Реестр бизнес процессов медицинской организации

                                                    УТВЕРЖДАЮ
                                       ____________________________________
                                       (должность руководителя организации
                                             сферы здравоохранения)
                                       ____________________________________
                                                    (Ф.И.О.)
                                             "  " __________ 20__ г.

                                  РЕЕСТР
                             бизнес-процессов
          <полное наименование организации сферы здравоохранения>

    Председатель постоянно действующей Комиссии
    по категорированию объектов КИИ
     <полное наименование организации сферы здравоохранения>
                                                             ______________
                                                               (Ф.И.О.)
    "__" __________ 20__ г

Введение

Бизнес-процесс — это многократно повторяющаяся, логически связанная последовательность действий, направленная на создание определенного продукта или услуги для потребителей.

Подход, основанный на управлении бизнес-процессами, принято называть процессным подходом.

Внедрение процессного подхода в здравоохранении России началось относительно недавно. Предприняты попытки систематизировать и классифицировать бизнес-процессы на уровне медицинской организации [1, 2]. Однако применение такого подхода в управлении здравоохранением только начинается.

Процессный подход обладает рядом преимуществ. В частности, к ним можно отнести повышение предсказуемости результатов, ориентацию на результат, сокращение временных и материальных затрат и т.д. Процессное управление уже успешно используется в таких государственных структурах, как Федеральная налоговая служба и Счетная палата Российской Федерации [3].

Цифровая трансформация подразумевает внедрение современных технологий в бизнес-процессы, иными словами — реинжиниринг процессов и переход к управлению на основе данных. На сегодняшний день цифровая трансформация здравоохранения идет неравномерно. Основными достижениями в этом направлении стали внедрение интегрированных электронных медицинских карт, создание законодательных и технических возможностей для проведения телемедицинских консультаций и прочее [4—8].

В связи с изложенным представляются актуальными исследования, направленные на определение ключевых бизнес-процессов в здравоохранении и оценку возможности их цифровой трансформации.

Цель исследования — определить ключевые бизнес-процессы в здравоохранении и оценить их готовность к цифровой трансформации.

Задачи исследования:

1. Сформулировать перечень ключевых бизнес-процессов в здравоохранении.

2. Выявить основные препятствия для унификации и дальнейшей цифровизации ключевых бизнес-процессов в здравоохранении.

3. Определить, какие бизнес-процессы в здравоохранении являются наиболее зрелыми для цифровизации.

Материал и методы

Исследование состоит из двух этапов.

На первом этапе проведена организационно-деятельностная игра — стратегическая сессия. К участию приглашены эксперты — представители Минздрава России, Федерального фонда обязательного медицинского страхования (ФФОМС), Федеральной службы по надзору в сфере здравоохранения (Росздравнадзора), ФГБУ «Центральный научно-исследовательский институт организации и информатизации здравоохранения» Минздрава России, ПАО «Ростелеком», а также представители ведущих компаний — разработчиков медицинских и лабораторных информационных систем.

Во время стратегической сессии эксперты разделены на три качественно однородные группы. В каждой группе выделен главный эксперт, который отвечал за результат работы группы. Каждой группе экспертов в рамках стратегической сессии нужно было дать предложения по решению трех отдельных задач. При этом каждая задача закреплена за отдельным модератором и одним круглым столом. Сначала каждая группа работала над решением одной из задач. После этого эксперты переходили за другой круглый стол, а главный эксперт оставался и обсуждал с экспертами из других групп наработки коллег и дополнял их новыми предложениями. По итогам стратегической сессии каждая группа экспертов представила решения стоявших перед ними задач с учетом комментариев других участников.

На втором этапе проведен анализ работы экспертов над одной из трех задач стратегической сессии: «Определение бизнес-процессов в здравоохранении для первоочередной цифровизации и оценка их зрелости для цифровой трансформации».

Для статистической обработки и анализа данных исследования использованы следующие методы: описательный, сравнительный, методы анализа источников литературы, шкалирования, систематизации и группировки данных.

Оценка зрелости и ресурсоемкости трансформации бизнес-процессов в здравоохранении в ходе стратегической сессии проведена с использованием дискретных шкал Лайкерта [9].

