Настоящее согласие регулирует правоотношения в области обработки персональных данных между ИП Данильченко Сергей Владимирович и пользователем, который предоставляет свои данные на обработку при обращении на сайте www.hoteladvisors.ru.
1. С целью исполнения требований п. 3 ст. 3 Федерального закона № 152-ФЗ «О персональных данных» даю согласие ИП Данильченко Сергей Владимирович (далее «Оператор») на обработку своих персональных данных, а именно:
1.1. Фамилии, имени, отчества, даты рождения, места рождения, пола, гражданства.
1.2. Паспортных данных, адреса регистрации, адреса места жительства, даты регистрации, номера телефона, адреса электронной почты, номера банковской карты, срока действия паспорта.
2. Настоящее согласие на обработку персональных данных дается мной с целью проведения оператором маркетинговых исследований и действий.
3. В ходе обработки моих персональных данных оператором могут быть совершены следующие действия: сбор, запись, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передача органам Федерального Миграционного учета, обезличивание, блокирование, удаление, уничтожение персональных данных из информационных систем оператора.
4. Настоящее согласие действует до дня его отзыва в письменной форме.
5. Согласие на обработку персональных данных может быть отозвано мной путем направления в адрес оператора 191002, Санкт-Петербург, Загородный пр., д. 22, кв. 6 или на электронный адрес оператора info@hoteladvisors.ru письменного отзыва и получения его подтверждения оператором или путем вручения заявления об отзыве персональных данных под расписку уполномоченному лицу оператора.
6. В случае отзыва своего согласия на обработку персональных данных, оператор вправе продолжить обработку персональных данных без моего согласия только в случаях, предусмотренных законодательством РФ.
7. Обработка персональных данных производится оператором с использованием средств автоматизации и без использования таких средств.
Юлия Коташевская
член правления, коммерческий директор гостиничного комплекса «Космос»
ЧТО ТАКОЕ REVENUE MANAGEMENT?
Revenue Management, или управление доходностью, — это технология определения лучшей цены для обеспечения высокой доходности гостиницы на основе прогнозирования спроса. Если говорить проще, то это продажа правильного номера правильному гостю в правильный момент по правильной цене. Именно Revenue Management определяет основные векторы и стратегии работы департамента продаж.
КТО НАЧАЛ ПРИМЕНЯТЬ REVENUE MANAGEMENT
Еще несколько лет назад Revenue Management применялся только в крупных сетевых отелях, но сегодня наметилась явная тенденция развития этой технологии. Сегодня Revenue Management приходит и в небольшие отели, где управлением доходами занимается один сотрудник, который зачастую выполняет и другие управленческие функции.
Иначе обстоят дела в сетевых отелях или независимых гостиничных комплексах с большим номерным фондом. Например, в «Космосе» есть целый отдел управления доходами, сотрудники которого ежедневно отслеживают изменения на рынке гостиничных услуг и анализируют продажи собственных номеров, чтобы своевременно скорректировать цену и совершить сделку на самых привлекательных условиях.
В Россию технология управления доходностью гостиниц пришла с Запада в начале 90-х годов вместе с международными гостиничными брендами. Но впервые эта технология была применена в сфере авиаперевозок.
Пионерами диверсификации цен на один и тот же продукт в зависимости от времени продажи и рынка реализации стали British Airways с тарифным планом Early Bird (ранняя пташка), то есть раннее бронирование. Следующими были American Airlines, которые придумали термин «концепция увеличения доходности» (Yield Management), внедрив внутренние системы учета и анализа для аналитики продаж, разработки тарифных планов и системы ограничений.
Сеть гостиниц Marriott была первой, кто инвестировал в автоматизацию сбора и анализа информации. И инвестиции не были напрасными — уже к середине 90-х в Marriott разработали стратегию тарифных планов, позволяющую получить значительный дополнительный доход. А к началу XXI века практически все международные гостиничные сети активно использовали инструменты управления доходностью.
Следующим шагом стал прогноз потребительского спроса на длительный период в сочетании с оптимизацией текущих расходов и формированием линейки тарифных планов. Наиболее успешной в этой сфере стала гостиничная сеть IHG. IHG выявила восприимчивость между сегментом потребителя и ценовым фактором и проанализировала эластичность цены на каждом отдельном рынке в связке с продолжительностью пребывания в гостинице (LOS — Length of Stay).
Дети как двигатель продаж в отеле
КАК ПРИМЕНЯТЬ IT-РЕШЕНИЯ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ДОХОДАМИ
Несовершенство систем учета продаж, низкая глубина продаж, серьезные колебания между спросом и предложением и жесткая конкуренция со стороны брендовых гостиниц: все это привело к активному развитию направления управления доходностью в независимых гостиницах в последние годы. Появилось немало российских RMS (Revenue Management System) — продуктов в различных ценовых сегментах, которые позволяют автоматизировать процесс сбора как внутренних данных из системы управления гостиницы, так и данных о других игроках рынка.
Для гостиниц, только начинающих внедрять Revenue Management, очень важно на первых этапах правильно определить и сформировать сегментацию спроса, которая определяется сочетанием таких факторов, как локация, перечень предоставляемых услуг, конкурентное окружение и эластичность цен. Для анализа конкурентов можно и нужно использовать широко распространенные инструменты, такие как STR, ежедневно предоставляющие отчеты по основным показателям гостиницы (загрузка, средняя цена и доходность на номер) в сравнении с выбранным пулом конкурентов, а также изучать открытые цены конкурентов в электронных каналах продаж и различные ресурсы обмена информацией между гостиницами.
