Разрабатывается на уровне структурной единицы бизнеса - Контакты компаний и предприятий на Adresa.top

Стратегическое планирование на уровне стратегической бизнес-единицы
[c.227]

Мы рассмотрели проблемы стратегического планирования на уровне корпорации и переходим к анализу задач стратегического планирования на уровне стратегической бизнес-единицы (СБЕ). Процесс стратегического планирования СБЕ включает восемь этапов (рис. 7-11).
[c.227]

Ориентированное на рынок стратегическое планирование есть управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования — создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей. Стратегическое планирование осуществляется на четырех уровнях корпорации, подразделения, бизнес-единиц и производственной линии.
[c.162]

В этой главе рассматривается вопрос о том, каким образом стратегическое рыночное планирование облегчает адаптацию компании к внешним изменениям в условиях обострения конкурентной борьбы, показывается, что при ускорении рыночных трансформаций, нередко носящих непредсказуемый характер, требуются новые методы стратегического планирования. В главе исследуются основные элементы эффективной стратегии и объясняется, как следует применять стратегическое рыночное планирование на уровне корпорации в целом и ее бизнес-единиц.
[c.128]

Основное условие овладения искусством маркетингового управления — постижение тайн стратегического планирования. Организационная структура большинства крупных компаний включает в себя четыре уровня корпоративный, уровень подразделения, уровень бизнес-единицы и уровень производственной линии. Головной офис компании отвечает прежде всего за формирование корпоративного стратегического плана, направляющего деятельность компании в целом на достижение прибыли в перспективе штаб-квартира принимает решения о поддержке подразделений компании, а также о новых направлениях бизнеса или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабатывает свой план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям его деятельности. Стратегический план бизнес-единицы нацеливает ее на долгосрочную рентабельную работу. И наконец, на уровне производственной линии внутри бизнес-единицы разрабатывается план маркетинга для достижения целей на конкретном сегменте рынка.
[c.109]

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование сверху вниз , при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование снизу вверх , при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.
[c.21]

Анализ опыта плановой деятельности эффективно функционирующих предприятий показывает, что для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления предприятием, а также между основными разделами планов. Таким образом, планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы (бизнес-единицами, дочерними
[c.165]

Планы компании относительно существующего бизнеса позволяют спрогнозировать показатели объема продаж и доходов, которые зачастую абсолютно ее не удовлетворяют. Допустим, что в процессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности компании по производству какого-то товара и прогнозируемыми. Устранить разрыв можно с помощью приобретения нового бизнеса либо принятия решения о создании новой стратегической бизнес-единицы (СБЕ). На рис. 7-9 возникший у организации стратегический разрыв представлен графически. Нижняя кривая показывает прогноз уровня продаж на ближайшие десять лет. Он основывается на текущем бизнес-портфеле компании. Верхняя кривая — запланированный на тот же период уровень продаж. Очевидно, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет компании развиваться запланированными темпами.
[c.223]

Для менеджера важно понимать альтернативы — это всегда гнездовые структуры , т.е. они имеют несколько уровней. Чтобы наглядно показать концепцию альтернатив гнездового типа, рассмотрим пример с одной бизнес-единицей. В табл. 12.1 показаны альтернативные бизнес-стратегии, которые может генерировать бизнес-единица. Как будет обсуждаться ниже, ряд менеджеров любой бизнес-единицы или компании в целом могут начать с набора альтернатив, похожего на представленный в табл. 12.1, и спросить себя, насколько возможно создать каждую из таких альтернатив и реализовать ее. Например, многие бизнес-единицы, когда ежегодно занимаются процессом стратегического планирования, пытаются идентифицировать, на каких новых географических рынках они могут успешно начать работу со своими существующими товарными сериями, а по каким сериям им целесообразно провести расширение.
[c.387]

Некоторые проблемы с системами PAS объясняются тем, что система стратегического планирования в этой бизнес-единице не предоставляла старшим менеджерам возможности проанализировать потенциальные стратегические инициативы до их сведения до конечного незначительного набора альтернатив. В результате отдел планирования в равной степени глубоко занимался разработкой всех альтернатив при участии многих руководителей среднего уровня, готовивших вариант для принятия окончательного решения на высшем уровне. Поскольку анализа как такового не существовало, отдел планирования и менеджеры среднего звена затратили много времени и усилий на одну альтернативу, отвергнутую уже в начале года президентом бизнес-единицы. Президент посчитал ее слишком рискованной и не соответствующей представлениям и миссии своей бизнес-единицы. Но системы управления и информации бизнес-единицы этого не отследили и не сообщили о принятых решениях в отдел стратегического планирования и менеджерам среднего уровня. Через несколько месяцев, когда команда старших менеджеров встретилась, чтобы принять окончательное решение и сделать выбор, они к своему ужасу обнаружили, что отвергнутая когда-то стратегия снова появилась на столе. Хорошо действующие системы планирования и администрирования не допустили бы столь расточительного использования управленческих ресурсов.
[c.511]