Результаты

Бизнес-процессы в здравоохранении

В ходе стратегической сессии, проведенной в рамках нашего исследования, составлен перечень бизнес-процессов, которые, по нашему мнению, являются ключевыми для функционирования системы здравоохранения:

1. Ведение и использование мастер-данных в системе здравоохранения.

2. Разработка и гармонизация нормативных правовых актов (НПА).

3. Ведение пациента и его данных на протяжении всей его жизни.

4. Дата-ориентированное финансирование здравоохранения и оплата медицинских услуг.

5. Территориальное планирование медицинской помощи.

6. Формирование и использование статистических данных.

Под мастер-данными подразумевается информация, которая отражает текущее состояние, представляет достоверный срез параметров того или иного объекта (например, обеспеченность кадрами, оборудованием, лекарственными препаратами и прочее).

Гармонизация НПА — это приведение их в соответствие друг с другом и устранение противоречий между ними.

Дата-ориентированный подход — подход к управлению, при котором на основе данных генерируются отчеты, а затем выполняется более глубокий анализ с целью принятия управленческих решений.

Препятствия для унификации и дальнейшей цифровизации бизнес-процессов

В рамках исследования экспертами сформулированы основные препятствия для цифровой трансформации ключевых бизнес-процессов в здравоохранении (табл. 1). Под препятствиями подразумеваются организационные особенности, задерживающие цифровую трансформацию бизнес-процессов.

Таблица 1. Препятствия для цифровой трансформации ключевых бизнес-процессов в российской системе здравоохранения

Далее проведен анализ перечисленных экспертами препятствий цифровой трансформации. На основе общепринятого процессного подхода к управлению препятствия для цифровой трансформации всех бизнес-процессов разделены на следующие категории в соответствии с бизнес-архитектурой домена «Здравоохранение» [10]:

1) препятствия, связанные с клиентами (внутренними и внешними);

2) препятствия, связанные с обеспечивающими сервисами;

3) препятствия, связанные с данными.

Эта классификация доработана авторами, и в рамках каждой категории сформулированы вопросы, отвечая на которые можно отнести то или иное препятствие к конкретной категории (категориям):

— Внутренние клиенты (врачи и организаторы здравоохранения): можно ли преодолеть препятствие, если наделить необходимыми полномочиями кого-то из участников цифровой трансформации?

— Внешние клиенты (пациенты): можно ли преодолеть препятствие, если улучшить информированность пациентов и повысить для них доступность медицинской помощи?

— Обеспечивающие сервисы: можно ли преодолеть препятствие, если принять необходимый нормативный правовой акт (НПА)? Можно ли преодолеть препятствие, если изменить структуру и/или функции информационных систем?

— Данные: можно ли преодолеть препятствие, если изменить количество и/или качество данных?

Препятствия для каждого бизнес-процесса из табл. 1 распределяются по перечисленным выше категориям. Балльную оценку проводили путем подсчета положительных ответов на вопросы о возможности преодоления препятствий. Если препятствие относится к нескольким категориям, то в табл. 2 его учитывали несколько раз — в соответствующих столбцах. Полученные данные о препятствиях для цифровизации каждого бизнес-процесса сведены в итоговую табл. 2.

Наименьшее количество препятствий характерно для процесса «Ведение и использование мастер-данных в системе здравоохранения». При этом они связаны только с обеспечивающими сервисами. Наибольшее количество препятствий характерно для процесса «Формирование и использование статистических данных». При этом они связаны с внутренними клиентами, обеспечивающими сервисами и данными, то есть требуется работа сразу в нескольких направлениях.

Ни одно из названных экспертами препятствий не имеет отношения к внешним клиентам, поэтому столбец «Внешние клиенты» остался незаполненным.

Рассматривая структуру препятствий для цифровизации всех бизнес-процессов в целом, нетрудно заметить, что почти половина (23 из 48) препятствий связана с обеспечивающими сервисами. Это свидетельствует о том, что цифровая трансформация процессов в здравоохранении требует разработки и гармонизации большого количества НПА в довольно сжатые сроки. Кроме того, предстоит большая работа по адаптации структуры и функций информационных систем для ведения бизнес-процессов в цифровом виде.