Revenue Management строится на работе с различными отчетами. Отчеты по индивидуальному заезду позволяют выявить потенциальных клиентов, с которыми еще не заключены годовые контракты. Ежедневный анализ мероприятий, проходящих на базе гостиниц-конкурентов, дает возможность не только спрогнозировать спрос на период, но и сформировать сегменты и клиентскую базу для развития продаж вашей гостиницы. Контроль за продажей номеров более высоких категорий, даже при их минимальном количестве, позволяет не только увеличить доход, но и оптимизировать расходы.
Как миллениалы изменят туризм уже в 2020 году? Инфографика
ОВЕРБУКИНГ: КАК С НИМ РАБОТАТЬ
Максимально приблизиться к стопроцентной загрузке по максимальным ценам в даты пикового спроса позволяет так называемый овербукинг (Оverbooking, перебронирование), когда один и тот же номер бронируется сразу несколькими клиентами.
Овербукинг — очень популярный инструмент управления доходностью в гостиницах категории 3–4 звезды и крайне редко используется в премиальном сегменте в связи с ограниченностью предложения. Для успешного перебронирования необходимо детально анализировать отчеты по незаездам, ранним заездам и поздним выездам и, конечно же, ситуацию на рынке.
Я рекомендую подписывать несколько годовых соглашений с фиксированными ценами для релокации гостей в случае перебронирования или форс-мажора с гостиницами вашей сети или отелями, наиболее подходящими по звездности и локации.
10 ошибок при открытии хостела
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСЛУГИ — ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДОХОД
Многие гостиницы, к сожалению, рассматривают услуги по проведению мероприятий как дополнительные и не уделяют пристального внимания аналитике и инструментам управления доходностью в этом направлении, и это значительно снижает потенциальную выручку гостиницы.
В гостиничном комплексе «Космос» мы имеем уникальную ситуацию на рынке Москвы, когда основная часть гостей привлекается через каналы online и прямых продаж в наиболее маржинальном сегменте. Имея 1770 номеров, мы можем позволить себе активно развивать большое количество индивидуальных и групповых сегментов, в том числе и по мероприятиям, предлагая различные тарифные планы и продукты для каждой целевой аудитории в соответствии с сезонностью, оперативно реагируя на любые колебания спроса и предложения.
Например, с середины ноября 2015 года мы запустили в продажу новую услугу — Новый год в гостинице «Космос». Разрабатывая эту программу, мы ориентировались на два сегмента — гостей из регионов (им мы предложили банкет, ночь в номере повышенной комфортности, поздний завтрак) и москвичей, которые могут заказать только банкет в одном из наших залов. При формировании цены на это предложение мы проанализировали продажи предыдущего года, когда впервые вышли на рынок с этой услугой, и поняли, что не стоит ощутимо повышать цену, ведь благосостояние населения не улучшилось. Таким образом, мы сделали ставку не на доход, который мы можем получить от привлечения одного гостя, а на стопроцентную заполняемость залов.
Сегодня методиками Revenue Management интересуются все больше владельцев и управляющих гостиниц, в том числе с малым номерным фондом, однако еще далеко не всем удалось внедрить системы управления доходностью. Можно сказать, что рынок в этом направлении только развивается. Именно поэтому я уверена, что управление доходностью — как по продаже номеров, так и по оказанию дополнительных услуг, предоставлению площадей банкетных и конференц-залов, проведению мероприятий — будет основным трендом индустрии гостеприимства еще многие годы.
Динамическое ценообразование и revenue-менеджмент — понятия, которые в отеле иногда смешивают. Да и внутри понятий часто бывает путаница: как и когда применять, всем ли это нужно.
Разобраться в теме помог Илья Грачев.
Екатерина Сундарева
Главный редактор
Директор по продажам отеля «Салют», Москва, тренер по продажам компании QA Hotel Service
Илья руководит продажами московского отеля на 1 000+ номеров и обучает других отельеров более эффективно выстраивать рабочие процессы
Что такое revenue management
“
Когда в 2015 году я пришел в гостиничную индустрию, отельеры повсеместно задавали друг другу вопросы вроде: «А вы на динамическом ценообразовании?», «А вы используете динамическую цену?»
Понятие «динамическая цена» для меня не было новым: в турбизнесе, откуда я пришел, она применялась уже давно. Давно с ней работали и зарубежные отели.
Но затем я с удивлением обнаружил: под «динамической ценой» отельеры часто имеют в виду совсем другое — а именно revenue management. И такая подмена понятий встречается до сих пор.
Управление доходами, то есть revenue management, — более широкое понятие, чем динамическое ценообразование. В разных отелях и у разных руководителей оно может включать целый спектр процессов, но никогда не ограничивается только динамической ценой.
На схеме видно, что динамическое ценообразование — это только часть всех процессов revenue-менеджмента
Основа revenue management — анализ основных показателей доходности и загрузки отеля, включая анализ динамики загрузки, анализ спроса и сопоставление фактических и планируемых по бюджету показателей.
Из каких еще элементов состоит понятие revenue management:
Что такое динамическое ценообразование
Динамическое ценообразование — это часть revenue-менеджмента. Это более узкое понятие, но оно тоже имеет несколько составляющих.
Динамическое ценообразование — это часть revenue-менеджмента
Во-первых, это изменение открытой цены, то есть полной стоимости номера в отеле без скидок, которая опубликована на сайте и в других источниках прямого бронирования.
“
Бывают ситуации, когда малейшее повышение цены, например, на 3−5%, останавливает продажи. Или наоборот, скидка такого же размера помогает продать большой пул «горящих» номеров.
Поэтому у отельеров часто возникает вопрос: может, проще определить flat rate — цену, по которой номер точно будет продаваться, и держать ее постоянно? К сожалению, универсальных принципов здесь нет — все зависит от контекста и ситуации.
