Разработка маркетинговой стратегии компании вкр

Разработка маркетинговой стратегии организации ООО ‘Промактив’

Министерство
образования и науки РФ

Березниковский
филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения
высшего профессионального образования

«Пермский
государственный национальный исследовательский университет»

Дипломная работа

студента Баулина А.С.

Содержание

Введение

Глава
I. Теоретические аспекты определения и разработки маркетинговой стратегии
предприятия

.1 Сущность и основные задачи
стратегии маркетинга в организации

.2 Виды маркетинговых
стратегий

.3 Особенности стратегий
маркетинга на рынке строительных услуг

.4 Стратегическое
планирование в системе стратегического маркетинга

Глава
II. Анализ стратегии маркетинга в ООО «Промактив»

.1 Краткая характеристика ООО
«Промактив»

.2 Анализ
финансово-хозяйственной деятельности ООО «Промактив»

.3 Анализ стратегии
маркетинга в ООО «Промактив»

Глава
III. направления Совершенствования стратегии маркетинга в ООО «Промактив»

.1 Разработка плана
мероприятий по оптимизации стратегии маркетинга в ООО «Промактив»

.2 Определение эффективности
предлагаемых мероприятий

Заключение

Введение

На сегодняшний день многие специалисты осознали принципиально важную роль
маркетинга в деятельности предприятия.

Стоит отметить, что маркетинг актуален для предприятий любой отрасли
экономики.

Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности
является построение и внедрение её стратегии. Стратегию маркетинга можно будет
эффективно реализовывать тогда, когда будет существовать устойчивый и
стабильный рынок.

Сущность маркетинга на современном потребительском рынке состоит в
приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно-коммерческой
деятельностью предприятия. Поэтому маркетинг должен рассматриваться не только
как один из элементов управления, но и как глобальная функция, определяющая
содержание всей производственно-сбытовой деятельности предприятия. Вследствие
всего современный маркетинг становится, прежде всего, стратегическим,
возрастает целенаправленность и научная обоснованность принимаемых
маркетинговых решений, краткосрочные планы все в большей мере опираются на
долговременные программы, определяющие глобальные цели предприятия на рынке.

Важность изменений в стратегии предприятия определяется противоречием
между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. В последнее
время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании
и соответственно к стратегическому планированию.

Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким
производством, имеющих большую протяженность производственной структуры наличие
стратегии развития считается просто необходимым условием выживания. Именно
стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему
ей необходимо стремиться, посредством чего развиваться свой бизнес или просто
выжить в усиливающейся конкурентной борьбе.

Многие известные компании не только имеют хорошо разработанную и
прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров
развития, и это в конечном итоге привело их к успеху, но и при достижении
успехов, ради дальнейшего существования фирма должна прибегать к
стратегическому планированию. Это должно быть не разовым процессом, а
постоянной, текущей деятельностью топ-менеджеров. Использование стратегии как
инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым
условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания
компании.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка стратегии
маркетинга на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1)      Изучить теоретические аспекты определения и разработки
маркетинговой стратегии предприятия;

)        Провести анализ стратегии маркетинга в ООО «Промактив»;

)        Разработать направления совершенствования стратегии маркетинга
ООО «Промактив».

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью
«Промактив».

Предметом исследования является стратегия маркетинга ООО «Промактив»

Поставленная цель и задачи определили структуру выпускной
квалификационной работы. Работа состоит из введения, трех глав (теоретической,
аналитической и рекомендательной), заключения и списка использованной
литературы.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты маркетинговой стратегии.

Во второй главе проведен анализ существующей и функционирующей
маркетинговой стратегии ООО «Промактив».

Глава I. Теоретические аспекты определения и разработки
маркетинговой стратегии предприятия

.1 Сущность и основные задачи стратегии маркетинга в
организации

Новый этап рыночных преобразований в экономике России требует усиления
внимания к проблемам разработки на предприятиях долгосрочной маркетинговой
стратегии, адаптированной, с одной стороны — к ресурсным возможностям
предприятия, с другой — к внешним рыночным возможностям и ограничениям. В этих
условиях возникает необходимость не только использования принципов и методов
маркетинга, но и преимуществ стратегического маркетинга.

Стратегический маркетинг позволяет даже при самом динамичном изменении
маркетинговой среды понять характер и причины этих изменений, выявить тенденции
их развития, осуществить моделирование развития различных рыночных ситуаций в
целях выбора перспективных целей развития предприятия и определение эффективных
стратегий их достижения.

Практика подтверждает правильность тезиса о том, что стратегический
подход к маркетингу сегодня необходим для быстрой адаптации предприятия в
условиях насыщенных рынков, предъявляющих спрос на высокодифференцированные
товары, и усилившейся неценовой конкуренции, формирующей соответствующие спрос
и товарное предложение на рынках. Ценность стратегического маркетинга для
предприятия состоит в том, что он акцентирует внимание на ключевых,
долговременных факторах его успеха, концентрируя усилия на выработке наиболее
важных для него долгосрочных ориентиров, связанных, прежде всего, с принятием
стратегических решений.

Сравнительно недавно в научной и учебной литературе появилось такое
понятие как «стратегический маркетинг». И это неудивительно, ведь слишком долго
маркетинг в сознании большей части хозяйствующих субъектов российского рынка
существовал лишь как набор определенных инструментов, которые предназначены для
продвижения конкретного товара на рынок.

Более того, стоит отметить, что отношение к маркетингу среди советских и
российских ученых было неоднозначным.

Такие инструменты маркетинга как реклама, персональные продажи, связи с
общественностью (пиар), несомненно, играют важную роль в деятельности компании,
функционирующей в условиях рыночной экономики.

Данные инструменты, безусловно, позволяют производителям реализовать свою
коммуникационную программу для выхода на потенциальных потребителей. Однако
если провести анализ результатов деятельности российских предприятий, то среди
них найдется всего лишь около нескольких десятков предприятий, которые реально
способны производить действительно конкурентоспособную продукцию.

Следовательно, большая часть российских предприятий, и не только
промышленных, нуждается в определении своего места не только на рынке, но и на
каждом из целевых сегментов, в выявлении наиболее перспективной продукции и
определении позиции на рынке как товара, так и самого предприятия. Именно эти
проблемы и помогает решать стратегический маркетинг. Использование его подходов
должно помочь предприятию определиться с тем, что ему вообще необходимо делать
на рынке для достижения стратегических целей. В результате стратегического
анализа для каждого потенциального сегмента рынка предприятием должны быть четко
определены основные инструменты воздействия на целевые сегменты в виде
товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия в целях
успешного продвижения товара.

Теория и практика маркетинга базируется на определенных принципах,
которые были сформулированы еще Адамом Смитом в 1776 г., Данные принципы
составляют основу рыночной экономики. Важнейшую роль для понимания сущности
маркетинга играет высказывание А. Смита о том, что процветание общества
является результатом обеспечения соответствия взаимных интересов покупателя и
продавца посредством конкурентного обмена. Перефразируя данное высказывание,
можно сказать, что процветание общества является результатом маркетинговой
деятельности.

Условно, все определения маркетинга можно разделить на три группы:

. Маркетинг как организация деятельности сбытовых подразделений
промышленных предприятий, компаний оптовой и розничной торговли, различных
посреднических компаний (транспортных, консалтинговых, рекламных), а также
подразделений материально-технического снабжения государственных организаций.

. Маркетинг как система организационно-технических и коммерческих функций
промышленного и торгового предприятия по реализации товаров, в число которых
входят: изучение и анализ рынка; реклама и стимулирование сбыта; формирование
политики цен; операции по сбыту (а — хранение, б — переработка, в —
транспортировка); гарантийного и постгарантийного обслуживание покупателя.

. Маркетинг как рыночная концепция управления современным производством.
Несколько иная классификация определений маркетинга предложена зарубежными
авторами, объединившими их в две основные группы: классические (ограниченные) и
современные (обобщенные).

В классическом понимании маркетинг определяется как определенный вид
предпринимательской деятельности, позволяющий эффективно управлять продвижением
товаров и услуг от производителя к потребителю или пользователю товаров и
услуг.

Также стоит отметить, что современное понимание маркетинга определяет его
как социальный процесс, с помощью которого прогнозируется, расширяется и в
наиболее полном объеме удовлетворяется спрос на товары и услуги посредством их
разработки, продвижения и реализации.

Классические определения маркетинга предполагают, что главное в
маркетинге — это физическое перемещение товаров и услуг. Таким образом, в связи
с данными заявлениями, классические концепции имеют ряд недостатков. То есть, в
классической концепции преувеличивается роль товародвижения и каналов сбыта и
игнорируется тот факт, что маркетинговой деятельностью часто занимаются
государственные и коммерческие организации. Более того, в классической
концепции нередко упускается важность взаимодействия потребителей и продавцов,
а также сильное воздействие на маркетинг различных социальных групп, таких как
служащие, профсоюзы, акционеры, объединения потребителей и государственные
органы.

Достаточно интересный подход к сущности и задачам маркетинга
просматривается у Ф. Котлера. По мнению Ф. Котлера целью современного
маркетинга является не чистая продажа по принципу «не обманешь — не продашь», а
максимально возможное удовлетворение потребностей потребителей.

Таким образом, маркетинг стал неотъемлемой частью общих стратегий многих
предприятия и некоммерческих организаций, в частности колледжей, больниц
музеев, филармоний и т.д.

Ф. Котлер убежден в том, что маркетинг — это все то, что существует
вокруг нас. Например, он считает, что изобилие товаров на прилавках — это
результат маркетинговой деятельности хозяйствующих субъектов. [7, c.25]

Анализ основных этапов развития маркетинга показал, что на первом этапе
его развития на него оказывали воздействие два основных подхода в экономической
теории: институционально-распределительный и функциональный.

В рамках первого подхода маркетинг рассматривался как теория движения
товаров и услуг между организациями, предприятиями и лицами, в рамках второго
подхода — как комплекс функций частного предприятия по сбыту продукции. Однако
несмотря на то, что оба подхода носили ограниченный характер, вместе с тем они
рассматривали конкретные практические проблемы, стоящие перед предприятием,
решение которых помогало ему выстоять в условиях обостряющейся конкурентной
борьбы.

Для второго этапа развития маркетинга, период 1950-е — первая половина
1970-х гг., по мнению многих исследователей, характерны высокие темпы
расширения масштабов производства на более высокой ступени научно-технического
прогресса, активизация процесса возникновения новых производств и расширение их
деятельности за пределы национальных границ.

В результате резко обострилась, усложнилась и стала особенно
разорительной конкуренция, поскольку она превратилась в форму борьбы за
потребителя между крупными, часто интернациональными, монополистическими
союзами, или так называемыми транснациональными корпорациями. В новых условиях
у производителей и продавцов появилась объективная необходимость в интеграции
усилий в целях снижения рисков в соперничестве.

К ним пришло понимание того, что целесообразнее и выгоднее инвестировать
средства в производство тех товаров, которые будут пользоваться спросом на
рынке, чем выпускать то, что с трудом удается сбывать. Сложившиеся условия
производства и реализации продукции потребовали определенной переориентации в
деятельности предприятия. Практика, таким образом, поставила новые задачи перед
хозяйствующими субъектами. На смену маркетингу как комплексу функций по
реализации товаров и услуг пришло новое понимание и теории, и практики. На
втором этапе эволюции маркетинг начали трактовать как концепцию управления,
ориентированную на меняющиеся условия рынка, на существующий на нем спрос на
товары и услуги.

Следовательно, можно определить, что смысл маркетинга как концепции
управления состоит в стремлении удовлетворить существующие потребности.

Таким образом, маркетинговый подход большинства успешно действующих
предприятий предполагает ориентацию производителя на потребителя, как средство
повышения эффективности сбыта, рационального использования ресурсов и
увеличения прибылей. Во второй половине 1970-х гг. маркетинг вступил в третью
фазу эволюции и превратился, по существу, в доктрину современного бизнеса, его
философию, основное средство коммуникативности между предприятием и окружающей
средой. Трансформация маркетингового управления в «философию бизнеса»
обусловлена рядом причин, среди которых можно выделить следующие:

1)      Существенное ускорение и удорожание научно-технического
прогресса; увеличение масштабов и усложнение форм конкурентной борьбы;

)        Необходимость постоянного обновления товарного ассортимента и
увеличение связанных с этим финансовых рисков;

)        Обострение сырьевой и энергетической проблем, предопределившее
увеличение степени неопределенности внешней среды, а следовательно, и рисков
функционирования конкретного предприятия.

В конце 1980-х — начале 90-х годов конкуренция на международном рынке
приобрела иное качество. В новых условиях процветание экономики страны в целом,
и предприятия в частности, стало во многом зависеть не только от уровня
развития современных ключевых технологий, но и от эффективности маркетинга, для
которого характерны определенные тенденции развития. К ним можно отнести:

1.      Высокие темпы развития инфраструктуры маркетинга, т.е. создание
бюро, занимающихся маркетинговыми исследованиями, рекламных агентств, учебных
центров и т.д.;

.        Облегчение планирования маркетинга за счет использования электронных
вспомогательных средств;

.        Изучение спроса на основе все более детального сегментирования
рынков в условиях обострения и усложнения рыночной конъюнктуры.

Таким образом, основная задача современного маркетинга состоит в
необходимости преодоления противоречия между общественными условиями
воспроизводства, т.е. внешней окружающей средой, и деятельностью отдельного
предприятия, что и предопределяет особенности его развития на современной,
третьей стадии.

Изменившаяся на рынке ситуация потребовала от руководителей предприятия
системного комплексного подхода к решению задач, стоящих перед ними: ориентации
на долгосрочный коммерческий успех; непрерывного сбора, обработки и анализа
информации о рынках и фирмах; активного воздействия на окружающую среду в
противовес пассивному приспособлению к ней; инновационной деятельности в
производстве: инициативы и творческого подхода в управлении производством,
финансами, сбытом и кадрами.

Таким образом, характерные вышеуказанные особенности развития маркетинга
явились основными предпосылками для появления концепции стратегического
маркетинга.

Термин «стратегический маркетинг» впервые был введен американской
компанией «Дюпон» и под ним подразумевалось не что иное, как организация
маркетинговой деятельности с ориентацией не на выпускаемый предприятием товар
или услугу, а с ориентацией на потенциального потребителя, заранее определенный
сегмент рынка. Можно предложить свое определение стратегического маркетинга как
совокупности плановых действий, процессов, методов и инструментов, путем
упорядоченного применения которых предприятия формируют и реализуют стратегию
маркетинга.

Такое определение не противоречит определению, предложенному компанией
«Дюпон», и определениям общего маркетинга, приведенным ранее. Вместе с тем сегодня
уже никого не удивляет тот факт, что такая ориентация не всегда приводит
предприятие к успеху на рынке, так как удовлетворением этой потребности
занимается и, как правило, неплохо, целый ряд других аналогичных предприятий.

Концепция стратегического маркетинга возникла вскоре после внедрения в
практику управления предприятием концепции стратегического менеджмента. Обе
концепции отражают усложнение процесса управления предприятием в условиях
«турбулентной», т.е. непредсказуемой, подверженной неожиданным случайным
изменениям, внешней среды. Однако до сих пор среди ученых отсутствует
общепринятое определение этого термина и единый взгляд на сущность понятия
«стратегический маркетинг».

В управленческую терминологию понятие «стратегия» вошло именно в 1950-е гг.,
когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела
большое значение. По мнению многих ученых, стратегический маркетинг возник в
результате одновременного развития и взаимовлияния концепций маркетинга и
менеджмента.

Если для начала 1940-х гг. все еще характерна ориентация на
совершенствование производства, то уже в 1950 — 1960-е гг. в деятельности
предприятий явно просматривается ориентация на сбыт, порой агрессивный,
появление так называемого «организационного маркетинга», «агрессивного
маркетинга», происходит дальнейшее усиление маркетинговой ориентации
менеджмента. 1960 — 1970-е гг. отмечены явной ориентацией на потребителя,
дальнейшее расширение функций маркетинга, проведение так называемого «активного
маркетинга». Эти годы положили начало «постиндустриальной эпохи», «эпохи без
закономерностей», характеризующейся постоянным возникновением новых неожиданных
проблем, становлением «стратегического менеджмента».

В эти годы стремительно развиваются методы анализа рынка, изучения и прогнозирования
спроса, исследование потребностей, появляются более точные методы углубленного
и дифференцированного изучения потребителей.

Дальнейшее развитие получает стратегический менеджмент, и постепенно
усиливается стратегический характер маркетинговой деятельности. Эту стадию Ж.Ж.
Ламбен называет современным уровнем развития маркетинга, потребность в котором
возникла именно в 1970-х гг., когда предложение стало значительно превышать
спрос, ускорился технический прогресс, сократился жизненный цикл товаров,
возросла роль новых товаров. [9, c.34-36]

В 1980 — 1990-е гг. произошла очередная смена приоритетов в деятельности
предприятий, связанная с «ориентацией на окружающую среду и общество»,
возникновением «социально-этического маркетинга», созданием «информационного
общества», усиливающимся слиянием менеджмента с маркетингом, дальнейшим
развитием «стратегического маркетинга».

Именно в эти годы ведущую роль в деятельности многих корпораций стал
играть стратегический маркетинг. Основные факторы усиления роли стратегического
маркетинга в деятельности зарубежных фирм подробно исследуются Ж.Ж. Ламбеном.
Влияние этих факторов, по его мнению, сводится к увеличению скорости
распространения технологического прогресса. Растет скорость инноваций,
сокращаются сроки перехода от разработки товара к широкомасштабной коммерческой
реализации. Распространение технологического прогресса приобретает всеобщий
характер. Повышается уровень насыщения потребностей базового рынка, происходит
увеличение спроса на товары, соответствующие основным потребностям рынка.

Сегментация рынка требует разработки стратегий для каждой группы
потенциальных потребителей. Возросшая интернационализация рынков способствует
либерализации международной торговли.

Действие всех этих факторов, с одной стороны, способствовало усилению
«турбулентности», т.е. усложнению и росту непредсказуемости макросреды
маркетинга, а с другой стороны, появлению «нового потребителя». При этом в
изменении макросреды маркетинга Ж.Ж. Ламбен выделяет три основных аспекта:
технологический (ускорение инноваций, достижение фазы зрелости технологического
цикла и ожидание новой волны нововведений), экономический (замедление
экономического роста и снижение влияния стран Евросоюза на мировом рынке) и
конкурентный (появление новых типов конкурентов и видов конкуренции). Все эти
изменения привели к возникновению нового потребителя, который стал более
образованным, информированным, требовательным и организованным.

В целом появление «нового потребителя» и усложнение конкурентной среды
послужили сильнейшим стимулом к окончанию эры массового маркетинга и развитию
маркетинга дифференцированного, который ориентируется в первую очередь на
углубленное внимание к интересам конкретных целевых групп потребителей.

Практика знает немало примеров эффективного использования стратегического
маркетинга. Например одной из крупнейших в мире компаний «Леви Страус», которая
долгое время доминировала на рынке джинсовой одежды. Начиная с 1950-х гг.,
когда благодаря демографическому взрыву (известному под названием «бэби-бум»)
вся Америка резко помолодела, продавать джинсы было легко. Задача компании
заключалась лишь в достаточном объеме производства джинсов, чтобы удовлетворить
ненасытный рынок. Но начиная с 1980-х гг., когда так называемые «бэби-бумеры»
повзрослели, это сказалось на их вкусе — они стали реже покупать джинсы и
носить их дольше. В то же время сократился процент молодежи в возрасте от 18 до
24 лет — потенциальных покупателей продукции «Леви Страус».

Компания столкнулась с необходимостью борьбы за свое место на рынке
джинсов. В этих изменившихся условиях компания предприняла следующие шаги:
оставаясь верной джинсовому бизнесу, она попыталась добиться роста прибылей
путем значительного увеличения расходов на рекламу и продажи своего товара
через крупные компании розничной торговли. Но эти попытки не принесли
ожидаемого успеха, и тогда компания решила расширить свой ассортимент за счет
быстро развивающегося направления модной и специальной одежды, приступив к
производству свыше 75 новых моделей женской, мужской и детской одежды. Но
результат оказался катастрофическим: всего за один год компания потеряла 79%
прибыли и 5 000 рабочих мест.

В 1985 г. новое руководство компании осуществило дерзкий план, начав с
коренной реорганизации компании. Была продана большая часть предприятий по
пошиву модной одежды, и возобновлено производство своего базового продукта —
джинсовой модели 501. Для продвижения на рынке этой модели компания вложила в
рекламную компанию 38 млн. дол., чего не позволяла себе в то время ни одна компания.
В 1992 г. компания представила модели 550 и 560 — свободные джинсы для мужчин,
которые вызвали у них интерес. Но самым интересным и эффективным стратегическим
шагом стал выход компании на международный рынок. В 1985 г. компания продала
все не приносившие прибыли иностранные производственные мощности. Вместе с тем
компания сумела превратить часть своих иностранных партнеров, разбросанных по
всему миру, в хорошо скоординированную команду дочерних компаний. Агрессивные
новаторские и глобальные маркетинговые программы «Леви Страус» привели к
ошеломляющим результатам. Ежегодно рост продаж продукции компании за рубежом
повышается в среднем на 32%, что в пять раз выше, чем на внутреннем рынке.
Сравнительно недавно специализированный магазин «Леви Страус» открылся и в
нашей стране.

Этот пример лишний раз подтверждает правильность вывода, сделанного
многими учеными, который заключается в том, что маркетинг без солидной
теоретической и стратегической базы не может быть эффективным. Они уверены в
том, что маркетинг не сможет создать спроса там, где отсутствует потребность.
Проводя различие между понятиями «стратегический» и «операционный» маркетинг,
Ж.Ж. Ламбен подчеркивает, что именно стратегический маркетинг, непосредственной
задачей которого является исследование потребностей, а не изучение спроса,
является теоретико-методологической основой маркетинга операционного. [9, c.41-42]

В частности, причиной усиления роли стратегического маркетинга послужил
именно переход от массового к дифференцированному маркетингу, который
потребовал создания более серьезной теоретической базы для сегментации рынка.
Возникла необходимость разработки типологии потребителей, по аналогии с
типологией личностей в психологии, т.е. разбиения всей массы потребителей на
группы, в соответствии с научно обоснованной классификацией типов
потребительского поведения.

Если сегментация рынка отдельных товаров в практике маркетинга до
недавнего времени могла осуществляться чисто эмпирически, что увеличивало риск
ошибочной сегментации, и потери из-за таких ошибок в эпоху массового маркетинга
были невелики, то теперь для нее потребовались научные исследования
закономерностей потребительского поведения. Поэтому в рамках концепции
стратегического маркетинга стало развиваться совершенно новое направление в теории
поведения потребителей, с учетом не только демографических и экономических, но
и психологических факторов мотивации поведения.

Потребителя рассматривался как субъект, самостоятельно принимающий
стратегические решения в организации домашнего хозяйства и потребительской
деятельности.

Другими словами, потребитель выступал как «созидатель собственного
удовлетворения» путем оптимального сочетания и использования различных
потребительских свойств товаров.

Таким образом, возникла расширенная концепция понятия «товар», так
называемая «мультиатрибутивная» модель товара, которая является наиболее
удобной основой для выявления и соизмерения потребительских ценностей и
предпочтений. Но все же непосредственно само понятие «стратегический маркетинг»
стало активно использоваться в теории и практике маркетинга сравнительно
недавно, а именно в конце 80-х — начале 90-х гг. XX столетия.