Треть (16 из 48) препятствий связана с внутренними клиентами. Для устранения этих препятствий, по нашему мнению, необходимо наделить всех участников цифровой трансформации конкретными полномочиями, обеспечить им информационную поддержку и возможности для обучения, а также разработать и реализовать алгоритмы их взаимодействия.

Меньше всего препятствий связано с качеством и количеством данных (9 из 48), что является хорошей основой для начала цифровой трансформации бизнес-процессов в здравоохранении.

Зрелость и ресурсоемкость бизнес-процессов в здравоохранении

Для оценки зрелости бизнес-процессов экспертами применялась шкала следующего вида:

— полностью зрелый;

— частично зрелый;

— умеренно зрелый;

— частично незрелый;

— совершенно незрелый.

В результате проведенного нами анализа препятствий для цифровой трансформации бизнес-процессов построена интервальная шкала для оценки зрелости бизнес-процессов:

— 0—2 балла — полностью зрелый;

— 3—4 балла — частично зрелый;

— 5—6 баллов — умеренно зрелый;

— 7—8 баллов — частично незрелый;

— 9—11 баллов — совершенно незрелый.

Результаты исследования показали, что каждый из шести перечисленных бизнес-процессов находится на разной стадии зрелости, то есть готовности к цифровизации. Полностью зрелым можно считать процесс «Ведение и использование мастер-данных в системе здравоохранения», что подтверждается мнением экспертов и проведенным нами анализом препятствий — лишь 2 балла согласно табл. 2.

Таблица 2. Распределение препятствий для цифровой трансформации бизнес-процессов в здравоохранении по категориям (оценка в баллах)

Процесс «Дата-ориентированное финансирование здравоохранения и оплата медицинских услуг», по мнению экспертов, является частично зрелым для цифровой трансформации. Однако более тщательное изучение препятствий продемонстрировало совершенную незрелость этого процесса (10 баллов согласно табл. 2).

Процессы «Территориальное планирование медицинской помощи», «Разработка и гармонизация нормативных правовых актов» и «Формирование и использование статистических данных» являются совершенно незрелыми для цифровой трансформации. Это подтверждается мнением экспертов и проведенным нами анализом препятствий (соответственно 9 баллов, 10 баллов и 11 баллов согласно табл. 2).

Проведена оценка ресурсоемкости цифровой трансформации каждого бизнес-процесса. Под ресурсоемкостью понимали необходимый уровень финансовых затрат, количество участников цифровой трансформации (министерств, ведомств, компаний и т.д.), техническое обеспечение, а также информационное взаимодействие и сопровождение.

Для оценки ресурсоемкости цифровой трансформации бизнес-процессов экспертами применялась шкала следующего вида:

— высокая ресурсоемкость;

— умеренная ресурсоемкость;

— низкая ресурсоемкость.

В результате проведенного исследования установлено, что процессом с высокой ресурсоемкостью является процесс «Ведение пациента и его данных на протяжении всей его жизни». По нашему мнению, это обусловлено необходимостью значительных финансовых затрат на унификацию региональных медицинских информационных систем, создание недостающих информационных систем на федеральном уровне и разработку процесса ведения пациента на протяжении всей его жизни. Кроме того, необходимо не только дополнительное финансирование, но и последовательная политика по подготовке и привлечению кадров для цифровизации этого процесса, а также обучение медицинского персонала работе с новыми системами. Помимо этого, необходимо создание инфраструктуры для ввода, хранения и обработки больших массивов данных. Цифровая трансформация этого процесса также потребует разработки и принятия необходимых НПА, взаимодействия большого количества участников (Минздрава России, разработчиков медицинских информационных систем, Федерального фонда ОМС, Росздравнадзора и др.), обучения врачей работе с обновленными и вновь созданными информационными системами.

Напротив, процессами с низкой ресурсоемкостью можно считать «Ведение и использование мастер-данных в системе здравоохранения» и «Дата-ориентированное финансирование здравоохранения и оплата медицинских услуг». По нашему мнению, это обусловлено тем, что цифровая трансформация этих бизнес-процессов в настоящее время нуждается больше в организационных и управленческих решениях, чем в создании материально-технической базы, которая подготовлена для этих целей в предыдущие годы.