— Илья Грачев, директор по продажам отеля «Салют», Москва
Во-вторых, утверждение корпоративных «закрытых» тарифов на длительный период — например, на год, или под конкретное мероприятие или группу. Для большинства отелей актуальна сезонность, поэтому давать разные тарифы на группы в сезон и в несезон или давать разные тарифы на группы в зависимости от их количества — нормальная практика.
Что делать отелю в несезон или когда броней стало меньше →
Рассмотрим подробнее динамическое ценообразование открытой цены: как она влияет на отель, гостей, нужно ли ее использовать и как делать это эффективно.
Как работает открытая цена
Если открытая цена ставится в зависимость от загрузки, то важно, чтобы этот принцип не применялся универсально — иначе в такой ценовой политике будет много противоречий.
“
Я прекрасно помню первый принцип динамического ценообразования отелей в России, который я узнал: «Чем выше загрузка, тем выше цена». С тех пор и по сей день я поддаю этот принцип сомнению. Получается, как только загрузка увеличилась, мы поднимаем цену на сайте?
А если, например, загрузка увеличилась за счет групповой корпоративной заявки по низким ценам, а спроса от прямых клиентов как не было, так и нет — как в этом случае нам поможет повышение цены?
Или обратный пример. Загрузка резко упала — например, отменился заезд той же группы. Разве это сигнал для такого же резкого понижения цены? Если есть спрос, зачем продавать номера по более низкой стоимости? И самое главное, что делать с клиентами, которые ранее купили по более высокой цене и теперь видят на сайте спецпредложение?
— Илья Грачев, директор по продажам отеля «Салют», Москва
Противоречия принципа «Чем выше загрузка, тем выше цена»
Определение жесткого верхнего и нижнего порогов цен
Один и тот же отель не может стоить сначала 2 000 рублей, а затем 10 000 рублей: слишком большой диапазон цен негативно влияет как на финансовый результат, так и на репутацию отеля.
Если гость, видя на сайте цену, принимает решение бронировать, а на следующий день цена уже значительно выросла, — скорее всего, он выберет другой отель, а от первого еще и останется негативное впечатление.
Неприменимость в B2B-продажах
В бизнес-отелях глубина корпоративных продаж, как правило, выше прямых. И если на дальние даты у отеля низкая загрузка, а значит, низкая открытая цена, то группе или мероприятию продать номера выше открытой цены практически невозможно.
Можно долго объяснять клиенту, что цена динамическая, что она вырастет ближе к заезду и будет выше его цены в коммерческом предложении, но клиент бронирует здесь и сейчас. Он видит сегодняшнюю цену и рассчитывает на скидку для группы, а не на наценку.
Противоречия принципа «Чем ниже загрузка, тем ниже цена»
Этот принцип обычно просто не имеет смысла. Если продажи остановились, и отель принимает решение снижать цены — это значит, что он исправляет ошибки в изначальном ценообразовании, а не следует стратегии.
Если же в стратегию ценообразования изначально закладывать снижение цен при падении загрузки, нужно быть готовым к негативным последствиям:
1. Недовольство постоянных клиентов.
2. Снижение чистой прибыли с одного номера.
3. Сложность дальнейшего повышения цен.
Гость привыкает, что он может просто дождаться снижения цен, а иногда и просто отказывается платить за номер больше, чем он платил «когда-то», когда в отеле была «распродажа».
Как правильно реализовать отказ от понижения цен
Принцип отказа от понижения цен не всегда просто реализовать. В бизнес-отеле следовать ему легко — стимулировать бизнес-активность ценой практически невозможно.
Но в курортных отелях может возникнуть ситуация, когда отелю нужна загрузка здесь и сейчас. Например, идет высокий сезон, а отель недозагружен: тогда отель снижает цену и быстро продает номера либо упускает момент и остается полупустым.
В этом случае лучше действовать более изобретательно, чтобы не вызвать волну негодования гостей, которые уже забронировали и теперь хотят перерасчета цены.
Вот шесть способов, как можно это сделать:
1. Отправить спецпредложение постоянным клиентам или клиентам, не завершившим бронирование.
2. Создать промо-акцию через турагента или туроператора.
3. Провести выгодную, но короткую распродажу. Запустить активную рекламную кампанию с целью распродать номера за 1−2 дня.
4. Сработать на опережение: предложить уже забронировавшим клиентам бесплатное повышение категории или продление срока проживания, параллельно опубликовав снижение цен на сайте.
5. Исключить из цены нового предложения часть включенных услуг, чтобы новое предложение отличалось от предыдущего и гость по-прежнему мог считать его выгодным.
6. Создать новую категорию номера: «промо», «эконом» и продавать ее по более низкой цене.
“
Динамическая цена — сложный и неотъемлемый элемент управления доходами. Ему обязательно нужно уделять достаточно внимания, но строить свои продажи только вокруг динамики не стоит.
Отель должен оставаться в пределах своей ценовой категории и быть понятным клиенту. Главная цель динамической цены — помогать увеличивать доход, а не ставить палки в колеса.
— Илья Грачев, директор по продажам отеля «Салют», Москва
Как работает flat rate
Flat rate — это фиксированная цена. С одной стороны, flat rate вызывает меньше противоречий и обладает преимуществами. По ней удобно работать с агентами и корпоративными клиентами, удобно вносить в бюджет. Но несмотря на все преимущества, flat rate инструментом управления доходами не является.
Как эффективно применять динамическое ценообразование в отеле
Применяя динамическую цену в работе гостиницы, нужно придерживаться семи основных правил.
1. Диапазон цен 20−25%
От минимальной до максимальной не должен быть слишком широким. Колебания цены в популярных тарифах должны оставаться в пределах 10−15%.
2. Самая низкая цена включает возможность сделать корпоративную скидку
Цена на старте продаж с нулевой загрузкой уже должна включать возможность делать корпоративные скидки и выплачивать агентское вознаграждение.