По мнению Ф. Котлера, суть стратегического маркетинга составляет формула
«Сегментация — целеполагание — позиционирование» (сокращенно — СЦП). На первой
фазе выбора ценностей превалирует стратегический маркетинг (сегментация рынка,
выбор потенциальных потребителей, позиционирование товара и фирмы). На второй и
третьей фазах создания и реализации товара действует операционный маркетинг
(обеспечение изготовления, распределения и обслуживания товара, продвижение его
на рынок, дальнейшее совершенствование товара, сервиса, ценообразования). [8, c.46]

Представляется, что в этой схеме выпала из поля зрения деятельность,
предшествующая сегментации рынка, которая связана с определением целей,
созданием информационной базы, необходимой для анализа потребностей и прогноза
их дальнейшего развития, сегментации рынка, типологизации потребителей и
прогнозирования возможного потребительского поведения на рынке. Поэтому схему,
предложенную Ф. Котлером, можно подвергнуть критике и существенно дополнить.

К элементам стратегического маркетинга (процессу анализа) следует
отнести:

—   определение базового рынка и анализ потребностей
потребителей;

—   рыночная сегментация:

—   макро-сегментация и микро-сегментация;

—   анализ привлекательности:

—   рыночный потенциал и жизненный цикл как товара, так и самого
предприятия;

—   анализ конкурентоспособности. Выявление устойчивых
конкурентных преимуществ;

—   анализ, планирование и выбор конкретной стратегии развития
предприятия.

Операционный маркетинг как активный процесс включает следующие элементы:

—   выбор определенного целевого сегмента рынка;

—   разработка плана маркетинга;

—   комплексное маркетинговое давление на все составляющие комплекса
маркетинга;

—   реализация и дальнейший контроль реализации плана маркетинга.

Таким образом, можно утверждать, что стратегический маркетинг — это,
прежде всего аналитический процесс, который определяет эффективность
операционного маркетинга.

Таким образом, он представляет собой активный процесс, основывающийся на
долгосрочном планировании. Операционный же маркетинг направлен, как правило, на
уже существующие рынки и преследует цель получения заданного объема продаж
путем использования тактических средств комплекса маркетинга. [6, c.34]

Цели стратегического маркетинга определяются целями предприятия в сфере
маркетинга. Эти цели должны определять основные задачи предприятия в ближайшей
и отдаленной перспективе в области маркетинга.

Многие специалисты сравнивают цели общего и стратегического маркетинга.
По их мнению, конечная цель общего маркетинга — получение прибыли в результате
эффективного удовлетворения запросов потребителей. Основной объект внимания
общего маркетинга — нужды потребителя. Главное содержание общего маркетинга —
забота об удовлетворении нужд потребителя посредством товара и целого ряда
факторов, связанных с созданием, поставкой и потреблением этого товара. Для
достижения вышеуказанных целей руководители предприятий, как правило, применяют
комплексные маркетинговые инструменты воздействия на потребителей
(маркетинг-микс или концепция «4Р»). Что касается сферы применения общего
маркетинга, то это товары массового спроса, производимые крупными компаниями.
Главная же цель стратегического маркетинга, ориентированного на сочетание учета
интересов производителей, потребителей и общества в целом, это обеспечение
желаемой удовлетворенности целевых групп клиентов более эффективными, чем у
конкурентов, способами с одновременным сохранением или укреплением
перспективного благополучия потребителя и общества в целом. Для достижения
поставленных целей предприятия используют баланс трех факторов: прибылей фирмы,
покупательских потребностей, интересов общества.

Следовательно, стратегический маркетинг является стержнем всеобъемлющей
политики предприятия, учитывающей интересы всех субъектов рынка в окружающей
его среде. Для него характерны поступательность, интегрированность,
перспективность разработки новых товаров и выхода на новые рынки.

Стратегический маркетинг базируется на результатах анализа и прогноза
существующих условий окружающей среды, а также учете сильных и слабых сторон
деятельности предприятия. Следовательно, он сохраняет и развивает достигнутые
успехи на рынке, открывает новые возможности, создает и обеспечивает
перспективы развития предприятия в долгосрочной перспективе.

Таким образом, проанализировав содержание, которое вкладывается в понятие
«стратегический маркетинг» многими учеными, можно сделать вывод о том, что
стратегический маркетинг действительно можно рассматривать как совершенно новую
концепцию маркетинговой деятельности с самостоятельно развивающейся
методологией исследований и собственной терминологической базой.

1.2 Виды маркетинговых стратегий

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие
организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями
нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в
определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому
важно рассматривать причины выбора определенного варианта. [4, с.36]

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

. Стратегия ограниченного роста. Этой альтернативы придерживается
большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого,
скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее
рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях
промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. При стратегии
ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и
корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном,
удовлетворено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет
придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее
рискованный путь действий.

. Стратегия роста. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично
развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Стратегическая
альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня
краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она
применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися
технологиями. Ее могут применять Фимы, стремящиеся к диверсификации, чтобы
покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие
роста может означать банкротство. В статичной отросли отсутствие роста или
неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей.
Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен
долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти
путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях
в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой
фирмы, их объединения или слияния.

. Сокращение — стратегия последнего средства. Варианты реализации
стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение,
переориентация. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее
характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии
сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации
приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить
эту ситуацию.

. Сочетание — стратегия сочетания всех альтернатив, которой
придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта
стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив —
ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как
правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких
отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих
производств и взамен приобрести одно или несколько других. [15, с. 201]

Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов.
Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы — внешний
рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции —
внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация
— самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать;
отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои
неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она
наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:
— проверку стратегии на соответствие целям организации;

— сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара,
спроса или технологии;

формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе
достижения целей;

установление сроков решения задач (по этапам);

определение потребностей в ресурсах. [4, с.215]

Маркетинговые стратегии (Ф. Котлер). По мнению Ф. Котлера, фирма в
конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга
определяется положением компании на рынке, является ли она лидером,
претендентом, последователем или занимает некую нишу:

. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру рынка
принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы
упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению
рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и
применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии
позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения
атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить
конкурентов самой возможности перехода в наступление.

. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания
агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий
претендент может использовать следующие варианты атак:

— «фронтальная атака» — ведется по многим направлениям (новым товарам и
ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов.

«окружение» — попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию
рынка.

«обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоению
новых рынков.

«атака гориллы» — небольшие порывистые атаки не совсем корректными
методами.

3. Последователь — (доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою
долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться
стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь
может играть роли подражателя или двойника

. Окопавшийся в рыночной ниши — (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент
рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый
бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам —
специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько
областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости
от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по
продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном
соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько
ниш предпочтительнее одной.

Основные конкурентные стратегии (М. Портер). По мнению Фатхутдинова Р.А.
автора книги «Стратегический менеджмент» Портер выделяет пять основных
конкурентных стратегий:

. Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных
издержек производства товаров или услуг.

. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам
специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует
привлечению большого количества покупателей

. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить
за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой
дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные
издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и
качеством.

. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на
низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма
опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства

. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на
дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей
выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам
и требованиям.

По мнению автора А.Т. Зуб, М. Портер выделяет три ключевые общие
стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим
каждую их них последовательно.

1. Лидерство по затратам. При реализации этой
стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за
счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи.
В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и
накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как
исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее
отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по
затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая
конкуренция в других формах уже установилась.

. Дифференциация. Эта стратегия предполагает
дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в
данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может
принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию,
отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Дифференциация требует
серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того,
покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному.
Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск
аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное
преимущество, добытое компанией.

. Фокусирование. Задачей этой стратегии является
концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на
географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать
конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким
образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая
позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также
сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги). [5,
170]

Анализ конкурентной обстановки и определение положения
в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной
среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М.
Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного
анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы
проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти
поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению
стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и
моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может
использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача —
добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по
контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта
или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере),
фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или
географическом регионе). [5, с. 203]

Многие авторы считают, что у данных стратегий
существуют определенные недостатки:

Во-первых, на практике значительно больше факторов,
влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции;
снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение
качества сервиса товаров; снижение эксплуатационных затрат; освоение нового
рынка и т.д.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не
только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из
перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования
стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить
удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить
программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все
определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств. [11,
с.232]

Авторы книги «Стратегический менеджмент» — А.А.
Томпсон и А. Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают
стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные,
оборонительные и стратегии вертикальной интеграции (рисунок 1).

Рисунок 1 — Матрица Томпсона и Стрикланда

маркетинговый
стратегический рынок строительный

1. Наступательные стратегии для сохранения
конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за
счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не
так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной
стратегии:

— действия, направленные на то, чтобы противостоять
сильным сторонам конкурента или превзойти их;

действия, направленные на, использование слабостей
конкурента;

одновременно наступление на нескольких фронтах;

захват незанятых пространств;

партизанская война;

упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного
преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть
атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление
на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими
конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить
конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать
конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает
следующие основные шаги:

— расширение номенклатуры выпускаемой продукции для
того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

разработка моделей и сортов изделий с
характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

предложение моделей, наиболее близких по своим
характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных
договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых
скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

предложение бесплатного или по низкой цене обучения
пользователей; — приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою
продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров
разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или
изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или
покупателей;

сокращение времени поставки запасных частей;

патентование альтернативных технологий;

обеспечение участия в разработке альтернативных
технологий;

— защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии
и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

— отказ от поставщиков, которые работают с
конкурентами;

— постоянный контроль за товарами и действиями
конкурентов. [4, с.312]

Хорошая оборонительная стратегия предполагает
способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по
возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование
действий конкурентов. [4, с.171]

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в
доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и
фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов — воспрепятствовать началу
атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов
могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их
на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях
можно следующим образом:

— публичным заявлением руководства компании об
обязательстве сохранить существенную долю рынка;

публичным заявлением о планах по созданию адекватных
производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства
и обеспечения прогнозируемого роста рынка;

заблаговременным распространением информации о новых
товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и
сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать
решительные действия по полной проверки достоверности информации;

публичным заявлением о намерении компании не отставать
от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

созданием резерва наличности и высоколиквидных активов
для ведения действий;

проведением резких контратак на нападки не очень
сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

Другой путь противостоять атакующим действиям
конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и
подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отросли
очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает
желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и
оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно
от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные
механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой
стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по
направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед).
Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые
ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и
раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая
сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному
потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при
условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать
цель полной интеграции в отросли или частичной интеграции (создавая позиции на
наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может
осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других
звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере,
чтобы они были ближе к компании. [15, с.325]

Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению
к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой
(рисунок 2). При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы или ее
товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

Рисунок 2 — Матрица БКГ (BCG)

Каждому из квадрантов в модели BCG даются образные названия:

Звезды. К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие
относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят
высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они
приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с
определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем,
чтобы в будущем гарантировать возвратность последних. Дойные коровы. Это
бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка.
Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно,
«дойные коровы» — это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время
обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на
рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях
хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется
самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие
доходы организации.

Трудные дети. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но
занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств
приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка
и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют
значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти
бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей
небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями
денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не
изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая
большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для
организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных
инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций «собаки».

«Собаки» — это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в
медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях
бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг
организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно
контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство
менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом
пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных
направлений действий:

Для Звезд: стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на
рынке. Для Трудных детей: либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо
довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес. Для Дойных
коров: стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке. Для
Собак: довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо
ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.

1.3 Особенности стратегий маркетинга на рынке строительных
услуг

Наиболее актуальными вопросами среди проблем развития современных
строительных предприятий и организаций являются вопросы повышения эффективности
деятельности данных предприятий, которые, стоит отметить, решают широкий круг
определенных задач, связанных с удовлетворением потребительского спроса на
продукцию строительства.

Отметим, также, что организация маркетинговой деятельности в конкретной
строительной организации имеет ряд особенностей, которые определяются
спецификой деятельности данных предприятий.

По своей сути, строительные предприятия являются производственными
организациями, а их конечный результат в результате производственного процесса
— это конкретный объект уже завершенного строительства и как товар он не
рассматривается, так как он выступает в качестве имиджевого или рекламного
элемента.

Стоит отметить, что в виде товара строительная компания предлагает
потребителю (в конкретном случае — заказчику) определенный комплекс
производственных услуг, то есть строительная компания выступает на определенном
сегменте строительного рынка как сервисное предприятие.

Следовательно, строительное предприятие одновременно сочетает в себе
черты, как промышленного предприятия, так и предприятия сферы обслуживания.

Таким образом, следствием данного положения является пограничный характер
маркетинга, а это вызывает необходимость более комплексного подхода к
организации маркетинга на данных предприятиях. Более пограничный характер
маркетинга предает специфические черты, которые не характерны для большинства
производственных предприятий.

Основная цель службы маркетинга в подрядной строительной организации —
это создание постоянно действующей системы сбора, обработки и обмена
объективной информации между всеми структурными подразделениями фирмы для
обеспечения устойчивого, прогнозируемого и управляемого процесса сбыта
комплекса строительных услуг.

Эффективность маркетингового управления целиком и полностью зависит от
способности управленческого аппарата соединить понимание тенденций
экономических процессов во всех подразделениях предприятия.

Четкое структурное построение маркетинга дает возможность правильно
понять и расставить приоритеты в работе, рационально распределить
функциональные обязанности между подразделениями предприятия в части маркетинга
и осуществлять контроль над их выполнением.

При организации маркетинговой деятельности подрядного строительного
предприятия необходимо учитывать ряд особенностей. Основными из них являются:

1)      несовершенство и нестабильность правовой базы строительного
сектора экономики, в результате чего достаточно вольно трактуются и постоянно
меняются государственные и региональные «правила игры»;

)        отсутствие достоверной информации о состоянии строительного
рынка, так как существующая система налогообложения вынуждает строительные
предприятия скрывать истинные объемы производства и реальные финансовые
(статистические) показатели;

)        большая (решающая) роль субъективного фактора в выборе
заказчиком подрядной строительной организации, когда определяющим является
уровень личных отношений руководителей предприятий, предыдущий опыт совместной
работы, рекомендации общих знакомых, материальная заинтересованность лиц,
уполномоченных принимать решения о выборе подрядчика;

)        существующий регламент проведения конкурсов среди подрядных
строительных организаций является, в основном, формальным и носит, как правило,
вторичный характер, 90% тендеров по отбору подрядных строительных организаций
проводятся с целью:

         соблюдения обязательной формальности, когда вопрос о подрядчике
решен до объявления торгов;

         получения альтернативных смет, предложений по технологии работ и
организации строительства для последующего их использования при разработке
технико-экономического обоснования (бизнес-плана) строительного проекта, либо
выполнения комплекса работ своими силами;

)        высокая степень финансовых и имиджевых рисков: при выполнении
строительных работ на объекте, сметная стоимость которого сопоставима с годовым
оборотом фирмы, с учетом штрафных санкций, предусмотренных договором
строительного подряда, любое значительное нарушение сроков, гарантий, либо
низкое качество работ, ставит предприятие на грань банкротства и приводит к
безвозвратной потере положительного имиджа, как самой фирмой, так и ее
руководством;

)        низкая мобильность строительной организации (подготовка
дополнительного вида услуг, как товара, в том числе, виде новых строительных
технологий и используемых материалов занимает большой период времени,
необходимый для ее изучения, выбора, освоения, обучения персонала и
предварительной практической отработке на второстепенных объектах); ярко
выраженный коллективный характер работы (в подрядной строительной организации
невозможно выделить ни одного структурного звена, не влияющего на конечный
результат деятельности предприятия); необходимость дифференцированного,
максимально корректного подхода к предприятиям-конкурентам, это вызвано тесной
взаимосвязью компаний в рамках строительного рынка, где ваш сегодняшний
субподрядчик завтра на другом объекте выступает в качестве генерального
подрядчика, и наоборот.

1.4 Стратегическое планирование в системе стратегического
маркетинга

В рыночных условиях планирование маркетинговой деятельности состоит из
двух частей:

1)      Стратегическое планирование;

)        Тактическое (иногда называется текущим) планирование.

В целом, стратегическое планирование — это определенный управленческий
процесс создания и дальнейшего поддержания стратегического соответствия усилий
фирмы и ее потенциальных возможностей, а также определенными шансами в сфере
маркетинга.

Стратегическое планирование опирается на определенную программу
предприятия.

Основные этапы стратегического планирования представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 — Основные этапы стратегического планирования

Рассмотрим более подробно представленные на рисунке 3
этапы.

Первым этапом является «Программа» предприятия. Данный
этап содержит конкретно поставленную цель, при определении которой необходимо
четко ответить на следующие вопросы:

—        Что представляет собой предприятие?

         Кто является клиентом, потребителей и
заказчиком?

         Что особенно ценно для потребителей, клиентов
и заказчиков?

         Каким будет предприятие в дальнейшем?

         Каким предприятие должно быть в дальнейшем?

На данные вопросы необходимо ответить с точки зрения
максимально возможного удовлетворения нужд и потребностей потребителей.

Также отметим, что «Программа» предприятии не должна
быть слишком широкой, и не должна быть слишком узкой.

На втором этапе, «Программа», которая была
сформулирована на первом этапе должна конкретизироваться, то есть должна быть
более подробно рассмотрена.

Задачи и цели, которые должны быть рассмотрены на
данном этапе необходимо более детально и тщательно представить.

На третьем этапе необходимо рассмотреть план развития
хозяйственного портфеля. Хозяйственный портфель разрабатывается на основании
определенных оценок привлекательности для каждого товара предприятия на
конкретном рынке.

При этом следует учитывать определенные показатели:

—        Размеры и емкость рынка;

         Темпы рыночного роста, темпы роста рынка;

         Интенсивность конкуренции на исследуемых
рынках;

         Показатели деловой активности, а также
изучение ее цикличности и сезонности;

         Реальные возможности снижения себестоимости и
т.д.

Безусловно, главный планируемый показатель на данном
этапе — это объем продаж каждого определенного вида продукции предприятия. То
сеть объем продаж хозяйственного портфеля.

На четвертом этапе предприятию необходимо разработать
собственную стратегию роста, на основании данных определенных на первых трех
этапах.

Уровни роста представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 — Анализ деятельности предприятия

Итак, отметим, что интенсивный рост оправдан лишь в
том случае, когда конкретное предприятие не до конца использует имеющиеся
возможности. Таким образом, планируются конкретные мероприятия по увеличению
сбыта на определенных рынках при помощи более агрессивной политики маркетинга.
Более агрессивная политика маркетинга предполагает установление более низких по
сравнению с конкурентами цен, активная рекламную политику, стимулирование
потребителей.

Расширение рыночных границ осуществляется в основном
за счет внедрения конкретных товаров на совершенно новые рынки.

Сущность совершенствования товаров заключается в
определенных попытках компании увеличить сбыт путем разработки совершенно
нового, либо путем усовершенствованного товара, но на уже существующих рынках.

Интеграционный рост оправдан лишь в том случае, если
предприятие может получить определенные выгоды за счет перемещения в отрасли.
Перемещение может быть вперед, назад, а также по горизонтали.

Регрессивная интеграция — это определенные попытки
предприятия поставить под жесткий контроль, либо получить в свое владение
поставщиков. Данный случай возможен, например, когда предприятие просто
покупает поставщиков.

Прогрессивная интеграция — это определенные попытки
предприятия поставить под жесткий контроль, либо получить в свое владение
систему распределения. Данный случай возможен, например, когда предприятие
покупает оптовика товаров собственной фирмы.

Под горизонтальной интеграцией понимаются определенные
попытки поставить под жесткий контроль, либо получить в свое владение ряд
предприятий конкурентов.

Глава II. Анализ стратегии маркетинга в ООО «Промактив»

.1 Краткая характеристика ООО «Промактив»

Общество с ограниченной ответственностью «Промактив» создано 23.08.2005
г., в соответствии с Федеральным законом № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной
ответственностью» от 08.02.1998 года.

Юридический адрес ООО «Промактив»: 618400, Россия, Пермский край, г.
Березники, проспект Ленина, 71.

Учредительным документом ООО «Промактив» является Устав организации.

Устав ООО «Промактив» оформлен в соответствии с действующим
законодательством.

Основной целью ООО «Промактив», в соответствии с Уставом, является
извлечение прибыли в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

ООО «Промактив» является юридическим лицом и функционирует на основании
действующего законодательства РФ. Также стоит отметить, что ООО «Промактив»
имеет самостоятельный баланс, круглую печать, которая содержит полное фирменное
наименование. Кроме того ООО «Промактив» имеет расчетный счет в банке, а также
бланки и штампы, собственную эмблему и другие аналогичные средства визуальной
идентификации.

В соответствии с законодательством РФ ООО «Промактив» для достижения
своих целей вправе от своего имени осуществлять определенные сделки,
приобретать имущественные и неимущественные права.

Миссией ООО «Промактив» является наиболее качественное удовлетворение
общественных потребностей в строительстве и аналогичных услугах. Первоначально
деятельность ООО «Промактив» заключалась в мелком ремонте и отделке квартир, а
также офисов. То есть объёмы работы были небольшими. Спустя практически 3 года,
к 2008 году, ООО «Промактив» уже было в числе одних из самых крупных
строительных организаций города Березники.

В настоящий момент выполнение строительных работ и предоставление
соответствующих сопутствующих услуг ООО «Промактив» осуществляется на основании
утвержденных в компании ценах и тарифах, за исключением случаев, которые
предусмотрены действующим законодательством.

На сегодняшний день ООО «Промактив» осуществляет практически весь
комплекс строительных и отделочных работ, от подготовки соответствующей
документации до сдачи объектов строительства в эксплуатацию «под ключ».

ООО «Промактив» располагает собственным оборудованием и техникой
строительства. У компании имеется собственный штат высоко квалифицированных
рабочих и инженеров.

Также, при работе с заказчиком ООО «Промактив» предлагает услуги
самостоятельной поставки комплектующих, строительных и отделочных материалов,
что является определенным конкурентным преимуществом ООО «Промактив».

Таким образом, с помощью грамотной и актуально выстроенной стратегией
развития ООО «Проамктив» занимает лидирующее положение на рынке строительных и
отделочных услуг города Березники.

Рассмотрим основные положения философии бизнеса ООО «Промактив»:

. Поддержание конкурентоспособных и лояльных цен.

Достигается данное положение путем комплексности бизнеса, а также наличия
собственных ресурсов и широкого комплекса оказываемых услуг. Было отмечено, что
ООО «Промактив» имеет свой собственный штат высоко квалифицированных
строителей, также ООО «Промактив» имеет собственную проектную группу
специалистов. Кроме того ООО «Промактив» оказывает услуги поставки строительных
и отделочных материалов, что позволяет ООО «Промактив» осуществлять полный цикл
производства, а кроме того это позволяет контролировать себестоимость проектов,
что является немаловажным инструментом данного бизнеса.

