М. 2002.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики. 2005.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. М.: Изд-во «ЮНИТИ», 2005. 10. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультанты по управлению. Учебное пособие. М.: Дело, 2006.
11. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для управленческого персонала. М.: МНИИПУ. 2006.
11. Градов А.П., Кузин Б.И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. – М.: Специальная литература. 2006.
12. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика): Учеб. Пособие / под ред. Попова В.М. – М.: Финансы и статистика, 2004.
13. Джонсон Р. Системы и руководство. М.: 2000.
14. Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород, 2001. 15. Зайцева О.А. Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для Вузов. – М.: Центр, 2003.
16. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. Учебное пособие для Вузов. – М. Изд-во «ЮНИТИ». 2005.
17. КазарновскиЙ А.С. Организационное проектирование на предприятии. Киев. Наук. Думка, 2005.
19. Кнорринг В. Искусство управления: Учебник. – М.: Изд-во «БЕК», 2005. 20. Кондратьев В.В Краснова В.Б. Модульная программа для менеджеров. Реструктуризация управления компанией. М. Изд-во ИНФРА-М, 2004.
21. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. М.: «Финансы и статистика», 2003.
22. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. Учебник. М. Изд-во «ЮНИТИ». 2004.
23. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для Вузов. – М.: РДЛ. 2005.
25. Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство – М.: ИНФРА-М 2002.
26. Леонтьев С.В. Масютин С.А., Тренев В.Н. Стратегия успеха: обобщение опыта реформирования российских предприятий. М.: ОАО «Типография «Новости», 2000
27. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. М. Высшая школа, 2000.
28. Марко Д., Макгоуэн К.Методология структурного анализа и проектирования: Пер. с англ. – М. 2003.
29. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000.
30. Мильнер Б.З. Теория Организаций. М. Изд-во ИНФРА-М, 2003. 31. Организационная структура предприятия. Учебно-методическое пособие. – М.: ИСАРП, 2003.
31. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений предприятий. – М.: Экономика. 2005 г.
32. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М. Экономика. 2003.
33. Развитие малого и среднего предпринимательства в РТ: решения, оценки, перспективы. Спец. Выпуск. – Казань. Центр экономических и социальных исследований. 2004.
34. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – 2-е изд., испр. – М: ИНФРА-М, 2002.
35. Реорганизация коммерческих предприятий. Экономика – правовой бюллетень М., 2001.
Инновационная деятельность является одним из факторов повышения эффективности российской экономики и конкурентоспособности отечественных предприятий, создания условий нормального функционирования промышленности в целом, реструктуризация отраслей и реформирования предприятий.Содержание
Введение
1. Характеристика, основные положения ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатор»
2. Основные виды деятельности и оказываемые услуги ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатора»
3. Цели и задачи ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатора»
4. Организационная структура ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатор»
5. Отдел господдержки. Его функции и виды
6. Анализ организации ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатор»
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Заказать отчет
Заключение
малое предпринимательство бизнес
Введение
Прохождение практики является одним из важнейших этапов обучения студента. Она обеспечивает закрепление и расширение знаний, полученных при изучении теоретических дисциплин.
Объектом и базой исследования является ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатор», отдел развития субъектов малого бизнеса. Бизнес-инкубатор призван создавать новые и поддерживать успешно работающие хозяйственные объекты, либо реконструировать действующие с тем, чтобы, пройдя через программы поддержки, они приобрели финансовую жизнеспособность и организационную самостоятельность.
Цели учебно-ознакомительной практики:
- расширение и закрепление теоретических знаний, полученных при изучении дисциплин специальности;
- приобретение навыков самостоятельной работы;
- развитие культуры общения как важнейшего навыка управленца.
- Для достижения данных целей были поставлены и решены следующие задачи:
- ознакомление с организацией и с общими принципами ее деятельности.
- ознакомление с законодательной и нормативно-правовой базой деятельности учреждения, его организационной структурой, функциями отдельных структурных подразделений.
- самостоятельно выполнять некоторые виды работ по получаемой профессии.
- собрать практический материал для выполнения отчета.
1. Характеристика, основные положения ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатор»
ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатор» — Государственное казенное учреждение Ярославской области, — это объект инфраструктуры поддержки субъектов малого предпринимательства в Ярославской области, который предоставляет начинающим предпринимателям на ранней стадии их развития в аренду на льготных условиях: нежилые помещения, средства связи, оргтехнику, необходимое офисное оборудование, а так же целый спектр услуг, включающих в себя: консультационные, бухгалтерские, юридические и другие виды бизнес-услуг необходимых для тех, кто открывает своё дело.
Основные положения:
· Бизнес-инкубатор Ярославской области (далее — бизнес-инкубатор) создан в целях поддержки субъектов малого предпринимательства путем предоставления на льготных условиях в аренду нежилых помещений бизнес-инкубатора в порядке, определенном действующим законодательством, и оказания консультационных, бухгалтерских и юридических услуг.
· Управление деятельностью бизнес-инкубатора осуществляет государственное казённое учреждение Ярославской области «Бизнес-инкубатор» (далее — ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатор») на основании постановления Правительства Ярославской области от 08.04.2009 N 308-п «Об утверждении порядка управления деятельностью бизнес-инкубатора Ярославской области».
· Уполномоченным органом государственной власти Ярославской области, ответственным за создание и деятельность бизнес-инкубатора Ярославской области и урегулирование споров, связанных с размещением в нем субъектов малого предпринимательства является департамент инвестиционной политики Ярославской области.
· Бизнес-инкубатор расположен по адресу: город Ярославль, улица Чехова, дом 2.
· Бизнес-инкубатор имеет смешанное (офисное, инновационное, агропромышленное) назначение.
· Бизнес-инкубатор имеет 257 рабочих мест, оборудованных оргтехникой и мебелью, в том числе компьютерами с безлимитным доступом к высокоскоростному интернету и к информационным ресурсам, телефонами, лазерными принтерами, МФУ (принтер, сканер, копир, факс) и веб-камерами с гарнитурой.
Бизнес-инкубатор оснащен следующими помещениями и оборудованием:
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Заказать отчет
а) мини-класс на 25 мест, оборудованный сканерной доской, персональным компьютером, лазерным принтером, телефоном, мультимедиа проектором и интерактивной доской;
б) переговорная комната с круглым столом на 12 мест с дополнительными посадочными местами до 20, оборудованная персональным компьютером с устройством для проведения презентаций, плазменной панелью 50 дюймов, мультимедиа проектором, устройством воспроизведения/записи видео DVD, Polycom-устройством для видеоконференцсвязи, с возможностью использования интерактивной доски;
в) конференц-зал на 90 посадочных мест с президиумом на 4-6 человек, оборудованный персональным компьютером с устройством для проведения презентаций, плазменной панелью 50 дюймов, мультимедиа проектором, шестью проводными микрофонами, тремя радио-микрофонами, документ-камерой, с возможностью использования интерактивной доски;
г) копи-центр, оборудованный персональным компьютером с графическим монитором, цифровым полноцветным копировальным аппаратом для выполнения копировальных и печатных работ на бумаге плотностью до 255 гр./м2, сканирования оригиналов формата A4 и SRA3, цифровой полноцветной печатной машиной для выполнения копировальных и печатных работ на материалах плотностью до 300 гр./м2, сканирования оригиналов формата до SRA3, монохромным цифровым копировальным аппаратом для выполнения ч/б копировальных и печатных работ на бумаге плотностью до 120 гр./м2 форматов А4 и А3, высокоскоростным ризографом для тиражирования печатной продукции в больших объемах (тиражи от 500 листов) формата до А3, резаком гильотинным, резаком роликовым, пакетным ламинатором формата А3, ручным фальцовщиком, переплетной машиной, термопереплетной машиной.
2. Основные виды деятельности и оказываемые услуги ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатора»
С 26 мая 2009 года в Ярославле стартовала первая очередь проекта по поддержке и развитию малого и среднего бизнеса, который реализуется в рамках бюджетного учреждения Ярославской области в сфере поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства. ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатор» расположен на ул.Чехова 2, бизнес-инкубатор имеет площадь — 3000 кв.м., внутренняя АТС, парковка.
Бизнес-инкубатор осуществляет следующие виды деятельности и обеспечивает оказание следующих услуг:
· имущественная поддержка. Бизнес-инкубатор предоставляет начинающим предпринимателям на ранней стадии их развития в аренду на льготных условиях: нежилые помещения;
· средства связи;
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Цена отчета
· офисное оборудование;
· осуществление технической эксплуатации здания (части здания) бизнес-инкубатора;
· почтово-секретарские услуги;
· консультационные услуги по вопросам налогообложения, бухгалтерского учета, кредитования, правовой защиты и развития предприятия, бизнес-планирования, повышения квалификации и обучения;
· доступ к информационным базам данных;
· иные услуги, указанные в каталоге услуг бизнес-инкубатора Ярославской области.
Основания и порядок предоставления нежилых помещений субъектам малого предпринимательства.
Основания и порядок предоставления нежилых помещений бизнес-инкубатора субъектам малого предпринимательства устанавливаются нормативным правовым актом Министерства экономического развития РФ, приказом Федеральной антимонопольной службы от 10.02.2010 №67 «О порядке проведения конкурсов или аукционов на право заключения договоров аренды, договоров безвозмездного пользования, договоров доверительного управления имуществом, иных договоров, предусматривающих переход прав владения и (или) пользования в отношении государственного или муниципального имущества, и перечне видов имущества, в отношении которого заключение указанных договоров может осуществляться путем проведения торгов в форме конкурса», постановлением Правительства Ярославской области от 08.04.2009 №308-п «Об утверждении порядка управления деятельностью бизнес-инкубатора Ярославской области».
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Заказать отчет
Предоставление нежилых помещений бизнес-инкубатора в аренду субъектам малого предпринимательства осуществляется по результатам конкурса между субъектами малого предпринимательства, который проводится в соответствии с Порядком проведения конкурса по предоставлению нежилых помещений бизнес-инкубатора Ярославской области.
Порядок оказания услуг:
· Бизнес-инкубатор оказывает физическим и юридическим лицам платные услуги, определяемые каталогом услуг бизнес-инкубатора Ярославской области.
· Для реализации заявленного при прохождении конкурса бизнес-проекта, на бесплатной основе бизнес-инкубатор оказывает резидентам услуги, указанные в каталоге услуг, что отражается в соответствующем журнале учета.
· ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатор» имеет в штате менеджеров проектов, которые осуществляют:
— оперативный контроль выполнения резидентами, заявленных плановых параметров по проектам;
— непосредственное участие в процессе создания модели бизнеса и разработки концепции выхода на рынок резидентов бизнес-инкубатора.
3. Цели и задачи ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатора»
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Подробнее
Целями бизнес-инкубатора является поддержка субъектов малого предпринимательства путем предоставления на льготных условиях в аренду нежилых помещений бизнес-инкубатора в порядке, определенном действующим законодательством, и оказание консультационных, бухгалтерских и юридических услуг.
Основными целями бизнес-инкубатора являются:
- ускорение создания новых малых предприятий, повышение их жизнестойкости, устойчивости и конкурентоспособности;
- облегчение доступа к разного рода ресурсам;
- активизация инновационной деятельности;
- формирование стандартов профессионального бизнеса среди предпринимателей малого бизнеса.
Для того чтобы получить в аренду нежилое помещение на льготных условиях нужно написать бизнес-план и подать заявку на участие в конкурсе. Конкурс проходит в департаменте промышленной политики и поддержки предпринимательства области. Примерно раз в месяц комиссия собирает все заявки и рассматривает их. Работают с теми, кто предлагает социально значимые проекты. К участию в конкурсе не допускаются:
· финансовые, страховые услуги;
· розничная и оптовая торговля;
· строительство;
· услуги адвокатов и т.д.
Аренда имущества для предпринимателей дается на три года. В первый год предприниматель платит «Бизнес-инкубатору» не более 40% от ставки, во второй год не более 60% от ставки. Далее предприниматель развивается сам.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Цена отчета
Задачами бизнес-инкубатора являются:
а) поддержка субъектов малого предпринимательства в области инноваций;
б) имущественная поддержка субъектов малого предпринимательства;
в) консультационная и информационная поддержка субъектов малого предпринимательства;
г) создание новых рабочих мест;
д) развитие малого и среднего предпринимательства, увеличение количества новых малых предприятий;
е) налаживание связей между крупными промышленными предприятиями и малым бизнесом;
ж) стимулирование процесса учредительства и всесторонней поддержки развития новых фирм;
з) содействие росту конкурентоспособности и продвижению продукции субъектов малого предпринимательства на товарные рынки;4. Организационная структура ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатор».
5. Отдел господдержки. Его функции и виды
Правительством Ярославской области реализуется программы поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства, субъектов промышленной деятельности, в том числе:
Областная целевая программа развития субъектов малого и среднего предпринимательства;
Областная целевая программа сохранения, возрождения и развития народных художественных промыслов Ярославской области;
Областная целевая программа модернизации и инновационного развития промышленности Ярославской области.
Виды государственных поддержек:
- имущественная поддержка;
- финансовая поддержка;
- консультационный центр;
- информационная поддержка.
Имущественная поддержка
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Заказать отчет
Деятельность ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатор» направлена на имущественную поддержку субъектов малого предпринимательства в течении трех летнего периода их становления. Бизне-инкубатор предоставляет начинающим предпринимателям в аренду на льготных условиях нежилые помещения с необходимым офисным оборудованием. Площадь сдаваемых помещений варьируется от 17 до 50 кв.м..
Существенным условием предоставления нежилых помещений в аренду субъектам малого предпринимательства по договорам аренды является установление ставок арендной платы для нежилых помещений бизнес-инкубатора Ярославской области в следующем размере:
в первый год аренды — не более 40 процентов от ставки арендной платы (ставка 4351,69р.), установленной для аренды нежилых помещений, находящихся в государственной собственности Ярославской области;
во второй год аренды — не более 60 процентов от ставки арендной платы, установленной для аренды нежилых помещений, находящихся в государственной собственности Ярославской области;
в третий год аренды — не более 100 процентов от ставки арендной платы, установленной для аренды нежилых помещений, находящихся в государственной собственности Ярославкой области.
Таким образом, стоимость аренды 1 кв.м. за год составит:
- В 1-ый год — 1740,68 руб.;
- Во 2-ой год — 2611,01 руб.;
- В 3-ий год — 4351,69 руб..
Бизнес-инкубатор оборудован по последнему слову техники. При входе в здание существует специально оборудованный контрольно-пропускной пункт. Доступ персонала и арендаторов на территорию бизнес-инкубатора осуществляется на основе бесконтактной карты доступа. Ключи от помещений сдаются в электронный сейф, предназначенный для хранения, получения и сдачи ключей.
Бизнес-инкубатор оснащен следующими помещениями:
- 250 оборудованных рабочих мест;
- конференц-зал на 110 посадочных мест с презентационным оборудованием;
- учебный мини-класс;
- комната для проведения переговоров, оборудованная видеоконференцсвязью и современным коммуникационным оборудованием;
- бесплатная парков для арендаторов.
Оснащение рабочих мест:
При размещении на территории ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатор» субъекты малого предпринимательства обеспечивают рабочими местами, оснащенными:
- необходимой оргтехникой и мебелью;
- телефонией (возможность работы с IP-телефонией);
- доступом к информационным базам данных (Гарант);
- доступом к высокоскоростному каналу в сеть Интернет;
- доступом к электронным обучающим ресурсам посредствам консультационного портала.
Организации, разместившиеся в бизнес-инкубаторе, имеют коллективный доступ к копировальной технике, сканерам, принтерам и т.д.
За год функционирования «Бизнес-инкубатора» в Ярославля более 30 компаний защитили свои проекты и разместились на его территории.
Финансовая поддержка
Правительство Ярославской области оказывает финансовую поддержку субъектам малого и среднего предпринимательства и субъектам промышленной деятельности.
Консультационный центр
В рамках реализации мероприятий Областной целевой программы развития субъектов малого и среднего предпринимательства Ярославской области на 2010-2012 годы с целью оказания консультационно-информационной поддержки на базе ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатор» создан Единый информационный консультационный центр поддержки малого и среднего предпринимательства Ярославской области.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Заказать отчет
Миссия ЕИКЦ — реализация задачи «Быть полезным и востребованными всегда,везде и на перспективу».
ноября 2010 года на заседании Координационного совета по малому и среднему предпринимательству при Губернаторе области была принята концепция построения единого информационно-консультационного центра ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатор» (далее ЕИКЦ), предусматривающая также создание информационно-консультационных центров в муниципальных образованиях области (далее — ИКЦ МО).
В рамках реализации мероприятий по созданию ИКЦ муниципальные образования области участвовали в конкурсном отборе для предоставления субсидий на реализацию муниципальных программ развития субъектов малого и среднего предпринимательства.
Комиссией департамента промышленной политики и поддержки предпринимательства Ярославской области от 22.03.2011 года, принято решение 10 муниципальными образованиями области предоставить средства областного бюджета на софинансирование мероприятий по созданию информационно-консультационных центров. Муниципальные образования области самостоятельно принимают решения о размещении ИКЦ в рамках деятельности молодежных центров, центров развития туризма или самостоятельных центров по поддержке предпринимательства.
Субсидию на создание ИКЦ получили следующие муниципадьные образования:
- Борисоглебский МР (ИКЦ поддержки МСП);
- Гаврилов-Ямский МР (центр развития);
- Любимский МР (организация, образующая инфраструктуру поддержки СМиСП по предоставлению информационных и консультационных услуг СМиСП);
- Переславский МР (информационно-консультационный центр).
- Уже создан и функционирует ИКЦ:
- город Рыбинск;
- Некрасовский МР;
- Большесельский МР (ИКЦ на базе МУ «Молодежный центр»);
- Даниловский МР (ИКЦ для развития малого и среднего предпринимательства);
- Мышкинский МР (ИКЦ на базе центра туризма);
- Пошехонский МР (информационно-консультативный центр для развития МСП на базе МУК «Центр туризма ПМР»);
- Гаврилов-Ямский МР (центр развития);
- Угличский МР;
- Переславский МР.
Часть муниципальных образований приняла решение о создании межмуниципальных консультативных центров (Переславский район). Фактически таким же образом будут функционировать ИКЦ городов Гаврилов-Ям и Тутаев (программа моногородов).
- налогообложение;
- бухгалтерского учета;
- правовой защиты и развития предприятия;
- бизнес-планирования;
- повышения квалификации и обучения;
- консультирование физических лиц, претендующих на получение грантов на создание собственного дела;
- иные направления, связанные с осуществлением предпринимательской деятельности.
ЕИКЦ оказывает информационную поддержку путем предоставления равного доступа к поисковым и справочным системам консультационного портала. (consult.yarincubator.ru)
Потребителями услуг ЕИКЦ являются СМиСП, а также целевая аудитория потенциальных предпринимателей.
Информационная поддержка
В ГКУ ЯО «Бизнес-Инкубатор» информационная поддержка субъектов малого и среднего предпринимательства и потенциальных предпринимателей ведется по нескольким направлениям:
предоставление необходимой информации СМиСп в рамках работы по вопросам налогообложения, бухгалтерского учета, бизнес-планирования, повышения квалификации и обучения, форм господдержки (получение грантов, микрозаймов);
проведение выездных информационно-образовательных семинаров для старшеклассников «Будущее бизнеса» в рамках реализации Областной целевой программы развития субъектов малогои среднего предпринимательства Ярославской области в части вовлечения молодежи в предпринимательскую деятельность. Цели семинара: формирование у подростков понятия о личном бюджете, личном финансовом плане, развитие финансовой грамотности у старшиклассников;
проведение мастер-классов «Успешный бизнес», представляющих собой творческие встречи начинающих предпринимателей и преуспевающих крупных бизнесменов Ярославля с целью обмена опытом и обсуждения актуальных вопросов развития бизнеса в современных условиях;
проведение круглых столов СМиСП с предоставлением власти по вопросам законодательной базы в области поддержки предпринимательства и инновационной деятельности;
привлечение СМИ к освещению значимых событий и мероприятий в сфере МиСП, проводимых как в ГКУ ЯО «Бизнес-Инкубатор», так и в городе и области;
размещение рекламной информациио резидентах ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатор» на специально оборудованных стендах и стойках — распространения на территории ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатор» выпусков газеты «Деловая среда»;
выпуск информационно-справочной печатной продукции, в частности, печать буклета «Как организовать собственный бизнес»;
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Подробнее
портал ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатор» содержит ссылки на сайты органов власти, своих партнеров и других организаций, входящих в инфраструктуру развития малого и среднего предпринимательства, либо предоставляющих полезную информацию для СМиСП.
6. Анализ организации ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатор»
На сегодня самый действенный механизм содействия созданию всех новых устойчивых предприятий — бизнес-инкубирование, этот тезис был подтвержден на I Форуме бизнес-инкубаторов в Китае большинством стран-участников Азиатско-Тихоокеанского Форума Экономического Сотрудничества (АТЭС), которые вкладывают в строительство материальной базы бизнес-инкубаторов десятки и сотни миллионов долларов, и считают это выгодным вложением.
Первые бизнес-инкубаторы появились еще в 50-е годы в Великобритании. В 1985 году в мире действовало около 70 бизнес-инкубаторов, в 1992 году их насчитывалось 470, в 1995 году — 1100, объединенных в Национальную ассоциацию инкубаторов бизнеса. Из них 525 в США и 75 в Китае. За 20 последних лет получили активное развитие больше тысячи бизнес-инкубаторов: в 90-е годы малый бизнес обеспечил около 80% новых рабочих мест в Европе и США.
Можно назвать три причины, которые способствовали их быстрому распространению в США:
1. Проблема возрождения приходящих в упадок городских центров и отдельных регионов. Бизнес-инкубаторы,создаваемые в рамках этойсхемы, открывались на свободных площадях заводов и фабрик, на месте бывших складов, школ, в восстановленных зданиях, в общем,в любых помещениях, которые можно было приспособить для формирования и выхаживания малого бизнеса. Эти бизнес-инкубаторы выполняли в основном функцию создания новых рабочих мест и связаны, в основном, с нетехнологичным бизнесом.
2. Поощрение инновационной деятельности и предпринимательской активности в университетах. Бизнес-инкубаторы, появление которых было вызвано этой причиной, выполняли функцию поддержки наукоемкого предпринимательства.
3. Инициативы по открытию инкубаторов, предпринятые для создания привлекательных условий частным инвесторам — «бизнес-ангелам».
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Заказать отчет
Удобство инкубаторной схемы для венчурных капиталистов в том, что они таким образом могут контролировать по ряду параметров своих клиентов, одновременно создавая им условия для работы. Эти инкубаторы оказывают поддержку как фирмам высоких технологий, так и нетехнологическому предпринимательству.
Примерно успешного развития инкубатора по третьей схеме может служить бизнес-инкубатор в г.Остин штата Техас (Austin Technology Incubator). Он был создан в 1989 году и занимал тогда небольшую площадь всего в 400 кв.метров. Однако уже в 1997 году его площадь увеличилась до 20000 кв.метров,а число компаний, входящих в него, взросла до 28. Сейчас общий капитал этих компаний достиг 100 миллионов долларов. 90% всех компаний, которые родились здесь, успешно развиваются.
Чаще всего бизнес-инкубаторы формируются по смешанной схеме, но по мере их «взросления» тяготеют к специализации. Например, создаются бизнес-инкубаторы только для фирм, производящих программное обеспечение или работающих в области биотехнологии. Бизнес-инкубаторы, которые входят в состав технопарков, располагаются, как правило, на базе крупных вузов или научных центров и относятся ко второму типу приведенной выше классификации. Бизнес-инкубаторы, созданные как самостоятельные структуры, чаще всего решают задачи, стоящие перед местными властями по развитию малого бизнеса в регионе и относятся к первому типу.
В мировой практике бизнес-инкубаторам государственная финансовая поддержка предоставляется исключительно в виде субсидий на выплату арендных ставок и покупку оборудования. Средняя площадь бизнес-инкубаторов варьируется от 6-10 тыс.кв.м. в Китае до 1,5 тыс.кв.м., в Австралии, в ЕС средняя площадь бизнес-инкубаторов составляет 3-4 тыс.кв.м.. Как правило, в бизнес-инкубаторе работает 20-30 компаний, получающих консалтинговую и финансовую поддержку, помощь в обучении специалистов и в проведении исследований.