3. Цена должны только расти
Исключить снижение цен нужно в любых ситуациях. Лучше дольше держать одну и ту же цену и не повышать ее совсем, чем постоянно повышать и понижать.
4. Цена повышается в зависимости от спроса
Ориентироваться нужно не на загрузку, а на спрос. Это значит нужно придерживать цену, когда спрос падает или нестабилен, и повышать цену, если спрос на рынке B2C растет.
5. Шаг изменения цены — 5%
Шаг должен быть минимальным. При необходимости можно повысить цену на несколько шагов.
6. Нельзя регулировать динамическую цену автоматически
Анализировать и принимать решения о повышении цены нужно, опираясь на текущую ситуацию.
7. Обязательно действовать системно, а не эмоционально
Это значит, что нужно рассчитывать влияние каждого действия и анализировать результат.
“
Динамическая цена по-прежнему актуальна и полезна. Например, колебания цены стимулируют гостя совершить покупку как можно раньше.
Когда клиент несколько недель подряд мониторит цену отеля на летний отпуск, у него нет стимула купить номер сейчас. Когда же он видит небольшое повышение цены, то быстрее принимает решение купить, опасаясь дальнейших повышений. Но это не должно становиться главной идеей revenue management.
— Илья Грачев, директор по продажам отеля «Салют», Москва
Чтобы корректно выставлять цену, здорово знать, за сколько продают конкуренты. Это удобно делать в TL: Rate Shopper, выбрав количество конкурентов и глубину просмотра цен.
Редактор: Екатерина Сундарева.
Упоминая в этой публикации Meta, Facebook и Instagram, сообщаем, что они признаны экстремистскими организациями
и их деятельность запрещена на территории РФ.
Похожие статьи
Подпишитесь на блог TravelLine
Первым читайте статьи об онлайн-продажах, рабочих инструментах отельера и работе с инструментами TravelLine.
Будем отправлять свежие статьи от экспертов прямо в день выхода, а вы легко их прочтете на любом устройстве.
Подпишитесь на рассылку сейчас и получите подборку статей по работе с соцсетями.
Что нам известно про RMS?
ИТ системы revenue-менеджмента — это узкопрофильная тема и даже специалисты часто не имеют детального представление, как всё устроено. Сами разработчики RMS способствуют такому представлению, т.к. их презентации зачастую малоинформативные и обобщенные.
Разберём здесь детально ряд вопросов, которые помогут отелю увеличить доходы:
- что такое автоматизированная система revenue-менеджмента и как она на самом деле устроена?
- как работает система, и почему обходиться без неё крупным отелем со сложной структуры постояльцев в современное время нерентабельно?
Как обычно работает revenue-менеджер?
Для примера возьмем отель с 5 типами номеров с глубиной бронирования 30 дней.
Для эффективного управления таким отелем мы должны планировать на будущие 30 дней стоимость по каждому из пяти типов номеров. Если мы перемножим эти две цифры, то каждый день мы должны определять 150 ценовых значений.
А если на каждый тип номера мы имеем как минимум 3 вида тарифа ‒ BAR, RacRate, Non Refundable? Значит, ревеню менеджер этого отеля, приходя на работу, должен определить 450 прогнозов и ценовых решений.
Скорее всего, у него не будет времени чтобы спланировать все эти варианты цен даже в течение целого дня.
Как справиться с этой работой?
Обычно, revenue-менеджер не управляет каждый день всеми видами цен на все виды комнат и на всю глубину бронирования.
Он, как показывает практика, концентрируется на каких-то критических периодах, контрольных точках. Это могут быть или ближайшие дни, или пиковые даты спроса на будущее периоды или другие критические зоны загрузки. Остальные периоды планируются приблизительно по установленным заранее стратегиям.
Каковы финансовые потери отеля от «приблизительного» управления ценами?
Точно никто не знает, но по статистике потери отеля от неточного управления ценами составляют от 5 до 20 % от годового оборота. Для отеля с оборотом, например 100 млн рублей в год потери от 5 миллионов до 20 млн руб. в год.
Как можно избежать «приблизительного» управления ценами и перейти к полноценному и все охватному ценовому планированию?
Установить ИТ систему с элементами искусственного интеллекта и мощным математическим аппаратом анализа и прогнозирования, расчета ценовых рекомендаций по всем сегментам работы отеля.
Что должна делать ИТ система?
1. Анализировать
Этот анализ должен проходить на базе многолетних данных о загрузке вашего отеля, обо всех параметрах ваших постояльцев, о выручке отеля. Все эти данные вносятся для построения максимально подробных и детализированных отчётов по бронированию по сравнению год к году, период к периоду, в любом разрезе данных календаря. Данные должны строиться по типам номеров, по сегментам постояльцев, по мероприятиям, по сезонам и другим удобным вам параметрам.
2. Прогнозировать
Прогнозировать будущие показатели работы вашего отеля на основе математических аналитических моделей. Ранее в материале Welcome Times отельеры поделились главными проблемами при внедрении RM в отеле. Одна из них — это сложность заранее рассчитать свою ценовую политику. Системы revenue-менеджмент должны решать этот запрос.
3. Сравнивать
Сравнивать цены вашего отеля с ценами ваших конкурентов на любом временном периоде для построения корректных рекомендаций.
4. Рекомендовать
Рекомендовать определенные ценовые решения ‒ повышение, понижение цен, открытие и закрытие определенных тарифов, предельные уровни скидок, размер овербукинга, upsell.
5. Моделировать
Моделировать результат работы в зависимости от выбранных ценовых решений. Это может быть моделирование загрузки отеля, выручка, RevPAR и другие KPI, интересные для вашего отеля.
6. Оценивать
Оценивать эффективность поступающих групповых заявок в зависимости от прогноза состояния спроса на заявленный период, длительных корпоративных контрактов.