Более того, в настоящее время мощности ООО «Промактив» позволяет
исследуемой организации брать на собственное исполнение функции генерального
подрядчика, либо застройщика, а собственная система поставок материалов —
функции инвестора.

. Поддержание наибольшей мобильности бизнеса

Грамотно отрганизованная и выстроенная стратегия бизнеса в совокупности с
финансовой и инфраструктурной мобильностью ООО «Промактив» позволяют
осуществлять капитальное строительство любых объектов (начиная от жилых и
заканчивая производственными и коммерческими), а также производить капитальный
ремонт, отделку зданий и реконструкции зданий и сооружений.

Таким образом, дифференциация бизнеса ООО «Промактив» позволяет быть
мобильной и наиболее быстро приспосабливаться к изменениям окружающей среды.

Более того, дифференциация бизнеса ООО «Промактив» определяет высокую
надежность компании, а также ее финансовую стабильность на строительном рынке
города Березники, что является конкурентным преимуществом ООО «Промактив» перед
конкурентами.

. Высококвалифицированные рабочие кадры

Руководство ООО «Промактив» следит за уровнем профессиональности своих
сотрудников. Более того ООО «Промактив» направляет своих сотрудников на курсы
повышения квалификации, тренинги и т.д.

В результате грамотной политики управления персоналом, в настоящий момент
сотрудники ООО «Промактив» высоко ценятся на рынке рабочей силы города
Березники.

Кроме того, для сотрудников ООО «Промактив» характерны преданность общему
делу и личная заинтересованность в успешном развитии компании.

. Оптимальные отношения с заказчиками и партнерами

ООО «Промактив» придерживается основных правил в работе с заказчиками и
партнерами, таких как честность, порядочность, пунктуальность, а также
рациональная ценовая политика (так как именно ценовая политика имеет наибольшее
влияние).

Далее, рассмотрим организационную структуру ООО «Промактив» (рисунок 5).

Рисунок 5 — Организационное построение ООО «Промактив»

Таким образом, по данным рисунка 5 отметим, что организационная структура
ООО «Промактив» является линейно-функциональной.

В составе ООО «Промактив» функционируют 2 крупных отдела — строительный и
коммерческий. Строительный отдел является наиболее крупным. Коммерческий отдел
работает непосредственно с закупками и продажами.

Бухгалтерия ООО «Промактив» является самостоятельным структурным
элементом. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному
директору.

Для того чтобы выявить сильные и слабые стороны ООО «Промактив» проведем swot-анализ (таблица 1).

Таблица
1 SWOT-анализ ООО «Промактив»

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокий уровень квалификации сотрудников предприятия Надежные поставщики комплектующих и материалов Высокое качество оказываемых услуг Большой опыт работы на рынке строительных услуг	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии компании Высокая конкуренция на ранке строительных услуг в г. Березники Слабая рекламная активность
Возможности	Угрозы
Расширение сферы деятельности Расширение зоны активности, выход на новые рынки Дифференциация деятельности Создание инновационных услуг в области строительства	Усиление конкуренции на рынке и появление новых конкурентов Рост цен на строительные материалы и ГСМ

Таким образом, ООО «Промактив» имеет множество сильных сторон и
определенных возможностей.

В качестве основной угрозы следует рассмотреть реальные возможности
появления новых конкурентов на рынке.

В качестве основной слабой стороны руководству ООО «Промактив» следует
обратить внимание на слабую рекламную активность.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО
«Промактив»

Для оценки финансовой деятельности ООО «Промактив» будем ориентироваться
на следующие показатели:

1)      Ликвидность предприятия;

)        Деловая активность предприятия;

)        Рентабельность предприятия.

Итак, анализ показателей ликвидности ООО «Промактив» представлен в
таблице 2.

Таблица
2 Анализ показателей ликвидности ООО «Промактив»

Показатель	Нормативное значение	2010 г.	2011 г.	Изменение
Коэффициент абсолютной ликвидности	>0,2	0,23	0,31	+0,08
Коэффициент критической ликвидности	>1	1,56	1,95	+0,39
Коэффициент текущей ликвидности	>2	1,63	2,33	+0,7

Представим динамику изменения показателей ликвидности ООО «Промактив»
графически на рисунке 6.

Рисунок 6 — Динамика показателей ликвидности ООО «Промактив»

Итак, по данным таблицы 2 и рисунка 6 отметим, что все
рассмотренныепоказатели имеют тенденции к росту.

Более того, по даннм таблицы 2 в 2011 году все показатели находятся в
пределах нормативных значений.

В 2010 году за пределами нормативного значения находился показатель
текущей ликвидности, однако в 2011 году данный показатель существенно вырос,
показав наибоьший рост среди представленных показателей и превысив необходимое
нормативное значение.

Значение абсолютной ликвидности ООО «Промактив» говорит о том, что
предприятие способно своевременно погашать срочные обязательства перед своими
кредиторами.

Динамика коэффициентов деловой активности ООО «Промактив» представлена в
таблице 3.

Таблица
3 Динамика коэффициентов деловой активности ООО
«Промактив» за 2010-2011 гг.

Наименование показателя	2010 г.	2011 г.	Изменение	7,73	8,08	0,35
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	1,3	1,15	-0,15

Представим динамику коэффициентов деловой активности ООО «Промактив»
графически на рисунке 7.

Рисунок 7 — Динамика коэффициентов деловой активности ООО «Промактив» за
2010-2011 гг.

Так как коэффициент общей оборачиваемости активов ООО «Промактив»
увеличился, то следует говорить о достаточном темпе оборачиваемости активов.

Анализ показателей рентабельности ООО «Промактив» представлен в таблице
4.

Таблица
4 Динамика показателей рентабельности ООО «Промактив»

Показатель, в %	2010 г	2011 г	Изменение
Рентабельность продаж	2,89	2,53	-0,36
Рентабельность изделий	5,32	4,88	-0,44
Рентабельность капитала	26,21	24,85	-1,36
Рентабельность собственного капитала	213,92	207,38	-6,54
Чистая рентабельность собственного капитала	91,22	82,34	-8,8

Представим данные таблицы 4 в графиском представолении на рисунке 8.

Рисунок 8 — Динамика показателей рентабельности ООО «Промактив»

Таким образом, анализ динамики показателей рентабельности ООО «Промактив»
показывает незначительное снижение по всем показателям.

Так:

—        рентабельность продаж снизилась на 0,36%;

         рентабельность строительных услуг снизилась на 0,44%;

         рентабельность капитала снизилась на 1,36%;

         рентабельность собственного капитала снизилась на 6,54%;

         чистая рентабельность капитала снизилась на 8,8%.

Таким образом, руководству ООО «Промактив» для повышения рентабельности
необходимо определить и рассмотреть возможные меры по снижению себестоимости
услуг и повышению спроса на отдельные виды услуг.

Также, отметим, что возможным выходом из данной ситуации будет разработка
и введение инновационных услуг, что вызовет дополнительный интерес и
заинтересованность со стороны потребителей ООО «Промактив» и, безусловно,
привлечен новых заказчиков и клиентов.

Далее, проведем анализ основных финансовых показателей деятельности ООО
«Промактив».

В таблице 5 представлена динамика финансовых результатов ООО «Промактив».

Таблица
5 Динамика основных показателей финансовой
деятельности ООО «Промактив»

Показатели	2010 г	2011 г	Изменение
			абсолют.	абсолют.
Выручка	5234	6315	1081	20,65
Себестоимость	1319	1628	309	23,42
Валовая прибыль	765	739	-26	-3,39
Прибыль от продаж	953	876	-77	-8,07
Прочие доходы и расходы	122	125	3	2,46
Прибыль до налогообложения	422	360	-62	-14,69
Налоги	57	62	5	8,77
Чистая прибыль	3186	2965	221	-6,93

Представим данные таблицы 5 графически на рисунке 9.

Рисунок 9 — Динамика основных показателей финансовой деятельности ООО
«Промактив»

Таким образом, стоит отметить, что в целом финансовая активность ООО
«Промактив» в 2011 году снизилась, несмотря на то что выручка ООО «Промактив»
выросла на 20,65%.

Данная ситуация возникла в результате роста себестоимости продукции,
работ и услуг ООО «Промактив» на 23,42%.

То есть темпы роста себестоимости оказались выше темпов роста выручки ООО
«Промактив».

Рост себестоимости обусловлен повышением цен на строительные материалы, а
также на ГСМ и заработную плату персонала.

Данные факторы отрицательно повлияли на рост чистой прибыли ООО
«Промактив». Чистая прибыль ООО «Промактив» в 2011 году снизилась на 6,93%.

Таким образом, руководству ООО «Промактив» для стабилизации финансовых
результатов деятельности следует рассмотреть возможности снижения
себестоимости, в частности, за счет поиска новых более выгодных поставщиков
материалов.

2.3 Анализ стратегии маркетинга в ООО «Промактив»

В стратегии маркетинга в ООО «Промактив» первостепенное значение
уделяется соответствию содержания и определенной формы организации маркетинга,
как внутреннего, так и внешнего, требованиям современного рынка.

Однако руководство ООО «Промактив» понимает, что в целом, они не способны
оказать существенное воздействие на окружающую маркетинговую среду.

Изначально, при формировании и рассмотрении стратегии маркетинга
руководство ООО «Промактив» исходило их определенных предпосылок. В данном
случае предпосылками являлись рациональная организация процесса производства,
пути снижения и возможность снижения издержек, определенная эффективность
использования имеющихся ресурсов, а также рост производительности труда. Но
наиболее важной предпосылкой явилось умение приспособления к внешней среде
маркетинга, включая определенные запросы потребителей, конкуренцию на рынке,
существующие каналы товародвижения и распределения.

Следовательно, стоит отметить, что маркетинговая стратегия — это сложное
и достаточно мощное «оружие» предприятия, с помощью которого ООО «Промактив»
может успешно (если соблюдается условие грамотной организации) противостоять
изменяющимся условиям внешней окружающей среды.

Маркетинговая стратегия ООО «Промактив», в первую очередь, важна для
организации в долгосрочном плане. Это касается товаров, работ и услуг
предприятия, цен и системы ценообразования, а также методов распространения и
стимулирования продаж предприятия. В совокупности это представляет собой
стандартный комплекс маркетинга (маркетинг микс или концепция «4Р»).

Специалисты в области маркетинга обычно выделяют три степени
приспособления предприятия к маркетинговой среде. Рассмотрим данные степени.

Первая степень приспособления предприятия к маркетинговой среде
предполагает создание и дальнейшее формирование такого комплекса маркетинга (то
есть концепции «4Р», а это товар, цена, система распространения и
стимулирования), который будет максимально ориентирован на запросы конкретного
потребителя.

Вторая степень приспособления предприятия к маркетинговой среде
характеризуется приведением уже созданного комплекса маркетинга в соответствии
с требованиями микросреды предприятия, которая представлена поставщиками
товаров и услуг, определенные маркетинговые посредники, конкуренты предприятия
и различные контактные аудитории.

Третья степень приспособления предприятия к маркетинговой среде создается
в процессе взаимодействия маркетинговой макросреды и микросреды. То есть когда
предприятие стремиться приспособить свою маркетинговую микросреду к требованиям
макросреды.

Для ООО «Промактив» характерна вторая стратегия, то есть степень
приспособления ООО «Промактив» к маркетинговой среде характеризуется
приведением уже созданного комплекса маркетинга в соответствии с требованиями
микросреды.

Кроме приспособления предприятия к маркетинговой среде рассматривают
стратегические направления маркетинга, такие как:

—        Стратегия развития товара (или продукта, а в частности и
услуги);

         Стратегия проникновения на рынок;

         Стратегия роста предприятия.

Для того, чтобы разработать определенную маркетинговую стратегию
необходимо определить маркетинговые проблемы. После определения проблем,
необходимо провести стратегический анализ, который позволит выявить
определенные положения в маркетинговой среде, а также поможет оценить шансы
предприятия на успех в дальнейшей перспективе.

Таким образом, руководству предприятия необходимо выяснить обладает ли
предприятие конкретными внутренними силами и возможностями, а также какие у
предприятия слабые стороны и какие могут возникнуть угрозы. Данный процесс
называется управленческим обследованием. Управленческое обследование
представляет собой методологическую оценку определенных функциональных зон
предприятия, предназначенную для выявления стратегических сильных и слабых
сторон.

Более того, стоит отметить, что в управленческое обследование входит,
кроме маркетинга, бухгалтерский учет, трудовые ресурсы, общая культура и образ
предприятия.

При обследовании маркетинговых функций предприятия необходимо обратить
внимание на следующие области анализа:

—        Конкурентоспособность предприятия и анализ доли рынка к общей
емкости;

         Анализ ассортиментной политики, а также качество ассортимента,
которое должно постоянно контролироваться и оцениваться;

         Статистический анализ демографической ситуации, а также контроль
за изменением в интересах потребителей;

         Исследование и разработка новых товаров и услуг;

         Анализ качества предпродажного и послепродажного обслуживания
потребителей, так как это является одним из слабых мест современного
предпринимательства;

         Анализ системы сбыта, ее эффективности, а также рекламной
активности и системы продвижения товара, так как актуальная и своевременная
реклама и продвижение товара служат хорошим дополнением к ассортиментной
политике;

         Анализ прибыли предприятия.

В настоящее время в ООО «Промактив» можно выделить следующие недостатки:

—        Активность сбытовой деятельности ООО «Промактив» охватывает в
основном только постоянных покупателей и заказчиков;

         Новые потребители и заказчики практически не имеют возможности
получить информация об услугах ООО «Промактив» из источников средств массовой
информации, либо других источников;

         Нет четкой цели рекламной деятельности;

         Отсутствие современных способов продвижения продукции и услуг,
например, отсутствие Интернет-сайта компании;

         Отсутствует конкретный фирменный стиль;

         Слабый менеджмент проектирования, что снижает степень доверия
подрядчикам в проектах «под ключ»;

         Нерегулярность и определенная недостаточность финансирования
конкретных проектов;

         Неразвитость сети основных поставщиков материалов.

Однако, как было отмечено ООО «Промактив» имеет и определенные
положительные моменты. Например, высокая степень квалификации персонала. Однако
стоит отметить, что даже не смотря на высокий уровень сотрудников, необходима
подготовка персонала к работе в рыночных условиях. То есть персонал ООО
«Промактив» нуждается в экономической подготовке, а также обучению
использования новых технологий производства.

На данном этапе основными конкурентами ООО «Промактив» в городе Березники
являются ОАО «Березникихимстрой», ПКФ «Полимер-Строй», а также другие
строительные компании города.

Отметим, что ОАО «Березникихимстрой» и ПКФ «Полимер-Строй» являются
ведущими строительными организациями города Березники.

ОАО «Березникихимстрой» в настоящее время выполняет не только специализированный
комплекс работ, но и является генеральным подрядчиком, заказчиком и основным
застройщиком по гражданским и промышленным объектам города Березники.

ОАО «Березникихимстрой» производит строительство домов и других проектов
«под ключ», а также строительство объектов социально-культурного назначения.

У ОАО «Березникихимстрой» имеется лицензии для всех видов
строительно-монтажных работ, выданные Госстроем России, что позволяет ОАО
«Березникихимстрой» выполнять практически любые виды работ собственными силами.

ОАО «Березникихимстрой» располагает современной импортной техникой,
причем в достаточно большом объеме — это бульдозеры, башенные краны, автокраны,
компрессоры, самосвалы и другая специализированная техника. Кроме того ОАО
«Березникихимстрой» располагает собственным бетонно-растворным узлом и
ремонтно-монтажными мастерскими.

Рекламная политика ОАО «Березникихимстрой» направлена на привлечение
большего числа покупателей и заказчиков, а также новых клиентов.

ОАО «Березникихимстрой» располагает Интернет-сайтом, на котором
представлена определенная, подробная и актуальная информация о предприятии,
включая цены на услуги, отзывы об организации работ, а также различные
благодарственные и рекомендательные письма. Кроме того на сайте представлены
площадки на которых в настоящее время ведутся определенные работы.

Руководство ОАО «Березникихимстрой» уделяет достаточно большое внимание
публикациям в средствах массовой информации.

Таким образом, рекламную активность ОАО «Березникихимстрой» следует
признать достаточно активной и эффективной.

Маркетинговая стратегия ПКФ «Полимер-Строй» в целом схожа с маркетинговой
стратегией ООО «Промактив».

ПКФ «Полимер-Строй» в основном также ориентировано на работу с уже
имеющимися постоянными клиентами и заказчиками.

Итак, на строительном рынке города Березники лидерами в настоящий момент
являются ОАО «Березникихимстрой», ПКФ «Полимер-Строй» и ООО «Промактив».

Для получения максимальной прибыли ООО «Промактив» необходимо вести
жесткую конкурентную борьбу с рассмотренными организациями, а кроме это
обратить внимание и скорректировать рекламную активность.

В заключении данной главы отметим, еще раз отметим, что в настоящее время
в маркетинговой деятельности ООО «Промактив» можно выделить следующие
недостатки:

—        Активность сбытовой деятельности ООО «Промактив» охватывает в
основном только постоянных покупателей и заказчиков;

         Новые потребители и заказчики практически не имеют возможности
получить информация об услугах ООО «Промактив» из источников средств массовой
информации, либо других источников;

         Нет четкой цели рекламной деятельности;

         Отсутствие современных способов продвижения продукции и услуг,
например, отсутствие Интернет-сайта компании;

         Отсутствует конкретный фирменный стиль;

         Слабый менеджмент проектирования, что снижает степень доверия
подрядчикам в проектах «под ключ»;

         Нерегулярность и определенная недостаточность финансирования
конкретных проектов;

Глава III. направления Совершенствования стратегии маркетинга в ООО
«Промактив»

.1 Разработка плана мероприятий по оптимизации стратегии
маркетинга в ООО «Промактив»

Для того, чтобы внедрить конкретные новые стратегии предприятию нужно
более детально проработать и определить свои конечные цели, а также основные
пути достижения поставленных целей.

Основными конечными целями ООО «Промактив» являются налаженная связь с
потребителями и получение максимально возможной прибыли.

Кроме того, стоит отметить и другие определенные цели ООО «Промактив»,
это:

—        Увеличение темпов роста прибыли и других экономических
показателей;

         Повышение объемов производства и реализации
строительно-монтажных работ и услуг;

         Расширение существующего рыночного сегмента;

         Определенная помощь потребителям, клиентам и заказчикам ООО
«Промактив» в получении достоверной и актуальной информации о компании;

         Повышение эффективности использования имеющегося капитала;

         Достижение максимальной удовлетворенности потребителей ООО
«Промактив» предоставляемыми услугами и действующим сервисом;

         Качественный рост конкурентоспособности ООО «Промактив».

Представленные цели ООО «Промактив» способно достичь путем:

1)      Установления цен на услуги предприятия ниже, чем у конкурентов
ООО «Промактив». Данное мероприятие обеспечит лояльность потребителей и как
следствие приток новых потребителей, в результате чего повысится спрос на
товары и услуги ООО «Промактив».

)        Обеспечения грамотной взаимосвязи потребителей и непосредственно
ООО «Промактив» привлекая наименьшее число посредников. Данного мероприятия
можно достичь за счет более грамотной и спланированной рекламной кампании.

)        Создания и распространения положительного имиджа ООО
«Промактив». Данного мероприятия можно достичь путем грамотного
директ-маркетинга и соответствующей компетентности руководства и персонала ООО
«Промактив».

)        Планомерного роста объема оказываемых работ и услуг, что в
дальнейшем возможно за счет расширение сферы бизнеса.

Таким образом, одной из важнейших задач маркетинга по достижению
указанных целей является максимальная возможность планомерного развития
компании.

Целью маркетинга на данном этапе должно стать максимальное изучение нужд
и потребностей своих потребителей и соответственно на основании данного
изучения — максимально возможное удовлетворение потребителей.

Данные мероприятия обеспечиваются, в том числе и за счет грамотно
выстроенной и наиболее оптимальной маркетинговой стратегии.

Таким образом, в совокупности снижается риск, а также степень его
неопределенности именно в маркетинговой деятельности компании.

Безусловно, выбор маркетинговой стратегии важен, и более того — является
определяющим, практически на всех стадиях развития предприятия — от выбора
определенной продукции или услуги, до продажи конечным потребителям и
послепродажного и гарантийного обслуживания.

Основное внимание следует уделять определенной целевой аудитории. Для
определения целевой аудитории необходимо имеющийся рынок разбить на конкретные
сегменты. Выделить из данных сегментов наиболее перспективные и
сконцентрировать свое внимание именно на данных сегментах.

В целом эффективность управления маркетингом зависит от определенных
способностей аппарата управления в определении тенденций конкретных
экономических процессов на всех подразделениях предприятия.

Классическая схема организации маркетинга на определенном предприятии разделяет
организацию маркетинга на две составляющие — внутренний маркетинг и внешний
маркетинг.

Соответственно, можно выделить определенные структурные элементы каждого
вида маркетинга.

Рассмотрим основные элементы внешнего маркетинга:

—        Маркетинг внешней среды. Проводится для определения основных
факторов, которые способны оказать возможное влияние на деятельность
предприятия. Рассматриваются такие составляющие как: социальная, политическая,
правовая и экономическая обстановки.

         Непосредственно маркетинга строительного рынка. В данном случае
выявляются основные приоритетные направления деятельности предприятия, а также
изучается динамика и структура наиболее общих тенденций в развитии целевого
рынка.

         Маркетинг в строительных проектах. В данном случае проводится
сегментация действующих потребителей, а также проводится анализ потребителей в
рамках данного сегмента. Изучаются потенциальные потребители строительных
услуг, а также изучению подлежат конкретные условия и требования заказчиков и
клиентов.

         Маркетинг в строительных технологиях. Данный вид маркетинга
предполагает целенаправленное изучение, а также конкретный анализ совершенно
новых (инновационных) технологий в строительстве. Изучается целесообразность, а
также возможности освоения данных технологий и возможности внедрения, в
отдельных случаях — разработки определенных технологий.

         Маркетинг конкурентов. В данном случае проводится комплексный
анализ ценовой политики конкурентов, а также используемых технологий, методов
организации производства и т.д.

         Маркетинг субподрядчиков строительных организаций. Проводится
аналогично маркетингу конкурентов. За основу анализа берутся те же показатели.

         Маркетинг поставщиков. В данном случае исследуется ассортимент,
цены и качество поставляемой продукции. Важное значение при данном анализе
стоит уделить условиям поставок, а также наиболее тщательно изучить сроки и
возможные сбои в системе поставок.

         Маркетинг рабочей силы. В данном случае проводится детальный
анализ рынка рабочей силы в регионе. Анализируются основные тенденции спроса и
предложения на данном рынке. Кроме того, исследуется средний уровень заработной
платы на рынке, а также значительное внимание уделяется анализу действующих
систем оплаты труда и системам материального стимулирования работников в данной
отрасли.

         Маркетинг информационных коммуникаций. В данном случае
проводится анализ уже существующих и функционирующих источников получения
информации. На основании данного анализа происходит корректировка и поиск новых
источников получения информации.

         Банковский маркетинг и маркетинг страховых услуг. В данном
случае происходит глубокий анализ существующих кредитных ставок и условий
предоставления коммерческих кредитов. Проводится анализ гарантий и надежности
банков. Также для снижения степени риска анализируются возможные условия
страхования.