В России бизнес-инкубаторы начали создаваться в начале 90х годов. Сначала было создано 13 бизнес-инкубаторов в рамках Морозовского проекта, идеологом которых была Академия менеджмента и рынка, и несколько бизнес-инкубаторов — на гранты США и Канады. По данным Российского центра малого предпринимательства сейчас в России создано более 60 технопарков и 100 бизнес-инкубаторов.
С 2005 года Правительством РФ выделяются субсидии субъектам РФ на строительство, реконструкцию, капитальный ремонт и оснащение зданий бизнес-инкубаторов. Только в 2008 году на развитие региональных бизнес-инкубаторов из федерального бюджета было выделено 667,95 млн.руб., из региональных бюджетов 374,53 млн.руб.. По словам министра экономического развития России Э.С.Набиуллиной, бизнес-инкубаторы позволяют значительно повысить выживаемость начинающих компаний с 15% до 85%.
Для создания наилучшей сиситемы условий, касающихся инкубационной среды и услуг, в которой будет обеспечиваться поддержка динамичного развития начинающих и развивающихся предприятий, бизнес-инкубаторам необходимо обладать стратегией инкубации, которая учитывает потребности клиентов, а также цели и задачи инкубатора, политикой приема и выпуска клиентов. Кроме этого, руководящая инкубатором группа должна иметь предпринимательский опыт, осуществлять доверительные отношения с клиентами, использовать предпринимательский подход и навыки коммуникации. Основой успеха любого инкубатора также является деловое наставничество и постоянный мониторинг и оценка эффективности деятельности инкубатора. Для выхода бизнес-инкубатора на уровень самоокупаемости через 3-5 лет важно обеспечить его специальным программным обеспечением, организовать тренинги для менеджеров бизнес-инкубатора, создать сети бизнес-ангелов всех уровней.
Основными показателями эффективности бизнес-инкубатора, по мнению заместителя председателя координационного совета Национального содружества бизнес-инкубаторов О.Лаптевой, могут считаться не только привлеченные инвесторы и объем инвестиций, но и число «выращенных» предприятий. Необходимо соблюдать баланс между стремлением получить прибыль и вырастить новый бизнес.
В Уральском федеральном округе еще в 2003 году решением расширенного заседания Экспертно-консультативного совета по развитию малого и среднего бизнеса при полномочном представителе президента РФ в УрФО на тему «О приоритетных направлениях и задачах развития малого предпринимательства в Уральском федеральном округе и опыте Челябинской области по реализации государственной политики поддержки и развития малого предпринимательства» органам власти Тюменской, Курганской, Свердловской, Челябинской областей, ХМАО и ЯНАО были даны рекомендации совместно с органами местного самоуправления провести анализ эффективности использования производственных площадей и помещений государственными и муниципальными унитарными предприятиями. Создать на базе временно свободных производственных площадей государственных и муниципальных унитарных предприятий «бизнес-инкубаторы» для субъектов малого предпринимательства. Таким образом, была оказана поддержка действующим бизнес-инкубаторам и дан старт созданию новых.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Подробнее
Деятельность бизнес-инкубаторов в России не регулируется отдельным законом, поэтому каждый из бизнес-инкубаторов уникален. Действующие на территории УрФО бизнес-инкубаторы различны по организационно-правовой форме, составу учредителей, профилю, комплексу услуг, предоставляемых предпринимателям.
К примеру, в Челябинском бизнес-инкубаторе, работающем более 3х лет, основными видами услуг является информационно-консультативная и образовательная поддержка, поиск инвесторов для проектов.
В Кургане первый бизнес-инкубатор открылся 1 сентября 2008 года, право на управление им выиграл Курганский госуниверситет. Инкубатор предоставляет рабочие места начинающим предпринимателям на конкурсной основе, оказывает консультационную финансовую, правовую и маркетинговую поддержку.
В Свердловском областном бизнес-инкубаторе (СОБИ), который был открыт в мае 2007 года, общая площадь составила около 1000 кв.м.. СОБИ предоставляет предпринимателям офисные помещения (85 рабочих мест, оборудованных оргтехникой и офисной мебелью), энергоснабжение, коммунальное обслуживание, уборку и охрану здания, секретарские услуги, доступ к локальной компьютерной сети. Предприниматели оплачивают услуги бизнес-инкубатора из расчета 543 рубля в месяц на 1 кв.м.. При этом ежемесячная компенсация затрат от областного Фонда поддержки малого предпринимательства составляет 326 рублей. Во 2 и 3 год работы в здании бизнес-инкубатора предпринимателям компенсируется соответственно 40 и 20 процентов расходов на оплату услуг. Кроме базового комплекса услуг, в бизнес-инкубаторе организовано предоставление ряда дополнительных возмездных услуг — от информационных до бухгалтерских, что существенно облегчает развитие бизнеса начинающих предпринимателей.
августа 2008 года Минэкономразвития РФ выделило ЯНАО на создание бизнес-инкубатора в г.Муравленко 13 млн.620тыс.руб., еще 15 млн.руб. выделено из регионального бюджета. В том числе планируется создание бизнес-инкубатора в г.Лабытнанги, в котором действует чуть более полутысячи предпринимателей, а бюджет является высокодотационным.
В Тюменской области также ведется работа органами власти по созданию сети инкубаторов. В настоящее время для создания бизнес-инкубаторов вТюмени, Ишиме и Тобольске уже выбраны помещения, государственные контракты по приобретению нежилых помещений подписаны в Департаменте имущественных отношений Тюменской области, идет процедура государственной регистрации помещений.
По словам заместителя губернатора Тюменской области А.В.Моора «цель создания бизнес-инкубаторов в Тюменской области — образование новых организаций в приоритетных сферах развития малого предпринимательства путем формирования материально-технической, экономической, информационной и социальной базы для становления, развития, подготовки к самостоятельной деятельности субъектов малого бизнеса…Нежилые помещения, в которых будут располагаться бизнес-инкубаторы, станут государственной собственностью Тюменской области. До конца этого года планируется провести все подготовительные мероприятия, необходимые для начала их функционирования (ремонт, приобретение и установка оборудования, мебели). Для управления бизнес-инкубаторами будет создано автономное учреждение Тюменской области «Областной бизнес-инкубатор».
Предположительно в январе 2009 года откроются первые три бизнес-инкубатора в Тюмени, Ишиме и Тобольске. В Ялуторовске и Заводоуковске конкурсы по выбору управляющей компании для организации деятельности бизнес-инкубаторов в этих городах и отбору субъектов малого предпринимательства на получение государственной поддержки в форме предоставления нежилых помещений на льготных условиях пока не проведены.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Подробнее
В результате создания и организации деятельности сети бизнес-инкубаторов открыть свое дело смогут одновременно не менее двух сотен начинающих предпринимателей с постоянной ежегодной ротацией до трети их численности.
По словам директора Департамента инвестиционной политики и государственной поддержки предпринимательства Тюменской области В.М. Шумкова, предприниматели получат в аренду на льготных условиях оборудование, необходимое им для работы. Кроме того, все бизнес-инкубаторы будут проводить обучение и давать бесплатные консультации по правовым и финансовым вопросам. По его словам, Департамент продолжает активную работу со всеми муниципальными образованиями области, чтобы поддержка бизнеса оказывалась на всех уровнях, а предпринимателям за решением своих проблем не приходилось ехать в областную столицу: «Бизнес-инкубаторы в районах будут ориентированы на наиболее перспективные отрасли промышленности. Так, в Тобольске с 2011 года откроется комплекс Тобольск-Полимер, который будет производить 500 тыс.т. полимерных гранул в год. Эту продукцию можно экспортировать, но для нас лучше создать к этому времени условия для малых и средних предприятий, которые будут на месте перерабатывать эти гранулы. Кроме того, в Тобольске очень перспективная сфера бизнеса — это туризм. Местный бизнес-инкубатор будет ориентировать предпринимателей на создание фирм по въездному туризму, а в Ишиме малые предприятия будут ориентироваться на деревообрабатывающее производство компании IKEA»
Однако, существуют проблемы, сдерживающие развитие структур поддержки начинающих предпринимателей. Прежде всего, это отсутствие нормативно-правовой базы. Во многих регионах имеется успешный опыт сотрудничества с администрацией, но такие взаимоотношения следует закрепить законодательно. В России начинает накапливаться опыт развития бизнес-инкубаторов, управления ими на муниципальном и региональном уровнях. Поддержка государства нужна в дальнейшем — без нее существовать очень сложно. Открывать бизнес-инкубаторы не имеет смысла, если им впредь не будут предоставляться льготы по арендной плате со стороны государства.
К примеру, два года работает бизнес-инкубатор «Угреша» в г. Дзержинске Московской области. За это время было выпущено 3 предприятия, сегодня инкубируется еще 5. Сейчас они располагаются на 100 кв.м.. Однако, директор «Угреши» С.Шадрин считает, что жизнеспособным бизнес-инкубатор станет, если объем его площадей не меньше 600 кв.м., а для создания самостоятельного хозяйствуещего субъекта начинать работу следует с тысячи кв.м..
Бизнес-инкубатор может быть эффективным самостоятельным хозяйствующим субъектом, но при этом:
- площадь бизнес-инкубатора должна быть не менее 650 кв.м.;
- средства на ремонт площадей при создании бизнес-инкубатора должны быть безвозвратными;
- средства на оснащение бизнес-инкубатора должно быть безвозвратными;
- персонал бизнес-инкубатора должен быть подготовлен.
Кроме того, по мнению Э.С.Наибуллиной, министра экономического развития России, «выросшие в бизнес-инкубаторах компании сталкиваются с проблемой доступа к промышленным площадкам, т.е. условия для их после инкубационного роста не созданы. Поэтому надо развивать промышленные парки, и надо выделить в рамках планов территориального развития места для размещения данной инфраструктуры, и в первоочередном плане решать проблемы их присоединения к энергетической инфраструктуре.» Так можно сказать, что работа в регионе по развитию бизнес-инкубаторов только начинается и органам власти, и предпринимателям, предстоит преодолеть длинный путь.
Заключение
В процессе прохождения учебно-ознакомительной практики на предприятии ГКУ ЯО «Бизнес-инкубатор» я ознакомилась с общими положениями, деятельностью этого предприятия, с его целями, задачами и функциями.
В ходе практики я расширила и углубила свои профессиональные навыки по сбору, обработке и анализу информации. Использовала приобретенные мною теоретические и практические знания. Получила множество новой информации, касающейся деятельности и профессиональных качеств менеджера. Принимала непосредственное участие в работе организации.
Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время в России созданы практически все необходимые базовые элементы поддержки инновационного предпринимательства, которые в совокупности способны оказать содействие малым инновационным предприятиям в их становлении и деятельности. Вместе с тем, значительная часть трудностей и препятствий на пути становления и развития российского малого предпринимательства лежит за рамками самой сферы малого предпринимательства.
На основании имеющихся статистических и аналитических данных можно выделить ряд основных проблем, с которыми сталкиваются в своей деятельности представители малого предпринимательства, в том числе и в сфере инновационной деятельности:
- отсутствие действенных финансово-кредитных механизмов и материально-ресурсного обеспечения развития малого предпринимательства;
- несовершенство системы налогообложения;
- проблемы кадрового обеспечения подготовки специалистов для малого предпринимательства;
- недобросовестная конкуренция;
- несовершенство государственной системы поддержки малого предпринимательства;
- несовершенство нормативно-правовой базы в сфере малого предпринимательства;
- неразвитость системы информационной поддержки малых предприятий;
- административные барьеры;
- доступ к федеральному и муниципальному имуществу.
Инновационная деятельность является одним из факторов повышения эффективности российской экономики и конкурентоспособности отечественных предприятий, создания условий нормального функционирования промышленности в целом, реструктуризация отраслей и реформирования предприятий.
Повышение инновационной активности малых предприятий производственной сферы, способствующих сохранению и приумножению научно-технического потенциала страны, становится одним из важнейших направлений экономической стратегии.
| Предмет: | Управление персоналом |
| Тип работы: | Отчёт по практике |
| Язык: | Русский |
| Дата добавления: | 12.01.2019 |
- Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
- Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.
Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!
По этой ссылке вы сможете найти много готовых отчётов по практике по управлению персоналом:
Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:
Введение:
Ведущей проблемой современного этапа развития экономики России является рост внутреннего производства в реальном секторе экономики. Современная экономика характеризуется сложным сочетанием отраслей разных масштабов — крупных, с тенденцией к монопольным структурам, и мелких, на которые влияют многие факторы. С одной стороны, устойчивой тенденцией в научно-техническом прогрессе является концентрация производства. Это крупные фирмы, которые имеют большие материальные, финансовые, трудовые ресурсы, квалифицированные кадры. Они способны проводить масштабные научно-технические разработки, определяющие наиболее важные технологические изменения. С другой стороны, в последнее время был обнаружен беспрецедентный рост малых и средних предприятий, особенно в тех областях, где значительный капитал, большое количество оборудования и сотрудничество многих рабочих еще не требуется. Возможность эффективного функционирования малых форм производства определяется рядом их преимуществ по сравнению с крупносерийным производством: близость к местным рынкам и адаптация к потребностям клиентов; производство небольшими партиями, что невыгодно крупным фирмам; исключение ненужных контрольных звеньев и т. д. Малое производство способствует дифференциации и индивидуализации спроса в сфере производства и личного потребления. В свою очередь, развитие малого и среднего производства создает благоприятные условия для восстановления экономики: развивается конкурентная среда; создать дополнительные рабочие места; структурная перестройка идет полным ходом; Потребительский сектор расширяется. Развитие малых предприятий приводит к насыщению рынка товарами и услугами, увеличению экспортного потенциала и лучшему использованию местного сырья.
Особенностью малых и средних предприятий является система управления. Это потому, что владелец собственности напрямую управляет предприятием. Предприниматель жизненно заинтересован в процветании своего бизнеса, тем больше он рискует своей собственностью, поэтому он напрямую включен практически во все функциональные сферы предприятия. Последний упомянутый факт объясняет компактность управленческой команды, многофункциональность менеджеров, отсутствие громоздких управленческих структур, неформальный характер планирования и контроля, а также скорость принятия решений.
В процессе организации собственного бизнеса предприниматель должен решить проблему выбора формы предпринимательства, найти свою экономическую нишу на рынке и сформировать производственную базу. Управление малым бизнесом также означает управление финансовыми, производственными активами, коммерческими соглашениями, маркетингом, управление командой сотрудников и т. д. В области организационных функций менеджер должен принимать решения о взаимодействии с контрагентами, о заимствовании денег у банковских учреждений, о закупка оборудования и т. д. Во всех этих областях существует особая специфика для малого и среднего бизнеса, отличная от крупной.
Законодательство предусматривает особые правила и стимулы для малого бизнеса. Это связано с тем, что развитие малого бизнеса во многом зависит от его внутреннего состояния и внешней среды. Мы не можем не подчеркнуть проблему ее нестабильности, которая возникает из-за ограниченности ресурсов форм малого бизнеса и сложности противодействия монополистическим экономическим тенденциям. Несоответствие внутренней природы, присущей малому бизнесу, усугубляется в контексте рыночных реформ. Эта тенденция, которая имеет место в России, усиливается из-за неопределенности и нестабильности общей экономической ситуации в стране, которая все еще существует. Кроме того, это отразилось на отсутствии осмысленности экономических реформ, связанных с «шоковыми» реформами, непоследовательностью и ускорением процесса приватизации в России, со строгой фискальной политикой и оттоком инвестиционных ресурсов. Особое внимание уделено проблемам малого и среднего бизнеса в научной и деловой литературе. На законодательном уровне регулирование малого бизнеса проявляется через систему правовых актов, указов и программ по развитию малого предпринимательства. Необходимость государственной поддержки малого бизнеса подтверждается международным опытом. Создание системы государственного регулирования малого предпринимательства является лишь первым шагом на пути к его развитию.
Эффективное управление должно быть установлено «на месте», внутри самих фирм, и цель этой работы — проанализировать возможные пути совершенствования системы управления малым бизнесом.
Для достижения этой цели решаются следующие задачи:
- Обобщение существующих теоретических подходов к управлению малым бизнесом.
- Изучение основных тенденций развития малого бизнеса в России и за рубежом.
- Анализ практики управления конкретным малым предприятием с точки зрения основных целей его деятельности.
- Разработка предложений по совершенствованию существующей системы управления.
- Обоснование социально-экономической эффективности совершенствования системы управления.
- Разработка правовой документации для реализации предлагаемых мероприятий.
Описание основ управления малым бизнесом
Характеристика развития малого бизнеса в России
Одним из важных резервов повышения эффективности производства и улучшения на этой основе жизни людей при переходе к рыночной экономике, как показывает практика развитых стран мира, является интенсивное развитие малого бизнеса.
Исторически исходным фактором в возникновении рыночной экономики в большинстве стран был малый бизнес. Это явление требует анализа его причин, чтобы впоследствии определить факторы, препятствующие выполнению малыми предприятиями их организаторских функций при формировании рыночной системы. Только на этой основе могут быть выявлены экономические и социальные условия для развития малого бизнеса в российской экономике.
Малые предприятия являются совершенно самостоятельной и наиболее типичной формой организации экономической жизни общества в развитой рыночной экономике. Они имеют свои специфические отличительные черты от преимуществ и недостатков, присущих только им внутренним законам развития. Функционирование в основном на конкретном местном рынке, быстрое реагирование на изменения рыночных условий, узкая специализация в определенном сегменте рынка товаров и услуг, прямое общение с потребителем, необходимость относительно небольшого стартового капитала — это Характеристики малого предприятия повышают его устойчивость и их жизнеспособность как структурного элемента экономики, но при определенных условиях такие характеристики приобретают негативное значение, тормозят развитие конкретного предприятия, ставят под угрозу его существование.
Изучение проблем малого бизнеса невозможно без определения самой концепции, раскрытия ее сущности и функций. В западной и отечественной экономической литературе существует разное толкование этого понятия, и оно часто используется с различной смысловой нагрузкой. В дополнение к понятию малого бизнеса в экономической литературе используются также такие понятия, как малый бизнес, малый бизнес и малый бизнес. Все они не идентичны. Также можно сразу отметить, что существуют определенные трудности, связанные с различием между малым, средним и крупным бизнесом. Последняя концепция является более широкой. Бизнес включает в себя предпринимательство и выступает как вид экономической деятельности по созданию товарной продукции и ее реализации на рынке в условиях рыночной конкуренции. Под бизнесом мы также понимаем определенные рыночные отношения между юридическими и физическими лицами, занимающимися экономической деятельностью, которые основаны на различных формах собственности, связанных с получением дохода и удовлетворением потребностей людей, то есть выражением того, что обычно называют производственными отношениями. в классической политической экономии.
Предпринимательство предполагает проявление предпринимательства, инициатив, связанных с поиском новых возможностей получения прибыли, использованием ноу-хау, научных знаний, достижений в своей деятельности, а также коммерческого риска и экономической ответственности. Предприниматель — это человек, который обладает индивидуальной уникальной способностью эффективно объединять производственные факторы в единый производственный процесс в условиях жесткой конкуренции и поднимать бизнес на совершенно новый уровень, человек поискового характера, который реализует любые инновации. , принимая на себя непредсказуемые риски и желая получить качественную компенсацию за экономическую неопределенность предпринимательской прибыли, в которой проявляется его экономический интерес.
Понятие «предприниматель» впервые было использовано английским экономистом Кантильоном в начале XVII века. Он пришел к интересному выводу, что предприниматель, в отличие от работника и работника, получающего постоянную заработную плату, в большинстве случаев действует на свой страх и риск и получает непостоянный доход. Предприниматель, осуществляя процессы производства и обмена, приобретает товары по определенной цене с намерением перепродать их по более высокой цене, которая из-за самой природы не может быть зафиксирована и характеризуется неопределенностью.
Предприниматель в рыночной экономике действует не только на личную выгоду. Известно, что А. Смит, первый теоретик рыночной экономики, различал два свойства человека: склонность менять одного субъекта на другой и личный интерес, эгоизм, проявляющийся в постоянном стремлении людей улучшить свое положение. В то же время А. Смит исследовал интерес людей к работе с точки зрения удовольствий и трудовых трудностей, легкости или сложности обучения, более или менее престижности в обществе.
Другой представитель классической экономической теории Д. Рикардо отметил, что только капиталисты осуществляют свою деятельность в соответствии с логикой своих собственных интересов, тогда как поведение рабочих в большей степени подчинено привычкам и инстинктам.
При рассмотрении лица в экономических системах следует иметь в виду, что любое лицо выступает в качестве субъекта или носителя экономических, а также других отношений, возникающих в обществе в любой данный период времени, как в отношении его развития, так и развития в целом. общество. Так, во внешнеэкономических теориях человек в экономической теории рассматривается с трех точек зрения: предприниматель, работник, безработный, что во многом предопределяет его собственные интересы в целом и в экономике в частности, а также наличие различных мотивов при осуществлении той или иной трудовой деятельности. Более того, предприниматель имеет наибольшие возможности для эффективного осуществления личных потребностей в рыночной экономике.
Предприниматель, согласно А. Смиту и Д. Рикардо, является таким «экономическим лицом», во-первых, экономическое невежество которого определяется его личными интересами; во-вторых, «хозяйствующий человек» компетентен в своих делах.
Известно, что личный интерес играет значительную роль в современных экономических системах. Даже в древние времена, так как человек начал осознавать себя как личность, личный интерес имеет большое значение в развитии человеческой цивилизации. В экономическом смысле владельцы ресурсов предпочитают, чтобы при прочих равных условиях они получали за них максимально возможную цену. Предприниматели стремятся максимизировать свою прибыль или минимизировать потери, увеличить долю рынка своих товаров или услуг. Потребители, в свою очередь, обеспокоены тем, что за имеющиеся у них деньги они могут приобрести максимально широкий ассортимент товаров и услуг с надлежащим качеством. Согласно классике, личный интерес придает определенную направленность движению экономических систем, не позволяя последним заблудиться в хаотическом движении.
Следовательно, предприниматель в своей деятельности с целью получения прибыли призван обеспечить необходимую комбинацию личной выгоды с общественной пользой, зачастую даже не осознавая этого.
Экономическая идея, программа, план. Будучи продуктом работы мышления, они фиксируются в умах людей, чтобы служить надежным ориентиром в их работе. И если интересы людей и экономические стимулы совпадают, то они превращаются в интересы, что приводит к предпринимательскому мотиву, ориентации на предпринимательскую деятельность, ценностно-ориентированному единству и цели предпринимательской деятельности. Более того, разница между предпринимательской деятельностью и любыми другими заключается в наличии таких специфических особенностей предпринимательства, как «предприниматель» и «инициатива».
В экономической литературе «предприятие» определяется как свойство, которое появляется в результате работы сознания, когда необходимо обеспечить удовлетворение основных потребностей живого существа, адаптирующегося к новой среде. Под влиянием предпринимательства экономический инстинкт объединяет инициативу, которая привносит творчество в деятельность людей. Инициатива — это определенный стиль экономической деятельности, основанный на поиске идей. Чем выше степень предпринимательства, тем выше эффективность предпринимательства. Степень предпринимательства выше для тех субъектов бизнеса, которые создают более выгодный эффект на единицу стоимости, чем в среднем по отрасли. Предпринимательские отношения регулируются, прежде всего, требованиями закона экономии времени. На основе экономии времени, которая является движущей силой развития рыночной экономики, становится возможным полностью удовлетворить потребности населения. В результате можно сделать вывод, что предприниматели, реализуя свои цели, осуществляют предпринимательскую деятельность. В процессе этой деятельности они вступают в экономические отношения, которые определяют «правила игры». Предприниматель делает не только то, что ему лично нужно, но и подчиняется общим правилам экономической жизни, где применяются экономические законы. С другой стороны, само существование экономического сознания воплощается в необходимости сознательного использования экономических законов.