И все это должно происходить комплексно, непрерывно и регулярно в соответствии с выбранными параметрами обновления ‒ ежедневно, каждые 12, 6, 4 часа или даже после каждого поступившего бронирования.
Все ли системы, которые называют себя системами динамического ценообразования или системами revenue management являются таковыми?
К сожалению, нет. Я для себя делю системы на предупреждающие, ограниченной функциональности и полной функциональности.
Предупреждающие системы строго говоря вообще системами ДЦ и RM не являются, хотя в своей рекламе и продвижении очень упирают именно на эти термины.
Суть их работы сводятся к тому, чтобы получить от отеля ряд фиксированных параметров, например, данные за прошлый год, или прогноз отеля относительно хода загрузки и затем, запросив опять же у отеля ход текущего бронирования показывать отелю, где у него происходят отклонения от его же собственного прогноза.
Такие подсказки или предупреждения достаточно важны для отеля, ибо избавляют специалистов от большого объема рутинной аналитической работы, но их полезность невысока.
Настоящие системы ДЦ обязательно выполняют две важнейшие функции ‒ математическое прогнозирование будущей загрузки и доходов отеля и выдачу математически обоснованных ценовых рекомендаций.
Далее функционал полноценный систем ДЦ может варьироваться ‒ некоторые, ограничиваются основными функциями, не утяжеляя себя большим дополнительным функционалом, а некоторые выполняют полный цикл управления доходами и даже прибыльностью отеля, обеспечивая динамическое ценообразование, overbooking, поддержку решений о стратегии и каналах продаж, а также оценку эффективности групп и корпоративных контрактов. В этих системах происходит оптимизация всех видов доходов, включаю функциональные пространства – банкетные и конференц-залы залы, F&B, переговорные и т.д.
Управление доходом отеля как основа успешного бизнеса. Сегодня нет единой системы, которая бы предложила решение этих вопросов, и отелям приходится расставлять приоритеты.
Что включает сегодня ревеню менеджмент в отеле?
- стратегия дистрибуции;
- размещение групп;
- соотношение сегментов.
Основной принцип управления доходом звучит так: продать оптимальный номер по оптимальной цене оптимальному гостю.
Это значит, что для получения максимальной прибыли необходимо определить ту максимальную цену, по которой гость может себе позволить забронировать данный отель в настоящий момент времени.
Система управления доходом — комплексная величина, и рассматривать только один аспект, ценообразование, недальновидно.
Ксения Безбородова
Эксперт по управлению доходом
В курсе по управлению доходом университета Cornell, revenue management поэтично сравнили с проблемой выбора парковочного места. Представьте, что вы едете в торговый центр и, проезжая мимо парковки, видите свободное место. Проблема в том, что эта парковка довольно далеко расположена от вашего места назначения и возвращаться с покупками будет неудобным.
Вам нужно принять решение, оставлять ли машину прямо здесь, или проехать чуть дальше. Остановившись здесь, вы гарантированно получаете место на парковке, однако будете испытывать некоторые трудности после шопинга. Проехав ближе к центру, вы рискуете не найти там свободного места. Однако, если вы его найдёте, ваше положение будет гораздо более выигрышным.
Управление доходом в отеле — это всегда поиск решения, которое принесет максимальную выгоду.
Ксения Безбородова
Эксперт по управлению доходом
Ревенью менеджер должен постоянно принимать решения.
- Брать ли гарантированную группу на лето сейчас или оставить номера для более дорогих прямых бронирований?
- А точно ли будет спрос позже?
- Не получится ли так, что мы откажем группе, но не сумеем продать номера позже?
Точно сказать не может никто. Но специалисты по управлению доходом могут, по крайней мере, предположить вероятность того или иного исхода, умея собирать и анализировать данные.
Есть ли что-то хуже, чем забронировать туристическую группу по низким тарифам на период Экономического форума в Петербурге, когда спрос таков, что гости бронируют номера по ценам в два, а иногда в три раза выше обычных?
Хуже может быть только отказать этой же группе в размещении в ноябре, когда загрузка значительно падает и отель может остаться без гостей вообще. Понимание сезонности, умение прогнозировать спрос и оценивать возможное поведение клиентов – основные качества хорошего менеджера по управлению доходом.
Важно понимать, что управление доходом очень гибкая система, меняющаяся со временем.
Каждый кризис, который приходит в гостиничную сферу, отражается и на подходе отельеров к задаче оптимизации дохода. Меняются сегменты и поведение гостей, корпоративные гости уходят в онлайн системы бронирования, снижается окно бронирования, гости предпочитают бронировать все больше за пару дней до заезда. Следуя за этими изменениями, меняется и стратегия ценообразования. Уходят в прошлое фиксированные тарифы для туроператоров, растут бронирования по открытым тарифам, отели переходят на динамическое ценообразование – все эти особенности обязательно должны учитываться отельерами.
Последнее время отели начинают больше фокусироваться на точке безубыточности, чем на максимальном увеличении дохода. Стало больше внимания уделяться не только доходной, но и расходной части, что заметно оздоровило отрасль. Отели постепенно приходят к пониманию, что департаменты, так или иначе задействованные в получении дохода, должны работать сообща и объединить усилия для получения максимальной прибыли.
Управление доходом отеля — какой основной показатель?
Основным показателем для управления доходом является RevPar или Revenue per Available room.
RevPar — стоимость за каждый свободный номер.
Рассчитывается этот показатель с помощью формулы:
Доход на номерной фонд за период / Общее количество номеров в отеле за период
То есть, если нам необходимо найти RevPar отеля в 30 номеров на сегодня, необходимо доход от продажи номеров за сегодня разделить на общее количество номеров (30). Так мы найдем доход на каждый номер в отеле. Если необходимо посчитать RevPar за март, нам нужно будет мартовский доход разделить на 930 номеров ( 31 день в марте умножаем на 30 номеров в отеле).