Далее, рассмотрим основные элементы внутреннего маркетинга предприятия:

—        Маркетинг менеджмента. В данном случае проводиться анализ
соответствий существующей и функционирующей в настоящее время систему
управления, а также планирования и конкретной организационной структуру
предприятия — определенным уровням задач, как текущих, так и перспективных.

         Маркетинг сбыта. В данном случае проводится анализ процесса
организации продаж на предприятии, а также производится анализ эффективности
рекламной деятельности. Изучаются конкретные количественные и качественные
показатели. Анализируются договора.

         Маркетинг производственного процесса. Производится оценка
текущего состояния технологического, в отельных случаях — технического уровней
эффективности организации производимых работ и услуг. Кроме того проводится
анализ внутреннего взаимодействия структурных подразделений.

         Маркетинг персонала. Производится оценка определенных
количественных, а также качественных показателей при изучении персонала.
Оценивается уровень образования, квалификации, проводится анализ
профессионального уровня, а также психологического климата внутри предприятия.
Отдельно рассматривается и анализируется уровень заработной платы сотрудников,
оценивается динамика. Рассматривается действующая система мотивации, а также
пакеты социальных льгот.

         Финансовый маркетинг. Проводится анализ ценовой политики,
определяется уровень рентабельности каждого структурно подразделения
предприятия. Проводится анализ рентабельности предприятия в целом.

         Маркетинговый аудит. Проводится анализ реализации маркетинговой
программы предприятием. Анализируются определенные тактические и стратегические
планы предприятия. Данный анализ должен быть максимально комплексным.

Отметим, что грамотное и четкое маркетинговое построение дает
определенные возможности расстановки приоритетов в деятельности предприятия, а
также возможности рациональной расстановки функциональных обязанностей
структурных подразделений предприятия оп маркетинговой составляющей.

Внутренний маркетинг сегодня наиболее важен для предприятия, так как от
него зависит успех предприятия на рынке.

Отметим, что на основе проведенного маркетинговой анализа деятельности
ООО «Промактив», исследуемому предприятию рекомендуется использовать стратегию
развития рынка. Данная стратегия предусматривает выход на совершенно новые
сегменты рынка, а также количественное и качественное увеличение ассортимента
работ и услуг предприятия.

Безусловно, количественные показатели стратегии предусматривают поиск
новых клиентов и заказчиков, а также новых объектов строительства.

Качественные показатели направлены на повышение эффективности бизнеса в
целом, в том числе и на устранение выявленных в ходе анализа слабых сторон.

Соответственно, для повышения качественных показателей предприятию
необходимо:

—        Разработать собственный бренд, что позволит быть более
узнаваемым, а соответственно может увеличить существующий уровень объема
продаж;

         Произвести выход на новые рынки, в том числе и за счет
увеличения ассортиментного перечня работ и услуг предприятия;

         Разработать определенные принципы организации товарного
управления; Производить товарный учет в реальном временном масштабе.

Также отметим, что на основании проведенного анализа рынка сбыта можно
выделить два наиболее привлекательных для ООО «Промактив» сегмента рынка —
бюджетное и престижное жилье.

Кроме того, на основании перечисленных в пункте 1.3 данной дипломной
работы особенностей строительно-монтажных предприятий можно дать определенные
рекомендации по наиболее рациональной организации маркетинга ООО «Промактив»:

1)      Для получения наиболее достоверной информации ООО «Промактив»
необходимо использовать максимально возможное количество источников. Кроме
того, данные источники не должны быть связаны между собой, для того чтобы
оценка получилась наиболее объективной и реальной. Также, стоит иметь в виду,
что многие статистическое показатели имеет либо завышенные, либо заниженные
данные.

)        Для того, чтобы достичь оперативности при сборе определенной
необходимой информации ООО «Промактив» необходимо производить и осуществлять
сбор информации на самых минимальных сроках реализации собственных проектов.
Также необходимо заранее и наиболее адекватно оценивать имеющиеся возможности.
Необходимо осуществлять директ-маркетинг с заказчиками, либо их представителями
и максимально подробно указывать всю необходимую информацию по выполнению работ
и оказанию услуг. Далее, на основании собранной информации необходимо выделять
соответствующие возможные проблемы при реализации договорных отношений, а также
предлагать заказчику экономически обоснованные пути решения возможных проблем.

Созданное коммерческое предложение ООО «Промактив» должно отражать только
реальные возможности предприятия. Кроме того коммерческое предложение должно
быть акцентировано на преимуществах ООО «Промактив», которые получит заказчик
работ или услуг.

3)      Для того чтобы повысить эффективность рекламной деятельности ООО
«Промактив» необходимо разработать рекламную кампанию с целью максимальной
информативности сообщения.

Основной формой публикации должен выступить рекламный модуль, либо как
вариант — информационно-рекламные статьи. В основном информационно-рекламные
статьи носят аналитический характер и отражают компетенцию и профессионализм
ООО «Промактив».

В качестве основного места публикации следует определить
специализированные издания, которые рассчитаны на предприятия и линейных
руководителей данных предприятий.

Периодичность издания стоит принять в пределах 2-3 месяцев.

Однако заметим, что публикации в специализированных изданиях носят
необязательный характер, чаще всего они предназначены для поддержания имиджа
предприятия.

ООО «Промактив» в первую очередь необходимо рассмотреть массовые каналы
рекламы. В качестве такого канала идеально подойдет радио, так как преимущество
данного канала состоит в том, что длительность вещания составляет 24 часа, а
также на радио разработаны различные программы. Реклама на радио позволяет
охватить значительный процент целевой аудитории. Кроме того, реклама на радио
является оперативной и имеет сравнительно невысокую стоимость.

Также ООО «Промактив» необходимо в качестве наружной рекламы арендовать
рекламные щиты.

Данный вид рекламы занимает лидирующие позиции среди других видов
наружной рекламы.

Кроме того, отметим, что в последнее время наиболее популярной рекламой
является интернет-реклама.

Многие строительные компании использует в своем активе как контекстную,
так и банерную рекламу в интернете.

Однако наиболее эффективной считается банерная реклама, которая может
быть расположена как на специализированных порталах и сайтах, так и на
собственном сайте компании. Банерная реклама охватывает наиболее широкую
аудиторию.

Таким образом, ООО «Промактив» необходимо разработать собственную
рекламную компанию, в рамках которой будет функционировать наружная реклама,
реклама на радио, а также разработать собственный интернет сайт, на котором
будет представлена наиболее актуальная информация о предприятии, а также
информация о текущих возводимых проектах, видах и стоимости услуг ООО «Промактив»,
новости компании, отзывы и предложения.

3.2 Определение эффективности предлагаемых мероприятий

После того, как будет выбрана основополагающая общая стратегия,
необходимо начинать ее реализовывать, однако необходимо данную стратегию
объединить с другими конкретными организационными функциями. Многие считают,
что разработка, а затем и последующая реализация стратегических планов — это
довольно простой процесс.

Стоит также отметить, что многие компании применяют такой метод по
отношению к планированию как «внедрить немедленно» и затем, катастрофически
проваливаются.

Для долгосрочного успеха конкретного плана первостепенное значение имеет
оценка стратегического плана, причем данная оценка должна быть непрерывной.
Оценка конкретной стратегии должна производиться путем сравнения определенных
результатов работы с поставленными целями. Чаще всего процесс оценки используют
в качестве своеобразного механизма обратной связи, для того, что бы
скорректировать стратегию. Более того, отметим, что для того, чтобы быть
действительно эффективной, производимая оценка должна быть не только
непрерывной, но и системной. Конкретный разработанный в компании процесс
непременно должен охватывать все определенные уровни, причем охват должен
происходить сверху — вниз.

Как отмечают специалисты в области планирования, при оценках конкретных
процессов стратегического планирования необходимо ответить на следующие
основные вопросы:

1)      Является ли выбранная стратегия совместимой с внутренними
возможностями компании?

)        Предполагается ли в выбранной стратегии допустимая степень
риска?

)        Обладает ли компания реальными и достаточными ресурсами для
того, чтобы реализовать выбранную стратегию?

)        Учитывает ли выбранная стратегия определенные внешние опасности,
а также конкретные возможности?

)        Является ли выбранная стратегия наилучшим способом применения
ресурсов компании?

Для любого предприятия (любой формы и любых масштабов и мощностей)
существенно важным является грамотное управление хозяйственной деятельностью,
разработка и определение стратегического развития, а также внутрифирменное
планирование.

На данный момент многие руководители российских компаний вынуждены
принимать определенные хозяйственные решения в так называемых условиях
неопределенности, а кроме того, имея определенный недостаток экономических, а
также определенных коммерческих знаний и более того — отсутствие определенного
опыта работы в совершенно новых рыночных условиях.

Сегодня, наиболее актуальным практически для всех предприятий стал поиск
совершенно новых потребителей и освоение совершенно новых рынков сбыта.
Отметим, что часть руководителей пытается искать новых потребителей
самостоятельно.

Также стоит отметить такое явление как новые определенные взаимоотношения
предприятий с конкретными коммерческими структурами. Данные коммерческие
структуры заняты реализацией части продукции, производимой предприятием, другая
часть продукции сбывается по уже разработанным старым каналам сбыта. Кроме того
предприятие может обращаться к конкретным компания по наиболее актуальным вопросам
обеспечения производственного процесса.

Также отметим, что одной из часто применяемых тактик, направленных на
обеспечение сбыта продукции предприятия в современных условиях и в рамках
российской действительности, когда внутренний наиболее платежеспособный спрос
на продукцию предприятии ограничен, становиться выход на международные рынки.
Но стоит отметить, что данная ситуация возможна лишь в том случае, если
предприятие обладает высоким уровнем технологий, которые обеспечивают
определенную степень конкурентоспособности продукции данных предприятий.

Далее, произведем оценку эффективности разработанной в данной работе
рекламной кампании для ООО «Промактив».

Представим бюджет разработанной рекламной кампании в таблице 6.

Таблица
6 Бюджет рекламной компании ООО «Промактив»

№ п/п	Вид рекламы	Цель	Носитель	Формат	Затраты, руб.
1	Интернет-реклама	Заявить перед большой аудиторией информацию как о самой компании, так и о проектах	созданный собственный сайт		15000
2	Аренда рекламных щитов	Постановка рекламных щитов вдоль дорог естественным образом привлекает внимание и водителей, и пассажиров проезжающего транспорта, и пешеходов.			24000
3	Реклама в газете	Заявить перед большой аудиторией информацию о компании	Газета «Вся реклама»и «Березники вечерние»	300 кв. см.	4500
4	Реклама по радио	Более широкий охват аудитории	«Русское радио»		2400
ИТОГО:	45900

Рассмотрим затраты необходимые при реализации рекламы на радио, в данном
случае на частоте «Русское радио» (таблица 7).

Таблица
7 Стоимость эфирного времени

Время суток, час.	Стоимость одной минуты эфира (руб.)
07-12	1100
12-16	1000
16-22	1100
22-00	800
00-07	500

Наиболее актуальным временем выхода рекламных блоков является 20-я и 40-я
минуты каждого часа.

Минимальным заказом на проведение конкретной рекламной акции является
заказ на 8 радиотрансляций.

Минимальная средняя продолжительность рекламного ролика составляет 10
секунд.

При желании быть первым в рекламном «окне» необходимо заплатить на 10%
дороже от общей стоимости обычного тарифа.

Таким образом, затраты на выход рекламного ролика с 7 часов утра и до 10
часов вечера, если рассматривать 2 обращения, продолжительностью 20 секунд, в
течение каждого часа временного интервала, составят:

 руб.

Итого,
в месяц будет выпущено 80 обращений на радио. В целом общие затраты составят
2400 рублей.

Стоимость
аренды рекламного щита в городе Березники составляет в среднем 8000 рублей в
месяц.

Необходимо
использование 2 рекламных щитов в различных частях города.

В
общем затраты на наружную рекламу составят 16000 рублей в месяц.

Кроме
того, предполагается использование рекламного щита за пределами города
Березники, что составит ориентировочно еще 8000 рублей в месяц. Итого, общие
затраты на наружную рекламу составят 24000 рублей в месяц.

Также
ООО «Промактив» предлагается создание собственного интернет сайта.
Ориентировочная стоимость данной услуги составляет 15000 рублей. Общая
стоимость рекламы в газетах «Вся реклама» и «Березники вечерние» составит 4500
рублей в месяц.

Таким
образом, общие затраты на рекламную компанию ООО «Промактив» составят:

 руб.

Далее,
рассчитаем эффективность рекламной кампании.

Для
расчета экономической эффективности используем формулу (1):

 руб.

Где
Эр — эффективность рекламы, которая выражается в процентах;

П
— прибыль;

Зро
— общие затраты на рекламу;

Таким
образом, эффективность предложенных мероприятий составит:

Заключение

Подведем итоги работы. Маркетинговая стратегия — это определенный элемент
общей стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, а также
производство и доведение до покупателя товаров и услуг, максимально
соответствующих его потребностям.

Более того, это принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие
ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение
поставленных целей.

Маркетинговая стратегия должна быть направлена на оптимальное
использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий,
которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование маркетинговой стратегии должно:

—        основываться на оценке перспектив в области политики,
технологий. Следует учитывать внешнюю конъюнктуру с тем, чтобы от узкой
ориентации переходить к глобальной;

         опираться на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие
отслеживать новые тенденции;

         выступать исходной функцией управления и важной задачей
руководства фирмой, чтобы представить в условиях конкуренции ее позицию на
будущее и по возможности ее оптимизировать.

Каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро
реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую
направленность. Поэтому в процессе развития стратегического маркетингового
планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга.
Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития.
Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на
творческом, интуитивном подходе.

У многих возникают сомнения в том, необходима ли разработка маркетинговой
стратегии предприятию, которое исключительно хорошо чувствует себя на рынке и
без нее. Опыт показывает, что необходима. Бизнес это постоянная гонка, в
которой побеждает тот, кто никогда не останавливается и каждый день доказывает
свое превосходство. Никто не знаете наверняка, какие приемы завтра могут
освоить конкуренты, какие изменения произойдут на законодательном уровне и так
далее. Однако наличие стройной маркетинговой стратегии позволит быть компании
готовой к трудностям и суметь сманеврировать в сложной ситуации для того, чтобы
остаться в строю. В ходе разработки такой стратегии предусматривается буквально
все: повышение конкурентоспособности продукции, методы расширения клиентской
базы, модификация оборудования и выпуск новых товаров, ценовая, рекламная и
продуктовая политики и так далее.

Организация маркетинговой стратегии в подрядной строительной компании
имеет ряд особенностей, определяемых спецификой деятельности такого рода
предприятий. Являясь, по своей сути, производственной организацией, конечный
результат ее производственного процесса — объект завершенного строительства,
как товар не рассматривается, он выступает, в основном, в качестве имиджевого,
рекламного элемента. В виде товара подрядная строительная организация
предлагает покупателю (заказчику) определенный комплекс производственных услуг,
выступая на конкретном сегменте строительного рынка в качестве сервисного
предприятия.

Таким образом, подрядная строительная организация сочетает в себе
одновременно характерные черты промышленного предприятия и предприятия сферы
обслуживания. Следствием этого является пограничный характер маркетинга, что
вызывает необходимость комплексного подхода к его организации, и предает ему
специфические черты, не характерные для большинства производственных
предприятий.

Объектом исследования выступило общество с ограниченной ответственностью
«Промактив».

По результатам анализа хозяйственной деятельности ООО «Промактив», можно
охарактеризовать маркетинговую стратегию, проводимую руководством ООО «Промактив»,
как неудовлетворительную.

Отрасль быстро развивается, существующие конкуренты нацелены на
увеличение своей доли на рынке, кроме того, появляются новые конкуренты.
Количество потенциальных заказчиков также увеличивается, поэтому для получения
максимальной прибыли необходимо разработать маркетинговую стратегию с целью
привлечь внимание новых заказчиков и предпринять меры для того, чтобы
постоянные заказчики «не ушли» к конкурентам.

В настоящий момент можно выделить следующие недостатки в маркетинговой стратегии
ООО «Промактив»:

—        Активность сбытовой деятельности ООО «Промактив» охватывает в
основном только постоянных покупателей и заказчиков;

         Новые потребители и заказчики практически не имеют возможности
получить информация об услугах ООО «Промактив» из источников средств массовой
информации, либо других источников;

         Нет четкой цели рекламной деятельности;

         Отсутствие современных способов продвижения продукции и услуг,
например, отсутствие Интернет-сайта компании;

         Отсутствует конкретный фирменный стиль;

         Слабый менеджмент проектирования, что снижает степень доверия
подрядчикам в проектах «под ключ»;

         Нерегулярность и определенная недостаточность финансирования
конкретных проектов;

         Неразвитость сети основных поставщиков материалов.

Для внедрения новых стратегий компании необходимо более детально
рассмотреть свои цели и определить конкретные пути их достижения.

Основными конечными целями ООО «Промактив» являются налаженная связь с
потребителями и получение максимально возможной прибыли.

В 3 главе выпускной квалификационной работы были предложены пути
достижения целей, а также рекомендации, подкрепленные практическим опытом по
организации маркетинга в подрядной строительной организации по следующим
направлениям:

1)      для получения наиболее достоверных данных;

)        для достижения оперативности в сборе информации и качественной
подготовке коммерческого предложения (оферты);

)        по участию в торгах;

)        для повышения эффективности рекламы.

В целях повышения эффективности работы ООО «Промактив», рекламная
деятельность должна носить избирательный, максимально выдержанный,
ненавязчивый, деловой (более информационный, чем рекламный) характер,
декларирующий положительную репутацию, опыт и возможности подрядчика,
подтвержденные конкретным, не вызывающим сомнений, либо легко проверяемым
фактом или цифрой.

Список использованной литературы

1)      Беляев
В.И. Маркетинг: основы теории и практики. М.: Кнорус, 2005.

)        Бронникова
Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ,
2005.

)        Еремин
В.Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации. — М.: Кнорус, 2008.

)        Зуб
А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие — М.: Аспект
ПРЕСС, 2006.

)        Котлер
Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. — М.: Изд-во Вильямс, 2009.

)        Котлер
Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2008.

)        Котлер
Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга. — 9-е изд., пер. с англ. — М.: Вильямс,
2007.

)        Ламбен
Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. — СПб.: Питер, 2009.

)        Маркетинг
в отраслях и сферах деятельности / Под ред. Нагапетьянца Н.А. — М.: Вузовский
учебник, 2009.

)        Маркетинг:
общий курс / Под ред. Колюжновой Н.Я., Якобсона А.Я. — М.: Омега-Л, 2008.

)        Михайлов
Е.А. Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг: проблемы взаимосвязи
и взаимопроникновения // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2008.

)        Нэреш
К. Малхотра Маркетинговые исследования. Практическое руководство: Учебное
пособие — 3-е изд., пер. с англ. — М.: Вильямс, 2005.

)        Панкрухин
А.П. Маркетинг. — 3-е изд. — М.: Омега-Л, 2005.

)        Родионова
Л.Н., Кантор О.Г., Хакимова Ю.Р. Оценка конкурентоспособности продукции // Маркетинг
в России и за рубежом. — 2007, № 1.

)        Томпсон
А.А. Стратегический менеджмент концепции и ситуации: Учеб. пособие для вузов/
А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. — М.: ИНФРА, 2006.

)        Тультаев
Т.А. Маркетинг услуг: Учебное пособие. — М.: МФПА, 2005.

)        Управление
маркетингом / Под ред. Короткова А.В., Синяевой И.М. — 2-е изд., перераб. и
доп. — М.: Юнити-Дана, 2005.

)        Фатхутдинов
Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез»,
2006.

)        Фатхутдинов
Р.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов — М.: Дело,
2008.

)        Шкардун
В.Д., Ахтямов Т.М. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в
России и за рубежом. — 2005, № 4.

)        Шмелев
Н.А., Ваганов А.С., Данченок Л.А. Стратегический маркетинг: Учебное пособие. —
М.: МФПА, 2006.

 

 Содержание

 
Введение………………………………………………………………………..……3
1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.……………………………………………..……..9
1.1. Понятие,   сущность   стратегии.   Стратегическое   планирование предприятия………………………………………………………………………….9
1.2. Миссия предприятия……………………………………………………15
1.3. Цели предприятия………………………………………………………19
1.4. Инструменты стратегического планирования…………………………24
1.5. Эталонные стратегии фирмы……………………………..…………….35
1.6. Конкурентные стратегии………………………………………………..39
2. ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ……..………………………………………….55
2.1. Общие сведения о предприятии………….…………………………….55
2.2. Анализ производственных показателей…………………..……………56
2.3. SWOT – анализ……………………………………………………..…….61
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ….68
3.1. Выбор стратегии…………………………………………………….…..68
3.2. Разработка маркетинговой стратегии……………….…………..….….71
Заключение………………………………………………………………………….79
Список использованных источников и  литературы…………………..………….90

  ВВЕДЕНИЕ

 
В современных условиях каждое предприятие  заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективные стратегии и успешно управлять ими.
Усложнение рынка и рыночной конъюнктуры, с одной стороны, приоритет потребителя над производителем, с другой, коренным образом изменили отношение последнего к проблеме производства и реализации товаров и услуг, обусловили переход от абстрактного покупателя к покупателю конкретному с его индивидуальными вкусами, запросами, потребностями и интересами, что поставило во главу угла реализацию необходимости их максимального учета и прогнозирования на основе углубленного и всестороннего исследования всех рыночных факторов с целью эффективного управления фирмой, ее выживания и стратегического развития в конкурентной среде.
Одной из ключевых составляющих управления является стратегия.  Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации в окружающей среде, приводящие организацию к ее целям. Если цели организации определяют то, к чему стремиться организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией.
Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые так же, как и стратегия, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегии в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегии. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становятся изменения ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.
Маркетинг должен начинаться с разработки стратегии, которая характеризует не виды деятельности, а их цель, что, если на предприятии приняли эту стратегию, предприятие может использовать самые разные формы организации работы в области маркетинга в зависимости от конкретных внутренних обстоятельств и тех внешних условий, в которых действует предприятие.
В работе будут рассмотрены теоретические аспекты формирования  маркетинговой стратегии предприятия, а именно:
— понятие и сущность стратегии. Стратегическое планирование на предприятии. Определение стратегии для фирмы принципиально   зависит   от конкретной  ситуации,  в которой  находится фирма, однако  существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии; области выработки стратегии и сущность стратегического планирования. Стратегическое планирование — составной элемент стратегического управления. Обычно стратегическое планирование трактуется довольно широко. Рассматривается стратегическое управление  как интегральный процесс подготовки и принятия решений; формулировка целей и определенных путей их достижения; исследование последствий уже принятых или принимаемых решений; процесс разработки целей и направлений их достижения и т.п.
Часто бывает так, что стратегическое планирование как особая форма стратегического управления ограничивается процессом разработки стратегии и формированием стратегической политики предприятия. Иногда формируется политика приоритетов предприятия. Но в более широком смысле слова стратегическое планирование представляет собой единство выработки целей и подготовки решений с определением конкретных путей их реализации;
— миссия предприятия. Для успешной работы предприятия необходимо правильно сформулировать миссию и цели предприятия. Следует различать широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия. В узком понимании миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных;
— цели предприятия. Одним из наиболее ответственных моментов в процессе планирования деятельности предприятия является выбор цели.
Именно в соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития предприятия, разрабатываются прогнозы и планы действий, происходит оценка результатов принятых решений и предпринятых действий. Цель – основа, ось, стержень, вокруг которого формируется вся управленческая деятельность;
— инструменты стратегического планирования. Важнейшие инструменты для стратегического планирования являются:
— модель «продукт — рынок» (GAP-анализ от английского слова «брешь»);
— матрица BGG (Бостонской Консультативной Группы);
— модель Томпсона и Стрикланда;
— портфельная модель «Мак-Кинси» (матрица DPM);
— модель комплексного делового анализа ПИМС (PIMS);
 — эталонные стратегии развития. Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различные подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние;
— конкурентные стратегии. По мнению М. Портера, доля рынка и уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно компания противодействует конкурентным силам.
Не менее важно оценить реализацию стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование – это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.
Также будет дана оценка стратегического потенциала предприятия, а именно: общие сведения о предприятии,  анализ производственно – экономических показателей и SWOT-анализ. Получив представление о внешней и внутренней средах организации, необходимо определить в каком направлении целесообразно осуществить развитие бизнеса. Эта процедура получила название SWOT-анализа.
И завершающим этапом будет разработка мероприятий по маркетинговой стратегии, а именно: выбор стратегии и непосредственно разработка маркетинговой стратегии.
Для менеджера очень важно уметь планировать деятельность своего предприятия. При этом нужно владеть инструментами стратегического планирования. Особенно важным является вопрос использования в своей деятельности методики SWOT – анализа, которая представляет собой анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия, а так же выявление угроз и возможностей.
Ежедневная работа менеджера заключается в постоянном принятии множества решений, каждое из которых сопровождается процедурой текущего планирования и хода их реализации.
Таким образом, разработка маркетинговой стратегии на предприятии является основной философией предпринимательства в условиях рыночной экономики. Поэтому целью дипломной работы является разработка маркетинговой стратегии ООО «Локон» для повышения конкурентоспособности организации.
Работа выполнена на примере ООО «Локон». ООО «Локон» -парикмахерская, является новым предприятием, и ему необходимо правильно выбрать свою стратегию развития, ведь от этого зависит будущее данного предприятия.
Предметом данной работы является изучение и разработка маркетинговой стратегии. Объектом исследования является ООО «Локон».
Для достижения цели дипломной работы необходимо выполнить следующие задачи:
— рассмотреть теоретические аспекты формирования маркетинговой стратегии предприятия;
— оценить стратегический потенциал предприятия;
— разработать маркетинговую стратегию предприятия.
В работе использовались следующие научные методы: анализ, наблюдение, обобщение, описание, прогнозирование и синтез.
Состав работы:
1 глава посвящается описанию теоретических аспектов формирования маркетинговой стратегии;
2 глава посвящена хозяйственной характеристики стратегического потенциала предприятия;
В 3 главе осуществляется разработка мероприятий по маркетинговой стратегии.
Работа состоит из 92 страниц, 10 рисунков и 5 таблиц.
Для работы были использованы материалы Абчука В.А., Большаковой А.С., Драчевой Е.Л., Казанцевой А.К., Мескона М.Х., Смирновой Т.Б. и других авторов.