Таким образом, личную основу предпринимателя следует понимать как фактор и предмет воспроизводства особой производительной силы.
Следовательно, «предприниматель» выступает как субъективный (личностный) фактор воспроизводства, который заключается в способности сочетать другие факторы производства особым образом, организовывать процесс воспроизводства в целом или в любой момент по инициативе, инновации Риск основывается на полной экономической ответственности, что дает возможность получать дополнительный доход при его реализации.
Предприниматель реализует себя в предпринимательстве. Но, по-видимому, сущность предпринимательства нельзя сводить только к личному фактору. Предпринимательство, помимо личной составляющей, имеет и экономическую сторону. Экономическая основа предпринимательства — это процесс получения прибылей за счет инновационной, активной и рискованной деятельности.
К сожалению, в экономической литературе этот основной аспект предпринимательства не рассматривается четко. Чаще всего отмечается, что целью предпринимателя является получение прибыли. В этом случае предпринимательство отождествляется с любым бизнесом, хотя более уместно рассматривать его как особую форму бизнеса. Его целью является не получение прибыли, которая создается в инновационном, рискованном производственном процессе.
Предприниматель одновременно использует новое и новейшее оборудование и технологии, по-новому организует трудовой процесс и производственный процесс. В результате получается более качественный прибавочный продукт. Индивидуальные производственные затраты предпринимателя, как правило, ниже, чем общественные, на основе которых формируется рыночная цена, а продукт, производимый предпринимателем, пользуется особым спросом, поскольку рыночные условия лучше учитываются.
Однако предпринимательство само по себе не может развиваться. Для его развития необходимы определенные условия (бизнес-среда), которые определяют характер и направление предпринимательства. К ним относятся: собственность, экономическая свобода, конкуренция, свободные цены, политическая власть, которая создает условия для развития предпринимательства.
Рассматривая собственность в качестве основы предпринимательства, следует отметить, что именно собственность, сочетающая экономические стимулы и риски, определяет не только направление предпринимательской деятельности, но и приемлемые методы ее осуществления. Комбинируя выгоды и затраты, собственность предоставляет предпринимателю только те способы максимизации дохода, которые соответствуют требованиям эффективности рынка. В противном случае имущество может передаваться тем субъектам хозяйствования, которые могут обеспечить его более эффективное использование. Следовательно, экономическое содержание имущества определяет направленность предпринимательской деятельности относительно рационального распределения ресурсов и их эффективного использования.
Раскрывая сущность малого бизнеса, малого бизнеса и малого бизнеса, очень важно дать всесторонний анализ всех их сторон.
Малый бизнес является неотъемлемой частью общей бизнес-системы и является формой мелкого производства в рыночной экономике, тогда как малые предприятия и малые предприятия являются элементами малого бизнеса.
С точки зрения методологического анализа, сущность малого бизнеса раскрывается в работе в трех аспектах — как экономическое явление, как экономическая категория и как сфера экономической деятельности.
В качестве экономического явления малый бизнес представляет собой совокупность малых предприятий и отдельных лиц, занимающихся индивидуальной трудовой деятельностью в области материального производства и распределения, материальных товаров и услуг. Основным критерием определения сущности малого бизнеса как экономического явления станет организационная характеристика малого бизнеса.
В качестве экономической категории малый бизнес выражает рыночные отношения между субъектами (юридическими и физическими лицами), занимающимися экономической деятельностью, связанной с производством, обменом, распределением и потреблением товаров и услуг, с целью получения дохода и удовлетворения потребностей людей.
Являясь сферой деятельности субъектов предпринимательства, малый бизнес выражает вид экономической деятельности по созданию товарной продукции и ее реализации на рынке в условиях конкуренции и является формой мелкого производства в условиях рынка.
Существуют различные критерии для классификации предприятия как малого, и в разных странах оно различно. Среди используемых количественных показателей выделяются численность работников, годовой оборот, размер уставного капитала, участие в капитале предприятий других фирм и организаций, прибыль, рентабельность. Например, в Германии, Бельгии, Великобритании, Нидерландах и Португалии показатель оборота компании используется в качестве критерия, а в Италии и Ирландии — стоимость недвижимости. В соответствии с федеральным законом «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» малые предприятия классифицируются как коммерческие организации, в уставном капитале которых доля Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных объединений.
Организации, благотворительные и другие фонды не превышают 25%, принадлежащие одному или нескольким юридическим лицам, которые не являются малыми предприятиями, не превышают 25% и в которых среднесписочная численность работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней, чел .:
- промышленность, строительство, транспорт 100 чел.
- сельское хозяйство, научно-техническая сфера 60 чел.
- оптом 50 человек.
- розничная торговля и бытовое обслуживание 30 человек.
- другие отрасли и другие виды деятельности 50 человек.
Согласно законопроекту, предложенному Министерством экономического развития Российской Федерации, начиная с 1 января 2003 года предлагается считать малые предприятия малыми, на которых занято менее 20 человек, а годовой оборот составляет не более 10 миллионов рублей. Под малым бизнесом также понимаются лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.
Выбор только этих количественных критериев для классификации предприятия как малого обусловлен прежде всего неоднородностью существующих в российской экономике малых предприятий и дисбалансом в отраслевой специализации. Поскольку основная масса малых предприятий в настоящий момент сосредоточена в непроизводственной сфере, особую роль для них не играет показатель стоимости основных фондов и уровня товарооборота. Количество индивидуальных предпринимателей на начало 2000 года, по данным Минналогов России, составляет более 4 миллионов человек. По оценкам, 20% россиян живут на доходы от малого бизнеса.
Средние предприятия следует отличать от малых предприятий. В российской экономике средний бизнес довольно массовый и представительный, однако, в отличие от других стран, он не является объектом отдельного изучения и анализа, и нет конкретных мер по созданию благоприятных условий для его развития. В мировой экономической системе ведется учет и контроль средних предприятий. Средние предприятия имеют определенные характеристики в формах зависимости от внутренней экономической ситуации. Он вынужден конкурировать внутри своей группы, а также с крупным и отечественным капиталом. В результате капитал больше связан с национальными интересами и ориентирован на экономическую политику, которая в большей степени основана на протекционистских мерах. По данным ООН, малые и средние предприятия обеспечивают работой до 50% работающего населения, а объем производства в разных странах колеблется от 33% до 66% национального продукта. По данным ООН, малые и средние предприятия обеспечивают работой до 50% работающего населения, а объем производства в разных странах колеблется от 33% до 66% национального продукта. Одна из причин функционирования малого и среднего бизнеса во взаимодополняющем сотрудничестве, особенно через специализацию, а также в интересах реализации инновационных проектов. По данным Национального научного фонда США, на 1 доллар, вложенный в исследования, малые предприятия предоставляют в 4 раза больше новых продуктов, чем компании среднего размера, и в 24 раза больше, чем крупные корпорации. В 2,5 раза больше инноваций на сотрудника малого предприятия, чем на сотрудника крупной компании.
Крупномасштабное производство в первую очередь ориентировано на массовый, относительно равномерный спрос и производство больших партий стандартной продукции. Малые предприятия успешно работают в небольших сегментах рынка. В то время как крупные фирмы способствуют повышению общей экономической эффективности за счет эффекта масштаба, малые фирмы обеспечивают гибкость, мобильность и возможность быстрого структурного и технического сдвига в экономике.
Таким образом, в Российской Федерации основным критерием является численность работников. Однако по этому показателю вряд ли возможно определить размер предприятия. Несовершенство такого критерия очевидно на примере электростанции, где несколько миллионов человек используют многомиллионные основные средства. Поэтому для оценки размеров предприятия, по-видимому, следует использовать показатели себестоимости продукции, капиталоемкости, отношения капитала к труду.
Если в определенных условиях производство этих продуктов на небольшом предприятии является высокоэффективным, то такое производство необходимо развивать. Регулирующую роль в этом вопросе играет рынок с его объективными законами. Функционирование малого предприятия в некоторых случаях может быть целесообразным, даже если оно приносит прибыль не с максимальной доходностью, а только с минимальной.
Однако, создавая малые предприятия, пытаясь в полной мере использовать заложенные в них потенциальные возможности, мы не должны забывать, что, помимо преимуществ, у них есть и недостатки. Нет сил и факторов. Включая административное принуждение, я не могу отменить требования закона оптимума при концентрации производства. В Соединенных Штатах 300-400 крупных промышленных корпораций производят около половины своей продукции. Попытки ограничить предпринимательские отношения с малыми предприятиями незаконны. Невозможно считать правильной произвольную дезагрегацию крупных предприятий для создания искусственно созданной конкурентной среды.
Таким образом, мелкосерийное производство часто является неизбежным и высокоэффективным, но это будет иметь место только тогда, когда невозможно создать оптимально крупномасштабное производство с учетом основного критерия стоимости. Необходимо выбрать такую форму управления и размеры хозяйствующих субъектов, при которых производство и реализация этих товаров обходятся дешевле, при том же объеме ресурсов производится больше продукции.
При решении вопросов оптимизации размеров предприятий необходимо исходить, прежде всего, из факторов научно-технического прогресса. Известно, что значительная экономия живого труда (часто материализованного) на единицу продукции обеспечивается сложной механизацией и автоматизацией, использование которой затруднено на малом предприятии. Однако малые предприятия могут применять новые. Менее ресурсоемкие технологии и менее масштабное современное оборудование используют компьютеризацию и информацию, что помогает снизить издержки производства и продажи продукции. Гибкость, характерная для малых предприятий в условиях динамичных изменений в технике и технологиях, дает им преимущество в обновлении производства и реагировании на меняющиеся рыночные условия. Кроме того, малые предприятия более подвержены инновациям. Следовательно, вопрос об оптимальной структуре предприятия в условиях научно-технического прогресса меняется в пользу малых предприятий. При государственном регулировании отношений концентрации и централизации производства следует исходить из необходимости иметь крупные, средние и малые предприятия оптимального размера. Крупные и мелкие отрасли, даже на одной территории, отрасли, как правило, не являются взаимозаменяемыми.
Отсутствие одного из них является пустой ячейкой экономики, что неизбежно приводит к общему снижению эффективности производства. Кроме того, в малом бизнесе можно формировать различные множественные организационно-правовые формы, что позволяет исключить отчуждение труда от собственности, превращая самих работников в собственников, что также способствует значительному повышению эффективности производства.
Малый бизнес повышает значение в экономической жизни рыночных обществ, что обусловлено факторами, связанными с научно-техническим прогрессом и социализацией жизни. Таким образом, особый характер отношений между собственником и работником, основанный на единстве собственности и непосредственном управлении предприятием, создает корпоративный дух отношений. Этому также способствует непосредственное участие предпринимателя в деятельности малого предприятия, компактность рабочей силы, неформальный характер контроля и отношений с узким кругом поставщиков и потребителей. Эти моменты характеризуют особенности малого бизнеса, связанные с социализацией жизни. Наконец, малый бизнес по сравнению с крупным имеет большую степень зависимости от системы поддержки и, прежде всего, от государства.
Можно также отметить, что независимо от вышеуказанных критериев возникают трудности при определении размера предприятия и его классификации на малые, средние или крупные. Дело в том, что использование различных числовых параметров в качестве границ для изменения выбранных критериев неизбежно вызывает проблему сопоставимости на разных уровнях сравнительного анализа. Однако, в зависимости от выбранного критерия, одна и та же компания может быть одновременно назначена крупным, средним или малым предприятиям, например, рекламной компании с огромным оборотом, относительно средним масштабом деятельности и небольшим количеством сотрудников. То, что считается «средним» для одной отрасли или одного сегмента рынка, можно классифицировать как «маленькое» или «большое» в другом контексте. Давайте сравним, например, оборот фирм в музыкальной индустрии, бизнес-образовании, а также в промышленности и строительстве. Куда идет разделительная линия? Даже после решения вопросов: «Каков размер?» и «Как это должно быть измерено?» — вопрос так и останется нерешенным: «Где проходит граница, разделяющая малые, средние и крупные фирмы?» Никакое универсальное определение малого предприятия не может быть достаточным для всех задач. Мойщик окон, отдельный магазин с двумя рабочими, фермер с 300 акрами земли, один наемный рабочий трактор или другое оборудование, швейная фабрика с 50 сотрудниками — все они сталкиваются с общими проблемами, помимо проблем транснациональных корпораций. Необходимо не столько иметь универсальное определение для всех задач, которое точно отделяет малое предприятие от крупного, но делать полезные обобщения о малых и крупных предприятиях.
Особенностью малых и средних предприятий является система управления. Это потому, что владелец собственности напрямую управляет предприятием. Предприниматель жизненно заинтересован в процветании своего бизнеса, тем больше он рискует своей собственностью, поэтому он напрямую включен практически во все функциональные сферы предприятия. Последний упомянутый факт объясняет компактность управленческой команды, многофункциональность менеджеров, отсутствие громоздких управленческих структур, неформальный характер планирования и контроля, а также скорость принятия решений.
Малые и средние предприятия работают во всех сферах и отраслях народного хозяйства, выполняя одно или несколько направлений деятельности. Они имеют независимость при осуществлении своей коммерческой деятельности, в распоряжении продуктов, прибыли, остающейся после уплаты налогов и других обязательных платежей, если иное не предусмотрено уставом.
На предприятиях всех типов основным обобщающим показателем финансовых результатов является прибыль. Важным моментом в хозяйственной деятельности предприятия является планирование. Малые и средние предприятия самостоятельно планируют свою деятельность и определяют перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию (услуги) и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия, увеличения личных доходов работников. Основой планов являются договоры, заключаемые самостоятельно с потребителями (покупателями) продукции, работ, услуг, а также с поставщиками сырья, материалов, необходимых для производства продукции. Договоры могут быть заключены с соответствующими государственными органами.
В условиях либерализации цен предприятия реализуют свою продукцию, работы, услуги, производственные отходы по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, а также в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, по государственным ценам.
Источниками формирования финансовых ресурсов предприятий в зависимости от их юридической формы являются прибыль, амортизация, средства, полученные от продажи ценных бумаг, паев и других взносов членов трудового коллектива, а также кредиты и другие отступления, не противоречащие закон.
Управление компанией включает в себя ряд взаимосвязанных этапов.
Первый из них — оказаться в экономическом пространстве, в собственной экономической нише, предприниматель должен будет изучить состояние рынка, спрос и предложение на определенные товары в интересующей его отрасли или регионе. Следует предусмотреть возможные препятствия и ограничения, изучить возможность получения выгод — заемных, налоговых и т. д. Таким образом, общие условия для вложения средств определены. Определив таким образом свою экономическую нишу, предприниматель может установить специализацию своего предприятия. Для этого вам нужно будет оценить возможности будущих потребителей, получить всю возможную информацию о конкурентах и решить вопрос об оборудовании и технологиях, с помощью которых будут производиться продукты.
Не менее важным является выбор формы предпринимательства, прежде всего выбор между индивидуальным и коллективным предпринимательством. Выбирая индивидуальную форму, предприниматель действует на свой страх и риск. В случае неудачи владелец несет полную ответственность по обязательствам предприятия и оплачивает собственные деньги, свое имущество.
Сделав выбор в пользу коллективной формы, предприниматель делит ответственность с партнерами по предприятию. Данная форма позволяет снизить риск, привлечь дополнительные ресурсы.
Следующим этапом является формирование производственной базы. Предприниматель должен будет приобрести или арендовать производственные и складские помещения, оборудование, машины, инструменты, закупить сырье, полуфабрикаты, комплектующие и привлечь рабочую силу. Компания вступает в отношения с производителями оборудования, поставщиками сырья и материалов, с посредническими фирмами. Потребность в сотрудниках может быть обеспечена путем личного отбора, на бирже труда, посредством рекламы в прессе и другими способами.
Важным этапом является сбор средств. Собственных средств предпринимателя для начала и развития бизнеса, как правило, недостаточно. Недостаток денежных средств можно преодолеть путем выпуска акций, то есть частичной передачи прав на участие в капитале и прибыли предприятия; выпуск собственных долговых обязательств и, наконец, получение кредитов от коммерческих банков. Здесь компания вступает в отношения с юридическими и физическими лицами, приобретающими ее акции или долговые обязательства, а также с коммерческими банками, банковские кредиты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Специфика переходного периода к рынку в нашей стране привела к тому, что обе стороны и банк наиболее заинтересованы в краткосрочных кредитах, которые выдаются банками, как правило, на 30, 60 и 90 дней, то есть до трех месяцы.
Положение предпринимательства усугубляется чрезмерной жесткостью финансовой политики. Предприниматели вряд ли могут обеспечить нормальный оборотный капитал на предприятиях, не говоря уже о возможностях увеличения собственности на средства производства и дальнейшего расширения производства. В связи с этим следует более подробно остановиться на источниках финансирования малых предприятий.
Малый бизнес может финансироваться из внутренних и внешних источников:
- внешними источниками финансирования могут быть бюджетные средства, целевые банковские кредиты, средства от выпуска акций, долгосрочные банковские кредиты, интеллектуальная собственность, средства внебюджетных некоммерческих фондов;
- Внутренними источниками финансирования могут быть прибыль, амортизация, денежные сбережения и сбережения предпринимателей, средства от страховой деятельности.
Одним из недостатков экономической политики российского государства является необоснованное ограничение кредита под видом борьбы с инфляцией. Даже Шумпетер отметил, что именно кредит лежит в основе предпринимательской функции и поведения хозяйствующих субъектов, которые являются их носителями. Однако получить кредит на практике по-прежнему очень сложно. Если в странах с развитой рыночной экономикой предоставляется долгосрочный кредит, то у нас есть краткосрочный кредит при условии предоставления залога (обычно это недвижимость и высокая процентная ставка).
Все кредиты, выданные российскими банками за год, составляют всего 11% национального ВВП. Для сравнения: в Германии это 113%, в США — 119%, — в Японии -190% ВВП этих стран.
Банки, предоставляющие кредиты предприятиям, часто сопровождаются различными видами страховых операций. Здания, запасы и т. д. Могут быть застрахованы. В этом случае предприятия вступают в деловые отношения со страховыми компаниями.
В процессе производственно-хозяйственной деятельности малые и средние предприятия вынуждены взаимодействовать друг с другом, с крупным бизнесом и с государством. Все эти вопросы будут рассмотрены более подробно в последующих главах.
Современная тенденция развития малого бизнеса
Формирование малого бизнеса в российской действительности является болезненным и неэффективным процессом. В первую очередь это связано с отсутствием государственной поддержки малого бизнеса, а также слабой и противоречивой законодательной базой. Из 800 тысяч малых предприятий, существующих в России, менее половины работают в «белом» секторе, большая часть оборота находится в тени. По данным газеты «Коммерсант», в Москве, которая считается одним из лучших мест для ведения малого бизнеса, для открытия малого бизнеса, такого как химчистка, требуется 600 дней с соблюдением всех законов и инструкций. Для сравнения: когда во Франции было обнаружено, что для регистрации нового малого бизнеса понадобилось пять дней, был принят срочный закон, гарантирующий регистрацию в течение 24 часов.
Со времени перестройки малые предприятия в реформировании российской экономики взяли на себя роль создателя почвы для новой системы управления. Доминирующая часть современного частного сектора возникла в секторе малого бизнеса. До середины 90-х годов доля малого бизнеса в общем объеме ВВП неуклонно росла, что объяснялось многими преимуществами всех видов, в том числе из государственного бюджета, неудовлетворенным спросом на дефицитные потребительские товары и более благоприятным положением дел в экономике. , Основные тенденции функционирования и развития малых предприятий в российской экономике приведены в таблице 1.1.
С середины 90-х годов роль малого бизнеса в экономике стала снижаться, а до 2000 года — резкими темпами, и сегодня ситуация стабилизировалась. Причины замедления роста числа российских малых предприятий стали результатом общей экономической политики правительства, направленной на развитие топливно-энергетического комплекса, а также «раздувания» спекулятивного и финансового сектора, не заинтересованного в развитие малого бизнеса. Другой причиной было сужение ранее характерных источников облегченного получения субъектами малого бизнеса относительно больших доходов, исчерпание психологических ожиданий возможностей самозанятости.
Таблица 1.1 — Основные экономические показатели деятельности малых предприятий
| Показатели | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 |
| Число малых предприятий (на конец года), тыс. | 868,0 | 890,6 | 879,3 | 843,0 | 882,3 | 890,9 |
| Объем продукции (работ, услуг), млрд. руб. | 261,9 | 423,7 | 613,7 | 852,7 | 1160,8 | 1682,4 |
| Среднесписочная численность работников, (без внешних совместителей), тыс. человек | 6207,8 | 6485,8 | 6596,8 | 6483,5 | 7220,3 | 7433,1 |
| Инвестиции в основной капитал, млрд. руб. | 19,3 | 17,9 | 29,8 | 43,5 | 49,7 | 59,7 |
| Число малых предприятий в расчете на 10000 человек населения | 59 | 61 | 61 | 59 | 61 | 62 |
В настоящее время перед российской экономикой стоит задача восстановления крупных эффективных предприятий, определяющих уровень научно-технического прогресса и способствующих развитию малого бизнеса в сфере высоких технологий. Именно развитие этого процесса определяет темпы роста российской экономики. Не менее важную роль в проблемах формирования малого предпринимательства играет макроэкономическая политика государства, особенно политика заимствования.
Еще одной особенностью малого бизнеса является его ориентация на внутренний рынок. На него малые предприятия составляют 72% от общего объема закупок, а более 80% произведенных товаров и услуг реализуется. Таким образом, малый бизнес, который в основном сосредоточен в секторах строительства и услуг, производит большую часть неэкспортируемых товаров в экономике страны.
Спрос и предложение для этой группы товаров на внутреннем рынке должны быть одинаковыми (обратите внимание, что для экспортируемых товаров дисбаланс на внутреннем рынке не компенсируется за счет экспорта или импорта); внутренние цены могут отличаться от мировых без изменения мирового спроса.
Долгосрочные внешние заимствования положительно влияют на объем внутреннего потребления, но, вследствие отрицательного сальдо торгового баланса, сокращают производство в секторе экспортируемых товаров и увеличивают его в секторе неэкспортируемых товаров (в России доля услуг сектор увеличился с более чем 2 с 1996 по 2001 год).
Переход к положительному сальдо торгового баланса приводит к сокращению внутреннего потребления, главным образом из-за уменьшения доли сектора услуг, капитал и рабочая сила переносятся в сектор экспортируемых товаров, за которым следует сокращение числа предприятий (в основном малых предприятий). ) и изменение их отраслевой структуры в секторе неэкспортируемых товаров. Часто это приводит к сокращению среднего класса в стране в переходный период.
Отраслевая структура малого бизнеса также изменилась — доля малых предприятий в строительстве, науке и научных услугах, в коммерческой деятельности для обеспечения функционирования рынка уменьшилась, но доля предприятий торговли и общественного питания увеличилась.
То есть переход от заимствования к обслуживанию долга приводит к соответствующим изменениям в структуре внутреннего производства. Чтобы сделать этот процесс менее болезненным, необходимо заранее принять комплекс мер по структурной перестройке экономики. Такой пакет должен включать реформу государственного сектора, принятие современного законодательства и осуществление контроля за его выполнением, либерализацию условий внешней торговли, изменение структуры экспорта в направлении увеличения выпуска продукции обрабатывающей промышленности и жесткую макроэкономическая политика.
В промышленных организациях основными факторами, ограничивающими рост производства, являются недостаточный внутренний спрос и высокая конкуренция со стороны отечественных предприятий, а в торговых организациях факторы, препятствующие нормальной работе, включают высокие налоги и недостаточный платежеспособный спрос.
По данным Госкомстата Республики Татарстан, на конец 2004 года в Республике Татарстан осуществляли свою деятельность, т.е. были экономически активными 24319 малых предприятий (всего зарегистрировано малых предприятий — 45948). По сравнению с началом года количество экономически активных малых предприятий увеличилось на 32,8%. Большинство из них традиционно функционируют в сфере торговли и общественного питания — 37,2% от общего числа. По сравнению с началом года их количество увеличилось на 27,1%. Увеличение числа экономически активных малых предприятий было отмечено практически во всех секторах экономики, за исключением науки и научных услуг, где их число сократило ось на 5,9%.