Из формулы ясно, что увеличить RevPar мы можем только увеличивая доход номерного фонда, ведь количество номеров в отеле мы уменьшить не можем.
В свою очередь, доход номерного фонда формируется из количества проданных номеров, помноженного на средний тариф продажи (ADR).
ADR — средняя цена за номер за вычетом скидок, налогов и стоимости питания и услуг.
То есть, для увеличения дохода номерного фонда мы можем либо увеличить количество проданных номеров (другими словами, загрузку), либо продавать те же номера, но дороже, наращивая средний тариф. Или делать и то, и другое, продавать больше и дороже.
Исходя из этих данных, отельер и формирует свою стратегию продаж. Одни отели сознательно работают на увеличение загрузки за счет работы с оптовыми покупателями (например, группами или туроператорами с большими объемами) , проседая зачастую в цене. Другие сознательно отказываются от работы «на загрузку», выбирая каналы продаж с высокими тарифами, например, онлайн системы, такие как Booking.com, Expedia Group, Островок и другими, или прямые бронирования.
В реальном мире отелям приходится миксовать стратегии в зависимости от сезона.
Например, в Петербурге с его выраженной сезонностью многие отели выбирают стратегию наращивания среднего тарифа в сезон Белых ночей, когда спрос на гостиницы велик, и стратегию работы на загрузку в несезон. Когда спрос невысок, многие применяют довольно агрессивную политику промо акций, привлекая гостей скидками и специальными предложениями.
Пока RevPar продолжает оставаться единственно значимым показателем в гостиничной среде, хотя по сути, отражает только доходы номерного фонда. Тем не менее, некоторые специалисты начинают смотреть на процесс несколько шире. Одни эксперты предлагают опираться на Net RevPar.
Net RevPar — доход на каждый номер за минусом комиссий и расходов.
Если рассматривать результаты отеля с этой точки зрения, можно определить, какие каналы для отеля наиболее значимы и прибыльны. Иногда для отеля выгоднее принять бронирование с низким тарифом из прямых каналов, чем резервацию по высокой цене, подлежащей комиссионному вознаграждению.
Однако, Net RevPar еще фокусируется только на продажах номерного фонда, но не учитывает остальные департаменты, способных также генерировать доход: рестораны, конференц-залы, СПА. Концепция общего управления доходом предполагает широкий взгляд на проблему, и учитывает доходы всех департаментов отеля. Значимым показателем может считаться GopPar.
GopPar — валовый доход на каждый номер в отеле за минусом расходов, которые привели к продаже номера.
В этом показателе учитываются не только затраты на тот или иной канал бронирования, но также выручка отеля, в том числе доходы ресторана, и других департаментов.
Может случится так, что бронирования из «дешевых» каналов, например, из онлайн ресурсов с комиссиями, в результате окажутся выгоднее отелю, чем «дорогие» индивидуальные бронирования. Гости из онлайн могут проживать в отеле дольше, следовательно, тратить в ресторане отеля гораздо больше. Затраты же на уборку занятого на неделю одним гостем номера будут меньше, чем на постоянную подготовку к заезду номеров после одно-двухдневных ночевок «дорогих» гостей с сайта.
В случае, если отель при расчетах опирается на GopPar, он получает полную картину происходящего и может верно распределить сегменты. Поэтому я рекомендую при оценке каналов спроса обязательно использовать два показателя – не только привычный всем RevPar, но и GopPar, который покажет вам наиболее перспективный канал продаж с точки зрения увеличения прибыли всего отеля.
Также о ценообразовании в отеле вы можете посмотреть видео c Ксенией Безбородовой и Валентином Микляевым, СЕО Bnovo на YouTube канале Bnovo:
Эксперт по управлению доходом и создатель авторских обучающих курсов по повышению профессиональной грамотности отелей и обучению основам работы с онлайн сегментом. Выпускница программы обучения по управлению доходом в Cornell University — Advance Revenue Management Certificate, а также многочисленных курсов по Revenue Management.
Ревеню менеджмент (revenue management) или управление доходностью — это продажа правильного номера правильному гостю в правильный момент по правильной цене. Он определяет основные направления и стратегию работы отдела продаж. Его задачей является повышение конкурентоспособности гостиницы.
Профессия в будущем
В Россию технология управления доходностью гостиниц пришла вместе с международными гостиничными брендами в начале 90-х годов. Впервые эта технология была применена в крупных сетевых отелях. Сегодня она внедряется в небольших отелях, а в больших гостиничных комплексах создаются отделы управления доходами. Управление доходностью, как по продаже номеров, так и по оказанию дополнительных услуг, предоставлению площадей банкетных и конференц-залов, проведению мероприятий — будет основным трендом индустрии гостеприимства еще многие годы.
Профессиональные навыки (hard skilIs)
Для выполнения своих обязанностей ревеню менеджер отеля должен уметь, взаимодействуя с коллегами, работать на общий результат. Необходимые навыки:
- умение долгосрочного анализа ситуации;
- навыки ведения внутренней отчетной документации;
- использования системы управления по привнесению доходов для максимального увеличение дохода отеля через повышение средней стоимости номера;
- владение специализированными системами для анализа конкурентов (Curtis-C, CHWeXpress, Opera, Revenue Diary), ежедневно предоставляющим отчеты по основным показателям гостиницы (загрузка, средняя цена и доходность на номер и т.д.) в сравнении с выбранным пулом конкурентов;
- свободное владение английским языком.
Надпрофессиональные навыки (soft skills)
- знание делового этикета;
- стратегическое мышление;
- клиентоориентированность;
- ответственность;
- аналитический склад ума;
- межотраслевая коммуникация.