Ресурсоемкость прочих упомянутых выше бизнес-процессов оценена экспертами как умеренная.

Таким образом, проведенное нами исследование показало, что цифровую трансформацию бизнес-процессов в здравоохранении необходимо начать с процесса «Ведение и использование мастер-данных в системе здравоохранения». Это обусловлено тем, что этот процесс является, с одной стороны, более зрелым для цифровизации, а с другой — не столь ресурсоемким.

Обсуждение

Подход к здравоохранению, основанный на принципах построения бизнес-процессов, сформировался относительно недавно. Вероятно, именно этим обусловлено отсутствие общей классификации бизнес-процессов в сфере здравоохранения. Существующие в настоящее время классификации характеризуют преимущественно деятельность медицинских организаций [1, 2]. При этом в зарубежной и отечественной литературе, на наш взгляд, мало внимания уделено бизнес-процессам, связанным с деятельностью государственных органов управления здравоохранением.

По нашему мнению, сквозные бизнес-процессы в здравоохранении можно классифицировать следующим образом:

1. Клинические бизнес-процессы (всё, в чем непосредственно участвует пациент: информирование, сопровождение, профилактика, диагностика и наблюдение, лечение, реабилитация, паллиативная помощь и донорство).

2. Организационные бизнес-процессы (всё, в чем пациент не принимает участия: обучение медицинских работников, финансирование, контроль и лицензирование, аналитика и мониторинг, разработка НПА и т.д.).

Большинство бизнес-процессов, которые назвали эксперты в ходе стратегической сессии, действительно могут считаться сквозными для здравоохранения, поскольку обладают всеми необходимыми признаками, в том числе имеют конкретный результат. К таким бизнес-процессам относятся:

1. Ведение и использование мастер-данных в системе здравоохранения (результат процесса: информация о текущей обеспеченности медицинской организации или региона кадрами, оборудованием, лекарственными препаратами и т.д.).

2. Разработка и гармонизация НПА (результат процесса: цифровые НПА, а также система учета и взаимного сопоставления цифровых НПА в целях гармонизации федерального и регионального уровней и смежных отраслей).

3. Дата-ориентированное финансирование здравоохранения и оплата медицинских услуг (результат процесса: выделение финансирования и оплата медицинских услуг).

4. Формирование и использование статистических данных (результат процесса: статистическая информация и принятие управленческих решений).

В то же время, по нашему мнению, процесс «Ведение пациента и его данных на протяжении всей его жизни» вряд ли можно считать бизнес-процессом, поскольку сложно определить конечный результат. С одной стороны, если говорить об использовании клинических данных для статистики, то это включено в процесс «Формирование и использование статистических данных». С другой стороны, если подразумевается оказание медицинской помощи пациенту, то нужно говорить о клинических бизнес-процессах, перечисленных выше. Таким образом, для исключения неоднозначности толкования процесс «Ведение пациента и его данных на протяжении всей его жизни» представляется более правильным отнести к процессам, связанным с оказанием медицинской помощи (клиническим бизнес-процессам).

Кроме того, по нашему мнению, процесс «Территориальное планирование медицинской помощи» не является бизнес-процессом — также по причине неопределенности конечного результата. Следует отметить, что в целом методологические подходы к территориальному планированию в РФ разработаны недостаточно. Представляется логичным начать с их разработки, а в дальнейшем выделить несколько ключевых бизнес-процессов в рамках территориального планирования.

Если рассматривать бизнес-процессы в здравоохранении с точки зрения предложенной нами классификации (клинические и организационные), то нетрудно заметить, что в ходе стратегической сессии эксперты перечислили преимущественно те бизнес-процессы, которые относятся к группе организационных. Возможно, состав экспертных групп оказал определенное влияние на перечень бизнес-процессов, которые необходимо цифровизировать: профессиональная деятельность большинства экспертов так или иначе связана с управлением или финансовым обеспечением в сфере здравоохранения.