Численность всех работников малых предприятий (без работы неполный рабочий день) в январе-декабре 2004 года составила 133,4 тыс. Человек, или 10,5% от среднесписочной численности работников на всех предприятиях республики. В то же время наибольшее количество людей занято в строительстве и торговле — 37,9 и 35,6 тыс. Человек соответственно, что составляет 42,4% от средней численности всех строительных предприятий в строительстве и 58,1% в торговле.
Сформировалась устойчивая тенденция к увеличению численности работников на малых предприятиях. По сравнению с началом 2004 года она увеличилась на 43,6 тыс. Человек, или на 48,6%. В то же время в сельском хозяйстве численность работающих на малых предприятиях сократилась на 33,6%, что связано с реорганизацией структуры сельскохозяйственного производства и увеличением количества фермерских хозяйств. В большинстве других секторов экономики увеличилось число работников на малых предприятиях, что связано с процессом перевода предприятий с крупных и средних предприятий на мелкие.
В январе-декабре 2004 года все малые предприятия произвели товаров и услуг по всем видам деятельности (без учета НДС и акцизов) на сумму 41,9 млрд. Рублей, что на 60% превышает уровень соответствующего периода 2003 года. Наибольший вклад в этот объем вносят малые строительные предприятия (34,4%). Произведено продукции на сумму 14,4 млрд. Рублей (29,7% от выполненных самостоятельно работ всеми предприятиями республики по строительным договорам). Большие объемы работ выполняются малыми промышленными предприятиями. Их доля также увеличилась с 20,6% до 21,4%. В 2004 году ими было выполнено работ на сумму 9,0 млрд. Рублей 2,4 (% от объемов производства всех промышленных предприятий). Около 17% от общего объема производства пришлось на долю малых предприятий, работающих в сфере торговли и общественного питания. Они продали товаров на 7,0 млрд. Рублей, что составляет 13,4% розничного товарооборота и общепита всех торговых предприятий республики.
Согласно оценке, проведенной в ходе опроса, в структуре добавленной стоимости малых предприятий республики промежуточное потребление на 7-8% ниже, чем на крупных и средних предприятиях. Доля заработной платы более чем на 10% выше, чем доля заработной платы в добавленной стоимости крупных и средних предприятий.
Для сравнительного анализа деятельности малых предприятий также важны относительные данные. Так, по производительности труда (выпуск товаров и услуг на одного работника) за январь-декабрь 2004 года среди субъектов малого предпринимательства организации науки и научных услуг лидировали с большим отрывом — 430,1 тыс. Руб., Несмотря на то, что в среднем Производительность всех малых предприятий за тот же период составила 314,0 тыс. Руб. (291,6 тыс. Руб. В январе-декабре 2003 года). На одного работника приходилось более 380,0 тыс. Руб., На промышленных предприятиях — 380,6 тыс. Руб. — на строительство, 270,9 тыс. Руб. — на организации здравоохранения, 196,9 тыс. Руб. — на торговлю и общественное питание, 194,4 тыс. Руб. — на общую коммерческую деятельность — 162,4. тысяч рублей — на транспорте. Наименьшее значение производительности труда в сельском хозяйстве составляет 120,6 тысячи рублей на одного работника, или немногим более трети среднего значения для всех малых предприятий.
Мы выделяем основные особенности малого бизнеса в России на современном этапе:
- Отдельные механизмы, унаследованные от советской эпохи и продолжающие действовать сегодня, вступают в конфликт с новыми, рыночными, которые еще недостаточно развиты. Например, механизм свободной конкуренции в России практически не функционирует.
- Нет четких и адекватных бизнес-правил, ответственности владельцев недвижимости. Более того, законы часто нарушаются, а судебная система не способна защитить собственника из-за его слабости.
- Развитие малого бизнеса в финансовом секторе, в торговом и посредническом секторах, где возможен быстрый оборот капитала и нет необходимости в крупных инвестициях в ущерб производственному сектору.
- Недостаточно высокий уровень образования и культуры управления персоналом.
- Пассивное включение и участие предпринимателей в союзы, ассоциации, общества взаимного кредитования и другие формы самоорганизации бизнеса.
- Принудительная диверсификация деятельности — наряду с производственной деятельностью они занимаются торговлей, чтобы оставаться на плаву и не обанкротиться.
- Низкая инновационная активность.
- Низкая обеспеченность малого бизнеса собственными финансовыми ресурсами.
- Не широко используются эффективные формы интеграции малого и крупного бизнеса, такие как лизинг и франчайзинг.
Проблемы, с которыми сталкиваются малые предприятия:
- Состояние сырьевых рынков.
- Малые предприятия сталкиваются с проблемой отсутствия широкой информации о наличии ресурсов, порядке и условиях доступа к ним, что ограничивает конкуренцию и создает благоприятные условия для «теневых» структур. Примером неравного доступа к ресурсам являются открытые инвестиционные торги, где существует преимущественное предоставление недвижимости некоторым структурам, которые находятся в тесном контакте с властями. Представители малого российского бизнеса также сталкиваются со многими проблемами на финансовом рынке, который характеризуется высокой ценой крупных ресурсов, краткосрочными кредитами и концентрацией капитала в крупных городах.
- Характер взаимоотношений важнейших рыночных институтов с агентами малого бизнеса. Государство не осуществляет необходимые протекционистские меры для защиты малого бизнеса от иностранных конкурентов и отечественных монополистов. Существуют административные барьеры, связанные со сложностью и высокой стоимостью регистрации малого бизнеса и несовершенством системы лицензирования. Деятельность малых предприятий контролируется несколькими десятками органов, выполняющих контрольные и ревизионистские функции. Например, в Российской Федерации действуют 55 регулирующих организаций. Главное управление внутренних дел, Департамент государственного и муниципального имущества, Департамент потребительского рынка и услуг и т. д. В Республике Таджикистан — 28 организаций различного уровня. Такое их присутствие ставит бизнесменов в состояние постоянного стресса в связи с бесконечными проверками, критикой и штрафами.
- Нестабильность законодательной базы, регулирующей функционирование малого бизнеса. Происходит процесс постоянного изменения правил деятельности предприятий, особенно это касается внешнеэкономических связей и налогообложения. Также здесь возникает проблема произвола и некомпетентности чиновников, «бюрократического вымогательства».
- Бухгалтерский учет и налогообложение малого бизнеса.
Владельцу небольшого предприятия трудно вести учет в том же объеме, что и крупная компания со штатом бухгалтеров. В то же время необходимо заполнить огромный объем отчетности, которая подается в разное время и в разные организации. Также здесь возникает вопрос о проблемах, возникающих при определении размера единого вмененного налога, связанных с трудностями оценки прибыльности и порядка подачи налоговых деклараций.
Малые предприятия играют важную роль во всем мире. В последние несколько лет малые предприятия стали очень важными в Западной Европе, США и Японии, где они представлены сочетанием многочисленных малых и средних предприятий. Основную часть составляют микропредприятия, на которых занято не более 20 человек. Малые предприятия эффективны не только в сфере потребления, но и как производители отдельных компонентов и небольших механизмов, полуфабрикатов и других элементов, необходимых для производства конечной продукции, производство которой невыгодно для крупных предприятий. Все это обосновывает необходимость комплексного подхода к определению места и роли малых предприятий в экономике общества. В малом бизнесе есть большие резервы, которые могут быть введены в эксплуатацию в России.
Однако основным направлением деятельности малого бизнеса является сфера услуг, устойчивый экономический рост в разных странах имеет некоторые общие черты, основной из которых является резкое увеличение доли сферы услуг при одновременном сокращении доли сельского хозяйства и достаточно стабильная доля промышленности в ВВП и связанный с этим рост доли малого бизнеса в ВВП.
Таблица 1.2 – Взаимосвязь среднедушевых доходов, доли сферы услуг и предприятий малого и среднего бизнеса в ВВП
| Страна | Среднедушевой ВВП, дол. | Доля сферы услуг в ВВП, % | Доля малого бизнеса в ВВП, % |
| США | 27840 | 73,7 | 51 |
| Великобритания | 19533 | 62,6 | 58 |
| Германия | 21330 | 63,4 | 64 |
| Россия | 6724 | 53,0 | 9,5 |
Это изменение в структуре производства обусловлено реакцией спроса на рост доходов на душу населения. Известный закон Eingel гласит, что с ростом доходов спрос на предметы первой необходимости (в основном продукты питания) падает, на предметы первой необходимости (большинство промышленных товаров) он растет так же, как и доход, и спрос на предметы роскоши, большинство из которых составляют товары в сфере услуг. сектор, неограниченно растущий.
К началу 2004 года доля сектора услуг (транспорт, связь, оптовая и розничная торговля, кредитно-финансовые учреждения, страховое дело, домашнее хозяйство, бизнес и социально-культурные услуги) в ведущих странах мира достигла 6274% ВВП — 63–75% от общей численности работников и более 50% от общего объема капитальных вложений. Росту доли услуг способствовала современная научно-техническая революция, которая привела к быстрому развитию новейших средств связи, а также к приватизации и дерегулированию таких отраслей, как транспорт, телекоммуникации, финансовые услуги и страхование.
Опыт многих стран показывает, что малый бизнес органично вписывается в структуру развитой рыночной экономики и служит необходимым условием его существования и развития.
Одной из первых стран Западной Европы, которая обратила внимание на роль малого бизнеса, стала Великобритания. Проведенные там исследования показали, что наиболее эффективными являются фирмы с числом занятых 1–19 человек. На такие фирмы приходилось 96% от общего числа мелких фирм в Великобритании. В начале 90-х годов на долю малого бизнеса приходилось 25% оборота, в нем работало около 40% рабочей силы страны. Сейчас в Великобритании каждый восьмой взрослый занимается своим делом.
В Соединенных Штатах малый бизнес будет производить почти 40% ВВП и обеспечит занятость почти для половины работающего населения. Малый бизнес использует в США вдвое больше инноваций, чем крупные корпорации
В Германии за последние десять лет на малых предприятиях (с числом занятых менее 20 человек) численность работников увеличилась на 600 тысяч человек, а на крупных предприятиях (с 21-100 работниками) всего 90 тысяч.
В последние годы централизация и концентрация капитала ускорились в Европе, например, в сталелитейной промышленности в Бельгии, нефтяных концернах Испании, сельскохозяйственном секторе Дании и Нидерландов, а также в металлургии, фармацевтике, деревообработке в Швеция, часовая промышленность в Швейцарии и автомобильная промышленность в Германии. Наиболее важной особенностью концентрации и централизации капитала является то, что гибель многих малых и средних фирм не привела к исчезновению малых предприятий. Он проявил жизненную силу, способность к размножению и в то же время вызвал интерес к себе от больших забот. Малые и средние компании ищут специализированные ниши, где они являются субподрядчиками проблем в крупномасштабном производстве.
В Западной Европе примерно половина обрабатывающей промышленности производится на малых и средних предприятиях. Не будучи монополистами, они направляют все свои усилия на адаптацию к внутренним условиям производства и маркетинга. Транснациональные корпорации предоставляют им возможность первыми испытать новые продукты, чтобы самим перейти на массовое производство. Место обанкротившихся малых фирм занимают новые, т. е. происходит их воспроизводство.
Значительная роль в стимулировании малых предприятий в развитых странах принадлежит фискальной и кредитной политике государства. Для небольших фирм установлена пониженная ставка налогообложения прибыли, предоставляется ряд льгот: отсрочка оплаты счетов, составление баланса для расчета налога на добавленную стоимость только после оплаты их счетов, эффективная система скидок при оплате просроченных кредитов , Малым предприятиям также предоставляются льготы по взиманию местного налога на недвижимость.
Многие правительства поддерживают малый бизнес через специальные программы. Так, в немецком министерстве экономики существует программа венчурного капитала для малого бизнеса, которая может быть предоставлена правительством на 50%. Также осуществляются субсидии на контракты на исследования с научными институтами, а информационная помощь предоставляется через торгово-промышленную палату или специальные государственные информационные центры и консалтинговые агентства. В США помощь небольшим фирмам оказывают как федеральное правительство, так и крупные компании. Осуществляются прямые инвестиции в малый бизнес, оказывается помощь в производстве и маркетинге, исследованиях и маркетинге.
В Швеции специальные фонды развития являются особой формой поддержки малых и средних предприятий. Им разрешено взаимодействовать только с компаниями, в которых работает не более 200 человек. Фонды участвуют в обучении персонала, консультируют и финансируют малые предприятия и тесно сотрудничают с региональными властями и банками. Они также предоставляют кредиты с низкой процентной ставкой в дополнение к банковским кредитам. Как правило, кредиты по их линии не превышают 20% стоимости имущества малого предприятия. Технологически сложные проекты кредитуются по ставке 50%. Опыт практически всех развитых стран показывает, что малый бизнес работает наиболее эффективно под патронажем крупных. Именно крупные корпорации определяют уровень экономической эффективности, темпы технического прогресса. Малый бизнес играет свою значительную роль в экономике в зависимости от уровня развития крупного.
Для поддержания необходимого соотношения крупного и малого бизнеса в экономике страны существуют различные варианты сотрудничества между ними. Так, в США установлены квоты на привлечение малого бизнеса к исполнению госзаказа — жесткое государственное регулирование взаимодействия. В Южной Корее такое сотрудничество является добровольным, оно основано на использовании конкурентных способностей малых предприятий — более низкие затраты для малых предприятий по сравнению с крупными.
Анализ практики управления ООО «Карпентер»
Общая экономическая характеристика предприятия
Компания Карпентер ООО была зарегистрирована 18 мая 1998 года.
Источником финансирования предприятия являются собственные средства учредителей предприятия.
Компания занимается оптовой торговлей швейными принадлежностями и ориентирована на местных производителей одежды и розничных продавцов. Компания работает с российскими поставщиками и производителями из Турции, Китая и Тайваня.
Преимущество компании — широкий ассортимент швейной фурнитуры в Татарстане. Каждый сезон ассортимент будет пополняться новыми коллекциями.
Давайте проанализируем хозяйственную деятельность предприятия. Для анализа мы используем показатели прибыльности, оборачиваемости, ликвидности, финансовой устойчивости, построения модели потенциального банкротства Э. Альтмана.
Основными источниками информации являются бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках и другие формы отчетности, данные первичного и аналитического учета, которые декодируют и детализируют статьи баланса.
Таблица 2.1 – Структура имущества организации и источников его формировании
| Показатель | Значение показателя | Изменение | ||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2002–2003 | 2003–2004 | 2004–2005 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Актив | ||||||
| 1. Иммобилизованные средства | 16 | 14 | 12 | -2 | -2 | -2 |
| 2. Оборотные активы, всего | 1379 | 369 | 545 | 1058 | -1010 | 175 |
| в том числе: – запасы (кроме товаров отгруженных) | 1 | 1 | 1 | — | — | — |
| в том числе: – сырье и материалы; | — | — | — | — | — | — |
| – готовая продукция (товары). | — | — | — | — | — | — |
| затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) и расходах в будущих периодов; | 1 | 1 | 1 | — | — | — |
| НДС по приобретенным ценностям | 154 | 15 | 30 | 125 | -139 | 15 |
| ликвидные активы, всего; | 1224 | 353 | 514 | 934 | -871 | 160 |
| из них денежные средства и краткосрочные вложения; | 51 | 72 | 47 | -58 | 21 | -25 |
| -дебиторская задолженность (срок платежа, по которой не более года); | 1173 | 281 | 467 | 992 | -892 | 185 |
| товары отгруженные. | — | — | — | — | — | — |
| пассив | ||||||
| 1. Собственный капитал | 10 | -10 | -3 | -9 | -20 | 6 |
| 2. Заемный капитал, всего | 8 | 118 | 309 | -102 | 110 | 191 |
| из них: – долгосрочные кредиты и займы; | — | — | — | — | — | — |
| – краткосрочные кредиты и займы, | 8 | 118 | 309 | -102 | 110 | 191 |
| 3. Привлеченный капитал | 1377 | 275 | 251 | 1167 | -1102 | -24 |
| Валюта баланса | 1395 | 383 | 557 | 1056 | -1012 | 173 |
Соотношение качественных основных групп активов организации на конец 2005 года характеризуется большой долей (97,8%) оборотных активов и небольшим процентом иммобилизованных средств. Активы организации за 2005 год по сравнению с 2004 годом увеличились на 173 тыс. Руб. (на 45,1%) по сравнению с 2003 годом снизился на 838 тыс. руб. Отмечая рост активов, необходимо учитывать, что собственный капитал увеличился еще больше — на 66,7%. Предполагаемое увеличение капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор.
Рост активов организации связан с ростом следующих позиций активов баланса (в скобках указан процент изменения этой статьи в общей сумме всех положительно измененных статей):
- дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) — 185 тыс. Руб. (92,5%)
- Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям — 15 тыс. Руб. (7,5%).
В то же время в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по линиям:
- кредиты и займы — 191 тыс. Руб. (82,7%)
- Кредиторская задолженность: прочие кредиторы — 31 тыс. Руб. (13,4%)
Среди отрицательно измененных статей баланса можно выделить денежные средства »в активе и« Кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики »в пассивах (-25 тысяч рублей и -5 тысяч рублей соответственно).
Оценим стоимость чистых активов организации (таблица 2.2).
Таблица 2.2 – Оценка стоимости чистых активов организации
| Показатель | значение показателя | изменение | ||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2001–2002 | 2002–2003 | 2003–2004 | |
| 1. Чистые активы | 10 | -10 | -3 | -9 | -20 | 6 |
| 2. Уставной капитал | 18 | 18 | 18 | — | — | — |
| 3. Превышение чистых активов над уставным капиталом |
-8 |
-28 |
-21 |
-9 |
-20 |
6 |
Чистые активы организации по состоянию на 31 декабря 2005 года меньше уставного капитала на 116,7%. Это негативно характеризует финансовое положение ООО «Карпентер» и не соответствует требованиям нормативных актов по чистым активам организации. Если по истечении двух лет с даты регистрации общества с ограниченной ответственностью стоимость его чистых активов меньше уставного капитала, общество обязано уменьшить свой уставный капитал (статья 90 Гражданского кодекса Российской Федерации). , Следует отметить, что увеличение чистых активов на 66,7% за анализируемый период. Тем не менее сохранение текущей тенденции может в будущем привести чистые активы предприятия к удовлетворительному уровню. Важным показателем деятельности предприятия является наличие оборотных средств, соотношение оборотных активов и пассивов (см. Таблицу 2.3).
Таблица 2.3 – Собственные оборотные средства ООО «Карпентер»
| Показатель собственных оборотных средств (СОС) | Значениепоказателя | Излишек (недостаток) | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2001–2002 | 2002–2003 | 2003–2004 | |
| СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов) | -6 | -24 | -15 | -7 | -25 | -16 |
| СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов) | -6 | -24 | -15 | -7 | -25 | -16 |
| СОС3 (рассчитан сучетом и долгосрочных, икраткосрочных пассивов) | 1379 | 1369 | 545 | 1378 | 368 | 544 |
Поскольку грех вариантов расчета показателей покрытия запасов и затрат собственными оборотными средствами, только финансовое положение организации, рассчитанное по последнему варианту (ССО3), можно охарактеризовать как нестабильное. Несмотря на неудовлетворительную финансовую стабильность, следует отметить, что все три показателя покрытия запасов и затрат собственным оборотным капиталом в 2005 году улучшили свои значения.
Одной из важнейших характеристик финансового состояния предприятия является стабильность его деятельности в долгосрочной перспективе. В таблице 2.4 представлены коэффициенты финансовой устойчивости предприятия. Финансовая устойчивость — это определенное состояние счетов компании, гарантирующее ее постоянную платежеспособность. Знание пределов изменения источников средств для покрытия капитальных вложений в основной капитал или запасы позволяет сформировать области бизнес-операций, которые приведут к улучшению финансового состояния предприятия, повышению его устойчивости.
По итогам 2005 года коэффициент автономии организации снизился по сравнению с 2003 годом и составил -0,01. Полученная стоимость показывает, что ООО «Карпентер» не имеет собственного капитала и полностью зависит от кредиторов.
Значение коэффициента покрытия инвестиций в 2005 году составляет -0,01, что значительно ниже нормы (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общем капитале ООО «Карпентер» составляет всего -1%.
Таблица 2.4 – Показатели финансовой устойчивости ООО «Карпентер»
| показатель | значение показателя | Описание показателя и его нормативное значение | ||
| 2003 | 2004 | 2005 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Коэффициент автономии | 0,01 | -0,03 | -0,01 | Отношение собственного капитала к общей сумме капитала. Рекомендуемое значение:>0,5 (обычно 0,6–0,7) |
| 2. Финансовый леверидж | 0,01 | -0,03 | -0,01 | Отношение собственного капитала к заемному. Оптимальное значение: 1 |
| 3. Коэффициент покрытия инвестиций | 0,01 | -0,03 | -0,01 | Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала. Нормальное значение в мировой практике: ок. 0,9; критическое-<0,75. |
| 4. Коэффициент маневренности собственного капитала | -0,6 | 2,4 | 5 | Отношение собственных оборотных средств к источникам собственных и долгосрочных заемных средств. Отношение должно быть, как минимум, положительное. |
| 5. Коэффициент мобильности оборотных средств | 0,99 | 0,96 | 0,98 | Отношение оборотных средств к стоимости всего имущества. |
| 6. Коэффициент обеспеченности материальных запасов | -6 | -24 | -15 | Отношение собственных оборотных средств к величине материально-производственных запасов. Нормативное значение: не менее 0,5 |
| 7. Коэффициент обеспеченности текущих активов | -0,01 | -0,07 | -0,03 | Отношение собственных оборотных средств к текущим активам. Нормативное значение: не ниже 0,1 |
| 8. Коэффициент краткосрочной задолженности | 1 | 1 | 1 | Отношение краткосрочной задолженности к сумме общей задолженности. |
Коэффициент справедливости маневренности показывает, сколько собственных средств организации находится в мобильной форме, что позволяет относительно легко маневрировать этими средствами. Значение коэффициента маневренности собственного капитала на конец декабря 2005 года составило 5. Считается, что хорошая финансовая устойчивость организации характеризуется значением коэффициента 0,5–0,6. Однако на практике норма для этого показателя не определяется, поскольку она сильно зависит от сферы деятельности организации. Окончательное значение коэффициента обеспеченности материально-производственных запасов собственным оборотным капиталом (-15) показывает, что товарно-материальные запасы фактически были приобретены за счет заемных средств, поскольку у Carpenter LLC нет собственного оборотного капитала, предназначенного для этих целей.
Коэффициент краткосрочной задолженности организации свидетельствует об отсутствии долгосрочной задолженности на уровне 100% краткосрочной.
Финансовое состояние предприятия в краткосрочной перспективе оценивается показателями ликвидности. Показатели ликвидности предприятия представлены в таблице 2.5. Под ликвидностью актива понимается его способность превращаться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью периода времени, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена.
Таблица 2.5 – Показатели ликвидности ООО «Карпентер»
| Показатель ликвидности | Значение показателя | Расчет, рекомендованное значение | ||
| 2003 | 2004 | 2005 | ||
| 1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности | 1 | 0,94 | 0,97 | Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >2,0 |
| 2. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности | 0,88 | 0,9 | 0,92 | Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: > 1,0 |
| 3. Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,04 | 0,18 | 0,08 | Отношение высоко ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >0,2 |
По состоянию на 31 декабря 2005 г. коэффициент текущей ликвидности (0,97) не соответствует норме. Несмотря на это, следует отметить положительную динамику — в 2005 году коэффициент увеличился на 0,03. по сравнению с 2004 г., но снизился по сравнению с 2003 г. на 0,03. Динамика изменения коэффициентов ликвидности представлена на рисунке 2.1. Значение коэффициента быстрой ликвидности (0,92) также оказалось ниже допустимого значения. Это означает, что у Carpenter LLC нет достаточных активов, которые в короткие сроки могут быть конвертированы в денежные средства для погашения краткосрочной кредиторской задолженности. Коэффициент абсолютной ликвидности, как и два других коэффициента, имеет значение ниже нормы (0,08). Кроме того, следует отметить отрицательную динамику показателей — в 2005 году коэффициент абсолютной ликвидности снизился на -0,1 по сравнению с предыдущим.