Сила и широкая распространенность системных изменений во внешней среде бизнеса подтвердили теорию Портера о необходимости стратегического мышления. С середины до конца 80-х годов протекал этап 3, на котором снова произошел решительный поворот к стратегическому планированию (получил новое название стратегический менеджмент ). Его сторонники пытались исправить первоначальные недостатки упрощением процесса, ограничением объема документации и передачей основной ответственности за разработку стратегии (а самое главное за ее реализацию) управленческим командам на уровне корпорации в целом или стратегических бизнес-единиц. Это была эра корпоративных слияний и поглощений, а также рискованных финансовых сделок. В такой атмосфере стратегическое планирование не могло не свестись к обслуживанию потребностей финансового подхода.
[c.576]

Таким образом, разработку стратегий достижения целей можно назвать (и называют) стратегическим планированием, которое может быть ориентировано как в целом на всю компанию, так на ее стратегические бизнес-единицы (на каждую), если таковые выделены, а также и на все отдельные товары (или товарные группы). Очевидно, что все эти стратегические планы должны быть между собой связаны, т.е. логически вытекать друг из друга — примерно так, как связаны между собой цели предприятия (см. рис. 13.2). Очевидно также, что разрабатываться эти взаимосвязанные стратегические планы должны на разных уровнях управления, иметь различное, хотя и взаимосвязанное, содержание и т.п. Обобщенная характеристика трех видов стратегических планов представлена в табл. 13.3.
[c.510]

Создание глобального бизнес-портфеля должно начинаться на уровне планирования, что имеет существенное значение для осуществления маркетинговой стратегии. Например, компоненты стратегических бизнес-единиц портфеля (СЕП) могут быть определены как отдельные виды деятельности в определенной географической области. В то время как в некоторых случаях это соответствует национальному рынку для данного вида деятельности, географические единицы могут быть большими или меньшими по объему. Некоторые страны достаточно велики и разнообразны для того, чтобы разделить их на несколько СЕП. Например, в Китае Пекин, Шанхай и Гуанчжоу могут представлять собой отдельные СЕП.
[c.895]

Поскольку стратегическое планирование в первую очередь связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями (в зарубежной литературе — корпорациями) организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональ-ный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными видами бизнеса данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.
[c.34]

На верхнем уровне иерархии стратегического планирования находится корпоративный план. Компании различаются по степени централизации разработки детального стратегического плана. М. Гулд, Э. Кэмпбелл и М. Александр определяют три основных стиля разработки плана.3 Компании стратегического планирования имеют центральный отдел, занимающийся детальным планированием. Высшее руководство проявляет инициативу в вопросах разработки перспективных стратегий достижения долгосрочных конкурентных преимуществ, развития бизнес-единиц компании и их взаимодействия между собой. Обычно они имеют матричные структуры во главе с подчиненными центру производственными ме-
[c.139]

Источник

В американской экономической литературе были опубликованы данные анализа экономического развития многих крупных корпораций. В результате анализа выяснилось, что разные корпорации проходят три стадии структурного развития:

1. Корпорация имеет простейшую управленческую структуру. Предприниматель, который является лидером, основывает фирму для реализации какой-либо предпринимательской идеи. Простота структуры состоит в том, что предприниматель стремится управлять действиями каждого из своих служащих, единолично принимать все важные решения и быть досконально информированным обо всех хозяйственных событиях в своей фирме. В такой организации планирование бывает краткосрочным и реактивным. Структура компании неформальная. Предприятие имеет гибкую систему управления, слабым местом которой является необходимость для первого лица нести полную ответственность за все, что происходит в организации. Первая стадия развития обычно заканчивается кризисом руководства. Он состоит в том, что предприниматель уже ни психологически, ни физически не может эффективно управлять компанией единолично. Тогда наступает вторая стадия структурного развития.