В то же время необходимо отметить, что организационные процессы в здравоохранении являются крайне важными, при этом перечень бизнес-процессов в данной сфере составлен впервые именно в ходе стратегической сессии, проведенной в рамках нашего исследования.

По нашему мнению, клинические бизнес-процессы, то есть процессы, связанные с оказанием медицинской помощи, также являются приоритетными для унификации и цифровой трансформации.

В последнее время проведена колоссальная работа по подготовке к цифровизации этих процессов: создана Единая государственная информационная система в сфере здравоохранения (ЕГИСЗ), обеспечено ее взаимодействие с Единым порталом государственных услуг РФ (ЕПГУ) [11]. Разработаны и утверждены клинические рекомендации по многим нозологическим единицам [12], а в настоящее время ведется интенсивная работа по их цифровизации. Кроме этого, запущена промышленная версия вертикально интегрированной медицинской информационной системы (ВИМИС) по направлению «Онкология», готовятся к запуску ВИМИС по другим профилям [13].

Более того, необходимо учитывать, что управление организационными бизнес-процессами должно быть дата-ориентированным, то есть основанным на данных об оказании медицинской помощи. Получение качественных данных в ближайшем будущем сможет обеспечить именно ВИМИС.

Результаты проведенного нами исследования позволяют определить следующие бизнес-процессы как ключевые для системы здравоохранения:

1. Организационные бизнес-процессы:

1.1. Ведение и использование мастер-данных в системе здравоохранения.

1.2. Разработка и гармонизация НПА.

1.3. Дата-ориентированное финансирование здравоохранения и оплата медицинских услуг.

1.4. Формирование и использование статистических данных.

1.5. Комплекс процессов в рамках территориального планирования.

2. Клинические бизнес-процессы.

В целом необходимо отметить, что для цифровой трансформации здравоохранения необходима по возможности параллельная цифровизация всех бизнес-процессов, поскольку все они тесно взаимосвязаны. В дальнейшем представляется целесообразным провести окончательную инвентаризацию бизнес-процессов в здравоохранении; сделать верхнеуровневое описание процессов (модель SIPOC); создать карты процессов (например, с помощью нотации BPMN); разработать документы, регламентирующие новые процессы; обеспечить контроль работы новых процессов [14].

Говоря о препятствиях для цифровой трансформации бизнес-процессов в здравоохранении, следует отметить, что многие из них являются общими для разных стран мира. По мнению целого ряда исследователей, к препятствиям, связанным с данными и обеспечивающими сервисами, можно отнести отсутствие четко выстроенных процессов, недостаточное законодательное регулирование, неготовность инфраструктуры, разрозненные источники данных [15—19]. Эти препятствия также названы экспертами в ходе нашего исследования.

Кроме того, в отечественных и зарубежных исследованиях нередко упоминаются препятствия для цифровизации здравоохранения, связанные с внешними клиентами, то есть с пациентами. К таким препятствиям относится отсутствие повсеместного доступа к интернету и всеобщей обеспеченности электронными устройствами. Отдельным важным препятствием является обеспокоенность пациентов вопросами конфиденциальности данных [4, 15, 17, 18, 20].

Многие исследователи обращают внимание на то, что некоторые существенные препятствия для цифровой трансформации здравоохранения связаны с внутренними клиентами — медицинским персоналом. К таким препятствиям относятся уверенность врачей в трудоемкости и бесполезности цифровых технологий, сложности в обращении с техникой, а также отсутствие специального обучения [15, 17, 18, 21—23].

В целом необходимо отметить, что в ходе стратегической сессии, проведенной в рамках нашего исследования, проделана большая работа по выявлению препятствий для цифровой трансформации здравоохранения. Как показал анализ литературы, в России относительно мало работ посвящено изучению этого вопроса.

По нашему мнению, в дальнейшем необходима разработка стратегии и проведение работы по своевременному устранению выявленных препятствий, а также выполнение новых качественных исследований, посвященных изучению препятствий для цифровой трансформации здравоохранения.