Рассмотрим динамику показателей финансового результата ООО «Карпентер». Согласно «Отчету о прибылях и убытках» в течение 2005 года организация получила прибыль от продаж в размере 30 тысяч рублей, что составляет 0,7% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль снизилась на 4 тысячи рублей, или на 11,8%.
По сравнению с предыдущим периодом в текущем периоде выручка от реализации и расходы по обычным видам деятельности снизились (на 3055 и 3051 тыс. Руб. Соответственно).
Убыток от прочих операций за 2005 год составил 6 тысяч рублей, что составляет 4 тысячи рублей. (40%) меньше, чем потери за аналогичный период прошлого года. Более того, убыток от прочих операций составляет 20% от абсолютной величины прибыли от продаж за 2005 год.
Основные финансовые результаты деятельности ООО «Карпентер» за анализируемый период приведены в таблице 2.7.
Таблица 2.7 – Финансовые результаты деятельности ООО «Карпентер»
| Показатель | Значение показателя, тыс. руб. | Изменения показателей | ||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2002–2003 | 2003–2004 | 2004–2005 | |
| 1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг | 7012 | 7205 | 4150 | 52 | 193 | 3055 |
| 2. Расходы по обычным видам деятельности | 6978 | 7171 | 4120 | 39 | 193 | 3051 |
| 3. Прибыль (убыток) от продаж (1–2) | 34 | 34 | 30 | 13 | — | 4 |
| 4. Прочие доходы | — | — | — | — | — | — |
| 5. Прочие расходы | 16 | 10 | 6 | 2 | -6 | -4 |
| 6. Прибыль (убыток) от прочих операций (4–5) | -16 | -10 | -6 | -2 | 6 | 4 |
| 7.EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) | 18 | 24 | 24 | 11 | 6 | — |
| 8. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+6+8) | 18 | 24 | 21 | 11 | 6 | -3 |
По данным за период с 2003 по 2005 гг. Выручка снизилась в 1,6 раза. Так, на начало 2003 года выручка составила 7012 тыс. Руб., Затем на начало 2005 года — 4150 тыс. Руб., Что свидетельствует об уменьшении рыночной доли предприятия. Себестоимость также снизилась и составила на конец 2005 года 4120 тыс. Руб., Что в 1,7 раза ниже уровня 2003 года. Темп роста себестоимости за анализируемый период был ниже темпа роста выручки на 0,4%, что В целом сказалось увеличение прибыли от продаж и, соответственно, рентабельности продаж. Темпы роста себестоимости за анализируемый период ниже темпа роста выручки на 0,4%, что в целом сказалось на увеличении прибыли от продаж и рентабельности продаж.
Показатели рентабельности предприятия представлены в таблице 2.7.
Таблица 2.7 – Показатели рентабельности предприятия ООО «Карпентер»
| Показатель рентабельности | Значение показателя в отчетном периоде, % | Расчет показателя | ||
| 2003 | 2004 | 2005 | ||
| рентабельность производственных фондов | 183,8 | 212,5 | 214,3 | Отношение прибыли от продаж к среднегодовой стоимости основных средств и материально производственных запасов |
| рентабельность активов(ROA) | 2,1 | 2,7 | 4,5 | Отношение чистой прибыли к среднегодовой величине собственного капитала |
| рентабельность собственного капитала | 124,1 | — | — | Отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости активов |
Показатели оборачиваемости средств, характеризующие скорость авансированных на осуществление предпринимательской деятельности денежных средств, а также показатель оборачиваемости кредиторской задолженности при расчетах с поставщиками и подрядчиками ООО «Карпентер» представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8 — Показатели деловой активности (оборачиваемости).
| Показатель оборачиваемости | Значения показателя, коэффициент | ||
| 2003 | 2004 | 2005 | |
| Оборачиваемость активов (отношение выручки к среднегодовой стоимости активов) | 8,1 | 8,1 | 8,8 |
| Оборачиваемость собственного капитала (отношение выручки к среднегодовой величине собственного капитала) | 443,6 | — | — |
| Оборачиваемость дебиторской задолженности (отношение выручки к среднегодовой величинедебиторской за должности) | 10,4 | 9,4 | 11,1 |
| Оборачиваемость задолженности за реализованную продукцию (работы, услуги) (отношение выручки к среднегодовой задолженности за реализованную продукцию) | 10,4 | 10,4 | 13,4 |
| Оборачиваемость задолженности перед поставщиками и подрядчиками (отношение выручки к среднегодовой кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками) | 10 | 10,1 | 20,9 |
| Оборачиваемость материально-производственных запасов (отношение выручки к среднегодовой стоимости МП3) |
4674,7 |
7205 |
4150 |
Деловая активность коммерческой организации проявляется в динамичности ее развития, достижении ее целей, которые отражают природные и стоимостные показатели.
Согласно представленным данным, за 41 календарный день организация получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов. Мы оценим риск банкротства и кредитоспособности Carpenter LLC, используя модель потенциального банкротства известного западного экономиста Э. Альтмана, который, используя многовариантный дискриминантный анализ, изучил 22 финансовых коэффициента и выбрал 5 из них для включения в Финальное уравнение множественной регрессии:
Z = 1,2X1 + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 + 1,0X5 (1)
Где:
- Х1 — оборотный капитал / общая сумма активов;
- Х2 — нераспределенная прибыль / сумма активов;
- X3 — прибыль до вычета процентов / суммы активов;
- X4 — рыночная стоимость собственного / заемного капитала;
- Х5 — продажи (выручка) / общая сумма активов.
Таблица 2.9 – Расчеты коэффициента Z модели потенциального банкротства Э. Альтмана
| Коэф-т | Расчет | 2003 | 2004 | 2005 |
| К 1 | Отношение оборотного капитала к величине всех активов | 1,19 | 1,15 | 1,17 |
| К 2 | Отношение нераспределенной прибыли и фондов спец. назначения к величине всех активов | -0,01 | -0,1 | -0,05 |
| К 3 | Отношение фин. результата от продаж к величине всех активов | 0,08 | 0,29 | 0,18 |
| К 4 | Отношение собственного капитала к заемному | |||
| К 5 | Отношение выручки от продаж к величине всех активов | 5,03 | 18,81 | 7,45 |
| Z-счет Альтмана | Z-счет=1,2К1+1,4К2+3,3К3+ +0,6К4+К5 | 6,29 | 20,15 | 8,75 |
Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от стоимости z-счета Альтмана составляет:
- 1,8 или менее — очень высокий;
- с 1,81 до 2,7 — высокий;
- с 2,71 до 2,9 — есть возможность; — от 3,0 и выше — очень низкий.
Согласно результатам расчетов на основе данных отчетности ООО «Карпентер», стоимость Z-счета на конец декабря 2005 года составила 8,75, что превысило значение Z-счета 2003 года (6,29). Это указывает на низкую вероятность неизбежного банкротства ООО «Карпентер». Несмотря на полученные данные, следует отметить, что Z-счет Альтмана в российской практике имеет низкую эффективность прогнозирования, особенно для небольших организаций, акции которых не котируются на биржах.
Анализ структуры управления ООО «Карпентер»
Одним из фундаментальных элементов системы управления предприятием является структура управления. Управление в ООО «Карпентер» организовано по линейно-функциональному принципу и представляет собой тип структуры линейно-функционального типа, который характерен для предприятия такого масштаба и специфики.
Основное преимущество линейно-функциональной структуры заключается в том, что, сохраняя фокус, она позволяет специализировать выполнение отдельных функций и, таким образом, повысить компетентность руководства в целом. Этот метод организации управления стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и расход материальных ресурсов в функциональных областях и улучшает координацию деятельности.
В целом, линейно-функциональная структура управления довольно проста, но имеет определенные недостатки:
- с увеличением масштабов производства и количества связей растет перегрузка руководителей высшего звена;
- отсутствие горизонтальных связей, то есть между функциональными отделами, в случае сложных проблем не позволяет решать их комплексно.
Каждая единица или отдельная должность, которая является частью структуры управления, выполняет определенные функции. Лица, выполняющие эти функции, становятся носителями необходимых для этого управленческих полномочий, то есть совокупности официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать приказы и выполнять определенные действия в интересах организации.
В современных условиях никто не может в одиночку управлять организацией и решать все возникающие проблемы. Распределение полномочий происходит сверху вниз на уровнях управления, где субъекты получают необходимые права для принятия независимых решений по определенному кругу вопросов без их обязательной координации с вышестоящими и низшими структурами. В этом случае возникает некая лестница власти, «ступеньками» которой являются эти уровни. В результате формируется иерархия полномочий, что предполагает их подчинение и установление званий каждого члена управленческой структуры.
При исследовании организационной структуры управления ООО «Карпентер» определены 4 основных уровня управления, что обусловлено организационно-производственной спецификой:
- Высший исполнительный уровень управления (совет директоров).
- Первый уровень управления (директор офиса).
- Второй средний уровень управления (заместители директора).
- Третий уровень управления (начальник отдела (магазина)).
ООО «Карпентер» возглавляет совет директоров — учредителей организации. Руководство текущей деятельностью организации осуществляется директором офиса, который назначается советом директоров. Права и обязанности директора, сроки и размер оплаты его услуг определяются договором, заключенным с компанией.
В компетенцию директора офиса входят все вопросы, связанные с управлением текущей деятельностью компании, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции совета директоров компании:
- Управляет, в соответствии с действующим законодательством, хозяйственной, финансово-хозяйственной деятельностью общества, несёт полную ответственность за последствия принятых решений, за безопасность и эффективное использование имущества общества, а также за финансово-хозяйственную деятельность. результаты его деятельности.
- Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений и производственных подразделений, направляет их деятельность на повышение эффективности работы предприятия, увеличение объемов продаж и увеличение прибыли.
- Обеспечивает выполнение компанией всех обязательств перед федеральным, региональным и местными бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками и кредиторами, в том числе банковскими учреждениями, а также деловыми и трудовыми договорами (контрактами и бизнес-планами).
- Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных условий труда для жизни и здоровья, а также соблюдению требований природоохранного законодательства.
- Решает вопросы, связанные с финансово-хозяйственной и хозяйственной деятельностью общества, в рамках прав, предоставленных ему законом, поручает осуществление определенных видов деятельности другим должностным лицам с заместителями директора, руководителями производственных подразделений и директорами магазинов.
- Защищает имущественные интересы в суде, арбитраже, органах государственной власти и администрации. Основным вопросом при анализе организационных структур является функциональное разделение труда на объекте. Функциональное разделение труда означает разграничение и изоляцию деятельности групп работников в соответствии с функциями управления как относительно самостоятельной сферы деятельности.
Разделение труда признается рациональным, если оно обеспечивает:
- полное использование рабочего времени;
- использование работника в соответствии с его квалификацией, рациональное использование его кадрового потенциала;
- предотвращение дублирования и параллелизма в работе различных служб и исполнителей;
- освобождение работника от выполнения работ, не связанных с его должностью;
- навыки развития сотрудников.
Основными правилами эффективной организационной структуры являются:
- Каждая функция, реализуемая компанией, должна быть привязана к определенной услуге. В противном случае некоторые из них будут подвешены в воздухе, и в этих местах всегда будет чрезвычайная ситуация. Важно простое условие: для того, чтобы дело было выполнено, кто-то конкретно должен нести ответственность за это дело.
- Недопустимо назначать одну функцию двум или более сервисам. В противном случае происходит дублирование функций, что приводит не только к непроизводительным затратам, но и к неизбежным недостаткам в управлении.
- Иерархия услуг не должна подчинять более 6–7 объектов одному объекту управления.
По этой причине необходимо постоянно следить за структурой, периодически делать своеобразную «фотографию» организации.
Система управления включает в себя подсистему линейного управления, функциональную и целевую подсистемы, подсистемы поддержки управления. Во всех перечисленных подсистемах реализованы общие и специальные функции управления. При проведении функционального анализа прежде всего необходимо определить сущность функций, их состав и содержание. В этих условиях важна классификация функций — их группировка по различным критериям и декомпозиция функций — их разделение на виды работ. Только декомпозиция управленческих функций на процедуры и виды работ позволяет установить степень участия подразделений в выполнении функций и, исходя из этого, построить рациональную схему взаимодействия структурных подразделений в процессе реализации этих функций. ,
Поэтому для анализа мы сначала составляем список основных функций, которые должна выполнять компания. Если функции написаны в виде столбцов определенной таблицы, то в строках этой таблицы вы можете описать структурные звенья компании, которые отвечают за реализацию этих функций.
На пересечении функций и узлов, которые должны участвовать в выполнении функций, ставится плюс (+). Такая матрица позволяет выявить соответствие состава подразделений предприятий составу функций, которые должны выполнять подразделения, исходя из целей и задач постоянных подразделений (отделов), а также выявить взаимосвязи между ними. , Если для одного и того же вида работ обозначение (+) находится в нескольких подразделениях, то они должны строить свою деятельность для реализации этой функции взаимосвязанной, т.е. необходимо стыковать отдельные части работы, выполняемой различными подразделениями, без которой успех не может быть достигнут. быть достигнутым.
Действуя по приведенному алгоритму, мы представим в таблице 2.10 некоторые конкретные функции по видам работ.
Анализ таблицы 2.11 позволяет нам сделать выводы о наличии в управлении таких специфических функций, как маркетинг, финансовый менеджмент, бухгалтерский учет (сопровождение), логистика и персонал. В то же время следует отметить, что в настоящее время ООО «Карпентер» не уделяет должного внимания стратегическому управлению, что является существенным недостатком в управлении организацией.
Таблица 2.10 – Матрица функционального разделения труда по видам работ
| Проекция функций менеджмента на организационные звенья (расширенный по видам работ) | количество связей | совет директоров | генеральный директор | зам. директора | гл. бухгалтер | менеджер по сбыту | зав. отделом | секретарь |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| 1. Инновации | ||||||||
| 2. Инжиниринг | 1 | + | ||||||
| 3. Маркетинг | ||||||||
| 3.1. Маркетинговые исследования | ||||||||
| 3.2. Маркетинговое планирование | ||||||||
| 3.3. Организация системы сбыта | ||||||||
| 3.3.1 Поиск покупателей | 1 | + | ||||||
| 3.3.2 Заключение договоров с покупателями | 2 | + | + | |||||
| 3.3.4 Реализация продукции | 3 | + | + | + | ||||
| 3.3.4Контроль работы отделов розничной торговли | 1 | + | ||||||
| 4. Контроллинг |
Таким образом, в результате анализа полученной матрицы (таблица 2.11) можно сделать вывод, что в деятельности ООО «Карпентер» возникают проблемы, которые не способствуют эффективному управлению организацией и возникают в результате нечетко сформированной организационная структура:
- Многие организационные подразделения выполняют необычные функции. В результате некоторые функции дублируются, а некоторые «провисают». Таким образом, в функции Генерального директора входит решение разнородных, не связанных между собой задач, что мешает ему четко и эффективно выполнять свою работу. Ему поручены следующие виды работ: продажа товаров оптовым покупателям, обеспечение закупок товаров, управление дебиторской и кредиторской задолженностью. Таким образом, генеральный директор, занимающийся текущей и оперативной работой, не ориентируется на стратегическое управление организацией.
- Функциональная структура системы управления персоналом, существующая в ООО «Карпентер», не является оптимальной для формирования полноценной системы управления персоналом для компании. Итак, функции управления персоналом в компании разделены между секретарем, который выполняет функции отдела кадров, и заместителем директора, занимающимся наймом персонала. В то же время основными целями работы секретаря являются трудоустройство, кадровый учет, но элементов персонала практически нет: управление трудовой мотивацией, оценка персонала, не говоря уже о каком-либо прогнозировании кадровой ситуации на будущее. Следовательно, следует расширить круг функций и повысить качество процедур для системы управления персоналом. Расширенный состав функций системы управления персоналом должен включать: комплексную оценку и аттестацию персонала, планирование работы с персоналом, работу с кадровым резервом, планирование и анализ социальной деятельности. Система материального стимулирования нуждается в дополнительной корректировке и продвижении применяемых методов стимулирования (особенно косвенного материального стимулирования).
- Анализ матрицы показал «провисание» таких важных функций, как контроль, инновации.
- Логистическая функция децентрализована. В результате, неоправданных затрат на материально-техническое снабжение, отсутствует единый учет денежных средств в этом направлении.
Таблица 2.11 – Матрица распределения функций управления между структурными звеньями
| Проекция функций менеджмента на организационные звенья | совет директоров | генеральный директор | зам. директора | гл. бухгалтер | менеджер по сбыту | зав. отделом | секретарь |
| 1. Инновации | |||||||
| 2. Инжиниринг | + | ||||||
| 3. Маркетинг | + | + | |||||
| 4. Контролинг | |||||||
| 5. Эккаутинг | + | ||||||
| 6. Логистика | + | ||||||
| 7. Производственный менеджмент | + | ||||||
| 8. Финансы | + | ||||||
| 9. Персонал | + | + |
Вопросы управления в ООО Карпентер
По результатам деятельности ООО «Карпентер» за рассматриваемый период, для выявления проблем хозяйственной деятельности предприятия, мы выделяем показатели, критически характеризующие финансовое положение предприятия:
- оба показателя, характеризующие платежеспособность (коэффициенты текущей ликвидности и коэффициенты капитала), имеют неудовлетворительное значение;
- полная зависимость организации от заемного капитала (отрицательная величина собственного капитала);
- коэффициент покрытия инвестиций намного ниже нормы (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ООО «Карпентор» составляет всего -1% при критическом значении 75%);
- коэффициент обеспеченности материальных резервов имеет отрицательное значение (-15);
На основании показателей, которые критически характеризуют финансовое положение ООО «Карпентер», можно выявить следующие проблемы:
- ООО «Карпентер» снижает продажи и не осваивает новые рынки.
- Стоимость собственного капитала предприятия в 2005 году составила убыточную сумму в размере 3 000 рублей за счет непокрытых убытков.
- Уменьшение оборотных активов предприятия позволяет сделать вывод о том, что уровень управления на предприятии является низким.
- ООО «Карпентер» не имеет собственного оборотного капитала.
- Негативной тенденцией в деятельности предприятия является стабильное увеличение дефицита оборотных средств за период 2002-2005 гг. Таким образом, недостаток собственных средств компании не позволяет компании относительно свободно маневрировать этими средствами, что характеризует нестабильное финансовое положение.
- Для ООО «Карпентер» динамика коэффициента общей ликвидности ниже нормативного значения, что позволяет сделать вывод о том, что общего оборотного капитала этого предприятия недостаточно для обеспечения платежеспособности.
- Рассчитанные показатели оборачиваемости свидетельствуют о низкой эффективности использования капитала, незначительном периоде его возврата.
Совершенствование системы управления на предприятии
Использование программно-целевого подхода к совершенствованию системы управления в ООО «Карпентер»
Использование программно-целевого подхода к совершенствованию системы управления в настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение метода «Управление по целям».
Основная цель этого метода — ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей. Метод «Управление по целям» направлен на формирование наиболее предпочтительных целей развития рассматриваемой социально-экономической системы, для достижения тех мер, которые могут изменить текущий курс развития в правильном направлении. Цели развития определяют, определяют и для их достижения формируются меры и ресурсы, которые могут переориентировать текущий курс развития на достижение поставленной цели.
Большинство руководителей и специалистов оценивают целевое управление как высокоэффективный метод управления.
Правильное использование этого метода позволит компании рассчитывать на ряд преимуществ:
- концентрация усилий как руководителей, так и работников на общих целях помогает повысить вероятность их достижения;
- показатели деятельности компании улучшаются, так как сотрудники заинтересованы в достижении целей. Кроме того, участие работников в постановке целей и управлении ресурсами способствует повышению мотивации;
- управление целями связывает работу с персоналом со стратегическим планированием и позволяет быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет сотрудникам точно знать, что от них требуется, улучшает связь между менеджером и подчиненными;
- производительность людей с конкретными целями выше, чем производительность тех, для кого цели не поставлены. Это не в последнюю очередь облегчается предоставлением людям независимости и всесторонней информации о задачах организаций с учетом их собственной роли в их решениях.
В соответствии с этим алгоритмом мы оценили текущую организационную структуру управления и разложили структуру функций, выполняемых в Carpenter LLC в предыдущей главе. Анализ позволил нам ответить на следующие вопросы: правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо работают сотрудники? Соответствует ли организационная структура экологическим требованиям? Если да, то как реорганизовать его наиболее быстро и с минимальными затратами? Насколько четко определены обязанности и личные обязанности.
Мы построим «дерево целей» «сверху вниз», от общих к частным целям, путем их декомпозиции и сокращения.
В свою очередь, каждая из этих целей будет разложена на цели следующего, более низкого уровня. Суть реализации этого этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, в первую очередь, горизонтально. Исходя из того, что все реальные организации являются многоцелевыми, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны основные цели, для которых должна быть разработана организация.
Одним из важных моментов в применении метода целевого управления является:
- Доведение выбранных целей до юнитов — обоснование построения дерева целей. Суть этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы становится возможным построить дерево целей.
- Доведение целей до каждого конкретного художника. На данном этапе выясняется возможность реализации целей, сформулированных ранее конкретным подрядчиком. В некоторых случаях, чтобы понять необходимые действия, необходимо будет детализировать выбранные цели. Только после установления согласованности системы целей и конкретных видов деятельности можно утверждать, что выбранные цели доводятся до сведения каждого конкретного исполнителя.
Этап — реализация целей включает в себя: обеспечение целей для каждого исполнителя; определение наличия всех ресурсов, необходимых для достижения целей; Составление графика работы; Мониторинг реализации целей во всей системе управления сверху вниз; Своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.
Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с доступом к глобальным целям. Обсуждение результатов должно проводиться в неформальной обстановке с учетом мнения сотрудников организации.
Цели корректируются после определения степени прогресса в реализации целей, то есть с учетом достижения целей корректируются ранее выбранные цели.
Итак, мы начнем разработку «дерева целей» с разработки долгосрочных целей компании. Долгосрочная цель ООО «Карпентер»: «Сохранить долю рынка швейных товаров».
Для достижения цели ООО «Карпентер» необходимо достичь следующих подцелей:
Маркетинг:
- Повышение эффективности и точности маркетинговых исследований.
- Значение стоимости маркетинговых исследований для оборота компании составляет не более 20%.
- Отклонение цены от среднерыночной не более 15%.
- Повышение эффективности маркетинговой деятельности.
- Сумма затрат на маркетинговую деятельность к обороту компании составляет не более 15%.
Закупка (поставка):
- Повышение эффективности процесса доставки товаров.
- Сохранение доли постоянных поставщиков.
- Увеличение числа потенциальных поставщиков не менее чем на 30% в год.
- Объем ассортимента товаров, поставляемых на одного поставщика, составляет не менее 40%.
- Снижение доли затрат на покупку товаров до 20%.
Продажи:
- Увеличение продаж на 15%.
- Доля постоянных клиентов более 40%
- доля крупных клиентов составляет более 30%.
- увеличение количества новых клиентов на 10%.
- Увеличение продаж на одного работника по продажам.
- сокращение среднего времени прохождения заказа на продажу (от заявки до отправки) до 30 минут.
- увеличить ассортимент продукции.
Хранение:
- Снижение стоимости храпящих продуктов на 20%.
Финансы:
- Сокращение размера финансового цикла до 7 дней.
- Увеличение доходности собственного капитала до 30%.
- Поддержание оптимального уровня денежных средств.
Бухгалтерский учет:
- Предотвращение штрафов со стороны органов Государственного контроля.
Персонал:
- Повышение удовлетворенности персонала.
- Создание эффективной системы стимулирования.
- Повышение уровня профессионализма и квалификации персонала.
При определении стратегических целей следует проводить ранжирование или процесс выбора важных целей, для которых должны быть выделены ресурсы. Мы оценим цели, используя экспертные оценки, используя метод парных сравнений. Мы будем оценивать на примере функциональных стратегий с точки зрения достижения стратегической цели «Сохранение доли рынка швейных товаров».