  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Понятие,   сущность   стратегии.   Стратегическое   планирование предприятия

 
Определение стратегии для фирмы принципиально   зависит   от
конкретной  ситуации,  в которой  находится фирма, однако  существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Области выработки стратегии.
Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия — это генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее будут рассматриваться только стратегии организации в целом.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
— какой бизнес прекратить;
 — какой бизнес продолжить;
 — в какой бизнес перейти.
Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:
— что организация делает и что не делает;
— что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М.Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.[1]
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции.  В результате  этого  она может за счет более  низких цен  на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения,  хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, то есть, чтобы добиваться наименьших издержек на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг  для того, чтобы становиться лидером в области этой продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а так же развитую систему маркетинга.
Третья   область   определения стратегии относится   к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном  рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на его четко определенном   сегменте,   досконально   выясняя   потребности   рынка   в определенном типе продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению   издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Прежде чем рассматривать стратегическое планирование, нужно проанализировать планирование в целом.
Планирование — это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления.
Цель планирования — обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. Поэтому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обуславливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.
Процесс планирования состоит, как минимум, из пяти этапов.
Первый этап — прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит  систематический  анализ  определенного  круга факторов с  целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. Если менеджер будет систематически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?); направление   (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).
Второй этап — выяснение и выбор вариантов развития. В практике управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. Поэтому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, сравнить их точки зрения доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбрать наиболее подходящий вариант.
Третий этап — формулирование целей. На всех уровнях управления «работает» общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения.
Четвертый этап — разработка программы действий и составление графика работ. Программа действий представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализации. Все подробности отрабатываются позднее и передаются для выполнения, как правило, линейным менеджерам. Чтобы программа была действенной, необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Присем нужно выделить из них те, которые должны получить временный приоритет в финансировании.[2]
Главное – временная последовательность программы. Первый шаг – выявление объема наличного времени, которым располагает менеджер. Следующие шаги включают определение продолжительности каждого этапа.
Пятый этап — формирование бюджета (бюджетирование). Это очень важный этап, так как он включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента предприятия.
Общие правила эффективного планирования:
 1.Эффективное планирование обязательно должно начинаться сверху. Все планы должны быть скоординированы и согласованы на уровне высшего руководства. Но успех будет невозможным без привлечения управленческого персонала более низких уровней.
 2. В планировании нельзя полагаться на случай. Ценность планирования заключается в наличии систематического подхода к решению проблем, в предупреждении трудностей завтрашнего дня, а также в выявлении и использовании долговременных возможностей.
 3. Для эффективного планирования нужна надежная информация. Часто качество плана прямо предопределено качеством аналитических ссылок. Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет служит основой для разработки планов на следующий год, так как без учета таких результатов любые планы будут бесполезны. Выполнение ланов требует постоянного контроля, по необходимости – пересмотра и корректировки.
4. Для эффективного планирования существенными являются психологические факторы. Очень важными и значимыми являются контакты между управляющими различного уровня, между руководством и работником предприятия. Нужно стремиться к общению и взаимопониманию между людьми как залог успешного планирования.
 Сущность стратегического планирования.
Стратегическое планирование — составной элемент стратегического управления. Обычно стратегическое планирование трактуется довольно широко. Рассматривается стратегическое управление  как интегральный процесс подготовки и принятия решений; формулировка целей и определенных путей их достижения; исследование последствий уже принятых или принимаемых решений; процесс разработки целей и направлений их достижения и т.п.
Стратегическое планирование  —  процесс разработки стратегии  и основных методов их осуществления.
Стратегическое планирование — адаптивный вопрос, в результате которого происходит регулярная корректировка решений, оформленных в виде планов, а также пересмотр систем мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятия.
Стратегическое планирование — система всего многообразия видов плановой деятельности на предприятии. Оно может быть долгосрочным, среднесрочным, оперативным и функциональным. Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.
Часто бывает так, что стратегическое планирование как особая форма стратегического управления ограничивается процессом разработки стратегии и формированием стратегической политики предприятия. Иногда формируется политика приоритетов предприятия. Но в более широком смысле слова стратегическое планирование представляет собой единство выработки целей и подготовки решений с определением конкретных путей их реализации.
Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, которая обуславливается гибкостью плановых горизонтов. На определенный заранее горизонт времени вырабатывается перспективная политика. Плановый горизонт зависит во многом от масштабов предприятия, от его размеров. Большое влияние на продолжительность планового горизонта  оказывают  функциональные  сферы деятельности  предприятия. Таким образом,  следует говорить о предельном сроке планирования на каждом конкретном предприятии применительно к конкретным видам его деятельности.
Процесс стратегического планирования.
Цель процесса стратегического планирования — добиться роста прибыли и бизнеса в целом посредством приобретения большего числа потребителей, клиентов, покупателей (рис.1.1).
Процесс планирования помогает переосмыслить собственный бизнес.
Процесс стратегического планирования состоит из восьми взаимосвязанных  этапов, что видно исходя из рисунка 1.1. Этот процесс является непрерывным.[3]

Миссия организации

Цели предприятия

Оценка и анализ внешней среды

Управленческое обследование сильных и слабых сторон

 

 

Оценка стратегии

Реализации стратегии

Выбор стратегии

Анализ стратегических альтернатив

  Рис.1.1. Процесс стратегического планирования на предприятии
Процесс планирования помогает переосмыслить собственный бизнес.
Процесс стратегического планирования состоит из восьми взаимосвязанных  этапов, что видно исходя из рисунка 1.1. Этот процесс является непрерывным.[4]

 
1.2. Миссия предприятия

 
Для успешной работы предприятия необходимо правильно сформулировать миссию и цели предприятия.
Миссия – определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, то есть основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного периода времени.
Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно небольшим. Как показывает практика, чаще всего этот срок составляет пять лет. Делается это для того, чтобы поколение работников, присутствующих при принятии положения о миссии, могло увидеть результаты своего труда.
Следует различать широкое и узкое понимание миссии.
В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия. Философия предприятия определяет ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Именно предназначение определяет действия, которые предприятие намеревается осуществлять, и то, какого типа предприятием оно намеревается быть.  Философия предприятия обычно редко меняется. Хотя она может меняться, например, со сменой собственника. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить на предприятии и в среде его функционирования.
В узком понимании миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных.
Положение о миссии предприятия является первой ступенью переосмысления бизнеса. Положение о миссии – выражение видения собственного бизнеса, совей компании. Миссия помогает достичь ясности цели внутри компании, служит фундаментом для принятия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию и поддержке компании во внешней среде в достижении ее целей.
Самым трудным во всем процессе планирования является формулирование положения о миссии, осуществляемое на первой ступени работы по созданию или совершенствованию бизнеса. Делать это нужно до того, как процесс планирования закончится в целом. Зачастую положение о миссии неоднократно переписывается, по мере того, как меняются знания о конкурентах и о других элементах внешней среды. Положение о миссии функционирует как средство коммуникации, для того, чтобы помочь предприятию  добиться преимущества перед конкурентами. Положение передает намерения предприятия, цели и указания людям, вовлеченным в данный бизнес. Оно действует как катализатор активности каждого, кто вовлечен в конкретный бизнес:
владелец предприятия;
ключевой менеджмент (люди, занимающие ключевые посты в бизнесе);
сотрудники. Нужно помочь им понять цели и задачи предприятия  и их роль в  достижении  этих целей;
Поставщики. Нужно помочь им понять цели данного предприятия и возможности своего воздействия;
Потребители. Следует помочь им понять, на чем фокусируется конкретное предприятие  и что именно они являются сосредоточением усилий.
Если положение о миссии помогает получить поддержку от всех вышеперечисленных людей, то оно выполняет свою функцию успешно. Имея такую поддержку, положение о миссии помогает доиться преимущества перед конкурентами. Можно сказать, что создается команда, обладающая определенной силой.
Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений предприятия, дальнейшего определения ее целей и задач. Миссия создает уверенность, что предприятие преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить все усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; создает понимание и поддержку среди внешних участников предприятия (акционеров, государства, финансовых фирм и так далее) и всех, кто заинтересован в успехе.
Компоненты положения о миссии.
Единых требований к составлению положения о миссии не существует. Каждое предприятие формулирует его самостоятельно. Но есть пункты, которые обязательно должны найти свое отражение в положении о миссии. Ниже приводится два примера положения о миссии.
1. Описание текущего положения дел на предприятии;
описание потребителей, с которыми в настоящее время работает предприятие;
описание предлагаемых предприятием продуктов и услуг;
описание целей предприятия (куда оно хочет прийти?);
описание философии компании (какие ценности и взгляды лежат в основе деловой практики компании?);
описание общественного имиджа  предприятия (как оно хочет вглядеть в глазах общественности?).
2. Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых предприятием;
характеристика рынка (предприятие определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей);
цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;
технология (характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии);
философия (выражение базовых взглядов и ценностей предприятия, служащих основой для создания системы мотивации);
внутренняя концепция, в рамках которой предприятие  описывает собственное впечатление о  себе, указывая источники силы, основные слабости конкурентоспособности, фактор выживания;
внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность  предприятия перед партнерами, потребителями и обществом в целом. Миссия должна передать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.
Формирование миссии присуще высокоразвитому бизнесу. Предпочтительным считается сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты.
Ф. Котлер считает, что миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов[5]:
1) история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и так далее;
2) существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
3) состояние среды обитания предприятия;
4) ресурсы, которые она может произвести в действие для достижения своих целей;
5) отличительные особенности, которыми обладает предприятие.
Часто при написании положения о миссии оставляется сопровождающая его расшифровка. В ней должны быть отражены такие характеристики предприятия, как целевые ориентиры предприятия, сфера деятельности предприятия, философия предприятия, возможности и способы осуществления деятельности предприятия.

 
1.3. Цели предприятия

 
Одним из наиболее ответственных моментов в процессе планирования деятельности предприятия является выбор цели.
Именно в соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития предприятия, разрабатываются прогнозы и планы действий, происходит оценка результатов принятых решений и предпринятых действий. Цель – основа, ось, стержень, вокруг которого формируется вся управленческая деятельность. Существует множество определений цели. Ограничимся лишь одним.
Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена его деятельность.
Существует несколько типов целей.
Различают долгосрочные и краткосрочные цели. В основе такого разделения лежит временный период, связанный с  продолжительностью производственного цикла. 
Долгосрочные – цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. Разделение на краткосрочные и долгосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели различаются по содержанию. Это различие заключается в том, что для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Бывают ситуации, когда возникает необходимость установления между долгосрочными и краткосрочными целями среднесрочных целей.
Цели предприятия подразделяются на экономические и неэкономические. Неэкономические цели – это, например, улучшение условий труда, формирование имиджа предприятия и тому подобное. Экономические цели выражаются в показателях хозяйственной деятельности и подразделяются на количественные (например, увеличение доходов) и качественные (например, достижение технологического превосходства).
Для успешного функционирования и развития предприятия цели можно сгруппировать в важнейшие группы.
Материальные ценности (цели достижения определенных материальных результатов). К ним относится будущая продуктово — рыночная программа предприятия, которую чаще называют просто «продуктовой программой». Материальные цели могут иметь также и стоимостное выражение.
Материальные цели достигаются посредством реализации определенных мероприятий, получивших название целей – действий.  (Цели – действия – специальные мероприятия, с помощью которых достигаются цели, необходимые для успешного функционирования и развития предприятия без привлечения ресурсов.)
Стоимостные (денежные) цели. К ним относятся ожидаемые в будущем финансовые результаты. Это могут быть, например, ценность капитала, расчетная и балансовая прибыль или отдельные компоненты этих финансовых результатов, например, поступления и выплаты, выручка от реализации продукции, издержки, доходы, и затраты. К этим целям относятся необходимый для существования предприятия уровень ликвидности и компоненты ликвидности (наличие оборотных средств, поступления и выплаты денежных средств). Стоимостные цели могут охарактеризоваться абсолютными и относительными показателями, например, годовая прибыль и рентабельность.
Стоимостные цели реализуются только через достижение материальных целей и целей – действий.
Социальные цели. Это так называемые гуманитарные цели – желаемые в будущем взаимоотношения между людьми как на самом предприятии, так и с общественностью вне предприятия. Социальные цели обуславливают модель поведения по отношению к персоналу, лицам и общественным группам в подсистемах самого предприятия и во внешней среде. Частично это поведение закреплено законодательно. Социальные цели могут быть как денежными, так и неденежными. Например, уровень доходов персонала, интересная работа, культуру предприятия, идентификация работников с предприятием и его целями, имидж предприятия, защита окружающей среды и тому подобное.[6]
Социальные цели достигаются через реализацию материальных, стоимостных целей  и прочих целей – действий.
Предприятия в настоящее время действуют в условиях постоянных изменений внешней и внутренней среды. Поэтому для них очень важным становятся такие свойства предприятия, как гибкость и приспособляемость, которые следует рассматривать в качестве особых, лежащих в другой плоскости рассмотрения, целей.
Предприятие должно обязательно выяснить, могут ли все первичные цели быть достигнуты непосредственно как цели – действия или это требует предварительного проведения специальных целевых мероприятий с использованием ресурсов.
С точки зрения масштабности можно выделить экстремальные и уровненные цели.
С точки зрения временного горизонта различают цели, достигаемые на определенный момент (точечные цели), и цели, действующие в течение определенного периода (траекторные цели).
При конкурентной экономике все цели можно характеризовать также в сравнении с целями предприятий – конкурентов, как цели, обеспечивающие конкурентные преимущества.
Содержание, масштабность и временный горизонт целей верхнего уровня определяются в основном интересами высшего руководства предприятия. Особое значение  имеет при этом их видение будущего, о котором говорилось выше. Это концентрированное выражение желаемого состояния предприятия в будущем, то есть смысл его существования, высшие цели и уровень притязаний. Видение детализируется в дальнейшем в так называемой целевой картине предприятия, а также в принципах предприятия и принципах управления им. Высшие цели, видение,  целевая картина, принципы предприятия и принципы управления образуют предмет политики предприятия.
Кроме вышеперечисленных целей, имеющих непосредственно важное значение для успешной деятельности предприятия, оно должно обязательно иметь также высшие цели.
К высшим целям предприятия относятся жизненно важные, кардинальные ограничения (условия), определяемые законодательством и общественным мнением, например:
защита и улучшение окружающей среды;
применение прогрессивных (инновационных), но не вредных для окружающей среды технологий;
сохранение социально – рыночной экономической системы для конкурентной экономики;
обеспечение свободного демократического общественного строя.
Главная цель любого предприятия – успешное функционирование и развитие. Для этого необходимо соблюдение всех или большинства внешних условий, что на практике означает некоторые добровольные ограничения.
Менеджеры и собственники предприятия должны знать, что общество требует от них принятия ответственности за планируемые и фактически совершенные действия, чтобы в свою очередь доверять и содействовать предприятиями.
На предприятии цели могут быть взаимосвязаны по — разному. Различаются вертикальные и горизонтальные связи между целями. Вертикальные связи между целями представляются в виде объективных соподчинений целей разного уровня (соотношение целей и средств). Цель более низкого уровня является средством  достижения цели более высокого уровня. Вертикальные связи позволяют формировать иерархию  целей в виде дерева целей.
Горизонтальное разделение целей на главные и дополнительные основано на субъективных оценках лиц, принимающих решения. Как по горизонтали, так и по вертикали могут возникать дополнительные связи между целями, обусловленные областью принятия соответствующих решений. Цели могут находиться по отношению одна к другой в состоянии взаимодополнения, идентичности, нейтральности, конкуренции и противоречия. Только если менеджер знает конкретную ситуацию принятия решения, он может установить характер связей между целями.
Менеджеры должны уметь преобразовывать высшие цели предприятия в операциональные подцели – задания для исполнителей, на базе которых затем формируются программы (цели – действия, комплексы задач.) Разукрупнение  целей должно проводиться по всем уровням в соответствии с действующей организационной структурой предприятия. Совокупность целей предприятия и их связей образует структуру целей предприятия, которая может быть представлена в виде дерева целей.

 
1.4. Инструменты стратегического планирования

 
Важнейшие инструменты для стратегического планирования являются:
— модель «продукт — рынок» (GAP-анализ от английского слова «брешь»);
— матрица BGG (Бостонской Консультативной Группы);
— модель Томпсона и Стрикланда;
— портфельная модель «Мак-Кинси» (матрица DPM);
— модель комплексного делового анализа ПИМС (PIMS).
Модель «продукт — рынок» (GAP-анализ)
Была предложена Джоном Стейнором в 1975 году. Модель показывает уровни риска в зависимости от новизны продукта и новизны рынка. Продукты подразделяются на три группы:
1. Уже существующие (например, хлеб, вода, недвижимость).
2.   Новые, но связанные с существующими (например, новые виды сигарет).
3. Совершенно новые.
Рынки также делятся на три группы:
1. Уже существующие (например, Санкт  — Петербургский рынок).
2. Новые, но связанные с существующими (например, рынки областей России и стран СНГ).
3. Совершенно новые (например, рынки США и Европы).
Комбинируя три переменные  рынков и три переменные продуктов можно получить девять вариантов стратегий развития фирмы. При этом вероятности успеха (и соответственно риска) будут изменяться, как показано на матрице (рис. 1.2).
Например, степень риска для фирмы, выпускающей водку, возрастает, если она начинает перестраиваться на выпуск пива. Риск еще возрастет, если она задумает выпускать по специфической технологии качественный элитный коньяк.
То же для рынка. Риск возрастает, если, например, фирма, работающая в Санкт — Петербурге, производящая и торгующая сигаретами, захочет захватить московский рынок. Риск еще больше возрастет, если она задумает предлагать свои сигареты Нью – Йоркскому рынку.[7]
Апофезом риска является ситуация, когда фирма пытается одновременно сменить продукт и рынок (правая нижняя зона в матрице). Например, фирма, производящая и торгующая мылом, решает заняться производством мясных продуктов (предположим, что рабочие площади и поточные линии на первый взгляд позволяют это сделать) и продавать их в Европе (говорят, наши мясные продукты лучше, чем западные). Риск в этом случае максимален, так как у фирмы возникает сразу множество новых проблем:
— переобучение персонала;
 — перестройка технологии производства;
— финансовые (так как необходимы дополнительные затраты на перевозку);
— внешнеэкономическая деятельность;
— юридические;
— взаимоотношений с поставщиками и сбытчиками и другие.

Зона чрезмерного высокого риска

Риск растет

Риск растет

Рынок

Сущест-
вующий

Новый, но
связанный с
существующим

 

Совершенно новый

Рис. 1.2. Модель «продукт — рынок»
Взяв за основу модель «продукт – рынок», можно проводить так называемый GAP – анализ. В простейшем случае матрица представлена на рисунке 1.2, а может выглядеть следующим образом (рис. 1.3).

 
1

 
2

 
3

 
4

Товары

 
Старые

 
Новые

Старые

Новые

Рис. 1.3. Модель «продукт — рынок»
В зависимости от комбинаций товар – рынок можно просчитать 4 варианта развития фирмы по Анософфу (рис. 1.4).
1- старые товары, старые рынки: темп роста выручки и прибыли в этом случае минимальны;
2 – старые товары, новые рынки; в этом случае необходимо стимулирование сбыта, то есть  рекламы, расширение торговых точек, развитие систем сбыта товаров и другое;
3 – новые товары, старые рынки; продуктивная стратегия (от слова «продукт»);
4 – новые товары, новые рынки: темпы роста выручки и прибыли в этом случае максимальны.
Из рисунка 1.4 видно, что эффективность  (динамика прироста выручки и прибылей) зависит от выбранной стратегии развития и возможностей фирмы. Четвертая стратегия является наилучшей по эффективности, но более сложной в реализации. Стратегия 1 является наиболее простой, но менее прибыльной. GAP —  анализ заключается в просчете и оценке всех вариантов развития фирмы с точки зрения затрат и прибылей, выборе оптимальной стратегии ведения бизнеса. GAP – анализ позволяет просчитать в динамике различные приросты («расхождения») выручки и прибылей при различных затратах на реализацию той или иной стратегии фирмы.

