С определения какой категории начинается стратегическое развитие компании

Формирование стратегии развития предприятия играет важную роль в адаптации бизнеса к постоянно меняющимся в рыночных условиях внешней и внутренней средам.

Стратегия развития предприятия – это совокупность способов и действий, направленных на достижение поставленных целей и воплощение задач. Это план, рассчитанный на продолжительный период времени, без детализации этапов, приемов и тактических действий. Формирование стратегии развития предприятия играет важную роль в адаптации бизнеса к постоянно меняющимся в рыночных условиях внешней и внутренней средам.

Виды стратегий развития предприятия

Можно выделить основные стратегии развития предприятия:

• стратегия роста;
• стратегия ограниченного роста;
• стратегия сокращения;
• стратегия ликвидации;
• смешанные стратегии;
• стратегия развития продукта;
• стратегия развития отрасли.

Но в больших компаниях, в особенности в компаниях с несколькими филиалами, стратегии могут формироваться по структурным частям, отраслям, сферам функционирования. При этом они все могут не совпадать с общей стратегией, а в отдельных случаях даже противоречить ей.

В соответствии с другой классификацией выделяют следующие стратегии:

• дифференциация, то есть создание товара или услуги, обладающих совершенной новизной в рамках этой компании;
• совершенное лидерство в затратах, то есть поглощение рынка при помощи предложения товара с заниженной стоимостью за счет минимизации издержек;
• сосредоточение, или фокусирование, на рынке продукции из конкретного рыночного сегмента.

Общая стратегия развития предприятия, особенно крупного, как правило, является смешанной стратегией. К примеру, она может воплощаться в виде комбинаций следующих видов стратегий:

1. Прогрессивной – рост фирмы предполагается за счет создания структур, находящихся между изготовителем и конечным покупателем.
2. Регрессивной – подразумевается рост фирмы за счет покупки новых сырьевых ресурсов и сотрудничества с их поставщиками.
3. Горизонтальной – это определенные шаги, направленные на поглощение компаний-конкурентов или установление строгого надзора за их функционированием на рынке.

Какие риски влияют на выбор стратегии развития предприятия

При выборе стратегии финансового развития предприятия или любой другой стратегии необходимо учитывать риски. Это обусловлено высокой динамикой изменения рынка и отсутствием возможности точного прогнозирования. Прогноз – это вероятностное заключение, вывод, своеобразный временной диапазон, в рамках которого возможны происшествия, зависящие от определенных условий. Прогнозисты могут уменьшить этот диапазон, но никому не под силу сузить его до размеров точки. При этом следует помнить, что точка – это тоже пространство.

Рассмотрим иерархию рисков, возможных при принятии решений.

1. Неограниченный рост. Стратегию принимают на определенный временной промежуток. Существует риск быстрого перепроизводства, заполнения рыночных ниш, снижения темпов развития вплоть до стагнации.
2. Сокращение. Риск в вероятности потери значимых технологий, направлений, структур, доли ассортимента и т. д. Данные потери могут быть связаны с неправильным прогнозом или возникновением новых условий и факторов.
3. Ликвидация. На первый взгляд, кажется, что при ликвидации не должно быть никаких рисков, ведь если компания ликвидирована, то рисковать уже нечем. Но в случае, когда при ликвидации основывались на неточных прогнозах, это может повлечь за собой потерю денежных средств учредителей и акционеров, а в случае ликвидации части компании может повлечь некомпенсируемую и нецелесообразную потерю финансов.
4. Умеренный рост. Для этой стратегии характерны небольшие аккуратные шаги. Ее применение не гарантирует большую прибыль, но позволяет максимально сократить вероятность потерь.

Как развивать предприятие по стратегии голубого океана

Стратегия голубого океана — одна из самых успешных с точки зрения доходности бизнеса. Ее плюсы — возможность быстро заработать и не бояться конкуренции.

Как формулировать ценность продукта на стыке нескольких отраслей и избежать рисков при выходе в новую нишу, рассказали редакции журнала «Генеральный Директор» владельцы бизнеса, которые развивали свою компанию по этой стратегии.

Разработка стратегии развития предприятия

Определение стратегии развития предприятия – это часть системы прогнозирования и планирования, сформировавшейся в компании.

Чем длительней срок совместной работы и выше уровень слаженности отдела планирования, тем точнее и правильнее будет выбрана стратегия развития предприятия, применение которой позволит компании успешно расти и прочно держаться в своей рыночной нише.