Таким образом, наиболее значимыми стратегическими целями для достижения цели «Сохранение доли рынка швейных товаров» являются:
- Отклонение цены от среднерыночной не более 15%
- Сокращение доли затрат на покупку товаров до 20%
- Увеличение продаж на 15%
- Увеличение продаж на одного работника по продажам.
- Сокращение среднего времени, необходимого для заказа клиента (от заявки до отправки) до 30 минут.
- Увеличение ассортимента продукции.
- Повышение удовлетворенности персонала.
- Повышение профессионализма и квалификации персонала.
На основе разработанного дерева целей мы создали дерево стратегии компании.
Следующие стратегии будут актуальны для компании Carpenter LLC:
- рыночные стратегии (интенсификация работы на старых рынках с традиционными продуктами);
- товарные стратегии (поддержание традиционной номенклатуры, расширение ассортимента товаров и услуг);
- Оперативный (маркетинг — стратегия средней цены, маркетинг собственных маркетинговых структур; закупки (поставки) — поддержание отношений со старым поставщиком, поиск и работа с иностранными поставщиками товаров, поиск и работа с домашними товарами; хранение (ориентация на собственные склады) ;
- управленческий (маркетинг — фокусирование на собственных исследованиях и распределенном маркетинге; финансы — финансовое структурирование компании, финансовое прогнозирование на основе бизнес-моделей и т. д.).
Предложения по адаптации организационной структуры к разработанным стратегическим целям
Основные направления трансформации системы управления компанией ООО «Карпентер» изложены в предыдущей главе. Они были выявлены и обоснованы в результате применения метода управления по целям.
Систематизация и обобщение этих областей в процессе разработки программы оптимизации даст возможность представить оптимизацию системы управления путем достижения следующих показателей:
Трансформация контрольного аппарата:
- изменение структуры аппаратуры управления и выполняемых ими функций;
- обновление состава органов управления;
- повышение квалификации управленческого персонала.
Изменить функции управления:
- повышение уровня планово-аналитической работы;
- повышение уровня организации управленческой деятельности,
- ответственность за исполнение решений;
- усиление контроля за выполнением решений.
Трансформация методов, технологий, технической базы управления:
- обеспечение рационального сочетания административных и стимулирующих методов;
- использование программно-целевого управления;
- совершенствование процессов принятия решений и исполнения;
- Внедрение передовых информационных технологий, средств передачи и обработки информации.
Таким образом, можно сделать вывод, что первой задачей на пути к формированию усовершенствованной организационной структуры управления является выявление областей деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия.
Вторая задача в формировании организационной структуры — перейти от традиционного к стратегическому управлению предприятием. Об этом, прежде всего, должен сказать директор. Поэтому необходимо освободить его от текущей, оперативной работы, ориентируясь на стратегию, финансы и персонал. В то же время следует учитывать, что переход к стратегическому управлению меняет характер работы каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных в настоящее время на развитие, инновации и технический прогресс.
Адаптация организационной структуры к разработанным стратегическим целям предполагает рассмотрение и анализ состава функций подразделений, их прав и обязанностей.
Это означает необходимость четкой подготовки и организации работы по:
- разделение труда (по функциональным подсистемам, подразделениям, исполнителям и уровню управления);
- создание существующего потенциала функциональных подразделений, которого должно быть достаточно для качественного и своевременного выполнения работ;
- устранение дублирования работ или их «потерь»;
- создание условий для эффективного выполнения работ, обеспечение соответствующей информационной, методической, технической, кадровой базы.
Оценка безопасности целей с учетом объема работ, выполняемых в подразделении, осуществляется с использованием функционального анализа целей.
Чтобы провести этот анализ, вы должны:
- Определить состав целей;
- Определить состав функций подразделения (исполнителя);
- Установить, какие функции необходимы для достижения целей, и построить матрицу «функции — цели»;
- Проанализировать матрицу и сделать выводы о достаточности (или недостаточности) соответствия состава выполняемых в блоке функций установленным целям.
Построим матрицу «функции — цели» для каждой группы функциональных подзадач цели «Сохранение доли рынка товаров для шитья».
Таблица 3.1 – Матричная проекция организационных звеньев на разработанное дерево целей
| Цели/ структурные подразделения | генеральный директор | зам. директора | гл. бухгалтер | менеджер по сбыту | зав. отделом | секретарь |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1.1 Повышение эффективности и точности маркетинговых исследований. | + | |||||
| 1.1.1. Величина затрат на маркетинговые исследования к обороту компании не более 20% | + | |||||
| 1.1.2. Отклонение цен от средних по рынку не более 15% | + | |||||
| 1.2. Повышение эффективности маркетинговых мероприятий | + | |||||
| 1.2.1 Величина затрат на маркетинговые мероприятия к обороту компании не более 15% | + | |||||
| 2.1. Повышение эффективности процесса закупки товаров | + | |||||
| 2.1.1. Сохранение доли постоянных поставщиков | + | |||||
| 2.1.2. Рост количество потенциальных поставщиков не менее 30% в год | + | |||||
| 2.1.3. Количество номенклатуры поставляемых товаров на одного поставщика не менее 40% |
Согласно матрице, все организационные звенья Carpenter LLC вовлечены в достижение целей. Следует обратить внимание на большую долю дополнительных работ в области маркетинговых исследований, которые будут выполнять депутаты. директора. Это связано со сложной ситуацией на рынке, где существует конкуренция за расширение доли рынка между конкурирующими фирмами. Поэтому для повышения эффективности работы компании мы можем предложить консолидировать ответственность за реализацию маркетинговых целей для заместителя директора.
По нашему мнению, ему необходимо провести дополнительные мероприятия:
- проведение маркетинговых исследований — это анализ рынка, сбор информации от клиентов, изучение спроса, определение ассортимента, поддержание клиентской базы и т. д .;
- маркетинговое планирование — это разработка ценовой политики, разработка рыночных и ценовых стратегий, реклама, планирование ассортимента продукции и т.д .;
- организация системы продаж, анализ оборота, организация сезонных продаж.
Кроме того, зам. Директор будет нести ответственность за выполнение целей закупки. Данное положение объясняется спецификой предприятия (торговли), которая повлияла на развитие логистических и маркетинговых функций.
Менеджер по продажам отвечает за выполнение маркетинговых задач продукта.
Из-за отсутствия устоявшейся системы финансового управления предприятие может потерять до 10% своего дохода — отсутствие полной и актуальной информации приводит к запоздалым управленческим решениям, многие средства финансового управления оставляют внимание менеджера. Анализ финансово-экономического состояния предприятия является основой, на которой строится финансовая политика. Поэтому, по нашему мнению, необходимо наделять бухгалтерский учет дополнительными видами работ.
Прежде всего, необходимо обеспечить эффективное управление денежными потоками. Основная задача — упорядочить систему учета постоянных и переменных затрат по типу продукта, что позволит проводить предельный анализ и определять условия безубыточности, оценивать вклад каждого элемента в общую эффективность предприятия. Учет финансовых потоков позволит вам определить необоснованные статьи расходов, на которые часто расходуется основная часть кредитных ресурсов. На основании полученных оценок можно сократить долю низколиквидных активов, списав их, продав, сохранив или сдав в аренду неэффективно используемые производственные мощности.
Существенным резервом пополнения оборотных средств является уменьшение дебиторской задолженности. Основной причиной увеличения задолженности, помимо низкой платежеспособности клиентов, является система стимулирования менеджера по продажам, когда бонус выплачивается не при получении денег, а при отгрузке. Смена приоритетов, а также строгий учет и дифференцированный подход к работе с клиентами позволят пополнить оборотные средства предприятия.
В процессе анализа системы управления был выявлен ряд недостатков, а именно:
Действующая система стратегического управления (точнее, ее фрагменты) неэффективна по следующим причинам:
- неполная система. Как уже отмечалось, у компании есть только фрагменты стратегического управления, и они не связаны в единую систему. Соответственно, не существует единого стратегического регламента управления;
- отсутствие эффективного механизма реализации стратегии. Также нет системы мотивации, которая бы поощряла выполнение директив;
- отсутствие связи между стратегическим и оперативным управлением. У компании нет стратегии стыковки и текущей деятельности. На уровне плана даже нет связи. Такая стыковка отсутствует, поскольку у компании нет интегрированной финансово-экономической модели.
Из-за отсутствия департамента стратегического планирования, в функции которого входит мониторинг достижения стратегических целей, основные виды работ по стратегическому управлению ложатся на плечи генерального директора. Важное направление претерпело обширную перестройку — работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в СЕО. Это связано, прежде всего, с тем, что персонал сегодня является важной стратегической единицей.
Задачами директора в этой области являются:
- организация трудовых процессов и управление ими в соответствии с целями и стратегиями, направленными на предоставление качественных и конкурентоспособных услуг, основанных на рациональном использовании труда каждого работника;
- укомплектование предприятия штатом рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменение внешних и внутренних условий его деятельности;
- разработка кадровой политики и организационных стратегий;
- подбор, отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации,
- личные и деловые качества.
Организационная структура должна рассматриваться не только как производственная единица. Непременным условием развития самой организации является развивающаяся команда, которая обеспечивает каждому сотруднику профессиональный и социальный рост.
Обоснование и оценка использования программно-целевого подхода к совершенствованию системы управления
С общественной точки зрения, эффективность — это степень, в которой организация достигает своих целей, используя ограниченные ресурсы. Независимо от основных или производственных целей, структуры организации и ее деятельности, организационные изменения должны оцениваться в соответствии с их эффективностью.
Затраты на совершенствование системы управления делятся на разовые и текущие. Зачастую эти затраты значительны, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления.
Расчет фактического экономического эффекта от реализации проекта по оптимизации структуры аппарата управления включает в себя:
- исходные данные для расчета экономической эффективности;
- расчет единовременных расходов;
- Расчет текущих затрат (носители и канцелярские товары, затраты на электроэнергию, амортизация, техническое обслуживание технического оборудования, базовая и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное обеспечение, почтовые и телеграфные расходы, накладные расходы).
Ключевая проблема методологии построения проекта оптимизации заключается в методологии определения потребностей в ресурсах. Неотъемлемой частью разработки является определение объема трудовых, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для реализации комплекса запланированных мероприятий и достижения поставленной цели, что в конечном итоге позволяет определить общую стоимость реализации проекта оптимизации. Это одна из самых сложных методологических проблем, решение которой зависит от того, как определить объем средств для финансирования проекта и оценить его эффективность.
Мы должны признать тот факт, что не существует общепринятых методов расчета количества ресурсов, необходимых для достижения целей программы оптимизации, рассчитанных в денежном и материальном выражении. Сложность задачи заключается не только в построении методологии расчета затрат, но и в определении диапазона затрат, который должен включать реорганизацию системы управления.
Самый простой способ определить общие затраты — это обобщить эти виды затрат.
В научной литературе предложено два метода расчета стоимости реорганизации аппарата управления:
Потребление основных видов ресурсов:
- материалы;
- энергия;
- рабочая сила;
- основные средства; оборудование;
- информационные ресурсы, учитывающие капитальные вложения для модернизации производства и обеспечения сбыта продукции и использования нормативов затрат на единицу продукции.
Этот метод носит оценочный характер и требует наличия стандартов или их экспертной оценки.
С помощью счета прямых затрат (который включает в себя: базовую и дополнительную заработную плату, взносы на социальное обеспечение, командировочные расходы, командировочные расходы, расходы на содержание пассажирского транспорта, офисные и печатные расходы, расходы на телефонную и почтовую телеграфную связь, расходы на содержание и эксплуатация зданий и сооружений, расходы на содержание и эксплуатацию компьютеров и оргтехники, расходы на обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала и другие административные расходы) и их последующее суммирование с учетом возможности использования одни и те же ресурсы для различных видов деятельности. Это самый точный способ отслеживать расходы.
Расчет экономического эффекта от реорганизации структуры управления
Достижение высокой экономической эффективности за счет реорганизации структуры управления ООО «Карпентер» представляет собой ключевую проблему в оптимизации аппарата управления на уровне основного производственного звена. Роль эффективного использования ресурсов, выделяемых на реализацию программы для оптимизации структуры управления, обусловлена несколькими обстоятельствами.
Во-первых, у компании ограниченный объем свободных финансовых ресурсов, поэтому каждая единица средств, выделяемая на оптимизацию, должна использоваться с максимальной эффективностью, то есть с высоким экономическим эффектом на единицу затрат.
Во-вторых, компания ограничена временными рамками, ограниченными временем, отведенным на реорганизацию. В этих условиях необходимо найти варианты, которые можно реализовать в кратчайшие сроки. А это означает, что имеющиеся ресурсы для реализации программы должны использоваться с высокой эффективностью, поскольку в течение короткого времени реализации программы трудно ожидать значительного пополнения ресурсного потенциала предприятия.
Проблема оценки эффективности различных инвестиций в экономическую и социальную сферу является одной из самых сложных в экономической науке. Несмотря на значительные усилия, предпринимаемые отечественными и зарубежными экономистами за прошедшие годы, выдача ряда методологических положений и рекомендаций по оценке экономической эффективности инвестиций, надежных методов определения эффективности не создана, и необходимо использовать приблизительную оценку методы.
Практически все методы, рекомендованные в научной литературе для оценки экономического эффекта после оптимизации структур управления тем или иным способом, сводятся к сравнению общей стоимости ресурсов и общего результата, полученного с использованием затраченных ресурсов. В этом случае результат обычно называют экономическим эффектом, а отношение эффекта к затратам на его получение, достижением называют экономической эффективностью / 29 /.
Сложность решения проблемы достижения высокой экономической эффективности при оптимизации структуры управления также обусловлена тесной взаимосвязью экономических и социальных эффектов. Поскольку реорганизация структуры управления может вызвать неблагоприятные социальные последствия в виде, например, сокращения персонала предприятия, часть средств на реализацию программы должна быть потрачена на предотвращение или устранение, подавление нежелательных последствия.
По сути, реструктуризация системы управления предприятием является реформой мини-управления, проводимой в масштабе одного предприятия. В то же время центр тяжести реорганизации управления смещается в область влияния на структуру продуктов, их качество, издержки производства и обращения, спрос и цены, организацию производства и труда, квалификацию работники, производительность, структура системы управления, формы, методы и стиль руководства. Значительное развитие финансовой единицы позволит скорректированной системе финансового управления предприятия увеличить до 10% его дохода и будет, поскольку отсутствие полной и актуальной информации приводит к запоздалым управленческим решениям, многие финансовые управления Средства обслуживания оставляют вниманию руководителей и анализ финансово-экономического состояния предприятия станет основой, на которой строится финансовая политика.
Эффект от создания подразделения управления персоналом в структуре управления сегодня невозможно рассчитать, поскольку он помогает улучшить работу всего предприятия с профессиональной точки зрения и обеспечить всю организацию квалифицированным персоналом.
Эффективное управление изменениями возможно только тогда, когда организация деятельности прозрачна на всех уровнях. В противном случае решения принимаются в условиях неопределенности, и запланированные цели не достигаются. Четкое понимание существующих процессов и предварительное моделирование новых помогает избежать сбоев во время изменений.
Под эффективностью управления аппаратом понимаются относительные затраты на его эксплуатацию, соразмерные объему или результатам производственной деятельности. Для оценки рентабельности используются такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в себестоимости реализованной продукции, удельный вес управленческого персонала в общей численности персонала предприятия, затраты на выполнение единицы объема отдельных видов работа может быть использована.
Кроме того, качественный результат предлагаемой реорганизации структуры аппарата управления характеризуется:
- развитая иерархия управления;
- разграничение функций лидеров;
- прозрачность организационной структуры организации;
- повышение инвестиционной привлекательности;
- способность четко реагировать на внешние изменения в окружающей среде;
- четкое разграничение требований к работникам (соответственно эффективная степень разделения труда).
- подбор персонала по своим деловым и профессиональным качествам.
Оптимизированная структура управления включает в себя все необходимые подразделения, отвечающие за технологический процесс и нормальное функционирование предприятия, а также установлены информационные связи.
В таблице 3.2 представлен прогноз функций управления на организационные единицы. Эта матрица была создана на основе прогноза видов работ, которые должны быть выполнены в компании для успешного функционирования созданных структурных подразделений. Это позволяет нам отслеживать функциональные отношения между организационными единицами.
Таблица 3.2 – Предлагаемая матрица функционального разделения труда
| Проекция функций менеджмента на организационные звенья (расширенный по видам работ) | генеральный директор | зам. директора | гл. бухгалтер | менеджер по сбыту | зав. отделом | секретарь |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1. Инновации | + | |||||
| 2. Инжиниринг | + | + | ||||
| 3. Маркетинг | ||||||
| 3.1. Маркетинговые исследования | + | |||||
| 3.2. Маркетинговое планирование | + | |||||
| 3.3. Организация системы сбыта | + | |||||
| 3.3.1 Поиск покупателей | + | |||||
| 3.3.2 Заключение договоров с покупателями | + | |||||
| 3.3.4 Реализация продукции | + | + | ||||
| 3.3.4 Контроль работы отделов розничной торговли | + | |||||
| 4. Контроллинг | + | |||||
| 5. Эккаутинг | + | |||||
| 5.1 Учет движения средств и КВ. | + |
Подводя итоги расчета экономической эффективности, можно сделать вывод, что экономический эффект был достигнут за счет:
- снижение сложности функций управления в результате избавления от лишних, необычных и дублированных функций, взаимосвязей;
- экономия ненужных затрат в результате выбора наиболее рациональных способов выполнения функций;
- повышение производительности труда управленческого персонала, достигаемое в результате устранения потери рабочего времени на непроизводительную работу;
- сокращение общей продолжительности цикла обработки всего набора документов, циркулирующих в процессе управления, в результате минимизации количества межоперационного времени.
Заключение:
Малый бизнес — один из немногих секторов экономики, который может обеспечить спрос на товары и услуги первой необходимости, пополнять бюджеты и создавать новые рабочие места. Однако сегодня существует множество барьеров, препятствующих развитию малого бизнеса в России и в Республике Татарстан.
Отметим некоторые моменты, которые негативно влияют в первую очередь на развитие малого бизнеса:
- недостаточная законодательная база, которая усугубляется ее нестабильностью, частыми, не всегда оправданными изменениями, отсутствием достаточного опыта и последовательности в ее применении, несоответствием регионального законодательства, вызванным в некоторых случаях политическим влиянием.
- сложные экономические условия, инфляционные скачки, высокие и часто меняющиеся ставки по кредитам, ненадежность банков и других финансовых учреждений.
- низкий уровень деловой культуры, правовой культуры, отсутствие деловой этики.
- несовершенство механизма государственной поддержки малого предпринимательства,
- несоответствие в реализации мер по поддержке малого бизнеса.
Тем не менее, как небольшая компания, так и авторитетная компания, которая успешно работает на традиционных рынках в течение длительного времени, с равной вероятностью столкнутся с необходимостью реорганизации, оптимизации структуры и размера офиса в целом или отдельных структурных подразделений. , Для наиболее эффективных фирм улучшение существующей системы управления является важным инструментом для адаптации к условиям внешней среды.
Приведение структуры организации в соответствие с меняющимися условиями является одной из важнейших задач управления.
Необходимо, чтобы структура управления отвечала требованиям стратегии и целям системы управления в целом. Поскольку стратегия и цели организации подлежат периодическому пересмотру и корректировке, это приводит к объективной необходимости периодического реформирования структуры управления.
Итак, в деятельности ООО «Карпентер» есть проблемы, которые не способствуют эффективному управлению компанией:
- Многие организационные подразделения выполняют необычные функции. В результате некоторые функции дублируются, а некоторые «провисают». Таким образом, в функции Генерального директора входит решение разнородных, не связанных между собой задач, что мешает ему четко и эффективно выполнять свою работу. Ему поручены следующие виды работ: продажа товаров оптовым покупателям, обеспечение закупок товаров, управление дебиторской и кредиторской задолженностью. Таким образом, генеральный директор, хотя и занимается текущей и операционной работой, не ориентируется на стратегическое управление организацией.
- Функциональная структура системы управления персоналом, существующая в ООО «Карпентер», не является оптимальной для формирования полноценной системы управления персоналом для компании. Итак, функции управления персоналом в компании разделены между секретарем, который выполняет функции отдела кадров, и заместителем директора, занимающимся наймом персонала. В то же время основными целями работы секретаря являются трудоустройство, кадровый учет, но элементов персонала практически нет: управление трудовой мотивацией, оценка персонала, не говоря уже о каком-либо прогнозировании кадровой ситуации на будущее. Следовательно, следует расширить круг функций и повысить качество процедур для системы управления персоналом. Расширенный состав функций системы управления персоналом должен включать в себя: комплексную оценку и аттестацию персонала, планирование работы с персоналом, работу с кадровым резервом, планирование и анализ социальной деятельности. Система материального стимулирования нуждается в дополнительной корректировке и продвижении применяемых методов стимулирования (особенно косвенного материального стимулирования).
- Анализ матрицы показал «провисание» — таких важных функций, как контроль, инновации.
- Логистическая функция децентрализована. В результате, неоправданных затрат на материально-техническое снабжение, отсутствует единый учет денежных средств в этом направлении.
В то же время следует отметить, что в настоящее время ООО «Карпентер» не уделяет должного внимания стратегическому управлению, что является существенным недостатком в управлении организацией.
Кроме того, финансово-экономический анализ предприятия позволил нам выделить следующие проблемы:
- ООО «Карпентер» снижает продажи и не осваивает новые рынки.
- В 2005 году собственный капитал предприятия составил убыточную сумму в 3000 рублей. из-за непокрытых потерь.
- Уменьшение оборотных активов предприятия позволяет сделать вывод о том, что уровень управления на предприятии является низким.
- ООО «Карпентер» не имеет собственного оборотного капитала.
- Негативной тенденцией в деятельности предприятия является стабильное увеличение дефицита собственного оборотного капитала за период 2002-2005 гг. Таким образом, недостаток собственных средств компании не позволяет компании относительно свободно маневрировать этими средствами, что характеризует нестабильное финансовое положение.
- На предприятии динамика коэффициента общей ликвидности ниже нормативного значения, что позволяет сделать вывод о том, что общего объема оборотных средств этой компании недостаточно для обеспечения платежеспособности.
- Рассчитанные показатели оборачиваемости свидетельствуют о низкой эффективности использования капитала, незначительном периоде его возврата.
Решение проблемы, на наш взгляд, заключается в разработке и применении метода «Управление целями».
Большинство руководителей и специалистов оценивают целевое управление как высокоэффективный метод управления.
Правильное использование этого метода позволит компании рассчитывать на ряд преимуществ:
- концентрация усилий как руководителей, так и работников на общих целях помогает повысить вероятность их достижения;
- показатели деятельности компании улучшаются, так как сотрудники заинтересованы в достижении целей. Кроме того, участие работников в постановке целей и управлении ресурсами способствует повышению мотивации;
- управление целями связывает работу с персоналом со стратегическим планированием и позволяет быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет сотрудникам точно знать, что от них требуется, улучшает связь между менеджером и подчиненными;
- производительность людей с конкретными целями выше, чем производительность тех, для кого цели не поставлены. Это не в последнюю очередь облегчается предоставлением людям независимости и исчерпывающей информации о задачах организаций с их собственной роли в их решении.
Долгосрочная цель ООО «Карпентер»: «Сохранить долю рынка швейных товаров».
Анализ деятельности малого предприятия
Содержание
Введение
1 Досье фирмы
1.1 Финансовая
деятельность предприятия
1.2 Организационная
структура предприятия
Заключение
Список используемой
литературы и методических материалов
Введение
В водной части работы, поясним, что
предприятие, на котором проходила учебно-ознакомительная практика производилась
на предприятии торговли, а именно на предприятии с организационно правовой
формой собственности: Индивидуальный предприниматель Калинина Наталья
Сергеевна.