 

Время

4

3

2

1

 
Рис. 1.4. Принцип проведения GAP – анализа
Матрица ВСС (Бостонской Консультационной Группы)
Здесь выделены две переменные:
— возможности расширения отраслевого рынка для фирмы (низкие и высокие) или темпы роста рынка;
— уровень конкурентоспособности фирмы (низкий, высокий) или относительная завоеванная доля рынка.
Комбинируя две переменные возможности и две переменные уровня конкурентоспособности, можно получить четыре варианта ведения бизнеса (см. рис. 1.5).[8]

  

Уровень конкурентоспособности
(завоевания доли рынка)

 

 
  ВКБ

  

УПБВР

   СКП

  Высокий Низкий

?

Рис. 1.5. Матрица BGG
  -позиционирование фирмы
1 – ВКБ – высоко конкурентный бизнес на быстрорастущих рынках (образ идеала – «звезда)
2 – УПБВР – устойчивые прибыли без возможности расширения ( образ – «дойная корова»)
3 — СКП — слабые конкурентные позиции (образ – «собака»)
4 — ? -знак вопроса для фирмы, так как она действует на перспективных рынках, но при этом имеет слабые конкурентные позиции. Неизвестно,  что с ней может произойти.
Если фирма находится в зоне СКП, то для нее целесообразна стратегия ликвидации бизнеса или стратегия сокращения. Если фирма находится в зоне знака вопроса, то она может попытаться войти в зону ВКБ и УПБВР (на рисунке это показано стрелками). Если она находится в зоне УПБВР, то ее главная задача сохранение доли рынка.
Получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка, — это главная стратегия для слабых фирм, находящихся в зонах УПБВР, ? и СКП.
Указанную матрицу можно ранжировать и в цифровых показателях (заменяя значения «высокий — низкий» числовыми эквивалентами).
Матрица используется:
 — в стратегическом анализе для позиционирования фирмы (в отмеченные зоны) и определения ее стратегической перспективы;
 — для проведения переговоров и принятия решений об инвестициях в фирму (это актуально для фирм, находящихся в зоне «?»);
— для формирования портфеля инвестиций — вложений капитала в различные отрасли и различные деловые единицы (данная модель позволяет наглядно увидеть необходимость вложений капитала и перспективы развития).
  В целом матрица ВСС является инструментом портфельного анализа (Portfolio-анализа).
Модель Томпсона и Стрикланда  
  А. Томпсон и А. Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии развития в зависимости от динамики роста рынка данной продукции и конкурентной позиции фирмы (рис. 1.6).
  Номера стратегий обозначены в порядке их предпочтения.
  Ключевыми факторами, определяющими выбор будущей стратегии, являются:
  — сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы (слабым фирмам, например, надо выбирать такие стратегии, которые приводили бы к увеличению их силы; если например, отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегию диверсификации);
  — цели фирмы;
  — интересы руководства (склонно или не склонно к риску);
  — финансовые ресурсы фирмы;
  — качество (квалификация, зрелость) персонала;
  — прошлые обязательства;
  — степень зависимости от внешней среды (например, от поставщиков или покупателей);
  — временный фактор (фирма не может начинать реализовывать стратегию в любое время; управленческое решение должно быть принято в единственно правильный момент).
  Оцениваю выбранную стратегию, необходимо ответить на три основных вопроса:
  1. Соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения?
  2. Соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы?
  3. Приемлем ли для вас риск, заложенный в стратегии (он всегда существует)?[9]

  

Наиболее выгодные стратегии развития:
1.Центрированная диверсификация
2.Конгломератная диверсификация
3 Совместное предприятие в новой области

Сильная конкурентная позиция

 

Слабая конкурентная позиция

Наиболее выгодные стратегии развития:
1.Сокращение расходов
2.Диверсификация
3.Сокращение
4.Ликвидация

  

Рис. 1.6. Модель Томпсона и Стрикланда

Медленный рост рынка

 

Наиболее выгодные стратегии развития:
1.Концентрация
2.Вертикальная интеграция
3.Центрированная диверсификация

Быстрый рост рынка

Наиболее выгодные стратегии развития:
1.Пересмотр стратегии концентрирования
2.Горизонтальная интеграция или слияние
3.Сокращение
4.Ликвидация

 
Портфельная матрица «Мак-Кинси» (матрица DPM)
Эту более сложную модель разработали специалисты компании «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал Электрик» (см. рис. 1.7).

  

Стратегическое положение (конкурентоспособность фирмы), сила бизнеса

Нужно инвестировать средства

Нужно инвестировать средства

Нужно использовать свое положение

Нужно инвестировать средства

Нужно защищать свои позиции

Нужно отказаться от бизнеса

Нужно укреплять свои позиции

Нужно отказаться от бизнеса

Нужно отказаться от бизнеса

Хорошее   Среднее    Плохое

 

 — позиционирование фирм в матрице
Рис. 1.7. Портфельная матрица «Мак-Кинси» (DPM)
В ней две основные переменные:
— привлекательность рынка, которая характеризует возможности фирмы для работы в нем и его расширения (низкая, средняя, высокая);
— стратегическое положение фирмы на рынке, которое адекватно понятию конкурентоспособности (плохое, среднее, хорошее) или силе бизнеса.
По специальному вопроснику фирма объективно оценивает свое положение и в итоге позиционирует себя в матрице.
Если она попадает в одну из трех верхних правых зоны выше диагонали, то ее положение способствует инвестированию средств.
Если она попадает в зоны на линии диагонали, то целесообразны ограниченные инвестиции. Дополнительные рекомендации даны непосредственно в зонах.
Если она попадает в область ниже диагонали, то необходимо отказываться от бизнеса, т. е. быстро освобождаться от всего ненужного, продавать запасы и переключаться на новое дело.
Матрица DPM также является инструментом Portfolio – анализ и может быть ранжирована в цифровой форме.
Модель Мак — Кинси «7S»
Эта модель не предполагает готовых вариантов стратегий, а позволяет осмыслить внутреннее положение организации, оказывающее влияние на будущее.
Ее авторы Томас Питерс, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль, Энтони Атос пришли к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих  изменения остальных шести (все они начинается с первых английских букв S).[10]
Эти составляющие следующие: стратегия управления, структура организации, процессы организации, штат, стиль руководства, качество персонала, разделяемые ценности. Взаимосвязь этих составляющих показана на рисунке 1.8.
Цель – гармонизация всех семи составляющих между собой. Только так, по мнению создателей модели, можно завоевывать сильные позиции на рынке и обеспечить фирме конкурентное преимущество.

  

Стратегия

Качество
персонала

Разделяемые ценности

 

Структура организации

Процессы организации

 

Штат

Стиль руководства

Рис. 1.8. Модель Мак – Кинси «7S»
Комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS)
Методика делового анализа PIMS явилась результатом обобщения опыта более 30 тыс. предприятий Европы и Северной Америки.
Все эти компании были оценены и сгруппированы по следующим позициям:
— конкурентная позиция бизнеса;
— характеристика и привлекательность рынка, на котором действует фирма;
— производственная структура фирмы.
Далее стали группировать экономические показатели этих компаний, влияющие на прибыль. Оказалось, что на уровень прибыли в большей степени влияют следующие четыре основных показателя (в порядке убывания значимости): 1.Капиталоемкость, 2.Относительное качество продукта, 3.Относительная доля завоеванного рынка, определяющая уровень конкурен­тоспособности фирмы, 4.Производительность труда.
Модель PIMS позволяет каждой фирме учиться на опыте других, выбирать наиболее удобные способы конкурентной борьбы и продвижения на рынок. Можно всегда сравнить свои показатели с показателями других и сразу же оценить свою конкурентную позицию, производственную структуру, целесообразность работы на рынке. И наоборот, можно выделить по этим признакам родственную фирму и увидеть, что ожидает вас с экономической точки зрения.
Для России такая модель носит лишь познавательный характер (интересен статистический подход в самой методике), так как этот метод стратегического анализа разрабатывался для высокоразвитых, насыщенных, устойчивых рынков и бизнесов.

 
1.5. Эталонные стратегии развития

 
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различные подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:
— стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данном продукте на данном рынке завоевать лучшие позиции.  Для реализации этой стратеги требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
— стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
— стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовать на уже освоенном фирме рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит   ее   долгосрочным   целям.   Фирма   может   осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: — стратегия  обратной вертикальной интеграции,  направленная  на ростфирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками,а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратеги обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; — стратегия вперед   идущей вертикальной   интеграции,
выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. [11]
Стратегиями данного типа являются следующие:
— стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.
— стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратеги является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
— стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
— стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
— стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
— стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или  бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
— стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поисквозможностей уменьшения издержек и проведение соответствующихмероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладаетопределенными отличительными особенностями, которые состоят в том, чтоона больше ориентирована на устранение достаточно небольших источниковзатрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных иликраткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижениемпроизводственных затрат, повышением производительности, сокращениемнайма и даже увольнением персонала, прекращением производстваприбыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
В   практике   фирма может одновременно реализовывать   несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегии. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

  1.6. Конкурентные стратегии

 
По мнению М. Портера,[12] доля рынка и уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (см. рис. 1.9):
— проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
— угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
— компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
— воздействию продавцов (поставщиков);
— силе воздействия покупателей (клиентов).

  

Конкуренты

Конкуренция в отрасли, интенсивность в отрасли

Товары-заменители

  Рис. 1.9. Пять сил конкуренции по М. Портеру
Появлению новых конкурентов, по М. Портеру, могут мешать следующие факторы:
— низкие издержки уже обосновавшихся в отрасли фирм;
— дифференциация продуктов и услуг, уникальность товара и его торговой марки (появление товаров-подделок подчеркивает непревзойденность этих товаров);
— необходимость крупных начальных инвестиций;
— издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучени­ем персонала, научными и проектными разработками нового товара;
— необходимость создания новых каналов распределения товаров;
— политика государства (правительства), не способствующая проникновению товаров на рынок через установление высоких таможенных пошлин или от­сутствие льготных государственных субсидий для новичков в бизнесе.
Препятствиями для проникновения товаров-заменителей (субститутов) может стать:
— проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупате­ля с проблемы качества на снижение цены;
— рекламные атаки на потребителей.
На интенсивность внутриотраслевой конкуренции влияют следующие
факторы:
— количество конкурентов;
— однородность выпускаемых товаров;
— наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие посто­янные затраты;
— способность фирмы выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков;
— насыщенность (зрелость) рынков.
Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми, обладает фирма. Например, российский экономист А. Юданов разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Они отражают конкретный тип биологического поведения и имеют соответственную аналогию.[13]
Коммутанты  («серые мыши») — маленькие,   гибкие, легко подстра —
ивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко переходят с одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью на рынке. Гибкость и приспособляемость составляют основу этой конкурентной стратегии. Такой тип весьма характерен для российского рынка.
Патиенты («хитрые лисы») — узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей потребностей) рынка. Как правило, не очень крупные организации, в течение многих лет выпускающие продукцию опредеделенного типа. Конкурентная стратегия основана на узкой специализации, низких издержках и высоком качестве товара.
Виоленты («слоны», «львы» — в зависимости от мобильности) — гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия — низкие издержки за счет масштаба деятельности и удовлетворения массового спроса покупателей. В российских условиях они   не защищены от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, поддерживая их, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек.
Эксплеренты («мотыльки») — фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Они, как правило, слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения и для ведения широкой маркетинговой деятельности. Эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.
Сила воздействия поставщиков зависит от:
— изменения цен на свои товары;
— снижения или повышения качества поставляемых продуктов и услуг;
— количества поставляемых товаров;
— отсутствия или наличия на рынке поставляемых товаров-заменителей;
— значимости для них отрасли, в которую идут поставки;
— значимости для получателя поставляемых товаров;
— возможностей вертикальной интеграции с получателями.
Конкуренция со стороны покупателей выражается в:
— давлении на цены;
— требованиях более высокого качества товаров;
— требованиях лучшего обслуживания;
— сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.
Сила их воздействия зависит от:
— сплоченности и концентрированности группы потребителей;
— важности продукции для покупателей;
— диапазона применения продукции;
— степени однородности продукции;
— уровня информированности потребителей и др.
М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный
характер и применимы в отношении  любой конкурентной силы.[14]  Это  — преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.
Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности продукта. Стратегия снижения издержек широко применялась в конце XIX-начале XX вв. Сегодня она приобретает новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции» (из-за насыщения рынков), означающую общее снижение цен и доходов населения. Основной недостаток стратегии: из-за снижения издержек часто происходит неоправданное снижение качества производимого продукта.
Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуг с их уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Когда уникальность товара закрепляется простой декларацией, тогда говорят о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX в. по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Основной недостаток стратегии: часто требуются значительные вложения средств (инвестиций) в НИОКР и инновационные процессы.
Фокусирование — это уделение повышенного внимания одному из сегментов рынка: особой группе покупателей, товаров или ограниченному географическому региону их распространения. Ее основной недостаток — требование точных результатов маркетинговых исследований, что не всегда возможно.
Каждая из этих стратегий требует необходимых ресурсов, навыков и правильных управленческих действий менеджеров.
Сравнительный анализ конкурентных стратегий и риска их применения приведен в таблице 1.1 и 1.2.
Табл. 1.1.
Сравнительный анализ конкурентных стратегий

 

Общие конкурентные стратегии

Необходимые ресурсы и навыки

Требования к менеджменту

  Продолжение табл. 1.1.

 

Преимущество в издержках

Значительные инвестиции и наличие доступа к капиталу; необходимы
инжиниринговые навыки, эффективное нормирование работ, простота и легкость изготовления, низкозатратная система распределения

Необходимы: регулярный контроль издержек, надежная организационная структура с системой распределения полномочий, стимулы для достижения высокого качества продукта

Дифференциация

Необходимы: навыки маркетинговой деятельности, особое внимание и вложения в НИОКР, творческие способности персонала, репутация фирмы, длительные традиции работы в отрасли, крепкие связи с каналами распределения

Необходимы: координация проектно-исследовательской деятельности, приоритет качества над количеством продукта, мотивационная среда для творческой работы

Фокусирование

Необходимы: дополнительные вложения в точные маркетинговые исследования, каналы распространения товара и его сбыта

Необходимы: способности выявления наиболее прибыльного сегмента рынка
Табл. 1.2.
Риск применения конкурентных стратегий

 

Преимущество в издержках

Дифференциация

Фокусирование
Продолжение табл. 1.2.

Опасность имитаций:
способов, методов, технологий,
производственных процессов Угроза появления новых более эффективных технологий Пренебрежение маркетинго-выми исследованиями
Угроза со стороны инфляции, сводящая к нулю достижения стратегии
Не сочетается со стратегией дифференциации
Вместе с фокусированием дает более низкие издержки

Опасность имитаций со стороны товаров с более привлекательными свойствами
Угроза появления технологий
Пренебрежение к цене и скрытым в ней издержкам
Снижение значимости данного товара для покупателей
Не сочетается со стратегией лидерства в издержках
Вместе с
фокусированием дает более выраженную дифференциацию

Имитация фокусирования другими фирмами
Потеря привлекательности товара для выбранного сегмента из-за размывания границ этого сегмента и рынка в целом или из-за исчезновения спроса на данный товар
Возможно выделение конкурентами более локального сегмента рынка

 
После  выработки   конкурентной   стратегии   организация,   как   правило, формулирует общие   стратегии развития.   Они тоже   влияют на конкурентоспособность   организации   и   могут   быть   стандартными, функциональными и оригинальными. О вариантах стандартных стратегий уже говорилось ранее.[15] Функциональные стратегии разрабатываются специально для функциональных областей организации, например:
— стратегия НИОКР (возможны два варианта: инновационная — организация делает ставку на инновацию, и имитационная — организация делает ставку на разработку аналогичной продукции; вторая стратегия является более по­пулярной и дешевой);
— производственная стратегия (принятие решений о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, о контроле издержек и эф­фективности труда);
— маркетинговая стратегия (например, стратегия ценообразования или «цена—качество», стратегия каналов распределения и др.);
— финансовая стратегия (прогнозируются и планируются финансовые пока­затели, продажи, осуществляется оценка инвестиционных проектов, плани­руются необходимые финансовые ресурсы, их распределение и контроль);
— стратегия управления персоналом или стратегия трудовых отношений (разрабатываются системы ротации кадров, найма, подготовки и переподго­товки, стимулирования и мотивации труда, ведется расчет численности ра­ботающих и заработной платы);
— стратегия информатизации (разрабатываются более эффективные способы управления организации, например на основе реинжиниринга);
— стратегия безопасности (разрабатываются мероприятия по повышению безопасности работы внутри организации и с учетом внешних факторов).
Таким образом, конкурентные стратеги можно подразделить на:
— вилоентные (силовые) стратегии;
— патиентные (приспособленные) стратегии;
— эксплерентные («пионерские») стратегии;
— коммутантные («соединительные») стратегии.
Виолентные (силовые) стратегии
При реализации этой стратегии фирма начинает доминировать за счет дешевизны или умеренной цены. При этом качество и надежность товара находятся на должном уровне.
Сильные стороны фирм – виолентов:
— высокая производительность труда;
— низкие издержки;
— массовый выпуск стандартной продукции (например, хлебобулочные изделия, воды, сигареты, продукты массового спроса).
Исполняя эти три условия фирмы — виоленты завоевывают все большее количество секторов рынка. Реклама и PR – технологии (от слова «public relation-связи с общественностью) помогают им занимать выгодные позиции.
Патиентные (приспособительные) стратегии
Фирмы, реализующие такого рода стратегии, доминируют на рынке за счет специализации производства, выпуска особой, необычной продукции высокого качества для определенного, чаще узкого, круга покупателей.
Фирмы – патиенты, как правило, имеют:
— высокую норму прибыли (отношение прибыли к затратам);
— повышенную устойчивость к колебаниям спроса на рынке, так как рассчитывают в основном на обеспеченных покупателей;
— низкий процент банкротств.
Основная цель подобной фирмы – найти неудовлетворительную потребность и таким образом занять место и закрепиться на свободном сегменте рынка обеспеченных потребителей. При этом не имеют значение затраты на производство, скорость модификации и  жизненный цикл товара. Главное – приспособиться к стабильному спросу на выбранном сегменте рынка.
Например, фирмы, производящие классические, дорогостоящие  «Каддилаки» по индивидуальным заказам или элитные духи, реализуют патиентную стратегию.
Эксплерентная («пионерская») стратегия
Фирмы, реализующие такую конкурентную стратегию, доминирую за счет:
— новизны товара;
— принципиально новой и рискованной идеи, которую стараются быстро внедрить в производство (например, принципиально новой технологии изготовления, сборки, новой схемы финансовых расчетов и т.д.).
Фирмы – эксплеренты, как правило, ищут альянс с крупными предприятиями, стараются быстро внедрить новинку, чтобы на рынке не появилось копии или аналогии. Высокая маржа (разность между двумя показателями, например, между себестоимостью и ценой) и быстрый рост объемов продаж – основные факторы их успеха. Основной недостаток – вероятность риска в будущем.
Коммутантные (соединительные) стратегии
Фирмы, реализующие такие стратегии, как правило, занимаются мелким бизнесом или неспециализированным производством.
Основная цель: немедленное удовлетворение любых потребностей рынка. Коммутанты готовы использовать любую возможность для коммерческой деятельности. Например, во время летних отпусков на берегу моря фирма организовывает питание и катание на водных катерах, а зимой она же занимается финансовыми посредническими операциями.
Сильные стороны такой фирмы – мобильность и высокая приспосабливаемость к различным условиям рынка за счет непрерывного поиска прибыльных проектов, готовности к немедленной переориентации деятельности и изменению ее масштабов.
На практике организация может одновременно реализовать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
После выбора стратегии наступает следующий важный этап реализации стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:
создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;
управления бюджетом с целью выгодного размещения средств;
определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;
мотивацию работников для более эффективной работы;
обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратеги и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.
Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.
Цель руководства предприятием состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки такой системы определяет качество реализации стратегии.
Таким образом – реализация стратеги – это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.[16]
Не менее важно оценить реализацию стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование – это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.
Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:
необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;
необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;
менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;
необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса (конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку) и дать им правильную оценку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;
менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;
выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

 
ВЫВОДЫ

 
Для предприятия очень важным этапом для его успешного развития является выбор стратегии. После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой, как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому – либо выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый менеджером предприятия, влияют разнообразные факторы:
Риск. Какой уровень руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.
Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находиться под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
Реакция владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
Фактор времени. Фактор времени при принятии решений может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.
Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе стратегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргументация, выявляемые причинно – следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действия менеджера – практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок – формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм действия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления.
Управление стратегией – очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.
При реализации стратегии лидер должен:
быть в курсе всего, что происходит;
поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;
поддерживать организацию в состоянии, отвечающим изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедрения инноваций;
избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии;
поддерживать на высоком уровне этические нормы;
проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.
Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации – как формальных, так и неформальных. Обычно каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, контакты с  клиентами, наблюдения за действиями конкурентов, анализ последующих результатов деятельности и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.
После выбора стратегии наступает следующий важный этап реализации стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались.
Реализуя стратегию, ее исполнитель должен сначала определить, что предприятию необходимо сделать для успешного разрешения дела. После этого он должен подумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо и практически возможно. В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствии того, как предприятие осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом, с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии. Ресурсы, потенциальные возможности, навыки и мастерство, которыми обладает персонал, должны точно соответствовать требованиям стратегии. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли.
Не менее важно оценить реализацию стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование – это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.
Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:
определение того, что и по каким показателям проверять;
оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативными или другими эталонными показателями;
выяснение причин отклонения, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
осуществление корректировке, если она необходима и возможна.

  2. ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

 
 2.1. Общие сведения о предприятии

 
Парикмахерская «Локон» находится в Колпинском районе города Санкт-Петербурга, на улице Пролетарской, дом 124. Зарегистрировано 27.02.2008г. в налоговой инспекции Колпинского района города Санкт-Петербурга. Предприятие расположено в оживленной части Колпинского района. Место удобно для парковки, вход в парикмахерскую расположен со стороны главной улицы. Руководителем предприятия является Антипова Валентина Николаевна, имеющая высшее парикмахерское образование, и опыт работы в частном бизнесе 2 года и опыт работы парикмахером 4 года. Организационная схема управления  функциональная.

  

Директор

Администратор

Парикмахеры

Уборщицы

 
Рис. 2.1. Организационная схема управления ООО «Локон».
Штатное расписание ООО «Локон» приведено в таблице 2.1.
Численность работников по штатному расписанию составляет 8 человек.
Парикмахерская «Локон» оказывает услуги по стрижке, укладке, окраске, химической завивке и наращиванию волос. Все предлагаемые услуги оказываются высококвалифицированными специалистами. При окраске и наращивании волос используются новейшие технологии, при окрашивании лучшие профессиональные краски, а также учитываются все пожелания клиента. При выезде парикмахера на дом цены не превышают цен в парикмахерской. Предприятие имеет государственную лицензию на свою деятельность, выданную 30.03.2008г. лицензионной палатой Колпинского района города Санкт-Петербурга.
Табл. 2.1.
Штатное расписание ООО «Локон»

должность

количество

образование

опыт работы

директор

1

высшее образование, специальность «парикмахер»

не менее 1 года работы в частном бизнесе и 3 лет работы по специальности «парикмахер»

администратор

1

высшее образование в сфере управления

не менее 2 лет

парикмахеры

4

среднеспециальное или высшее образование по специальности «парикмахер»

не менее 3 лет

уборщицы

2

значения не имеет

значения не имеет
Парикмахерское искусство очень востребовано, широко развивается и спрос на эту услугу большой. Потребителями, в основном (70%), являются женщины. Услугами неоднократно пользуется все население.
Вкладом предприятия в развитие региона является благоустройство близ- лежащей территории. В дальнейшем предполагается заниматься благотворительностью в пользу детского дома.