Предварительным этапом выбора стратегии является сбор информации о состоянии внутренней и внешней среды. Внешняя среда – это положение процессов, которые могут оказать воздействие на продуктивность функционирования конкретной компании. К ней относятся:

• состояние рынка товаров, реализуемых компанией;
• состояние рынка товаров, у которых есть шанс заменить собой продукты компании;
• покупательная способность населения, и в частности способность покупать товары организации;
• перспективы и факторы, влияющие на вероятность изменения покупательной способности населения;
• географические и демографические факторы, оказывающие влияние на выпуск товаров;
• политическая обстановка;
• законы и нормативы различных иерархических уровней;
• стратегия развития государства.

На первый взгляд, информация о внутренней среде всегда под рукой и необходимость ее сбора отсутствует, хотя это не исключает важности ее анализа. Но анализировать работу крупной компании посредством изучения отчетов подразделений не во всех случаях бывает эффективно. Чтобы иметь полное представление о состоянии компании на время выбора стратегии, необходимо провести внутренний аудит.

Определение стратегии развития предприятия происходит во время перехода из прогнозирования в планирование. Прогноз развития компании, области, страны – это разнообразие вариантов сценариев развития. Определение сценария – это и есть выбор стратегии.

Алгоритм разработки стратегии

1. Выявление миссии компании в соответствии с разработанной стратегией. В данном случае миссия – это место и роль компании. То есть это ответ на вопрос: «Для чего людям необходимо данное предприятие?». К примеру, миссией может быть удовлетворение потребностей общества в товарах.

2. Основной целью разработки стратегии практически во всех случаях является повышение управляемости бизнеса и упрочнение его положения на рынке.

3. Решаемые задачи – этапы, которые нужно решить для достижения цели созданной стратегии развития предприятия. Например:

• формирование образа предприятия в условиях новой стратегии;
• разработка карты целей и счетной карты показателей;
• план стратегии развития предприятия на разные временные периоды (краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный);
• создание плана реализации стратегии предприятия на срок до одного года и на год (в виде графика).
• обозначение сути стратегии развития предприятия. Допустим:
• перечисление слабых и сильных сторон в деятельности организации;
• анализ имеющихся возможностей и угроз;
• выявление причинно-следственных связей между угрозами, возможностями, слабыми и сильными сторонами стратегии;
• формирование карты решений в рамках альтернатив (к примеру: сильные стороны/угрозы, сильные стороны/возможности, слабые стороны/угрозы, слабые стороны/возможности);
• создание иерархии оперативных, среднесрочных и стратегических целей;
• определение показателей, характеризующих цели стратегии развития предприятия на разных этапах;
• описание последовательности и степени трудности исполнения решений;
• возложение ответственности на исполнителей.

4. Деятельность группы экспертов по разработке стратегии развития предприятия.

На предварительном этапе формируется рабочая группа, распределяются обязанности, сроки и стадии работы экспертов.

Первая стадия. Формируется методика оценки внешней и внутренней среды компании для того, чтобы стало возможным сравнение и обобщение. Все эксперты трудятся по одному сценарию.

Вторая стадия. Оценка внешней среды организации в разрезе возможностей и угроз развития бизнеса. Каждый эксперт трудится самостоятельно.

Третья стадия. Совместная оценка экспертами слабых или сильных сторон, угроз и возможностей будущего развития фирмы. После подведения итогов формируется общее мнение и составляется иерархия возможностей и угроз.

Четвертая стадия. Определение причинно-следственных связей между парами объектов с описанием обратных связей, а потом таким же образом выявление связей между данными парами.

Пятая стадия. Определение причинно-следственных связей между угрозами, возможностями и сильными сторонами.

Шестая стадия. Формирование шаблонной матрицы для того, чтобы эксперты смогли оценивать сценарные решения.

Седьмая стадия. Оценка изменений во внутренней среде компании в зависимости от принятия различных сценариев развития.

Восьмая стадия. Принятие совместных решений при помощи мозгового штурма.

Девятая стадия. Обозначаются периоды и этапы стратегии развития предприятия, разрабатывается карта стратегии.

Стратегия развития роста предприятия вступает в силу после подписания приказа. На алгоритм выбора стратегии влияют размеры и возможности компании, а также уровень радикальности предполагаемых изменений после внедрения новой стратегии.