Индивидуальный предприниматель —
Калинина Наталья Сергеевна зарегистрирована в межрайонной инспекции МНС РФ № 3
по Саратовской области, о чем свидетельствует документ «СВИДЕТЕЛЬСТВО» о
внесении в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей записи
об индивидуальном предпринимателе, зарегистрированном до 1 января 2004г..и
имеет номер государственной регистрации 304644128600046 — приложение 1.
Равно как и документ «Свидетельство
о постановке на учет юридического лица в налоговый орган..» — говорит об
регистрации предпринимателя в налоговом органе — приложение 2, с номером
регистрации ИНН 644105647820.
Основной целью и задачей
учебно-ознакомительной практики является закрепление и углубление теоретических
знаний, полученных за период обучения, подготовка к осознанному и углубленному
изучению общеобразовательных и специальных дисциплин.
А также необходимо ознакомиться с
работой индивидуального предпринимателя, историей его создания и развития.
Положение на соответствующем рынке товаров, сертификацию продукции, обеспечение
качества.
Определить внешнюю, среду, в которой
функционирует фирма: уровень конкуренции, постоянные и потенциальные
потребители товаров и услуг, системы стимулирования сбыта, конкурентные
преимущества фирмы и их развитие.
Изучить систему взаимодействия с
производителями продукции и оптовыми поставщиками, включая заключение
договоров, доставку и хранение продукции.
Ознакомиться с правами и
обязанностями руководителей, должностными инструкциями персонала, системой
оплаты труда и стимулирования сотрудников, способами повышения квалификации и
переподготовки персонала предприятия.
Изучить внутрифирменную систему
учета и отчетности, экономические показатели, используемые при управлении
предприятием.
При ознакомлении с работой
индивидуального предпринимателя, необходимо обратить внимание на методы
управленческого анализа деятельности, технологии выработки управленческих
решений, способы реализации этих решений.
Ознакомится и определить основное
планирование на предприятии и практику принятий управленческих решений.
Обеспечение эффективного
функционирования предприятия требует экономически грамотного управления их
деятельностью, которое во многом определяется умением ее анализировать. С
помощью анализа изучаются тенденции развития, глубоко и системно исследуются
факторы изменения результатов деятельности, обосновываются планы и
управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются
резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты
деятельности предприятия, вырабатывается экономическая стратегия его развития.
1 Досье фирмы
Индивидуальный предприниматель —
Калинина Наталья Сергеевна было создано в момент регистрации, а именно 25
октября 2002г.
Предприятие предпринимателя
находится по фактическому адресу аренды помещения на территории Российской
Федерации, в Саратовской области, г. Вольск , улица Октябрьская д.12.
Предприниматель с 2006 года
переведен на специальную систему налогообложения ЕНВД и уплачивает налог
согласно НК РФ.
Правовой статус предпринимателя
имеет вид физического лица без образования юридического и регламентируется его
правами и обязанностями в различных сферах хозяйственной деятельности согласно
Гражданскому кодексу РФ. Этот выбор выпал неслучайно, так, как основными
преимуществами ведения хозяйственной деятельности именно в форме ПБОЮЛ
являются: упрощенность процессов создания и ликвидации бизнеса, более простая
система налогообложения, которая при определенных условиях может сочетаться и с
весьма льготным или даже минимальным налоговым бременем, а также упрощенный
порядок ведения учета результатов хозяйственной деятельности и предоставления
внешней отчетности.
Цель создания предприятия лежит на
основе удовлетворения вкусов потребителей и извлечение прибыли.
Основными видами деятельности ИП
являются:
− розничная торговля пищевыми
продуктами, табачными изделиями, алкогольными и другими напиткам, −
деятельность ресторанов и кафе;
— организация общественного питания
и других социальных услуг, создание и функционирование коммерческих предприятий
питания;
— производство молочной и кисломолочной
продукции;
— оптовая и розничная реализация
кисломолочной продукции;
— производство кондитерских изделий;
— розничная и оптовая реализация
кондитерских изделий;
ИП имеет гражданские права и несет
обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не
запрещенных федеральным законодательством.
ИП Предпринимателя имеет расчетный
счет в банке и может использовать безналичные способы оплаты за товар, а так же
производить другие операции по использованию безналичных средств, в соответствии
с установленными нормативами банка и установленными законами РФ
регламентирующими эту деятельность.
Основной стратегией развития и
создания деятельности фирмы является розничная продажа продуктовых товаров, а
именно кондитерских изделий, для удовлетворения потребностей покупателей в этих
товарах.
Для продажи товаров в розницу ИП
Калинина Наталья Сергеевна заключила договор аренды торговой точки на 20м2
в помещении рынка «Копейка».
Рынок представляет собой помещение
закрытого с наружи типа и с торговыми рядами внутри, площади которых, могут
переустраиваться в зависимости от надобности и договоренности арендаторов.
У предприятия нет складских
помещений и весь товар выкладывается на прилавок. Причем этот же товар является
муляжом и рекламой для проходящего покупателя.
Рассмотрим ассортиментный перечень
продаваемого товара ИП Калинина Наталья Сергеевна:
Мясопродукты (копчености)
Колбасные изделия
Цельномолочная продукция:
молокопродукты
масло животное
сыр, сырки
Майонез
Консервы мясные
мясорастительные
молочные
рыбные, пресервы
овощные, фруктовые
Масло растительное
Маргариновая продукция
Кондитерские изделия:
сахаристые
мучнистые
Рыба соленая
копченая
Сахар
Соль, в том числе йодированная
Специи
Напитки, чай кофе
Табачные изделия
Макаронные изделия
Крупа и бобовые
Мука
Алкогольная продукция в
производственной упаковке
Пиво
Фрукты
Сопутствующие товары:
Шампунь, мыло туалетное, мыло
хозяйственное, туалетная бумага, зубные пасты, зубные щетки, зажигалки,
жевательная резинка, чистящие средства, синтетические моющие средства со
склада.
Влияние факторов
Теперь рассмотрим внешнюю среду
организации. Внешняя среда организации включает в себя семь основных факторов
(рис.1).
Экономические факторы
Рост инфляции постоянно увеличивает
уровень цен, это негативно сказывается на покупательской способности розничного
потребителя и соответственно снижает объемы продаж. Уровень занятости влияет на
производство продукции как положительно, так и отрицательно. Если уровень
занятости высокий, то людей способных покупать продукцию увеличивается,
соответственно, наоборот, с уменьшением уровня занятости покупательская
способность снижается.
Предприятие платит налог ЕНВД
(Единый Налог на Вмененный Доход) поэтому ставки налога зависят и повышаются в
зависимости от распоряжений органов самоуправления, что приводит сокращению
торговой площади арендуемого помещения или точки. Так как, чрезмерно завышенные
ставки сводят к отрицательной рентабельности использования помещения при
условии его расширения.
Рыночные факторы
Из-за короткого жизненного цикла
продукции необходимо реализовывать ее как можно быстрее, но на арендуемой точке
рынок «Копейка» фактически не существует конкурентов, поэтому при условии, что
цены на продукцию низкие, то продаваемый товар реализовывается в краткосрочном
периоде.
К основным конкурентам на рынке по
реализации кондитерских изделий можно отнести фирмы находящиеся в самом городе
на большом рынке и магазинах. Существуют следующие фирмы по розничной торговле
кондитерскими изделиями: ООО «Сластена» — центр города, ИП Гаврилов А.М. —
центральный рынок.
Политические факторы
Вышло много нормативных актов о
запрете торговли кондитерскими изделиями на улице в палатках. Чрезмерный
контроль Центра государственного «санэпиднадзора» работников на наличие все
возможных заболеваний и инфекций.
Технологические факторы
Постоянно происходят изменения
технологической среды предприятия. Улучшается качество продукции за счет
введения новой рецептуры, добавок, появления нового оборудования.
Факторы конкуренции
Рассмотрим наглядно долю конкуренции
на рынке кондитерских изделий по городу Вольск: 53% — ООО «Сластена»; 40% — ИП
Калинина Н. С., 7% — ИП Гаврилов А.М.; В процентном соотношении их доли на
рынке представлены на рисунке 2.
Рисунок
2- Доли на рынке фирм по продаже кондитерских изделий
Предпосылки углубления в рынок у
конкурентов небольшие, так как это обусловлено территориальным нахождением и
удовлетворенным спросом на товар.
По данным диаграммы на рисунке, видно,
что фирма ИП Калинина Н. С. занимает не последнюю долю на рынке по продаже
кондитерских изделий.
Маркетинг.
Необходимо больше уделять внимание
рекламе, которая способствует продвижению товара к потребителю.
Факторы социального поведения.
Основными потребителями кондитерских
изделий являются женщины, дети и пожилые люди. Этот вид продуктов имеет хороший
коэффициент оборачиваемости товаров. Так как в любое время экономической
нестабильности всегда хочется «поесть сладкого….»
Финансы.
В любое время года, не зависимо от
сезона у предприятия есть наличная выручка, а это обеспечивает
платежеспособность предприятия, как наличными денежными средствами, так и
безналичными перед поставщиками товаров. За счет этого, у предприятия
существует хороший авторитет перед поставщиками товара и существует возможность
работы предприятия по кредиту за товар.
Трудовые ресурсы.
Предприятие обладает
квалифицированными сотрудниками и руководителями. Средний возраст работников 25
− 35 лет. Все работники предприятия имеют профессиональное образование и
опыт работы — в торговли.
Культура и имидж предприятия.
Имидж и культура влияют на поведение
потребителей, поэтому все работники предприятия стараются завоевать у
потребителей авторитет с помощью вежливого и дружеского отношения.
У предприятия существуют свои
поставщики товаров. Это в основном, оптовые посредники, а так же производители
товаров. Предприятие не стоит на месте и в условиях рыночных отношений ведет
активный поиск других поставщиков товаров, с выгодными предложениями для
предприятия. Со всеми предприятиями заключаются договора контрактации на
определенный срок с дальнейшей пролонгацией этих договоров.
Надежными поставщиками для
предприятия являются такие предприятия: НПО «Вольскхлеб», ООО «Волький
кондитер» База «Кристалл» — г. Балаково.
1.1 Финансовые показатели фирмы
На данном предприятии ИП Калинина Н.
С. применена система бухгалтерского учета с использованием плана счетов
утвержденных законодательством РФ, а так же используется автоматизированная
система учета и управления информацией, из которой будут взяты и расшифрованы
доступные показателя для практической работы.
Рассмотрим оборотно−сальдовую
ведомость бухгалтерского учета в таблице 1. Оборотно-сальдовая
ведомость:
Таблица 1
Оборотно-сальдовая ведомость
за 01.01.06 — 31.12.08
|
Счет |
Сальдо на начало периода |
Обороты за период |
Сальдо на конец периода |
||||
|
Код |
Наименование |
Дебет |
Кредит |
Дебет |
Кредит |
Дебет |
Кредит |
|
00 |
Вспомогательный |
2 070,00 |
2 070,00 |
||||
|
01 |
Основные средства |
20 560,00 |
20 560,00 |
||||
|
41 |
Товары |
2 191 672,56 |
3 950 997,91 |
347 283,63 |
|||
|
42 |
Торговая наценка |
2 402,69 |
2 402,69 |
||||
|
44 |
Расходы на продажу |
146 209,85 |
207 113,36 |
353 323,21 |
|||
|
50 |
Касса |
2 302,26 |
5 415 406,95 |
5 408 137,37 |
9 571,84 |
||
|
51 |
Расчетные счета |
4 064,16 |
2 105 599,59 |
2 100 816,89 |
8 846,86 |
||
|
57 |
Переводы в пути |
-5 000,00 |
2 136 599,59 |
2 105 599,59 |
26 000,00 |
||
|
60 |
Расчеты с поставщиками |
88 918,16 |
2 266 245,47 |
2 215 618,89 |
38 291,58 |
||
|
68 |
Налоги и сборы |
2 964,87 |
28 491,00 |
25 525,13 |
1,00 |
||
|
69 |
Расч. по соц. страхованию |
168,68 |
17 321,88 |
17 155,02 |
335,54 |
||
|
70 |
Расч. по оплате труда |
121 375,00 |
120 810,00 |
-565,00 |
|||
|
71 |
Расч. с подотчетн. лицами |
500,00 |
3 086 922,32 |
3 087 422,32 |
|||
|
75 |
Расчеты с учредителями |
5 000,00 |
5 000,00 |
||||
|
90 |
Продажи |
6 271 947,62 |
2 414 642,24 |
3 857 305,38 |
|||
|
91 |
Прочие доходы и расходы |
132,00 |
6 054,00 |
5 798,00 |
388,00 |
||
|
99 |
Прибыли и убытки |
2 263 726,48 |
5 798,00 |
2 322 627,71 |
4 580 556,19 |
||
|
2 360 609,51 |
2 360 609,51 |
23 777 553,76 |
23 777 553,76 |
4 625 685,46 |
4 625 685,46 |
Изучив данные по бухгалтерскому
учету в таблице оборотно-сальдовой ведомости, мы видим, что по счету кредита 99
Прибыли и убытки отражаются прибыли, а именно за 2006 год сумма прибыли
составила 2 263 726,48, а на конец 2008 год 4 580 556,19, что составляет
разницу на 2 316 829,71 больше. То есть произошел рост выручки в 2 раза, а
именно на 102%. Динамика роста отображена на рисунке 3. Динамика увеличения
прибыли.
Рис.3. Динамика увеличения прибыли
То есть, наблюдается динамика роста
прибыли за 3 года.
Выручка от продажи товаров отражена
по счету 90 Продажи, она составила за 3 года оборот в 6 271 947,62 руб.
Таблица 2
Анализ счета: 90
за 01.01.06 — 31.12.08
|
Счет |
С кред. счетов |
В дебет счетов |
С кред. счетов |
В дебет счетов |
|
В валюте |
В валюте |
|||
|
Сальдо на начало периода |
||||
|
41 |
3 950 997,91 |
|||
|
42 |
-1 678,00 |
|||
|
50 |
2 414 642,24 |
|||
|
99 |
2 322 627,71 |
|||
|
Обороты за период |
6 271 947,62 |
2 414 642,24 |
||
|
Сальдо на конец периода |
3 857 305,38 |
Расходы на оплату труда имеют
начисления по счету бухгалтерского учета 70 Расч. по оплате труда −
составили 121 375,00 за 3года. Расходы на оплату труда рассмотрим в таблице 3.
Таблица 3 — Среднесписочная численность и заработная плата
|
ПОКАЗАТЕЛИ |
2008г. |
2007г. |
2006г. |
|
среднесписочная численность человек |
3 |
3 |
3 |
|
расходы на оплату труда, руб. |
38 000 |
40 000 |
43375 |
Индивидуальный предприниматель
Калинина Н. С. с 2006г. переведен на уплату Единого налога на вмененный доход
(ЕНВД) и начисления налога зависят от площади торгового помещения или точки
плюс ставка по исчисления регулируемая законодательством РФ. Декларации за
период по налогу представлены в приложении 3. Все начисления ведутся
нарастающим итогом, и представлены последними кварталами отчетных периодов.
1.2 Организационная структура предприятия
Предприятие ИП Калинина Наталья
Сергеевна имеет не сложную иерархическую структуру, рассмотрим ее на рисунке 3.
Организационная структура ИП Калинина Н. С.
Рис. Организационная структура ИП Калинина Н.С.
Из рисунка, а именно, из структуры
подчиненности, мы видим, что директору подчиняются непосредственно все, что
делает это маленькое предприятие более подвижным и эластичным, по отношению к
управлению этим предприятием. На предприятии как мы видим не существует
должности бухгалтера, его заменяет сам предприниматель и всю финансовую
деятельность касающуюся учета и отчетности выполняет сам предприниматель.
На предприятии с юридическим
статусом ИП существует штатное расписание, представим его в таблице 5.
Таблица 5
|
Должность |
Количество единиц по штату |
|
Директор (Предприниматель) |
1 |
|
Продавец |
2 |
|
Водитель |
1 |
Управление персоналом на предприятии
происходит по вертикали от директора до продавцов и водителя. Все хозяйственные
или производственные решения принимаются именно предпринимателем. Все
финансовое управление возложено на предпринимателя. Согласно каждой должности и
возложенного полномочия работники несут ответственность в рамках своей
деятельности, согласно установленного законодательства. С продавцами заключены
договора о материальной ответственности, подписанных обеими сторонами.
С помощью оплаты труда предприятие
заинтересовывает сотрудников в работе. На предприятии установлена следующая
система оплаты труда:
Предприниматель − прибыль
полученная от видов деятельности;
Продавцы − повременно
премиальная (оклад + % сверх размера лимитированной выручки);
Основная зарплата для работников
начисляется исходя их фонда проработанного времени и утвержденного оклада, для
всех работников.
Все работники утверждены приказом по
личному составу, и согласно начисленной зарплаты производятся начисления
налогов и перечисления в фонды РФ (в ПФР,ФСС,Травматизм, ЕСН др…).
Каждый работник выполняет свою
работу в соответствии с утвержденной должностной инструкцией:
Директор
(Предприниматель):
На директора предприятия возлагаются
следующие функции:
Обеспечение выполнения всех
принимаемых предприятием обязательств, включая обязательства перед бюджетами
разных уровней и внебюджетными фондами, а также по договорам. Создание условий
для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и
организации труда. Принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий
труда на предприятии.
Контроль за соблюдением законодательства
Российской Федерации в деятельности всех служб. Защита имущественных интересов
предприятия в суде, органах государственной власти.
Продавец:
На продавца продовольственных
товаров возлагаются следующие функции:
− Обслуживание покупателей.
− Осуществление подготовки
товара к продаже.
− Консультация покупателей о
свойствах и кулинарном назначении
товара.
− Изучение спроса покупателей.
− Руководство работой
продавцов более низкой квалификации.
Должностные обязанности
Для выполнения возложенных на него
функций продавец продовольственных товаров обязан:
− Осуществлять обслуживание
покупателей: нарезку, взвешивание и
упаковку товаров, подсчет стоимости
покупки, проверку реквизитов чека, выдачу покупки.
− Контролировать своевременное
пополнение рабочего запаса товаров, их сохранность, исправность и правильную
эксплуатацию торгово-технологического оборудования, чистоту и порядок на
рабочем месте.
− Осуществлять подготовку
товаров к продаже: проверку наименования, количества, сортности, цены,
состояния упаковки и правильности маркировки; распаковку, осмотр внешнего вида,
зачистку, нарезку, разделку и разруб товаров.
− Производить подготовку
рабочего места: проверку наличия и исправности оборудования, инвентаря и
инструмента, установку весов.
− Получать и подготавливать
упаковочный материал.
− Разместить товары по
группам, видам и сортам с учетом частоты спроса и удобства работы.
− Заполнять и прикреплять
ярлыки цен.
−Подсчитывать чеки (деньги) и
сдавать их в установленном порядке.
− Консультировать покупателей
о свойствах и вкусовых особенностях отдельных видов товаров.
− Предлагать покупателям
новые, взаимозаменяемые товары и товары сопутствующего ассортимента.
Водитель
Должностные обязанности
− Обеспечить корректное
плавное профессиональное вождение автомобиля, максимально обеспечивающее
сохранность жизни и здоровья пассажиров и технически исправное состояние самого
автомобиля. Не применять без крайней необходимости звуковые сигналы и резкие
обгоны впереди идущих автомобилей. Водитель обязан и может предвидеть любую
дорожную обстановку; выбирать скорость движения и дистанцию, исключающие
возникновение аварийной ситуации.
− Не оставлять автомобиль без
присмотра за пределами видимости на любой минимальный срок, дающий шанс угона
автомобиля или кражи каких-либо вещей из салона. Парковать автомобиль лишь на
охраняемых стоянках.
− В обязательном порядке
ставить автомобиль на сигнализацию при любых случаях выхода из салона. Во время
движения и стоянки все двери автомобиля должны быть блокированы. При выходе из
автомобиля (посадке) необходимо убедиться в отсутствии потенциальной опасности.
− Следить за техническим
состоянием автомобиля, выполнять самостоятельно необходимые работы по
обеспечению его безопасной эксплуатации (согласно инструкции по эксплуатации),
своевременно проходить техническое обслуживание в сервисном центре и
технический осмотр.
− Содержать двигатель, кузов и
салон автомобиля в чистоте, защищать их предназначенными для этого
соответствующими средствами ухода за теми или иными поверхностями.
− Строго выполнять все
распоряжения руководителя фирмы и своего непосредственного начальника.
Обеспечивать своевременную подачу автомобиля.
− Сообщать своему
непосредственному руководителю правдивую информацию о своем самочувствии.
− Не употреблять перед или в
процессе работы алкоголь, психотропные, снотворные, антидепрессивные и другие
средства, снижающие внимание, реакцию и работоспособность организма человека.
− Категорически не допускать
случаев подвоза каких-либо пассажиров или грузов по собственному усмотрению, а
также любых видов использования автомашины в личных целях без разрешения
руководства. Всегда находиться на рабочем месте в автомобиле или в
непосредственной близости от него.
− Ежедневно вести путевые
листы, отмечая маршруты следования, пройденный километраж, расход топлива.
Штатные водители отмечают также количество отработанного времени.
− Внимательно следить за
окружающей дорожной обстановкой. Запоминать номера и приметы автомобилей в
случае их длительного следования «на хвосте» автомобиля фирмы.
Сообщать непосредственному начальнику все свои подозрения, касающиеся вопросов
безопасности, вносить свои предложения по ее повышению.
− Не допускать случаев занятия
посторонними делами в рабочее время. Проявлять творческий подход к своим
непосредственным обязанностям, стараться быть полезным фирме в ее текущей
хозяйственной деятельности. Проявлять разумную конструктивную инициативу.
Права водителя фирмы
− Требовать от пассажиров
соблюдения норм поведения, чистоты, пристегиваться ремнем безопасности.
− Вносить руководству
предложения, направленные на повышение безопасности и безаварийности
эксплуатации автомобиля, а также по любым другим вопросам, касающимся
исполнения настоящей Инструкции.
Заключение
По результат пройденной практики на
предприятии ИП Калинина Н. С. можно сделать основные выводы и заключения о том,
что было произведено полное ознакомление с деятельностью фирмы
Внутрифирменная моральная обстановка
и удовлетворенность зарплатой — способствует хорошему микроклимату на
предприятии. Это привело к максимальному снижению текучести кадров и
простимулировало работников держатся за свою работу не только из-за
материальных соображений на работе. Судя по финансовым результатам и выручке
предприятия, заинтересованность работников в конечных результатах не на последнем
месте. Это обусловлено эффективной системой оплатой труда по каждой должности.
Социальная защищенность работников
предприятия возникает в момент заключения трудового договора и дальнейшем
получении каждым работником социальных льгот и преференций согласно
действующего законодательства РФ.
В ходе изученной обстановки фирмы,
сделаем вывод о том, что предприятие находится на стадии зрелости, хоть и имеет
статус индивидуального предпринимателя. В сложившейся ситуации на рынке товаров
и услуг, учитывая особенности образовавшегося экономического кризиса в стране —
данному предприятию следует сохранить такие позиции нарастающего роста и
процветания и не менять стратегию поведения.
В существующей и сложившейся
обстановке на сегодняшнее время рынка товаров и услуг, существует возможность
предпринять расширение деятельности фирмы с соответствующим увеличением
извлекаемой прибыли. А именно, поиск активных рынков вне города и расширение
торгово- розничной продажи в за чертой города — деревнях и поселках, поселках городского
типа. Тем самым, эффективность розничных продаж будет достигаться с увеличением
площади и точек продаваемого товара. А это в свою очередь, приблизит к
достижению цели предприятия по извлечению прибыли и удовлетворению потребностей
населения. В данном случае, у покупателей отпадет специальная надобность к
поездке в город для закупки кондитерских и сопутствующих изделий. Такой
маркетинговый шаг, покупки у «источника», увеличит сбыт и оборачиваемость
товара для предприятия, а также авторитет у покупателей близ лежащего района.
Особо важную роль следует отвести качеству продаваемого товара, то есть в нашем
случае, поставлять всегда свежие кондитерские изделия, кроме этого осуществить
бесплатную пробу товара для покупателя «Пробу на вкус».