 
2.2 Анализ производственно — экономических показателей

 
Анализ конкурентоспособности услуг на основании сравнительной оценки с услугами конкурентов.

 
Табл. 2.2.
Конкурентоспособность услуг

 

Сравниваемые показатели

ООО «ЛОКОН»

ООО «БАГИРА»

ООО «АЛИНА»

 

количество оказываемых услуг

6

12

5

 

уровень сервиса

высокий

высокий

высокий

 

качество обслуживания

высокое

среднее

среднее

 

цена

низкая

средняя

высокая

 

скидки

предоставляются постоянным клиентам и пенсионерам

скидки не предусмотрены

скидки не предусмотрены

На основании приведенных данных видно, что услуги парикмахерской «Локон» являются конкурентоспособными благодаря высокому уровню сервиса, качества обслуживания и низкой цены.
Анализ сильных и слабых сторон

  

Сильные стороны

Слабые стороны

1.Опыт в бизнесе

1.Рост цен на комплектующие материалы

2.Высокий спрос на данные услуги

2.Высокий уровень конкуренции

3. Близко к потребителю

З.Рост цен на парикмахерские услуги

4.Быстрота обслуживания

4.Сложность в подборе кадров

5.Качество обслуживания

5.Малое количество услуг

6.Оказания услуг на дому

6. Недостаточный имидж на рынке

7.Низкие цены

     Потребность в помещениях

 

Наименование  помещения

Количество

Площадь

Необходимость ремонта

Стоимость

Фойе

1

20 м2

Поклейка обоев, настилание полов

51 000 руб.

Зал

1

40 м2

Административные помещения

2

15 м2

Служебные помещения

1

15 м2

 
Потребность в оборудовании

 

Наименование

Количество

Наличие

Цена

Стоимость

Рабочий стол

4

 

20000

80000

Кресла для клиентов

4

2

2500

5000

Электроинструменты

6

2

2000

12000

Стол

3

2

5000

5000

Набор мягкой мебели

2

 

20000

40000

Компьютер

2

1

15000

15000

Кресло

5

4

1500

1500

Телефон

2

2

 

 

Телевизор

1

1

 

 
Итого: 158500 рублей

 
  Потребность в материалах и комплектующих

 

Наименование

Количество

Наличие

Цена

Стоимость

Набор ручных инструментов

8

 

13000

104000

Набор канцелярских товаров

2

 

500

1000

Комплектующие для организационной техники

 

 

 

36000
Итого: 141000 рублей
Потребность в оплате труда

 

Наименование должности

Количество человек

Фонд оплаты труда

Директор

1

20400

Администратор

1

10880

Парикмахер

4

32640

Уборщица

2

5440
Итого в месяц: 69360 рублей
Итого в год: 832320 рублей
Общие производственные затраты

Наименование затрат

Сумма в год

Затраты на ремонт помещения

51000

Затраты на оборудование

158500

Затраты на материалы и комплектующие

141000

Затраты на оплату труда

832320
Итого: 1182820 рублей.
Накладные расходы

 

Наименование расходов

Сумма

Амортизационные отчисления

31700

Коммунальные услуги

26280

Прочие услуги

18000

Аренда помещения

207900
Итого: 283880 рублей
Общие затраты в год составляют: 1466700 рублей
Отчет о прибылях и убытках

 

Показатели

Окончательная величина

Выручка

2268000

Налог на добавленную стоимость

382860

Чистая выручка

1885140

Возврат кредита

100000

Налог на имущество

Х

Производственные затраты

1005020

Прибыль

780120

Налог на прибыль

273042

Чистая прибыль

507078
Рентабельность = 50,4%
Окупаемость = 1,97
Ключевые экономические показатели
Коэффициент оборачиваемости = 0,5
Фондоотдача = 2,4
Коэффициент финансовой устойчивости = 0,4667
Коэффициент ликвидности = 3,5
Из приведенных выше данных видно, что предприятие рентабельно и окупаемо, а так как главной задачей любого предпринимателя является получение прибыли, то у данного предприятия есть смысл существования.

 
2.3. SWOT-анализ

 
Получив представление о внешней и внутренней средах организации, необходимо определить в каком направлении целесообразно осуществить развитие бизнеса. Эта процедура получила название SWOT-анализа.
SWOT – это акроним слов Strengths(силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности), Threats (угрозы). Внутренняя обстановка отражается в основном в S и W, а внешняя – в O и T.[17] В таблице 2.3. представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT – анализе.
Табл. 2.3.
Факторы, учитываемые в SWOT – анализе

 

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

Потенциальные внутренние слабости (W):

Четко проявляемая компетентность

Потеря некоторых аспектов компетентности
Продолжение табл. 2.3.

Адекватные финансовые источники

Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии

Высокое искусство конкурентной борьбы

Рыночное искусство ниже среднего

Хорошее понимание потребителей

Отсутствие анализа информации о потребителях

Признанный рыночный лидер

Слабый участник рынка

Четко сформулированная стратегия

Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

Использование экономии  на масштабах производства, ценовое преимущество

Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

Устарелые технологии и оборудование

Проверенное надежное управление

Потеря глубины и гибкости управления

Надежная сеть распределения

Слабая сеть распределения

Высокое искусство НИОКР

Слабые позиции в НИОКР

Наиболее эффективная в отрасли реклама

Слабая политика продвижения

Потенциальные внешние благоприятные возможности (O):

Потенциальные внешние угрозы (T)

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов

Расширения диапазонов возможных товаров

Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

Благодушие конкурентов

Ожесточение конкуренции
Продолжение табл. 2.3.

Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки

Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

Благоприятный сдвиг в курсах валют

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Большая доступность ресурсов

Усиление требований поставщиков

Ослабление ограничивающего законодательства

Законодательное регулирование цены

Ослабление нестабильности бизнеса

Чувствительность к нестабильности внешних условий

 
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями  стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как уникальные возможности:
— дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства;
— создают конкурентные преимущества на рынке;
— потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.
Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT – анализ помогает ответить на следующие вопросы:
— Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
— Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
— Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.
— Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Если рассмотреть более детально, то
S – силы — внутренние преимущества, которые существуют в компании,
W – слабости – внутренние проблемы компании, которые могут негативно повлиять на ее будущее,
O – возможности – благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, которые могут и должны быть использованы,
T – угрозы – неблагоприятные условия внешней среды, которые могут повлиять на развитие компании.[18]
На основе SWOT-анализа появляется список мероприятий – стратегия фирмы, т.е. появляются ответы на вопросы: 1) как победить конкурентов, 2) как достичь поставленных целей по производительности, 3) как обеспечить устойчивую конкурентоспособность, 4) как укрепить долгосрочную деловую позицию организации, 5) как сделать реальной идею будущего компании.
SWOT – анализ может быть составлен как показано выше (таблица 2.3), так и следующим образом:
SWOT-анализ ООО «Локон»

 

 

Внешние возможности.
1.Возможность обучения новым технологиям в области парикмахерского искусства.
2.Высокий спрос на данные услуги.
3.Возможность расширения спектра услуг.

Внешние угрозы.
1.Высокий уровень конкуренции.
2.Зависимость от спроса на услуги в данной парикмахерской.
3.Растущая требовательность клиентов.

Внутренние сильные стороны предприятия.
1. Высокая корпоративная культура.
2.Высокий производственный потенциал (финансы, маркетинг, технологии).
3.Высокий уровень обслуживания.

СиВ.
1.Обучить мастеров новым технологиям.
2.Расширить спектр услуг.
3.Ввести систему скидок и льгот постоянным клиентам по «картам любимого клиента».

СиУ
1.Расширить спектр услуг.
2.Ввести систему скидок и льгот для привлечения клиентов.
3.Освоить новые технологии и  оказывать их на высоком уровне.

Внутренние слабые стороны предприятия.
1. Малый спектр услуг.
2.Низкая прибыльность в связи с тем, что предприятие новое.
3.Недостаточный имидж на рынке.

СлВ
1.Расширить спектр услуг.
2.Ввести систему скидок и льгот, а так же различные акции для привлечения клиентов.
3.Проанализировать эффективность ранее поданной рекламы, увеличить наиболее эффективную.

СлУ
1.Расширить спектр услуг.
2.Ввести систему скидок и льгот для привлечения клиентов.
3.Добиться высокого имиджа предприятия.
СиВ – мероприятия/задачи для достижения целей, задач используя Сильные стороны и Возможности;
СиУ – мероприятия/задачи для обеспечения защиты предприятия от внешних Угроз, используя Сильные стороны;
СлВ –мероприятия/задачи для обращения Слабых сторон в сильные, используя Внешние возможности;
СлУ – мероприятия, нейтрализующие Слабые стороны и Угрозы.

 
ВЫВОДЫ

 
В данной главе были приведены общие сведения о предприятии и рассмотрена схема управления ОО «Локон», были проанализированы производственно — экономические показатели, был произведен анализ сильных и слабых сторон, приведены данные о потребности в помещениях, потребности в оборудовании, потребности в материалах и комплектующих, потребности в оплате труда. Также были приведены данные по общим производственным затратам, накладным расходам и отчет о прибылях и убытках. На основании указанных данных можно сделать вывод, что предприятие рентабельно и окупаемо, а так как главной задачей любого предпринимателя является получение прибыли, то у данного предприятия есть смысл существования.
Получив представление о внешней и внутренней средах организации, необходимо определить в каком направлении целесообразно осуществить развитие бизнеса. Эта процедура получила название SWOT-анализа.
SWOT – это акроним слов Strengths(силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности), Threats (угрозы). Внутренняя обстановка отражается в основном в S и W, а внешняя – в O и T.
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями  стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании.
На основе SWOT-анализа появляется список мероприятий – стратегия фирмы, т.е. появляются ответы на вопросы: 1) как победить конкурентов, 2) как достичь поставленных целей по производительности, 3) как обеспечить устойчивую конкурентоспособность, 4) как укрепить долгосрочную деловую позицию организации, 5) как сделать реальной идею будущего компании.

  3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

 
3.1.   Выбор стратегии

 
1. Корпоративные стратегии
1.1.   Стратегия концентрированного роста
— стратегия захвата рынка – применяется при не полностью насыщенных продукцией фирмы рынках, а при уверенности, что может добиться увеличения доли продаж своей продукции: иногда путем вытеснения конкурентов, и если есть вероятность возрастания потребностей потребителя в данном товаре;
— стратегия развития рынка – применяется при условиях, что у организации есть недорогие и надежные каналы сбыта,  отрасль развивается, если есть ресурсы для развития фирмы;
— стратегия развития продукта – применяется при предложении конкурентами продукта лучшего качества по сопоставимой цели, отрасль характеризуется высокими темпами развития и быстрыми технологическими изменениями. Преимущества: 1) нет неопределенностей: 2) персонал сконцентрирован на достижении соответствия стратегии фирмы изменениям в отрасли и предпочтениям потребителей. Недостатки: если фирма узкоспециализированная, то труднее поддерживать темп роста организации при изменениях, а следовательно труднее получать прибыль.[19]
1.2. Стратегия интегрированного роста.
— стратегия прямого интегрирования – поглощение или создание сбытовых структур. Особенно привлекательно, когда дистрибьюторы получают высокий процент прибыли, ожидается расширение рынка, сбыта и есть стабильность производства;
— стратегия обратной интеграции — поглощение или установление контроля над поставщиками. Происходит уменьшение затрат, если стоимость компонентов составляет основную часть себестоимости;
— стратегия горизонтальной интеграции – поглощение конкурентов. Применяется при растущей отрасли, и если есть шансы стать лидером рынка.
1.3. Стратегии диверсифицированного роста.
— стратегии концентрации диверсификации – организация новых бизнесов, совпадающих с профилем фирмы. Применяется при необходимости компенсировать сезонные колебания спроса. Применяется, когда основной ассортимент компании находиться на завершающей стадии жизненного цикла товара;
— стратегия конгломеративной диверсификации – организация новых бизнесов, не совпадающих с профилем фирмы. Применяется при падении объема продаж и нормы прибыли, когда новый бизнес является привлекательным  для инвестиций и есть доступные ресурсы;
— горизонтальная диверсификация – организация новых бизнесов для сохранения традиционных потребителей. Применяется при падении объема продаж и нормы прибыли при расширении сбыта традиционных товаров в связи с добавлением нового продукта, есть надежные каналы товародвижения, если реализация нового продукта не сократит объем  продаж традиционного продукта;
— вертикальная диверсификация. Применяется при «большом» бизнесе.
1.4. Стратегия отрицательного роста.
— стратегия сокращения – применяется, если есть необходимость остановить процесс падения объема продаж. Применяется, если фирма неэффективна, неприбыльна, конкурентные позиции оставляют желать лучшего и т.д.;
 — стратегия отторжения – продажа части организации. Применяется, когда деятельность проблемного подраздела снижает общую эффективность предприятия, когда срочно необходимы денежные средств, применяется, когда к предприятию может быть применено антимонопольное законодательство;
— стратегия ликвидации. Применяется, когда другие действия не привели к желаемым результатам, когда организация находиться на грани банкротства.
2. Маркетинговые стратегии концентрируют внимание на:
1) сходстве в поведении покупателей;
2) на учете различий различных рыночных сегментов;
3) на концентрации всех ресурсов производства на охвате одного или нескольких сегментов рынка.
2.1. Стратегия сегментации рынка – процесс учета сходства реагирования на действие продавца. Чем легче описывается и выбирается сегмент, тем больше шансов у производителя создать товар наилучшим образом, соответствующий запросам отдельных групп.
2.2. Стратегия позиционирования товара – применяется после стратегии сегментации рынка. Позиционирование товара – это то, как воспринимает особенности предлагаемого товара по отношению к продукту конкуренты, своеобразная битва «восприятий», а не товаров.[20]
2.3. Продуктивно – рыночные стратегии – определение принципов принятия решений в области структур ассортимента производимых товаров и услуг с целью достижения желаемого эффекта.
2.4. Максимизация маржинальной рентабельности – решения принимаются на основе анализа ситуаций.
2.5. Стратегия оптимизации – «продукт – рынок».
2.6. Стратегия оптимизация «рост – доля рынка» — разделение всего ассортимента товаров на группы:
«трудные дети» — имеют высокий потенциальный рост, но занимают незначительную долю рынка;
«звезды» — приносят существенный доход и имеют потенциал для роста и продаж;
«дойные коровы» — товары, приносящие основной доход, но потенциальным ростом уже не обладают;
« собаки» — приносят деньги, достаточные для поддержания самих себя.
Сбалансированный ассортимент должен иметь все эти группы, кроме «собак». Их должно быть мало или совсем не иметь.
3. Целевые стратегии – действующие стратеги на основе установления принципов цены. При применении их необходимо руководствоваться здравым смыслом, готовностью платить, принципом достаточности, объемом продаж и уровнем конкуренции.
3.1. Стратегия «снятия сливок» – ориентация на узкую группу людей с высокой платежеспособностью.
3.2. Стратегия проникновения на рынок – ориентируется на охват широкого круга потребителей с ограниченной платежеспособностью.
3.3. Нейтральная – предполагает простое следование за лидером.
4. Стратегия продвижения товара на рынок.
4.1. Стратегия проталкивания – повышение интереса персонала и дилеров по продаже именно этого продукта с помощью скидок, рассылки образцов товаров, рекламы, стимулирования повторных продаж.
4.2. Стратегия втягивания – маркетинговые усилия сконцентрированы на конечном потребителе с помощью рекламы.
4.3. Стратегия распространения товаров: интенсивные, выборочные, эксклюзивные.

   
3.2.   Разработка маркетинговой стратегии

 
ООО «Локон» — парикмахерская. Миссией данной организации является  оказание парикмахерских услуг для всего населения. Целью – стать салоном красоты №1, увеличение прибыли в 2 раза с каждым годом существования.
Если проанализировать внешнюю среду предприятия, можно сделать следующие выводы: парикмахерское искусство очень востребовано, широко развивается и спрос на эту услугу большой.
Постоянное появление новых технологий, а также возможность их освоения оказывает благоприятные условия для достижения поставленных целей.
Благодаря рекламе, поданной в средствах массовой информации до открытия предприятия, потенциальные потребители услуг были проинформированы о появлении парикмахерской, а так же о привлекательности пользования данными услугами в ООО «Локон». Исходя из таблицы 2.2 видно, что услуги парикмахерской «Локон» являются конкурентоспособными благодаря высокому уровню сервиса, качеству обслуживания и конкурентоспособной цены.
На основании таблицы 2.2 и вышеприведенных данных можно сделать анализ сильных и слабых сторон внешней среды предприятия.

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Опыт в бизнесе

1. Рост цен на комплектующие материалы

2.Высокий спрос на данные услуги

2.Высокий уровень конкуренции

3.Близко к потребителю

3. Малый спектр оказываемых услуг

4. Привлекательная цена

4. Зависимость от спроса на услуги в данной парикмахерской

5. Возможность расширения спектра услуг

5. Растущая требовательность клиентов

6. Возможность обучения новым технологиям

  Если проанализировать внутреннюю среду предприятия, то получим следующие данные: парикмахерская оснащена современным оборудованием, имеет возможность обучения персонала новым технологиям, а также замене устаревающего оборудования на более усовершенствованное.
Высокий уровень обслуживания является одним из решающих факторов в выборе клиента пользоваться услугами данной парикмахерской.
Большим плюсом является высокий уровень корпоративной культуры, достигаемый за счет жестко регламентированных должностных инструкций, поощрений, премий и проводимых обязательных конкурсов, организуемых среди сотрудников парикмахерской не менее одного раза в квартал.
Правила корпоративной культуры:
1. Обязательный выход на работу.
2. Не допускается опозданий.
3. Не допускается оставлять рабочее место, более чем на пять минут.
4. Не допускается уход с рабочего места раньше времени.
5. Нельзя заниматься личными делами в рабочее время.
6. Выход на работу строго по графику.
7. Опрятный внешний вид.
8. Вежливое обращение с клиентами.
9. Качественное обслуживание клиентов.
10.  Быстрое обслуживание клиентов.
11.  Обязательное участие в конкурсах, проводимых ЧП «Локон» раз в квартал.
12.  Различные поощрения за занятие первого места в конкурсе парикмахерской.
13.  Уважительное отношение к коллегам по работе и начальству.
14.  Безоговорочное подчинение начальству.
15.  Поздравление сотрудников с праздниками (день рождения, 8 марта, новый год, 23 февраля).
16.  Различные премии по итогам работы.
17.  Не допускается задерживать сотрудников на рабочем месте больше продолжительности их рабочего времени, без их согласия или за дополнительную плату.
18.  Не допускается превышение полномочий начальства к сотрудникам.
19.  Не допускается неуважительного отношения начальства к сотрудникам.
20.  Проведение корпоративных вечеринок.
Недостатком является малый спектр услуг, который планируется расширить в течение первых двух лет существования.
В связи с тем, что предприятие новое, оно еще е успело завоевать высокого имиджа на рынке, и по этой же причине прибыльность предприятия не велика.
На основании выше изложенного можно сделать анализ сильных и слабых сторон внутренней среды.

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Высокая корпоративная культура

1. Малый спектр услуг

2. Высокий производственный потенциал

2. Низкая прибыльность

3. Быстрота и качество обслуживания

3. Недостаточный имидж

4. Высокий уровень сервиса

  На первый год существования предприятие выбрало стратегию проникновения на рынок, суть которой заключалась в привлечении как можно наибольшего количества клиентов. Для привлечения клиентов использовалось проведение открытия парикмахерской (презентация). На презентации все клиенты получили различные подарки (профессиональные шампуни, краски и разнообразные средства по уходу за волосами), а также 50% скидку на услуги парикмахерской. Использовались следующие каналы рекламы: реклама на транспорте, реклама в средствах массовой информации до открытия предприятия, рекламные вывески, презентация парикмахерской. Решающую роль на этапе проникновения на рынок сыграла низкая цена на услуги.
Я считаю, что на этапе развития предприятия стратегия проникновения на рынок была выбрана правильно, поскольку предприятие новое, и ему для успешной работы необходим «толчок». Если бы я была директором данного предприятия, то для дальнейшего успешного развития я выбрала группу эталонных стратегий, а именно, стратегию усиления позиций на рынке. Поскольку за первое время работы предприятие успело хорошо зарекомендовать себя, то позиции можно укрепить с помощью расширения спектра услуг, например, плетением африканских косичек, закреплением накладок и другие новинки в области парикмахерского искусства. Для уменьшения затрат при расширении спектра услуг можно отправить имеющийся персонал на курсы повышения квалификации, что позволит сэкономить на приеме на работу нового персонала (поскольку новые услуги будет предоставлять имеющиеся работники), а персоналу иметь дополнительный доход. Если рассмотреть финансовую сторону вопроса, а именно прибыль, то для ее увеличения можно будет повысить цену на оказываемые услуги. Повышать цену лучше не более чем на 10%, поскольку значительное повышение цены может привести к потери клиентов. Также цена на услуги ООО «Локон» не должна превышать цены других подобных предприятий, а наоборот, быть значительно ниже. При этом качество обслуживания должно остаться высоким, а при возможности стать еще качественней (например, благодаря освоению новейших технологий в области парикмахерского искусства). Также я бы попыталась преодолеть сильные стороны конкурентов. Существует две веские причины стремиться всегда быть вровень с конкурентами, сопоставляя свои и их достоинств, цены, модели и маркетинговые тактики. Во-первых, таким образом можно попытаться обойти более слабых конкурентов. Атака на более слабых соперников там, где они наиболее сильны, целесообразна, когда компания может предложить наилучшую  продукцию и имеет организационные возможности, чтобы отобрать прибыльные продажи и рыночную долю у менее компетентных и обладающих меньшими ресурсами конкурентов. В нашем случае это высокий уровень обслуживания и низкая цена. Во-вторых, таким образом можно попытаться сократить конкурентное преимущество сильных соперников. В этом случае успех будет измеряться тем, насколько уменьшиться отрыв лидеров. Результативность такой атаки зависит от того, насколько конкурентные преимущества будут превосходить затраты на проведение наступления. Для успеха нападающий должен обладать достаточной конкурентной силой и ресурсами для завоевания, по крайней мере, некоторой доли рынка у соперников.
Наступление на сильных конкурентов может включать атаки на любом из нескольких фронтов: снижение цен, использование рекламы, в которой сравниваются услуги компании с услугами конкурентов и так далее.
Хорошо для продвижения предприятия наступать на слабые стороны конкурентов. При таком наступательном подходи предприятие стремиться выиграть рыночной сражение, обращая особое внимание на слабости конкурентов. Существует множество способов конкурентных выгод за счет слабостей конкурентов:
— привлечение на свою сторону клиентов, которых плохо обслуживают конкуренты;
— привлечение потребителей тех конкурентов, которые мало рекламируются, имеют слабый имидж и известны узкому кругу лиц;
— предложение новых видов услуг и так далее.
Как правило, инициативы, использующие слабости конкурентов, дают больше шансов на успех, чем те,  которые бросают вызов сильным сторонам конкурента, особенно если эти слабости являются отражением уязвимости и конкурент оказывается захваченным врасплох и неготовым к обороне.
Стратегия ООО «Локон»
1. Обучить сотрудников новым технологиям в области парикмахерского искусства.
2. Расширить спектр услуг: плетение косичек, наращивание волос, закрепление накладок и т.д.
3. Ввести систему скидок и льгот постоянным клиентам по картам «любимого клиента».
4. Оказывать услуги и изученные новые технологии на высоком уровне.
5. Повысить эффективность рекламной политики путем анализа и применения современных и эффективных методов.
6. Добиться высокого имиджа предприятия.
7. Преобразовать парикмахерскую в салон красоты №1.
В дальнейшем, при достижении ООО «Локон» своих целей, предприятие может использовать стратегию интегрированного роста, а именно стратегию горизонтальной интеграции, так как парикмахерское искусство широко востребовано, им неоднократно пользуется все население, а новые салоны имеют обыкновение быстро повышать цену, а так же прослеживается ухудшение качества обслуживания. Поможет в этом также широкий спектр услуг, новые технологии в парикмахерском искусстве, переквалификация обычных парикмахеров в парикмахеров – стилистов, что поможет клиентам подобрать их индивидуальный стиль по их предпочтению.