Реализация стратегии развития предприятия:пошаговый алгоритм

Шаг 1. Как мы живем? Оценка текущего состояния и динамики развития компании. На данном этапе необходимо обернуться назад и оценить текущее состояние фирмы. Правильнее всего будет взять в расчет промежуток времени, равный периоду планирования (допустим, 1 год). К примеру, в организации «Вымпел» рассмотрели следующие показатели работы компании за этот период:

1. Продажа товаров: прибыль, объемы и структура продаж относительно ассортиментных групп или направлений бизнеса, главные конкуренты. Ключевые вопросы: как и почему менялись продажи, какая продукция была основной в ассортименте, какие главные клиенты и конкуренты, какие явления или инциденты на рынке вызвали те или иные изменения?
2. Рынок инвестиций и капитала: осуществленные и привлеченные вложения, активы и их ликвидность, основные кредиторы и инвесторы. Ключевой вопрос: каким финансовым потенциалом обладает организация?
3. Рынок труда: численность штата, структура в разрезе отделов компании, размер заработной платы. Ключевые вопросы: какова компетенция сотрудников, каким способом возможно привлечь новых сотрудников?
4. Рынок логистических провайдеров и поставщиков: ценовая динамика и доступность поставок главных услуг и материальных ресурсов для нужд предприятия. Ключевой вопрос: каким образом ситуация на рынке основных поставщиков и провайдеров оказывала воздействие на работу предприятия?

Также необходимо провести анализ изменений в законодательстве, способных повлиять на функционирование предприятия по всем ранее рассмотренным группам показателей.

Анализ стратегии развития предприятия невозможен без матрицы угроз и возможностей (SWOT-анализ). Чтобы было проще заполнять таблицу, для каждой ячейки было выделено по одному значительному фактору.

Шаг 2. Как мы хотим жить? Гармоничное соединение амбиций и ресурсов. На этом этапе вы должны сформировать 4 варианта стратегической линии поведения и приступить к выбору окончательной стратегии. Варианты – это результаты анализа угроз, возможностей и сторон, указанных в матрице. Для упрощения данного шага можно прибегнуть к шаблонам выбора вариантов в таблице Поле стратегий с шаблонами формулирования стратегической линии поведения. Шаблон – это возможный вариант развития событий, наиболее выгодный для предприятия. Составляется данный шаблон на основании пересечения определенных ячеек матрицы.

После формирования всех вариантов следует выбрать максимально осуществимый. Отклоненные варианты будут запасными, на тот случай, если выбранный будет не таким эффективным, как планировалось.

После выбора определенного сценария развития событий необходимо сформулировать цель, содержащую определенные показатели, достижение которых будет свидетельствовать о вашей приверженности выбранной стратегии. Показатели будут такими же, как и в шаге 1.

Шаг 3. Как подготовить компанию к выполнению выбранной стратегии? Изменения полномочий менеджеров и структуры управления компанией. На этом этапе коллектив начинает подготавливать изменения в структуре управления предприятием. Это делается на тот случай, если возникнет необходимость введения новых должностей, подразделений, отделов. Цели могут быть откорректированы следующим образом:

• укрепление блока закупок для создания пула закупки и заключения прямых контрактов с поставщиками;
• укрепление блока продаж путем приема на работу специалистов, способных эффективно продвигать товары в новые розничные дистрибутивные каналы;
• укрепление блока дистрибуции для обеспечения стабильности поставок и сервиса, необходимых для выхода на сетевой ретейл.

Необходимые условия. Во-первых, формирование собственной логистической службы, в которую входит:

• отдел закупок, выделенный из коммерческого подразделения;
• транспортный отдел;
• склады из службы производства;
• отдел дистрибуции, целью которого станет решение новых задач.

Во-вторых, укрепление позиций в части продаж – расширение товарных групп, внедрение новых товарных номенклатур с целью их последующего продвижения и распространения в сетевом ретейле.

Шаг 4. Что нам может помешать? Риски и компенсирующие мероприятия. Существует опасность возникновения факторов, способных повлиять на ожидаемые результаты реализации стратегии. Проводя SWOT-анализ стратегии, данные факторы следует включить в блок «Угрозы и слабые стороны». На данном этапе следует продумать, как можно нейтрализовать негативное воздействие данных факторов при возникновении угроз или в случае значительного ослабления положения предприятия, чтобы обезопасить выбранную вами стратегию.

Шаг 5. В каких случаях мы корректируем стратегию. Постоянно меняющиеся условия обязывают нас быть готовыми к пересмотру стратегии:

1. Через год — для планового редактирования.
2. Если появились новые исключительные возможности для реализации потенциала предприятия.
3. Если полученный итог по всем или некоторым стратегическим показателям в рамках результатов прошлого квартала отличается от запланированного больше чем на 20 % в любую из сторон (то есть получается, что мы просчитались во время составления стратегии).
4. При возникновении или угрозе возникновения ситуаций, способных повлиять на факторы, лежащие в основе выбора стратегии. Предвидеть данные ситуации во время разработки стратегии практически невозможно.