2. Корпорация формирует функциональную структуру управления. К предпринимателю добавляется несколько высших управленцев, каждый из которых имеет функциональную специализацию. Появляется новый стиль управления, который использует высшее руководство. Корпорация начинает работать существенно лучше, и такое улучшение может продолжаться довольно долго, если корпорация не перейдет к выпуску дополнительных, ранее не существовавших у нее видов продукции, заимствованных из других отраслей. Здесь начинает проявляться кризис автономии, при котором менеджерам, управляющим новыми видами бизнеса, требуется больше свободы в принятии решений, чем они имели её в рамках функциональной структуры.

И этот кризис разрешается — корпорация переходит к третьей стадии структурного развития.

3. Корпорация характеризуется филиальной или дивизионалъной структурой. Предприятие (корпорация) сосредотачивает внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях, то есть различными видами бизнеса. Такие предприятия растут и развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое такое подразделение или бизнес-единица имеет организацию, присущую второй стадии организационного развития.

Таким образом, различные бизнес-единицы можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это внутрифирменная организационная структура, отвечающая за выработку стратегии в одном или нескольких сегментах рынка. Опыт 80-х годов XX века (прежде всего опыт США) показал, что концепция стратегических бизнес-единиц оказала существенное влияние на формирование системы управления корпорацией и поэтому может рассматриваться как важнейший элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения СБЕ лежит сегментация рынка. Сегмент — это выделенная часть рынка, где может быть продана продукция компании. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы потребителей. В качестве критериев сегментации выделяют следующие показатели:

— социально-демографические,

— географические,

— поведенческие.

Рынок можно сегментировать по размеру, формам собственности, отраслям. Необходимо знать правила поведения субъектов рынка (потребителей и конкурентов), а также возможности собственного продукта, продвигаемого на этот сегмент рынка.

СБЕ можно выделить по следующим критериям:

• она имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

• она имеет право самостоятельно планировать и вести производство;

• ее деятельность оценивается по результатам сопоставления прибылей

и убытков.

Предприятия с филиальной структурой имеют многоступенчатую организационную иерархию. Слабостью такой структуры является негибкость управления. В настоящее время в РФ большие государственные предприятия, а также крупные приватизированные предприятия построены по функциональному принципу. Переход к СБЕ был бы для них актуальным.

Существует мнение, что следующей стадией в развитии организационных структур является сетевая структура. Сетевыми структурами называются оболочечные или пустотелые фирмы, в которых часть бизнес-функций передана на контрактной основе сторонним организациям. Оболочечная компания представляет собой управленческую организацию, которая нанимает небольшое число менеджеров, координирующих как работу дочерних компаний, так и работу независимых организаций. При этом различные функции бизнеса рассеяны по всему свету. Например, лидер производства спортивной обуви Nike с момента создания передавал производственные функции подрядчикам из развивающихся стран. В настоящее время Nike — это организация, которая занимается только разработкой и маркетингом обуви, а с производителями обуви связана контрактами.

Разновидностью сетевой структуры в РФ являлась, например, франчайзингоеая система продажи товаров под торговой маркой Довгань. Данная фирма сама ничего не производила, но организовала сбыт различных видов продукции под своей торговой маркой.

Таким образом, сетевая структура предполагает групповое ведение бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптируемость к изменениям спроса, правилам международной торговли и состоянию конкуренции в отрасли.

Считается, что оболочечные фирмы в будущем станут типичной формой организации бизнеса в ряде отраслей промышленности и прежде всего в производстве потребительских товаров, а также в некоторых высокотехнологичных отраслях.

Очень важным показателем в стратегическом менеджменте является степень централизации управления. Если функциональная структура соответствует полностью централизованному управлению, то степень децентрализации при структуре, основанной на СБЕ, определяется каждым предприятием самостоятельно. Совокупность СБЕ, принадлежащих одному владельцу, в стратегическом менеджменте называется корпоративным портфелем.

Типы стратегий

Крупные фирмы с дивизиональной структурой управления имеют три уровня стратегических решений:

1. корпоративный (высший),

2. деловой,

3. функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия — это та стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия (фирмы), развития ее производственно-сбытовой деятельности. Она должна показывать, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня управления наиболее сложны. На этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей корпоративной стратегии предприятия является выбор того филиала, куда следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важнейшим решением на высшем уровне управления является решение по финансированию СБЕ на бюджетной, а не чисто коммерческой основе. Например, для новых предприятий формируется целевая программа продвижения их продукции на рынок, и эта программа финансируется из общего бюджета компании. Роль самоокупаемости СБЕ при этом существенно снижается, т.к. на определенный период допускается её убыточность, если такая стратегия представляется оправданной с позиции долгосрочных целей. Следовательно, ресурсы подразделений могут перераспределяться в плановом порядке.