Заключение

Сформирован перечень бизнес-процессов в здравоохранении и предложена их классификация, что может внести весомый вклад в стратегическое планирование и осуществление цифровой трансформации отрасли. В дальнейшем представляется необходимым провести окончательную инвентаризацию бизнес-процессов в здравоохранении, сделать их описание, а также обеспечить регламентирование и контроль их работы. После этого станет возможной полноценная цифровизация этих бизнес-процессов. В ходе исследования выявлено большое количество разного рода препятствий для цифровой трансформации бизнес-процессов. Системное и скоординированное их устранение на основе процессного подхода позволит значительно ускорить цифровую трансформацию здравоохранения в России.

Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.

Городская поликлиника № 220 (ГБУЗ «ГП №220 ДЗМ») является крупнейшим лечебно-диагностическим учреждением г. Москвы, в состав которого входит более 40 структурных подразделений. С помощью BPM-системы ELMA поликлиника автоматизировала процессы формирования графиков работы персонала и внутренний документооборот медучреждения. В системе настроен процесс подготовки к торгам в рамках работы по закупкам медицинского оборудования и материалов. Автоматизирован процесс обработки обращений пациентов операторами контакт-центра.

О проекте внедрения BPMS в медицинском учреждении мы рассказывали на вебинаре с участием специалистов ГБУЗ «ГП № 220 ДЗМ». Кроме этого, материал с описанием проекта вышел в научно-практическом журнале «Вестник Университета Правительства Москвы» (N3 2017).

Представляем отрывок данной статьи, опубликованной в соавторстве с главным врачом поликлиники В.Р. Шастиной и заместителем главного врача по платным услугам Е.М. Кравченко.

Городская поликлиника № 220 Департамента здравоохранения города Москвы (далее – ГБУЗ «ГП № 220 ДЗМ») – крупный амбулаторный центр, который расположен по пяти адресам и включает в себя более 40 структурных подразделений. Финансирование поликлиники осуществляется за счет средств фонда обязательного медицинского страхования (подушевое финансирование) и средств приносящей доход деятельности (платные медицинские услуги). После обучения по комплексной программе для топ-менеджеров медицинских организаций – Master of Public Administration (МРА), инициированного Департаментом здравоохранения города Москвы в Московском городском университете управления Правительства Москвы, руководство организации проанализировало внутренние процессы и приняло решение начать поиск подходящего программного продукта для их автоматизации.

Основные требования руководства к системе заключались в наличии комплексной программной базы, постоянной технической и консультационной поддержке со стороны компании-разработчика, относительной простоте и доступности программного обеспечения, приемлемой стоимости.

Самое главное требование – наличие возможности самостоятельно создавать и внедрять новые бизнес-процессы, документы, справочники – одним словом, самостоятельно администрировать систему и минимально зависеть от инженеров по внедрению и сопровождению BPMS. В результате исследования рыночных предложений выбор был сделан в пользу системы управления бизнес-процессами ELMA.

Перед началом внедрения информационной системы и автоматизации процессов руководство ГБУЗ «ГП № 220 ДЗМ» сформулировало цели проекта:

• ускорить сбор и обработку информации: обеспечить быструю подготовку и распространение документов в поликлинике, сделать внутрикорпоративный документооборот максимально безбумажным;

• оптимизировать расходы на персонал, повысить эффективность труда сотрудников: обеспечить возможность оценивать и контролировать сроки и качество выполнения специалистами ставящихся перед ними задач;

• улучшить качество и скорость обслуживания пациентов: обеспечить мониторинг и организацию процессов по регулярному обновлению парка оборудования и приобретению новых расходных материалов, повысить осведомленность клиентов об услугах медицинского учреждения благодаря совершенствованию маркетинговых мероприятий и работы контакт-центра.

Исходя из обозначенных целей, работа над проектом началась с проработки четырех основных контуров: процесса подготовки к торгам, процессов обработки обращений платных пациентов и проведения консультаций специалистами контакт-центра, процессов внутреннего документооборота и процессов по организации работы персонала.