Ключевые навыки
Ревеню-менеджер должен:
- ежедневно отслеживать изменения на рынке гостиничных услуг и анализировать продажи собственных номеров;
- разрабатывать оптимальные тарифные планы и корректировать цены, предлагая самые привлекательные условия;
- предлагать продукты и сервисы для каждого конкретного сегмента (индивидуального, корпоративного и группового);
- вести внутренние системы учета и анализа для аналитики продаж;
- делать прогноз потребительского спроса на длительный период;
- оптимизировать текущие расходы;
- оптимизировать загрузку отеля.
Профессиональное образование
Ревеню менеджер должен иметь высшее образование, которое можно получить:
РАНХиГС (Государственное и муниципальное управление)
Подготовка управленцев, способных обеспечить организацию и эффективную деятельность органов государственной власти и органов местного самоуправления с учетом требований законодательства и использованием инновационных управленческих технологий.
ННГУ им. Н. И. Лобачевского
- Менеджмент международного и внутреннего туризма
- Подготовка менеджеров для организации работы предприятий международных и внутренних туристических услуг.
- Организация гостиничной деятельности и бизнес-мероприятий.
Программа готовит специалистов в сфере организации гостиничной деятельности и деловых мероприятий.
ННГАСУ
- Туризм
Выпускники по направлению Туризм подготовлены к профессиональной управленческой деятельности в сфере туристского бизнеса.
Институт пищевых технологий и дизайна — филиал НГИЭУ
- Сервис гостиничных и ресторанных комплексов
- Подготовка специалистов по продвижению гостиничных и ресторанных услуг, управлению процессами предприятий сервиса.
Нижегородский государственный лингвистический университет имени Н.А. Добролюбова
- Гостиничный и туристический бизнес
Программа нацелена на формирование высококвалифицированных кадров для развития и управления в индустрии туризма.
Сочинский государственный университет (Нижегородский филиал)
- Туризм и гостиничный бизнес
Ревеню менеджер должен регулярно повышать свою квалификацию, овладевая новыми специализированными системами и программными продуктами для анализа конкурентной среды. Для улучшения своих навыков он участвует в различных тренингах, которые проводятся российскими и иностранными кампаниями.
Профессия:
Ревеню-менеджер
Профессиональное
образование
ННГУ им. Н.И.Лобачевского
Форма обучения:
очная, заочная
Уровень подготовки:
магистратура, бакалавриат, аспирантура, специалитет
ННГАСУ
Форма обучения:
Очная, заочная
Уровень подготовки:
Магистратура, бакалавриат, аспирантура, специалитет
Институт пищевых технологий и дизайна (филиал НГИЭУ)
Форма обучения:
Очная, заочная
Уровень подготовки:
Магистратура, бакалавриат, аспирантура, специалитет
Где
работать
Менеджеры востребованы в различных сферах – это туристские и транспортные компании, сервис (гостиничный, ресторанный, рекреационный, социальный, страховой, рекламный, выставочный, консалтинговый), предприятия шоу-бизнеса и индустрии развлечений, культурные центры различного профиля, органы государственного и муниципального управления, рекламные, маркетинговые, инвестиционные компании.
Хорошим стартом для выпускника направления Туризм будет работа в отделе бронирования отеля. После получения опыта работы в гостиничном бизнесе он может рассчитывать на позицию ревеню менеджера. Ревеню менеджер занимается организацией эффективного процесса работы отеля и обеспечивает его развитие. Знание нескольких языков, высшее образование и опыт работы открывают им двери международных пятизвездочных отелей и частных бутик-отелей класса люкс.
Без опыта
С опытом
Для людей с ОВЗ
«Цель Вашей поездки — отдых или работа?» — наверняка, каждый, кто бронировал отель с помощью интернет-сайтов, видел этот вопрос при внесении данных. Однако далеко не все знают, что эта, казалось бы, незначительная информация определяет стратегию продаж конкретного отеля.
Сегодня, в условиях экономической стагнации, высокой конкуренции и борьбы за клиента, эффективное управление доходами является приоритетной задачей современных гостиниц.
Какой продукт нужно продать в первую очередь, когда лучше всего бронируются номера, кто является целевым клиентом и какой способ коммуникации с ним самый эффективный — именно эти вопросы определяют современную стратегию продаж каждого отеля.
Ревеню-менеджмент, ставший неотъемлемой частью технологии продаж, позволяет отелям не только оптимизировать собственные расходы, но и увеличить доход в десятки раз [1].
Изначально возникший в авиаиндустрии вследствие необходимости продать определенное количество пассажирских мест для окупаемости рейса, сегодня ревеню-менеджмент решает задачу оптимизации продаж практически всей сферы услуг.
Зарубежные специалисты часто называют ревеню-менеджмент с искусством. Такое сравнение обосновано умением эффективно маневрировать тарифами в зависимости от ситуации в короткий промежуток времени, в том числе в течение нескольких часов. Несмотря на то, что современные статистические системы полностью упрощают сбор и классификацию данных, аналитические способности ревеню менеджера являются определяющим фактором успеха.
Что же представляет собой современный ревеню-менеджмент? Прежде всего, это комплекс мероприятий, проводимый ежедневно с целью управления инвентаризацией и ее эффективной продажей по максимально выгодной стоимости. Его основными инструментами ревеню являются различные специализированные системы (Curtis-C, CHWeXpress, Opera, Revenue Diary).
Данные системы позволяют получать в заданном пуле конкурентов такие показатели, как:
‒ Загрузка (OСС)
‒ Средняя суточная стоимость номера (ADR)
‒ Доход на один номер (RevPAR)
‒ Валовая операционная прибыль на каждый номер (GOPPAR)
‒ Общая операционная прибыль на каждый номер (TREVPAR)
‒ Общая прибыль на клиента (TREVPEC)
‒ Доход банкетных площадей на квадратный метр (REVPAM)
‒ Доход отдела еды и напитков на место в час (REVPASH) [2].