На уровне хозяйственных подразделений разрабатываются бизнес-стратегии (деловые стратегии), или стратегии обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений. Эти стратегии часто воплощаются в бизнес-планах и показывают, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам станет продавать продукцию, как будет ее рекламировать и добиваться победы в конкурентной борьбе. Поэтому второе название таких стратегий – стратегии конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для одного вида товаров будет отличаться от стратегии для другого товара. Для предприятия с одним видом производства корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функционалъные стратегии — это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами на основе корпоративной и деловой стратегий. Это стратегии маркетинга, производства и т.п.

Цель функциональной стратегии заключается в распределении ресурсов подразделений, нахождении эффективного построения работы в рамках общей стратегии. Например, в отделе маркетинга типичная стратегия может состоять в нахождении путей увеличения объема продаж по сравнению с предыдущим годом. Финансовая стратегия может состоять в ускорении оборота денежных средств, снижении уровня дебиторской задолженности.

Пример. Возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции:

А. Производственные мощности:

1) создать новое производство;

2) оставить все без изменения;

3) реконструировать существующее производство;

4) изменить численность рабочих;

5) повысить коэффициент сменности оборудования;

6) создать централизованную систему обслуживания оборудования.

Б. Материалы и комплектующие изделия:

1) уменьшить запасы сырья, материалов и незавершенного производства;

2) обеспечить доступ к новым источникам сырья (внутренним или внешним);

3) рассмотреть возможности использования материалов-заменителей;

4) принять решение — будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.

В. Качество:

1) развивать бригадный подряд;

2) расширять автоматизацию и роботизацию оборудования;

3) использовать принципы японской системы управления качеством.

Три уровня стратегии образуют связанную иерархическую структуру. Корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Стратегии всех уровней должны быть согласованы и взаимно дополнять друг друга. Каждый уровень создает стратегическую среду для следующего уровня, то есть на стратегии нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высокого уровня иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий можно описать следующим образом. Они могут быть сформированы двумя путями: сверху вниз и снизу вверх. В обоих случаях самым важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии нельзя автоматизировать, потому что он включает многочисленные переговоры между представителями различных уровней управленческой иерархии. Эти переговоры имеют целью согласование различных стратегий, программ, бюджетов и процедур. Все эти составляющие не должны быть противоречивыми. Основные этапы стратегического менеджмента представлены на рисунке 1.

1. Формирование стратегии; 2. Оценка стратегии; 3. Выбор стратегии; 4. Ресурсы;

5. Организационная структура; 6. Системы и люди.

Рис.1. Основные этапы стратегического менеджмента

Для стратегического анализа нужно иметь данные о внешней среде и ресурсах. На этапе анализавысшее руководство отслеживает наиболее важные факторы. Они называются стратегическими факторами. Стратегические факторы — факторы направления развития внешней среды, которые имеют большую вероятность осуществления и большую вероятность влияния на функционирование предприятия в будущем. Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.

Отправной точкой разработки стратегии является бизнес-диагностика деятельности предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, а для такого понимания требуются маркетинговые исследования.

Отличительной чертой стратегического менеджмента является акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон организации.

Другая важная черта стратегического менеджмента — его ориентация на будущее. Поэтому необходимо четко определить ориентиры развития (к чему стремиться, какие цели ставить). Для этого на основе оценки стратегических факторов определяются миссия и долгосрочные цели предприятия.

Итак, стратегия предприятия должна быть основана на трех составляющих, которые определяются после стратегического анализа:

• правильный выбор долгосрочных целей;

• глубокое понимание конкурентного окружения;

• реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Следующим этапом является этап формирования альтернативных направлений развития компании,их оценки и выбора лучшей стратегической альтернативы. При этом должны использоваться количественные методы научно-технического прогнозирования, разработка сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Третий этап — реализация стратегий. Стратегии могут быть воплощены в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур. Они составляют содержание кратко- и среднесрочных планов.

Важнейшими составляющими третьего этапа являются:

• ресурсы;

• система управления;

• организационная структура;

• персонал, который и будет реализовывать выбранную стратегию.