Работа над каждым из контуров состояла из пяти общих этапов:

1. изучения контура процессов (путь движения процессов, «точки» событий, план внедрения, анализ требований к информационной системе);

2. описания проекта (разработка технического задания на внедрение);

3. настройки системы согласно документации (построение организационной структуры, моделирование);

4. обучения сотрудников поликлиники работе в системе и ее тестирования;

5. ввода в промышленную эксплуатацию программного обеспечения.

Первый процесс, с которого началась оптимизация работы поликлиники, затрагивал подготовку к торгам (организация закупок за счет приносящей доход деятельности в соответствии с Федеральным законом от 18.07.2011 № 223-ФЗ (ред. от 07.06.2017) «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц»).

Одной из важнейших целей всего проекта автоматизации было улучшение качества и быстроты обслуживания пациентов, которое во многом зависит от наличия в медицинского учреждении нового современного медицинского оборудования, инструментов, расходных материалов, мебели для полноценного обеспечения медицинской деятельности. Для этого организации необходимо сократить сроки рассмотрения и подготовки комплекта документов к торгам, ускорить процедуры согласования.

Автоматизация процесса «Подготовка к торгам» позволила четко выстроить все этапы процедуры проведения торгов, а также жестко регламентировать все подпроцессы (например, «Обсуждение закупок на рабочей группе», «Вынесение резолюции по протоколу»). Сотрудники получают задачи в соответствии с этапами – это избавляет их от необходимости запоминать большое количество информации, тратить время на поиск документов. Стоит отметить, что вся хронология обсуждений и изменений документации сохраняется и фиксируется в системе.

Кроме процесса подготовки к торгам, в BPM-системе также были автоматизированы процессы документооборота поликлиники. Это обеспечило оперативность работы с документами: подготовку, распространение, поиск, контроль сроков и качества предоставления. Были проработаны маршруты движения приказов, договоров, экспертиз, претензионной работы и пр. При работе с документами появилась возможность структурировать архивы, папки, файлы, а также обеспечивать безопасность данных за счет настроек прав доступа.

Рис. 1. Модель бизнес-процесса «Контроль исполнения документов, полученных по ЭДО»

Процессы, связанные с организацией работы персонала поликлиники, позволили ускорить сроки по формированию и согласованию графиков отгулов и ежегодных отпусков персонала. Для более эффективной работы специалистов был внедрен корпоративный портал – инструмент взаимодействия сотрудников друг с другом, поскольку «сети распространения информации внутри организации позволяют последним создавать в тех или иных областях критические массы знаний, служащие основой для выработки работающих стандартов. Они также открывают для сотрудников доступ к созданным стандартам, позволяя им высказывать замечания, направленные на их совершенствование». Корпоративный портал также выступил в роли информационно-справочного центра, где сотрудники в кратчайшие сроки могут найти нужную и актуальную информацию, поставить задачи, обменяться сообщениями, внести события в календарь, предоставить отчетность, работать с документацией. Все сотрудники, включая руководителей, получают информацию в одном окне.

Рис. 2. Возможности инструмента «Корпоративный портал»

Следующий контур процессов коснулся процедуры обращений платных пациентов и работы специалистов контакт-центра. Прием звонков, создание общей базы данных пациентов, запись к специалистам и консультации, подготовка к диагностическим исследованиям – все это входит в задачи специалистов контакт-центра.

Рис. 3. Модель бизнес-процесса «Работа контакт-центра»

Быстрота и четкость их работы играет большую роль в организации платных услуг в поликлинике. Перечень услуг ГБУЗ «ГП № 220 ДЗМ» достаточно широк, поэтому слаженная и автоматизированная работа специалистов контакт-центра позволяет вовремя и в полном объеме донести информацию до посетителей поликлиники.

Оптимизация механизмов управления и реализация проекта внедрения BPM-системы ELMA в ГБУЗ «ГП № 220 ДЗМ» помогает повысить эффективность выполнения ряда важных внутренних процессов организации. Использование современных информационных технологий позволяет руководству поликлиники и руководителям структурных подразделений быстрее и результативнее решать управленческие задачи, что в свою очередь способствует достижению главной цели работы ГБУЗ «ГП № 220 ДЗМ» – оказанию качественных медицинских услуг.

Источник: Журнал «Вестник Университета Правительства Москвы», №3, 2017 г.