 
ВЫВОДЫ

 
В данном разделе была рассмотрена и сделана разработка мероприятий по маркетинговой стратегии. При рассмотрении выбора стратегии были описаны корпоративные стратегии, в которые входят стратегии концентрированного роста (стратегия захвата рынка, стратегия развития рынка и стратегия развития продукта). Также были описаны стратегии интегрированного роста (стратегия прямого интегрирования, стратегия обратной интеграции стратегия горизонтальной интеграции), стратегии диверсифицированного роста (стратегии концентрации диверсификации, конгломеративной, горизонтальной и вертикальной диверсификации) и стратегии отрицательного роста (стратегия сокращения, отторжения и ликвидации). Были рассмотрены Маркетинговые стратегии, в которые входят стратегии сегментации рынка и стратегии позиционирования товара. Описаны продуктивно – рыночные стратегии (максимизация маржинально рентабельности, стратегии оптимизации «продукт – рынок» и «рост – доля рынка»), описаны целевые стратегии  (стратегия «снятия сливок», стратегия проникновения на рынок и нейтральная стратегия). Последними были описаны стратегии продвижения товара на рынок (стратегия проталкивания, стратегия втягивания и стратегия распределения товаров).
Было дано описание ООО «Локон», проанализированы внешняя и внутренняя среда предприятия, на основании чего были сделаны следующие выводы относительно сильных и слабых сторон внешней и внутренней среды предприятия.

 
Анализ сильных и слабых сторон внешней среды предприятия

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Опыт в бизнесе

1. Рост цен на комплектующие материалы

2.Высокий спрос на данные услуги

2.Высокий уровень конкуренции

3.Близко к потребителю

3. Малый спектр оказываемых услуг

4. Привлекательная цена

4. Зависимость от спроса на услуги в данной парикмахерской

5. Возможность расширения спектра услуг

5. Растущая требовательность клиентов

6. Возможность обучения новым технологиям

  Анализ сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия

 

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Высокая корпоративная культура

1. Малый спектр услуг

2. Высокий производственный потенциал

2. Низкая прибыльность

3. Быстрота и качество обслуживания

3. Недостаточный имидж

4. Высокий уровень сервиса

  На основании данных настоящей дипломной работы были даны рекомендации по разработке маркетинговой стратегии ООО «Локон».

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 
Для менеджера очень важно уметь планировать деятельность своего предприятия. Для предприятия очень важным этапом для его успешного развития является выбор стратегии. После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой, как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому – либо выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. При этом нужно владеть инструментами стратегического планирования.  Особенно важным является вопрос использования в своей деятельности методики SWOT – анализа, которая представляет собой анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия, а также выявления угроз и возможностей. Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями управления.
Выбор стратеги зависит от ситуации, в которой находится организация. Не менее важным представляется умение ориентироваться в методах анализа внешней и внутренней среды и определять угрозы, стоящие перед предприятием или возникающие в ходе деятельности. После анализа текущей ситуации перед менеджером встает необходимость разработки стратегии развития. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.
Для выработки стратегических планов руководитель предприятия анализирует возможные альтернативы и выбирает нужную стратегию. На стратегический выбор, осуществляемый менеджером предприятия, влияют разнообразные факторы (риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени). Выбор стратегии связан с решением одного из следующих трех моментов функционирования фирмы: 1) прекращение определенного бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1)лидерство в минимизации издержек производства; 2)специализация в производстве продукции; 3)фиксация определенного сегмента рынка. Очень важным этапом при разработке стратегии является этап реализации стратегии.
Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. Кпервой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй-стратегии   интегрированного роста,   к   третьей-стратегии
диверсифицированного роста, и наконец, к четвертой- стратегии сокращения. Очень важным этапом при разработке стратегических планов является этап реализации выбранной стратегии. Управление стратегией – очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.  Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации – как формальных, так и неформальных. Обычно каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, контакты с  клиентами, наблюдения за действиями конкурентов, анализ последующих результатов деятельности и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.
После выбора стратегии наступает следующий важный этап реализации стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Не менее важно оценить реализацию стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование – это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.
Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям: 1)приводит ли стратегия к достижению целей фирм; 2)соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения; 3)соответствует ли выборная стратегия потенциалу и возможностям фирмы; 4)оправдан ли риск, заложенный в стратегии.
В работе были рассмотрены следующие вопросы:
понятие и сущность стратегии. Стратегическое планирование на предприятии. Определение стратегии для фирмы принципиально   зависит   от конкретной  ситуации,  в которой  находится фирма, однако  существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии; области выработки стратегии и сущность стратегического планирования. Стратегическое планирование — составной элемент стратегического управления. Обычно стратегическое планирование трактуется довольно широко. Рассматривается стратегическое управление  как интегральный процесс подготовки и принятия решений; формулировка целей и определенных путей их достижения; исследование последствий уже принятых или принимаемых решений; процесс разработки целей и направлений их достижения и т.п.
Часто бывает так, что стратегическое планирование как особая форма стратегического управления ограничивается процессом разработки стратегии и формированием стратегической политики предприятия. Иногда формируется политика приоритетов предприятия. Но в более широком смысле слова стратегическое планирование представляет собой единство выработки целей и подготовки решений с определением конкретных путей их реализации;
— миссия предприятия. Для успешной работы предприятия необходимо правильно сформулировать миссию и цели предприятия. Следует различать широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия. В узком понимании миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных;
— цели предприятия. Одним из наиболее ответственных моментов в процессе планирования деятельности предприятия является выбор цели.
Именно в соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития предприятия, разрабатываются прогнозы и планы действий, происходит оценка результатов принятых решений и предпринятых действий. Цель – основа, ось, стержень, вокруг которого формируется вся управленческая деятельность;
— инструменты стратегического планирования. Важнейшие инструменты для стратегического планирования являются:
— модель «продукт — рынок» (GAP-анализ от английского слова «брешь»);
— матрица BGG (Бостонской Консультативной Группы);
— модель Томпсона и Стрикланда;
— портфельная модель «Мак-Кинси» (матрица DPM);
— модель комплексного делового анализа ПИМС (PIMS);
 — эталонные стратегии развития. Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различные подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние;
— конкурентные стратегии. По мнению М. Портера, доля рынка и уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно компания противодействует конкурентным силам.
Не менее важно оценить реализацию стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование – это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.
Также будет дана оценка стратегического потенциала предприятия, а именно: общие сведения о предприятии,  анализ производственно – экономических показателей и SWOT-анализ. Получив представление о внешней и внутренней средах организации, необходимо определить в каком направлении целесообразно осуществить развитие бизнеса. Эта процедура получила название SWOT-анализа.
Были приведены общие сведения о предприятии и рассмотрена схема управления ОО «Локон», были проанализированы производственно — экономические показатели, был произведен анализ сильных и слабых сторон, приведены данные о потребности в помещениях, потребности в оборудовании, потребности в материалах и комплектующих, потребности в оплате труда. Также были приведены данные по общим производственным затратам, накладным расходам и отчет о прибылях и убытках. На основании указанных данных можно сделать вывод, что предприятие рентабельно и окупаемо, а так как главной задачей любого предпринимателя является получение прибыли, то у данного предприятия есть смысл существования.
Были рассмотрены и рассмотрена и сделана разработка мероприятий по маркетинговой стратегии. При рассмотрении выбора стратегии были описаны корпоративные стратегии, в которые входят стратегии концентрированного роста (стратегия захвата рынка, стратегия развития рынка и стратегия развития продукта). Также были описаны стратегии интегрированного роста (стратегия прямого интегрирования, стратегия обратной интеграции стратегия горизонтальной интеграции), стратегии диверсифицированного роста (стратегии концентрации диверсификации, конгломеративной, горизонтальной и вертикальной диверсификации) и стратегии отрицательного роста (стратегия сокращения, отторжения и ликвидации). Были рассмотрены Маркетинговые стратегии, в которые входят стратегии сегментации рынка и стратегии позиционирования товара. Описаны продуктивно – рыночные стратегии (максимизация маржинально рентабельности, стратегии оптимизации «продукт – рынок» и «рост – доля рынка»), описаны целевые стратегии  (стратегия «снятия сливок», стратегия проникновения на рынок и нейтральная стратегия). Последними были описаны стратегии продвижения товара на рынок (стратегия проталкивания, стратегия втягивания и стратегия распределения товаров).
ООО «Локон» — парикмахерская. Миссией данной организации является  оказание парикмахерских услуг для всего населения. Целью – стать салоном красоты №1, увеличение прибыли в 2 раза с каждым годом существования.
Если проанализировать внешнюю среду предприятия, можно сделать следующие выводы: парикмахерское искусство очень востребовано, широко развивается и спрос на эту услугу большой.
Постоянное появление новых технологий, а также возможность их освоения оказывает благоприятные условия для достижения поставленных целей.
Благодаря рекламе, поданной в средствах массовой информации до открытия предприятия, потенциальные потребители услуг были проинформированы о появлении парикмахерской, а так же о привлекательности пользования данными услугами в ООО «Локон». Был сделан вывод, что услуги ОО «Локон» являются конкурентоспособными.
Если проанализировать внутреннюю среду предприятия, то получим следующие данные: парикмахерская оснащена современным оборудованием, имеет возможность обучения персонала новым технологиям, а также замене устаревающего оборудования на более усовершенствованное.
Высокий уровень обслуживания является одним из решающих факторов в выборе клиента пользоваться услугами данной парикмахерской.
Большим плюсом является высокий уровень корпоративной культуры, достигаемый за счет жестко регламентированных должностных инструкций, поощрений, премий и проводимых обязательных конкурсов, организуемых среди сотрудников парикмахерской не менее одного раза в квартал.
Правила корпоративной культуры:
1. Обязательный выход на работу.
2. Не допускается опозданий.
3. Не допускается оставлять рабочее место, более чем на пять минут.
4. Не допускается уход с рабочего места раньше времени.
5. Нельзя заниматься личными делами в рабочее время.
6. Выход на работу строго по графику.
7. Опрятный внешний вид.
8. Вежливое обращение с клиентами.
9. Качественное обслуживание клиентов.
10.  Быстрое обслуживание клиентов.
11.   Обязательное участие в конкурсах, проводимых ЧП «Локон» раз в квартал.
12.    Различные поощрения за занятие первого места в конкурсе парикмахерской.
13.  Уважительное отношение к коллегам по работе и начальству.
14.  Безоговорочное подчинение начальству.
15.    Поздравление сотрудников с праздниками (день рождения, 8 марта, новый год, 23 февраля).
16.  Различные премии по итогам работы.
17.    Не допускается задерживать сотрудников на рабочем месте больше продолжительности их рабочего времени, без их согласия или за дополнительную плату.
18.  Не допускается превышение полномочий начальства к сотрудникам.
19.    Не допускается неуважительного отношения начальства к сотрудникам.
20.  Проведение корпоративных вечеринок.
Недостатком является малый спектр услуг, который планируется расширить в течение первых двух лет существования.
В связи с тем, что предприятие новое, оно еще е успело завоевать высокого имиджа на рынке, и по этой же причине прибыльность предприятия не велика.
Были даны следующие рекомендации:
На первый год существования предприятие выбрало стратегию проникновения на рынок, суть которой заключалась в привлечении как можно наибольшего количества клиентов. Для привлечения клиентов использовалось проведение открытия парикмахерской (презентация). На презентации все клиенты получили различные подарки (профессиональные шампуни, краски и разнообразные средства по уходу за волосами), а также 50% скидку на услуги парикмахерской. Использовались следующие каналы рекламы: реклама на транспорте, реклама в средствах массовой информации до открытия предприятия, рекламные вывески, презентация парикмахерской. Решающую роль на этапе проникновения на рынок сыграла низкая цена на услуги.
Я считаю, что на этапе развития предприятия стратегия проникновения на рынок была выбрана правильно, поскольку предприятие новое, и ему для успешной работы необходим «толчок». Минусом является то, что не было разработано дальнейшей стратегии развития. Если бы я была директором данного предприятия, то для дальнейшего успешного развития я выбрала группу эталонных стратегий, а именно, стратегию усиления позиций на рынке. Поскольку за первое время работы предприятие успело хорошо зарекомендовать себя, то позиции можно укрепить с помощью расширения спектра услуг, например, плетением африканских косичек, закреплением накладок и другие новинки в области парикмахерского искусства. Для уменьшения затрат при расширении спектра услуг можно отправить имеющийся персонал на курсы повышения квалификации, что позволит сэкономить на приеме на работу нового персонала (поскольку новые услуги будет предоставлять имеющиеся работники), а персоналу иметь дополнительный доход. Если рассмотреть финансовую сторону вопроса, а именно прибыль, то для ее увеличения можно будет повысить цену на оказываемые услуги. Повышать цену лучше не более чем на 10%, поскольку значительное повышение цены может привести к потери клиентов. Также цена на услуги ООО «Локон» не должна превышать цены других подобных предприятий, а наоборот, быть значительно ниже. При этом качество обслуживания должно остаться высоким, а при возможности стать еще качественней (например, благодаря освоению новейших технологий в области парикмахерского искусства). Также я бы попыталась преодолеть сильные стороны конкурентов. Существует две веские причины стремиться всегда быть вровень с конкурентами, сопоставляя свои и их достоинств, цены, модели и маркетинговые тактики. Во-первых, таким образом можно попытаться обойти более слабых конкурентов. Атака на более слабых соперников там, где они наиболее сильны, целесообразна, когда компания может предложить наилучшую  продукцию и имеет организационные возможности, чтобы отобрать прибыльные продажи и рыночную долю у менее компетентных и обладающих меньшими ресурсами конкурентов. В нашем случае это высокий уровень обслуживания и низкая цена. Во-вторых, таким образом можно попытаться сократить конкурентное преимущество сильных соперников. В этом случае успех будет измеряться тем, насколько уменьшиться отрыв лидеров. Результативность такой атаки зависит от того, насколько конкурентные преимущества будут превосходить затраты на проведение наступления. Для успеха нападающий должен обладать достаточной конкурентной силой и ресурсами для завоевания, по крайней мере, некоторой доли рынка у соперников.
Наступление на сильных конкурентов может включать атаки на любом из нескольких фронтов: снижение цен, использование рекламы, в которой сравниваются услуги компании с услугами конкурентов и так далее.
Хорошо для продвижения предприятия наступать на слабые стороны конкурентов. При таком наступательном подходи предприятие стремиться выиграть рыночной сражение, обращая особое внимание на слабости конкурентов. Существует множество способов конкурентных выгод за счет слабостей конкурентов:
— привлечение на свою сторону клиентов, которых плохо обслуживают конкуренты;
— привлечение потребителей тех конкурентов, которые мало рекламируются, имеют слабый имидж и известны узкому кругу лиц;
— предложение новых видов услуг и так далее.
Как правило, инициативы, использующие слабости конкурентов, дают больше шансов на успех, чем те,  которые бросают вызов сильным сторонам конкурента, особенно если эти слабости являются отражением уязвимости и конкурент оказывается захваченным врасплох и неготовым к обороне.
Стратегия ООО «Локон»:
1. Обучить сотрудников новым технологиям в области парикмахерского искусства.
2. Расширить спектр услуг: плетение косичек, наращивание волос, закрепление накладок и т.д.
3. Ввести систему скидок и льгот постоянным клиентам по картам «любимого клиента».
4. Оказывать услуги и изученные новые технологии на высоком уровне.
5. Повысить эффективность рекламной политики путем анализа и применения современных и эффективных методов.
6. Добиться высокого имиджа предприятия.
7. Преобразовать парикмахерскую в салон красоты №1.
В дальнейшем, при достижении ООО «Локон» своих целей, предприятие может использовать стратегию интегрированного роста, а именно стратегию горизонтальной интеграции, так как парикмахерское искусство широко востребовано, им неоднократно пользуется все население, а новые салоны имеют обыкновение быстро повышать цену, а так же прослеживается ухудшение качества обслуживания. Поможет в этом также широкий спектр услуг, новые технологии в парикмахерском искусстве, переквалификация обычных парикмахеров в парикмахеров – стилистов, что поможет клиентам подобрать их индивидуальный стиль по их предпочтению.
Ежедневная работа менеджера заключается в постоянном принятии множества решений, каждое из которых сопровождается процедурой текущего планирования хода их реализации.

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И  ЛИТЕРАТУРЫ
Источники
Опубликованные
1. Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994 г., №51-ФЗ, часть вторая  от 26 января 1996 г. №14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. №146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. №230-ФЗХ ( в ред. от 30 декабря 2008 г.)
  Литература
1. Абчук В.А. Маркетинг: Учебник. / В.А. Абчук. — СПб.: Издательство «Союз», 2002./Серия «Высшая школа»/. – 120с.
2. Анософф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. / И. Анософф / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2000. – 278 с.
3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. — М.: Финансы и статистика, 2000. – 272 с.
4. Болыаков А.С., Михайлов В.И. Современный маркетинг: теория и практика / А.С. Балыаков, В.И. Михайлов. — СПб: Питер,2000.: ил.- (Серия «Теория и практика менеджмента»). – 126 с.
5. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. / Е.П. Голубков. – М.: Дело, 2005. – 192 с.
6. Глущенко В.В. Маркетинг: системы основы. / В.В. Глущенко. — г.Железнодорожный, Моск. обл.: ТООНПЦ «Крылья», 2001. – 320 с.
7. Драчева Е.Л. Маркетинг: Учебное пособие для студентов/ Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов.-2-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002. – 288с.
8. Иеннекенс Ж. Маркетинг в условиях рыночной экономики. Теория и практика. / Ж. Иеннекенс. — Минск: МП «ЭНИКС»,2002. – 184 с.
9. Кабушкин Н.И. Основы маркетинга. / Н.И. Кабушкин. — Минск: Издательский центр «ЭКОНОМПРЕСС»,  «Финансы, учет и аудит», 2001. – 186 с.
10. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 454 с.
11. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. / Э.М. Коротков. -М.: ДеКа, 2000. – 180 с.
12. Краснова В., Привалов А. и др. Семь нот менеджмента.-5-е изд., доп. / В. Краснова, А. Привалов. — М.: ЗАО «Журнал эксперт», 2001. – 320 с.
13. Кунаев А.И. Маркетинг: Учебное пособие.  / А.И. Кунаев.- М.: МГУК,2000. – 160 с.
14. Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.  -М.: Дело, 2000. – 789 с.
15. Маркетинг: Учебник / кол. авторов: под ред. проф. Т.Н. Парамоновой. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. КНОРУС, 2007. – 360 с.
16. Маркетинг: учебное пособие для вузов/Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001. – 142 с.
17. Мильнер Б.З. Теория организаций. / Б.З. Мильнер. — М.: ИНФРА-М, 2000. – 177 с.
18. Общий маркетинг. Дайджест учебного курса/Под ред. А.Н. Казанцева.- М.: ИНФРА-М,2001. – 252 с.
19. Радченко Я.В. Теория организации: Конспект лекций.-ч.1. / Я.В. Радченко. — М.: Изд-во ГАУ, 2000. – 138 с.
20. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. Учебное пособие. / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. — М.:МГУК, 2001. – 187 с.
21. Смирнова Т.Б. Маркетинг: Учебное пособие. / Т.Б. Смирнова.-  М.: Издательско-торговая корпорация «Пашков и К0», 2002. – 273 с.
22. Современное управление: Энциклопедический справочник. Пер. с англ.: в 2-х томах. — М.: Издатцентр, 2000. – 654 с.
23. Томпсон А.А. мл., Стрикланд А. Дж. III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9 – ого англ. изд. / А.А. Момпсон мл., А. Дж. Стрикланд III. – М.:ИНФРА – М, 2004 – ХХ, 412 с.
24. Фатхудинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов.- 2-е изд., доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2003. – 397 с.
25. Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие/Д.А. Шевчук. – Ростов н/Д:Феникс, 2006. – 176 с. (Среднее профессиональное образование)

 

[1] Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. – М. Альпина Бизнес Букс, 2005. – 323с.

[2] Драчева Е.Л. Маркетинг: Учебное пособие  для студентов. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 20002. – 71 с.

[3] Драчева Е.Л. Маркетинг: Учебное пособие  для студентов. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 20002. – 80 с.

 

[4] Драчева Е.Л. Маркетинг: Учебное пособие  для студентов. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 20002. – 80 с.

 

[5] Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: ДеКа, 2000. – 93 с.

[6] Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие . – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 112 с.

[7] Кабушкин Н.И.Основы маркетинга. – Минск: Издательский центр «ЭКОНОМПРЕСС», «Финансы, учет и аудит», 2001. – 89 с.

[8] Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 2005. – 59 с.

[9] Маркетинг: учебное пособие для вузов / Под ред. Кузнецова Ю.В., Подлесных В.И. – Спб.: Издательский дом «Бизнес – пресса», 2001. – 39 с.

 

[10] Драчева Е.Л. Маркетинг: Учебное пособие  для студентов. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 20002. – 88 с.

 

[11] Иеннекенс Ж. Маркетинг в условиях рыночной экономики. Теория и практика. – Минск: МП «ЭНИКС», 2002. – 121 с.

[12] Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. – М. Альпина Бизнес Букс, 2005. – 396 с.

 

[13] Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 65 с.

[14] Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. – М. Альпина Бизнес Букс, 2005. – 323с.

 

[15] Маркетинг: учебное пособие для вузов / Под ред. Кузнецова Ю.В., Подлесных В.И. – Спб.: Издательский дом «Бизнес – пресса», 2001. – 43 с.

 

[16] Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие . – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 137 с.

 

[17] Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие . – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 137 с.

[18] Фатхудов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.:ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2003. – 315 с.

[19] Кунаев А.И. Маркетинг: Учебное пособие. – М.:МГУК, 200. – 64 с.

[20] Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие . – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 146 с.