Результаты реализации стратегии оцениваются; осуществляется контроль деятельности организации, при котором может происходить корректировка содержания предыдущих этапов. Самая успешная стратегия подлежит корректировке хотя бы один раз в год.

Система стратегического менеджмента, будучи созданной, поможет главе предприятия в следующем:

— предвидеть тенденции развития своего бизнеса;

— отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;

— делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Источник

Деловая
стратегия, которая разрабатывается на
уровне бизнес-единицы предприятия или
его хозяйственного подразделения,
работающего на определенном товарном
рынке, имеет гораздо более конкретный
характер, чем корпоративная стратегия,
и может быть представлена в виде
конкретного плана или программы ее
реализации. Распространенной формой
представления стратегии развития
бизнес-единицы является бизнес-план
— подробный, четко структурированный
и тщательно подготовленный документ,
описывающий цели предприятия, пути
достижения поставленных целей и их
последствия для предприятия.
Это удобная, общепринятая
форма ознакомления инвесторов с проектом,
в котором им предлагается принять
участие

Бизнес-план имеет
четко заданную структуру. Именно
отработанная и общепризнанная структура
бизнес-плана объясняет попытки его
использования при разработке корпоративной
стратегии предприятия. Так, на
правительственном уровне план финансового
оздоровления предприятий назван
бизнес-планом, хотя, строго говоря, это
не всегда гак.

Крупное
или даже среднее предприятие выпускает,
как правило, разнообразную продукцию
и работает на разных товарных рынках,
следовательно, оно должно разрабатывать
портфельную стратегию предприятия,
принимая решения о перераспределении
финансовых потоков между хозяйственными
подразделениями. Однако, как
относительно портфельной
(корпоративной) стратегии могут быть
разработаны только общие, скорее
качественные, рекомендации. На Западе
считается, что бизнес-план— это инструмент
формирования стратегии развития
предпринимательства, он разрабатывается
чаще всего
именно
для малых предприятий.

Бизнес-план, как
и стратегический план предприятия,
разрабатывается на достаточно
длительный период. Однако между ними
существует ряд различий [3, с. 127]:

бизнес-план
включает не весь комплекс целей
предприятия, а только одну из них,
которая связана с созданием или развитием
определенного бизнеса;
бизнес-план имеет
четко очерченные временные рамки. По
истечении определенного периода
заложенные в бизнес-плане цели и задачи
должны быть выполнены, в то время как
стратегическим планам присущ скользящий
принцип планирования (добавление к
плану очередного периода по мере
достижения показателей текущего
периода). Таким образом, по своей форме
бизнес-план тяготеет к проекту с его
конкретной проработкой и определенной
самодостаточностью;
в бизнес-плане
весомое значение имеют функциональные
составляющие (план производства,
план маркетинга, финансовый план),
которые являются полноправными,
равновесными частями структуры
бизнес-плана.

Общая структура
бизнес-плана с указанием номеров основных
разделов представлена на рис. 6:5.

Необходимо отметить,
что бизнес-план является итоговым
документом, написанию которого должно
предшествовать определение целей и
миссии бизнеса, анализ внешней среды,
собственных возможностей предприятия
или бизнес-единицы (рис. 6.6).

Качество плана
существенно зависит от того, кто его
разрабатывает. На этот счет существуют
разные мнения. Одни считают, что это
дело руководителя, которому могут помочь
специалисты предприятия и консультанты.
Другой взгляд — надо как можно шире
привлекать к составлению бизнес-плана
работников предприятия, используя
различные методы групповой работы. В
этом случае генерируется больше идей,
меньше вероятность принятия заведомо
невыполнимых решений, легче
реализовывать план по принципу: «сами
составляем — сами выполняем».
Конкретный путь составления плана
зависит от поставленных целей, периода
планирования, личности руководителя,
компетентности работников предприятия,
их опыта, знаний и многих других
факторов. Наш опыт работы в
бизнес-планировании показывает, что
идеальным является вариант, при котором
бизнес-план составляют предприниматель
или специалисты предприятия с привлечением
консультантов. Объективный взгляд
профессионала может помочь улучшить
бизнес-план, придать ему «товарный»
вид. Обычно консультанты помогают
правильно расставить акценты, реально
оценить положение дел. Особенно важна
роль консультанта при составлении
финансового плана и оценки рынка сбыта
продукции.

Необходимо заранее
представлять, для каких целей
подготавливается бизнес-план, средства
каких кредиторов или инвесторов
предполагается привлечь, так как их
требования и ожидания различны. Так,
например, крупные банки или специальные
фонды, оказывающие поддержку
предпринимателям, могут предложить
собственные формы представления
бизнес-плана.