На основании полученных данных составляются отчеты, позволяющие получить полное представление о текущем состоянии рынка, положении конкурентов и скорректировать собственную стратегию продаж.
Статистика бронирований
Этот отчет составляется системой автоматически и отражает количество номеров, зарезервированных в определенный промежуток времени, а также их стоимость. Здесь важно учитывать, что фактически проданными номера могут являться только в момент непосредственного заезда гостя, если правила аннуляции позволяют осуществить резервацию без предварительной оплаты.
Анализ данной статистики очень важен в первый день месяца и недели для понимания общего количества бронирований и сравнения их по различным показателям с аналогичным периодом в прошлом году. Данный отчет показывает:
‒ количество забронированных номеров
‒ категории забронированных номеров
‒ количество свободных номеров
‒ сегмент, к которому относятся бронирования
‒ глубина продаж
‒ длина проживания
‒ средняя стоимость
Календарь спроса
Это первый шаг при составлении бюджета, а также отчет, позволяющий принимать стратегические решения на основании основательных данных. Эта своеобразная карта, помогающая управлять ценообразованием. Календарь демонстрирует выбранные данные в заданный прошедший период времени и позволяющий прогнозировать их в будущем. Следует учитывать, что несмотря на всю систематизированность, календарь обновляется вручную, поэтому крайне важным является его регулярное обновление.
Календарь наглядно отражает изменения в сегментах, бронирующих номера и мероприятия (большее количество корпоративных или групповых бронирований, чем в тот же день год назад). Это дает возможность идентифицировать подобные исключения, внести соответствующие корректировки и составить бюджет на следующий день. Календарь опирается на следующие периоды:
‒ Доход на один номер
‒ Группы и мероприятия в прошлом году
‒ Выходные и праздничные дни
‒ Индикаторы спроса в прошлом году (высокий, средний, низкий)
‒ Индикаторы исключений спроса в прошлом году
На первый взгляд, все многообразие полученных показателей кажется чрезмерным, а их значение второстепенным. Однако такой объем данных позволяет проводить детальный анализ, позволяющий ответить на следующие вопросы:
С какой целью гости приезжают в этот город?
Кто чаще всего бронирует номера в отеле? Ресурс
Каково распределение между гостями из разных стран или городов?
Какие дни недели пользуются высоким спросом?
Какой из способов бронирования генерирует наибольшее количество
бронирований?Каналы
Какой из этих каналов пользуется популярностью у каждого из
клиентских сегментов?
За какой промежуток удается продать номера до момента заезда гостей?Глубина
Какие тарифы или предложения позволяют получать бронирования
за максимально ранний период?
Ревеню-менеджмент позволяет ответить на вышеперечисленные вопросы в очень короткий период, максимально наглядно отражая все ключевые показатели. Такой анализ дает возможность своевременно корректировать ценовую политику и контролировать финансовую устойчивость гостиницы.
Еще одним преимуществом ревеню-менеджмента является возможность постоянного мониторинга доли рынка, т. е. соотношения средней стоимости и загрузки гостиницы относительно конкурентов, выражающийся в следующих индексах:
‒ Проникновения на рынок (Market Penetration Index). Рассчитывается как отношение загрузки отеля в % к загрузке отелей конкурентов в %; отражает эффективность работы отеля по сравнению с конкурентами по загрузке.
‒ Средней стоимости (Average Rate Index). Калькулируется как соотношение среднего тарифа продажи номера в отеле по сравнению со средним тарифом продажи номеров в отелях-конкурентах.
‒ Доходности номеров отеля по сравнению с конкурентами (Revenue Generator Index)
Вычисляется как отношение показателя RevPar гостиницы к среднему показателю доходности номеров конкурентов.
‒ Общего дохода отеля на каждый номер по сравнению с конкурентами (Total Revenue Generation Index). Рассчитывается как отношение показателя общего дохода на имеющийся номер к среднему показателю общей доходности номеров отелей конкурентов.
Такой подход позволяет дифференцировать каждую конкретную категорию номера и повысить конкурентоспособность гостиницы.
Кроме того, использование индексов дает возможность спрогнозировать спрос, более эффективно управлять номерным фондом и построить проактивную стратегию продаж, при которой отель фокусируется на наиболее выгодных сегментах рынка [3].
Обобщая, можно утверждать, что ревеню-менеджмент позволяет оперативно решать целый спектр ключевых задач:
1. Разрабатывать оптимальные тарифы гостиничных номеров.
2. Оптимизировать загрузку отеля.
3. Предлагать продукты и сервисы для каждого конкретного сегмента (индивидуального, корпоративного и группового).
4. Своевременно корректировать стоимость номера в зависимости от колебаний спроса.
Таким образом, сегодня ревеню-менеджмент представляет собой экономически-статистическую технологию, нацеленную на определение наилучшей ценовой политики отеля для оптимизации дохода на основе определения изменений спроса.
Литература:
- The Future of Hotel Revenue Management [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://sha.cornell.edu/centers-institutes/chr/research-publications/documents/sheryl-kimes-future-hotel-revenue-management-2017.pdf — (Дата обращения: 23.07.2017)
- Adams D., Burgess C., Kelly J. Revenue Management, Hospitality Professional Association, 2013, p. 23–33
- Landman P. Leadership in Revenue Management, Xotels, 2009, p.5
Основные термины (генерируются автоматически): номер, отель, ADR, GOPPAR, REVPAM, REVPASH, TREVPAR, TREVPEC, отношение показателя, стратегия продаж.