Для этого необходимо предпринять
следующие стратегические шаги:
— Взять краткосрочный кредит;
— Арендовать в поселках помещения
для розничной продажи товара;
— Нанять продавцов для продажи
товара;
— Из средств кредита — нарастить
оборотный товар согласно выявленным потребностям населения;
— Определить для предприятия
логистический подход по транспортной и логистике запасов работу предприятия.
В ходе прохождения практики, мы
выполнили намеченные цели и поставленные задачи:
-ознакомились с работой ИП Калинина
Н. С., историей его создания и развития. Положение на соответствующем рынке
товаров, сертификацию продукции, обеспечение качества.
-определили внешнюю, среду, в
которой функционирует фирма: уровень конкуренции, постоянные и потенциальные
потребители товаров и услуг, системы стимулирования сбыта, конкурентные
преимущества фирмы и их развитие.
— изучили систему взаимодействия с
производителями продукции и оптовыми поставщиками, включая заключение
договоров, доставку и хранение продукции.
— ознакомились с правами и обязанностями
руководителей, должностными инструкциями персонала, системой оплаты труда и
стимулирования сотрудников, способами повышения квалификации и переподготовки
персонала предприятия.
— изучили внутрифирменную систему
учета и отчетности, экономические показатели, используемые при управлении
предприятием.
Список использованной литературы и методических материалов
1. Анализ счетов. — 1с Предприятие.
2. Ассортиментный перечень. 2008г.
3. Декларация по ЕНВД.. 2006, 2007, 2008 г. — отчетные
документы.,- 1с Предприятие.
4. Журнал ордер ведомость по счетам. 2006-2008г.- 1с
Предприятие.
5. Ивашковский С.Н. Микроэкономика. — М.: Дело. 2008г. —
237с.
6. Оборотные сальдовая ведомость 2006, 2007, 2008 г. — 1с
Предприятие.
7. Отчет по проводкам. — 2006-2008г. -1с Предприятие.
8. План счетов бухгалтерского учета. 2008г. -1с Предприятие.
9. Уставные документы предприятия
Отчет по практике по управлению финансами на примере малого бизнеса (мебельной компании ООО «Гера»)
ВВЕДЕНИЕ 
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ФИНАНСОВ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА
1.1. Система управления финансовыми потоками и структура финансовой службы малого предприятия
1.2.Нормативно-правовое регулирование финансовой службы малого предприятия
1.3. Сущность финансовой политики малого предприятия
1.4. Проблемы финансирования малого бизнеса в России и перспективы его развития
2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ГЕРА» 
2.1.Организационно – правовая характеристика предприятия ООО «Гера»
2.2.Анализ кадрового потенциала и кадровой политики предприятия ООО «Гера»
2.3.Анализ системы управления взаимодействием с клиентами в ООО «Гера»
2.4. Анализ основных экономических показателей ООО «Гера» 
2.5.Анализ показателей финансовой устойчивости предприятия ООО «Гера»
2.6.Анализ показателей рентабельности ООО «Гера»
2.7.Совершенствование информационных ресурсов на предприятии ООО «Гера»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ 
Выдержки из работы:
ВВЕДЕНИЕ
Объектом прохождения практики является мебельное предприятие, работающее в условия чистой конкуренции в г. Санкт-Петербурге. Так как, малым предприятиям на сегодняшний день достаточно сложно развиваться в нынешних условиях хозяйствования, из-за недостатка собственных средств, высоких процентов по кредитам, острой конкурентной борьбы, для предприятия важно анализировать систему управления финансами и разрабатывать сильные управленческие решения, направленные на стабилизацию финансового состояния. Объектом исследования является предприятие ООО «Гера» г.Санкт-Петербурга. Предмет исследования- основные организационные, финансовые, правовые, информационные показатели деятельности предприятия ООО «Гера».
Целью работы является- предложить рекомендации, направленные на совершенствование системы управления финансами в ООО «Гера».
Задачами данной работы являются: описать теоретические аспекты системы управления финансами на малом предприятии; дать характеристику основным нормативно-правовым актам, регулирующим деятельность финансовой службы малого предприятия; провести анализ рынка кредитования малого предпринимательства в России и перспективы его развития; проанализировать организационно-правовую среду предприятия ООО «Гера»; рассмотреть ассортиментную и кадровую политику компании; изучить систему взаимодействия с клиентами на предприятии- как важный фактор повышения конкурентоспособности предприятия; провести анализ основных экономических показателей предприятия ООО «Гера»; разработать основные мероприятия, направленные на совершенствование системы управления финансами на малом предприятии ООО «Гера».
Для написания работы использовались данные бухгалтерской и статистической отчетности предприятия ООО «Гера» с 2011-2013 г.г., а также нормативно-правовые акты РФ, статистическая отчетность ЦБ РФ, статьи и учебные пособия по проблематике системы управления финансами на малом предприятии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Объектом исследования является компания ООО «Гера». Предприятие ООО «Гера»- это производитель и поставщик ЛДСП и других качественных материалов для корпусной, офисной и мягкой мебели. Помимо поставок материалов ООО «Гера» занимается изготовлением собственной мебели на заказ для физических и юридических лиц. На сегодняшний день компания производит около 400 наименований различных видов мебели, в том числе 234 наименования мебели для офиса, 112 и 89 ед. наименований корпусной и мягкой мебели. Среднесписочная численность работников предприятия составляет 80 человек. Все работники осуществляют свою деятельность на основании должностных инструкций и инструкций по охране труда. Прием на работу осуществляется на основании нормативно-правовых актов РФ.
Проведенный выше анализ по взаимодействию с клиентами на предприятии ООО «Гера» показал, что в целом система построена достаточно эффективно, применяются элементы до продажи, продажи и пост продажи. Для стимулирования сбыта разработана система скидок, имеется широкий ассортимент мебели, прием заявок на доставку мебели осуществляется как по телефону, так и через сайт компании. На сайте компании размещена информация об ассортименте предприятия ООО «Гера».
В целом на предприятии экономические показатели не высоки, в 2011-2012 г.г. наблюдается отрицательные показатели прибыли и рентабельности, однако к концу анализируемого периода ситуация улучшилась. Показатели финансовой устойчивости предприятия находятся в пределах нормативных значений, однако, как уже было описано выше, увеличение суммы дебиторской и кредиторской задолженности, замедление оборачиваемости, отрицательно сказываются на финансовой устойчивости организации.
В связи с этим, является необходимостью применять на предприятии ООО «Гера» мероприятия, направленные на стабилизацию финансового состояния предприятия. Это могут быть: активная маркетинговая политика, направленная на усиление рекламной деятельности, увеличения ассортимента предприятия, формирование рациональной структуры капитала и др. Кроме этого для системы управления финансами необходимо внедрение различных программных продуктов- с помощью которых, можно проводить финансовый анализ, разрабатывать инвестиционные проекты и оценивать их эффективность.
Если Вам 
необходима помощь в написании диплома , отчета по практике или курсовой работы, на сайте
также представлена вся необходимая информация: примеры докладов, слайды, примеры рецензий к дипломам, примеры введений и заключений, примеры анализа рынка и других видов анализа, примеры
целей, задач, объекта и предмета исследования, актуальность и актуальные темы дипломных работ, темы дипломов и план к дипломным работам, готовые бизнес-планы, примеры графического материала, примеры дипломных работ, все это представлено в разделах Мои работы, Статьи. Если Вы являетесь студентом вуза и не можете самостоятельно написать отчет по практике, курсовую работу, дипломную работу по каким –либо причинам, а также еще не определились где заказать диплом срочно без предоплаты, то можете это сделать здесь и сейчас. Заказать дипломный проект, курсовую работу, отчет по практике Вы можете по любой экономической и гуманитарной специальности, в частности по следующим предметам: анализ финансово-хозяйственной деятельности, маркетинг и маркетинговые исследования, антикризисное управление, управление персоналом, управление рисками, планирование и прогнозирование, экономика предприятия, мировая экономика и внешнеэкономические отношения, инвестиции и инвестиционное проектирование, стратегический менеджмент, финансовый менеджмент, инновационный менеджмент, налоги и налогообложение, государственное и муниципальное управление, туризм и туристическая деятельность, реклама и рекламная деятельность, товароведение и экспертиза качества продовольственных товаров, товароведение и экспертиза качества непродовольственных товаров, бизнес-планы, социальная работа, коммерческая деятельность, теория организации, экономическая теория, управление качеством, менеджмент, банки и банковская деятельность и другие.
Для заказа диплома ,отчета по практике или курсовой работы, необходимо выслать тему и план на электронную почту или позвонить по номерам телефонов, указанных на главной странице сайта. Заказать дипломную работу Вы можете как целостно, так и по отдельным главам диплома (теоретическая, аналитическая, проектная).Я работаю без посредников и без предоплаты, с заказчиками со всех городов России, в частности, моими потенциальными потребителями чаще всего являются студенты из следующих городов: Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Новосибирск, Тула, Казань, Омск, Томск, Самара, Волгоград, Хабаровск, Краснодар, Владимир, Мурманск, Челябинск, Воронеж, Пермь, Белгород, Калининград, Уфа, Ростов-на-Дону, Владивосток и другие. Кроме дипломной, курсовой , отчета по практике Вы также можете заказать финансовый анализ, анализ рынков, разработку бизнес плана и проведение маркетинговых исследований. Буду рада оказать помощь в написании всех видов студенческих работ!
Менеджмент управление малым бизнесом
-
Номер работы:
439948
-
Раздел:
-
Год добавления:
03.03.2017 г.
-
Объем работы:
22 стр.
-
Содержание:
Содержание
Введение 3
Глава 1. Общая характеристика предприятия 5
1.1 Общая характеристика организационно-правовой формы 5
1.2 Правовой и организационный статус 6
1.3 Цель и предмет деятельности 8
Глава 2. Структура управления ИП Жуков С.М. 9
2.1 Организационная структура управления предприятия 9
2.2 Организация работы с персоналом 10
2.3 Информационное обеспечение системы управления 11
Глава 3. Анализ деятельности ИП Жуков С.М. на рынке 13
3.1 Маркетинговая деятельность ИП Жуков С.М. 13
3.2 Стратегическое планирование в деятельности малого предприятия 15
3.3 Анализ процесса оказания услуг 16
Заключение 20
Список использованной литературы 22
Приложения 23 -
Выдержка из работы:
Некоторые тезисы из работы по теме Менеджмент управление малым бизнесом
Введение
Организации возникают тогда, когда достижение каких-либо общих целей осуществляется через достижение индивидуальных целей (для деловых организаций) или же когда достижение индивидуальных целей осуществляется через выдвижение и достижение общих целей (для организаций союзного типа). Успех любой организации определяется сбалансированностью различных направлений ее деятельности, а ее дальнейшее развитие в условиях рыночной экономики зависит от способности своевременно предвидеть и реагировать на изменения и соответствующим образом адаптировать свою структуру и свою продукцию.
В каждой организации существуют свои, характерные только для нее правила построения организационных и управленческих взаимоотношений, как во внутренней, так и во внешней среде. К сожалению, создаваемые организационно-управленческие системы зачастую демонстрируют рассогласованность таких взаимоотношений, что в значительной мере снижает экономические результаты их деятельности из-за одностороннего учета интересов собственников и управленческого персонала.
Эффективная работа в организациях отвечает за две очень важные функции для общества: поддержание экономики в стране; удовлетворение социальных интересов различных слоев общества. Взаимодействие между данными функциями, экономической и социальной, заложено в деятельности самих компаний. ……………
1.2 Правовой и организационный статус
Индивидуальные предприниматели — физические лица, зарегистрированные в установленном порядке и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица. Статус индивидуального предпринимателя приобретается с момента государственной регистрации гражданина в качестве индивидуального предпринимателя.
Порядок государственной регистрации индивидуального предпринимателя регулируется ФЗ РФ от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей».
К предпринимательской деятельности граждан применяются правила ГК РФ, которые регулируют деятельность юридических лиц, являющихся коммерческими организациями, если иное не вытекает из закона, актов Президента РФ, Правительства РФ или существа правоотношения.
Имущественные споры, связанные с предпринимательской деятельностью между индивидуальными предпринимателями, либо между ними и юридическими лицами подведомственны арбитражным судам. Иные споры с участием индивидуального предпринимателя, а также споры с участием лиц, фактически занимающихся предпринимательской деятельностью, но не прошедших государственную регистрацию, рассматриваются судами общей юрисдикции.
…….
Представленный учебный материал (по структуре — Отчет по преддипломной практике) разработан нашим экспертом в качестве примера — 03.03.2017 по заданным требованиям. Для скачивания и просмотра краткой версии отчета необходимо пройти по ссылке «скачать демо…», заполнить форму и дождаться демонстрационной версии, которую вышлем на Ваш E-MAIL.
Если у Вас «ГОРЯТ СРОКИ» — заполните бланк, после чего наберите нас по телефонам горячей линии, либо отправьте SMS на тел: +7-917-721-06-55 с просьбой срочно рассмотреть Вашу заявку.
Если Вас интересует помощь в написании именно вашей работы, по индивидуальным требованиям — возможно заказать помощь в разработке по представленной теме — Менеджмент управление малым бизнесом … либо схожей. На наши услуги уже будут распространяться бесплатные доработки и сопровождение до защиты в ВУЗе. И само собой разумеется, ваша работа в обязательном порядке будет проверятся на плагиат и гарантированно раннее не публиковаться. Для заказа или оценки стоимости индивидуальной работы пройдите по ссылке и оформите бланк заказа.
Менеджмент управление малым бизнесом — похожая информация
Наименование работы
Тип работы
Дата сдачи
-
Дипломная
2016 г.
-
Дипломная
2008 г.
-
Реферат
2008 г.
-
Отчет по практике
2017 г.
Курсовые работы
Готовые курсовые работы. Более 6400 написанных с нашей помощью готовых работ. Множество дополнительного расчетного материала….
Рефераты
Помогли написать отличные рефераты различной тематики в том числе и по этой теме «Менеджмент управление малым бизнесом….»
Дипломные работы
Дипломные экономической и гуманитарной направленности. С нами писались дипломные работы — проходящие антиплагиат….
Защитная речь и доклады
Для школы и института, более 5000 образцов нашего авторства. Также есть отзывы к дипломным работам….
Магистерские диссертации(ВКР)
Огромная подборка уже написанных с нашей помощью магистерских диссертаций по всем правилам и ГОСТАМ…
Отчеты по практике
Гарантируем уникальность и качество. Специальные предложения по подготовке бизнес отчетов.
Производственная практика. Управление малым бизнесом.
35 страниц
21 источник
Добавлена 07.07.2022
Фрагмент для ознакомления 1
ВВЕДЕНИЕ 3
Раздел 1 Краткая характеристика ООО «ФИРМА «ИСТОК-2», г. Уссурийск 5
1.1 Общая характеристика компании ООО «ФИРМА «ИСТОК-2» 5
1.2 Анализ системы управления человеческими ресурсами в компании ООО «ФИРМА «ИСТОК-2» 15
Раздел 2 Стратегический анализ ООО «ФИРМА «ИСТОК-2», г. Уссурийск 24
2.1 Анализ финансовой отчетности ООО «ФИРМА «ИСТОК –2» 24
2.2 Разработка мероприятий по совершенствованию управлению персоналом в ООО «ФИРМА «ИСТОК –2» 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 34
Фрагмент для ознакомления 2
ВВЕДЕНИЕ
Практика по получению профессиональных знаний и умений – это обязательная составляющая образовательного процесса, необходимая для подготовки квалифицированных работников, хорошо ориентирующихся не только в профильной теории, но и в реалиях трудовых будней.
Данный этап обучения осуществляется вне стен вуза – на базе учреждений, соответствующих будущей специальности студента.
Перенос учебного процесса в условия, максимально схожие с обстановкой будущей профессиональной деятельностью студента, – обязательный этап на пути получения высшего образования, обусловленный требованиями госстандартов и регламентированный приказом Минобразования и науки РФ.
Практика по получению профессиональных знаний и умений проходилась на базе ООО «ФИРМА «ИСТОК-2».
Целью практики по получению профессиональных знаний и умений является исследование и анализ организации управления предприятием, углубление и закрепление теоретических знаний, умений и навыков при решении актуальных задач управления.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
— изучить историю создания и основные направления деятельности ООО «ФИРМА «ИСТОК-2»;
— дать общую характеристику компании ООО «ФИРМА «ИСТОК-2»;
— провести анализ системы управления человеческими ресурсами в компании ООО «ФИРМА «ИСТОК-2»;
— разработать мероприятия по сокращению рисков в компании ООО «ФИРМА «ИСТОК-2»;
— дать оценку эффективности предложенных мероприятий по снижению рисков.
По окончании работы на предприятии предоставляется отчет руководителю, оформленный по стандарту, установленному программой практики.
Теоретической базой для написания отчета по практике послужили труды российских и зарубежных ученых.
Раздел 1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ФИРМА «ИСТОК-2»
1.1 Общая характеристика компании ООО «ФИРМА «ИСТОК-2»
Для анализа возьмем ООО «ФИРМА «ИСТОК-2».
ООО «ФИРМА «ИСТОК-2» зарегистрирована в г. Уссурийске. Основным видом деятельности компании по ОКВЭД-2 является «Аренда и управление собственным и арендованным нежилым недвижимым имуществом (68.20.2)».
К дополнительным видам деятельности относят торговлю оптовую неспециализированными замороженными пищевыми продуктами.
ООО «ФИРМА «ИСТОК-2» состоит в реестре субъектов малого и среднего предпринимательства с 1 августа 2016 г. как микропредприятие. Компания функционирует по упрощенной системе налогообложения (УСН).В таблице 1 представим карточку организации ООО «ФИРМА «ИСТОК-2».
Таблица 1 – Карточка компании ООО «ФИРМА «ИСТОК-2»
Наименование Характеристика
Полное наименование организации Общество с ограниченной ответственностью «ООО «ФИРМА «ИСТОК-2»
Организационно-правовая форма Частная собственность, общество с ограниченной ответственностью
Генеральный директор Лямаева Светлана Геннадьевна
Юридический адрес 692519, Приморский край, город Уссурийск, улица Горького, 43
ИНН/КПП 2511030295/251101001
Дата регистрации 17.07.1996
Учредители — Матузный А. Н. — 25 %;
— Загорский К. А. – 25 %;
— Загорский В. В. – 25%;
— Шевляков Ю. П. – 25 %
Уставный капитал 12 тыс. руб.
Численность персонала 9 чел.
В непосредственном подчинении у генерального директора находятся подразделения (отделы):
— менеджер;
— продавец (дополнительный вид деятельности);
— юрист;
— главный бухгалтер.
Рисунок 1 — Организационная структура ООО «ФИРМА «ИСТОК-2»
В функции менеджера включены обязанности по осуществлению коммуникаций с клиентами по поводу аренды имущества, а также продажное и послепродажное обслуживание.
Продавец выполняет компетенции по продаже неспециализированной продукции, учет кассовых операций и пр.
Юристом выполняется оформление договоров, проверка нормативно-правовой документации.
Главный бухгалтер выполняет финансовый учет, отвечает за финансово-экономический операции, проверку взаиморасчетов, составление отчетов и пр.
Рассмотрим кадровую структуру компании ООО «ФИРМА «ИСТОК-2».
Проанализируем динамику численности персонала компании ООО «ФИРМА «ИСТОК-2» за последние три года. Результаты представлены в таблице 2.
Таблица 2 – Численность персонала компании ООО «ФИРМА «ИСТОК-2» за 2018-2020 годы
Наименование показателя Годы
2018 2019 2020
Численность сотрудников, чел 125 134 147
Число уволенных сотрудников, чел 17 15 12
Число принятых сотрудников 26 28 32
Анализируя динамику численности сотрудников компании ООО «ФИРМА «ИСТОК-2», можно сделать вывод, что за анализируемый период численность сотрудников выросла на 22 человека [20].
Положительной динамикой является сокращение числа уволенных сотрудников в 2020 году по сравнению с 2018 годом.
Рассмотрим распределение персонала ООО «ФИРМА «ИСТОК-2» по уровню образования. Для анализа персонала компании брались анкетные данные сотрудников ООО «ФИРМА «ИСТОК-2». После их анализа и подсчетов результатов можно подвести следующие итоги.
Распределение персонала компании ООО «ФИРМА «ИСТОК-2» по уровню образования представлено на рисунке 2.
Рисунок 2. – Распределение персонала в компании ООО «ФИРМА «ИСТОК-2» по уровню образования, %
Анализируя данные распределения компании по уровню образования, можно сделать следующие выводы:
— основную часть персонала составляют сотрудники, имеющие средне специальное образование, их численность составляет 47 %;
— значительная часть персонала имеет высшее образование – 23 %.
Стоит отметить, что специалисты, имеющие неоконченное высшее образование выделены в отдельную группу, их доля составляет 17 %.
Можно сделать вывод, что необходимо повышать квалификацию персонала.
Кроме того, особое внимание следует уделить этапу отбора персонала, особое внимание при этом уделять уровня образования, эрудиции, уровню знаний будущих сотрудников [4].
Рассмотрим структуру персонала компании ООО «ФИРМА «ИСТОК-2», представленную на рисунке 3.
Таким образом, наибольшую долю составляют сотрудники исполнители – 71,3 %, сотрудники руководители занимают всего лишь 3,2 %.
Рисунок 3 – Структура персонала компании ООО «ФИРМА «ИСТОК-2»
Показать больше
Фрагмент для ознакомления 3
1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: Учебник / М. Амстронг. — Издательство «Питер», 2018. — 824 с.
2. Жданкин, Н.А. Инновационный менеджмент: учебник / Н.А. Жданкин. — Москва: КНОРУС, 2017. — 316 с.
3. Зарецкий, А.Д. Менеджмент: учебник / А.Д. Зарецкий, Т.Е. Иванова. — М.: КНОРУС, 2016. — 268с.
4. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 507 с.
5. Мальцева, С.В. Инновационный менеджмент: учебник для академического бакалавриата / под ред. С. В. Мальцевой. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 527 с.
6. Мардас, А.Н. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева, И. Г. Кадиев — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 205 с.
7. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 492 с.
8. Мордвинникова, А.С. Идентификация товаров и услуг: методическое пособие для вузов / А.С. Мордвинникова. — М.: Терра, 2018. — 78 с.
9. Памбухчиянц, О.В. Технология розничной торговли: Учебник / О.В. Памбухчиянц. — 9 е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. — 288 с.
10. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов /Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. — 415 с.
11. Разумов, И.В. История менеджмента/ И.В. Разумов. — Ярославль: ЯрГУ, 2018. – 120 с.
12. Семиглазова, В.А. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В.А.Семиглазов. — Томск: ЦПП ТУСУР, 2019. — 172 с.
13. Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент: учебник для СПО / М. Н. Сидоров. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 158 с.
14. Степанова, И.П. Инновационный менеджмент/ И.П. Степанова. — Саратовский социально-экономический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова». — Саратов, 2018. — 124 с.
15. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2019. — 415 с.
16. Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент: учебник для прикладного бакалавриата / А.В. Тебекин. — 2-е изд., пер. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 333 с.
17. Финансовый менеджмент: учебник [Текст] / Латышева Л.А., Склярова Ю.М., Скляров И.Ю., Фролко С.В., Глушко А.Я., Кулешова Л.В., Скребцова Т.В., Шамрина С.Ю., Собченко Н.В., Нестеренко А.В., Башкатова Т.Н., Урядова Т.Н., Капустина Е.И.; под общ. редакцией Л.А. Латышевой. — М.: МИРАКЛЬ, 2018. — 340 с.
18. Финансы: учебник / коллектив авторов; под ред. Е. В. Маркиной. — 2-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2016. — 432 с.
19. Фатхутдинов, Р. А. Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд./ Р.А. Фатхутдинов — СПб.: Питер, 2017. — 400 с.
20. Финансовая отчетность за 2020 год компании ООО «ФИРМА «ИСТОК-2»/ Финасовая отчетность, 2020. – 5с.
21. Юдин, А.П. Инновационный менеджмент. Учебное пособие/ А.П. Юдин. — ВШТЭ СПбГУПТД. — СПб., 2018. — 129 с.