Рис. 6.5. Структура
бизнес-плана.

Анализ
нескольких сотен бизнес-планов и
инвестиционных проектов позволил
авторам выделить наиболее типичные и
часто встречающиеся ошибки
и погрешности в
составлении бизнес-планов. Характерными
чертами проанализированных бизнес-планов
являются:

производственный
подход, выражающийся в том, что
предлагается производство какой-либо
продукции в связи с наличием технической
идеи, изобретения или свободных
производственных площадей без оценки
перспектив потенциального рынка сбыта.
Часто в бизнес-плане отсутствует
обоснование возможного объема продаж.
Между тем позиция кредиторов заключается
в том, что предприятие должно доказать
возможность сбыта
своей продукции по планируемым
ценам;
слабое или чисто
формальное знание рынка, возможных
потребителей, их пожеланий и
предпочтений. Недостаточное вниманием
изучению конкурентов и позиции
предприятия на рынке;
непроработанность
вопросов сбыта продукции, хотя в
настоящее время это является основной
проблемой практически всех предприятий;
некорректность
финансовых расчетов, которая проявляется
в необоснованности используемых
предположений (например, равномерность
и неизменность затрат), упущении важных
статей затрат (особенно часто забывают
про местные налоги, включаемые в
себестоимость продукции, упускают из
виду затраты на рекламу, охрану,
транспорт и т. д.);
в случае привлечения
заемных средств не прорабатывается
схема
их возврата (разово, линейно и
т. д.);
в разделе «Менеджмент
и права собственности» редко удается
сформулировать требования к управленческой
команде, которая будет реализовывать
бизнес-план, ее опыту и квалификации,
а также описать механизм реализации
выбранной стратегии;
очень часто в
бизнес-плане не рассматриваются риски,
трудности и проблемы, которые могут
встретиться при его реализации.

Рис. 6.6. Технология
разработки бизнес-плана.

Излишние
оптимизм и энтузиазм предпринимателей
часто приводят к завышенным оценкам
и темпам роста бизнеса. Между тем
требуется время, а зачастую и средства
на то, чтобы найти покупателей и продвинуть
продукцию на рынок, наладить связи с
поставщиками, с оптовыми и розничными
торговцами или создать собственную
дилерскую сеть. Рост предприятия может
сдерживаться недоступностью дополнительных
денежных ресурсов, а также такими
факторами, как ограниченный или
неправильно определенный спрос на
продукцию, давление конкурентов и
невозможность расширения рынка сбыта,
экономическая и политическая ситуация
в стране. Препятствовать или сдерживать
реализацию выбранной стратегии могут
и внутренние факторы. Очень трудно
быстро развернуть новое производство,
сформировать хорошую управленческую
команду, создать имидж предприятия,
завоевать своих потребителей. Еще одна
деталь, на которую стоит обратить
внимание, — это внешний вид и оформление
бизнес-плана. Считается, что бизнес-план
отражает лицо предприятия, поэтому он
должен быть ясным, аккуратным, четким
и понятным.

Распространение
в хозяйственной практике бизнес-плана
как формы обоснования предпринимательских
проектов или стратегии развития
бизнес-единиц объясняется гибким
сочетанием в нем производственного
и рыночного, финансового и технического,
внутреннего и внешнего аспектов
деятельности предприятия.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Управление

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

Самый простой вид организационной структуры.
В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
В структурах власти и ответственности существует ясность.
Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
Постоянная проблема — отсутствие специализации.
Начальник отдела может быть перегружен работой.
Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

Среди сотрудников может возникать путаница.
У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
Слишком много уровней иерархии.
Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

Высокая степень специализации.
Ясный порядок подчиненности.
Четкое понимание ответственности.
Высокая эффективность и скорость.
Отсутствие необходимости в дублировании работы.
Все функции одинаково важны.

Недостатки:

Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
В центре внимания находятся люди, а не организация.
Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
Быстрое и легкое принятие решений.
Большая независимость у лиц, принимающих решения.
Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
Все единицы не могут быть равнозначными.
Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
Они доступны клиентам.
Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
Принятие решений может вызывать конфликты.
Трудно определить производительность и эффективность.
Все рынки могут не рассматриваться как равные.
Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
Отчеты по работе отдельных рынков.
Решения принимаются взвешенно.
Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

Сотрудники не работают на временной работе.
Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
Менеджер по проекту не имеет полной власти.
Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Источник