Не забывайте: стратегия развития предприятия — это не только технология планирования, но и процесс регулярного размышления о сути вашего бизнеса.

Как спрогнозировать, что будет с вашей компанией во время кризиса

Прочитайте советы эксперта Школы генерального директора Кирилла Линника, эксперта-практика по управлению финансами, бюджетированию и аналитике, а также скачайте чек-лист «Как описать бизнес-модель компании».

Стратегии инновационного развития предприятия

Комплексная механизация и автоматизация производства – правильная организация производственной линейки, применение унифицированных устройств, станков, машин и приборов, способных дополнять, а в случае необходимости заменять друг друга. В инновационном развитии компании следует стремиться к замене ручного труда современными способами производства.

Процесс механизации происходил следующим образом: от исключительного производства к массовому. Поэтому в первую очередь были автоматизированы особо сложные процедуры, а затем дополнительные способы производства товаров.

Автоматизация – это полная или частичная замена человеческого труда в процессе производства. Это относится к тем сферам деятельности, в которых ручной и умственный труд можно полностью или частично заменить специальными приборами или программными алгоритмами. Автоматизация может быть:

• с частичной заменой (заменяются отдельные детали производства);
• с комплексной заменой (затрагивает весь производственный цикл);
• с абсолютной заменой (весь процесс изготовления осуществляется без личного участия работников).

Химизация производства – внедрение инноваций путем использования химических технологий, применения базы сырья, изделий, материалов, которые получают методами химического синтеза для увеличения рентабельности производства, обновления и повышения качества изготовляемых товаров. Например, разработка современных устойчивых покрытий, лакокрасочных материалов, синтетических нитей и химдобавок, пластмассовых изделий.

Электрификация производства. Глобальное использование механизмов и машин, которым необходимо электричество для питания силовых установок, нуждается в электрификации производства. Это способствует обновлению устройств, используемых в инновационных технологиях. Например, лазерная резка твердых материалов, лазерная сварка, электрохимическая и электрофизическая обработка для создания новых форм и защитных покрытий и пр.

Электронизация производства позволяет применять в работе ПК, вычислительные системы, прикладное ПО, станки с программным управлением, промышленные роботы.

Создание и внедрение новых материалов, обладающих качественно новыми эффективными свойствами. Это материалы с исключительными характеристиками, которые позволяют создавать продукцию, обладающую сверхпроводимостью, а также товары, способные взаимодействовать с вредоносной средой и отличаться стабильным поведением во время нахождения в среде больших температур и радиоактивного поля. Изготовление таких материалов и товаров из них считается большим достижением в сфере инновационных технологий и увеличивает конкурентоспособность компании.

Освоение новых технологий позволяет разрешать и неизменные проблемы в социально-экономической сфере. К примеру, вместе с развитием биотехнологий возникла возможность получать качественные и доступные по цене продукты питания и решать проблему голода в наименее развитых странах.

Также современные разработки позволяют увеличивать объемы производства без привлечения вспомогательных ресурсов, что способствует возникновению недорогого, качественного, конкурентного товара.

Отдавая предпочтение инновационной стратегии производства, надо понимать, что все товары, продукты или процессы имеют свой жизненный цикл. Жизненный цикл характеризуется такими этапами развития:

1. Зарождение идеи – разработка модели, выявление интереса потребителей, определение принципов функционирования и областей использования будущего товара.
2. Создание товара – реальное воплощение идеи в жизнь, появление продукции на рынке.
3. Утверждение позиций – новая продукция подтверждает свои потребительские свойства и качества, завоевывает доверие покупателя и эффективно противостоит товарам, уже присутствующим на рынке.
4. Поддержание товара – продукция достигает совершенства в сфере своего использования, применяется уже весь ее технический потенциал, в технологическом плане уже нечего совершенствовать.
5. Процесс упрощения – свидетельствует о том, что у продукции снижаются потребительские качества и свойства по причине появления на рынке нового, усовершенствованного товара.
6. Снижение продаж – абсолютное падение потребительского спроса и интереса к продукции.
7. Затухание производства – снижение объемов производства для изменения производственного цикла к выпуску нового, усовершенствованного товара.
8. Деструктуризация производства – совокупность мероприятий, направленных на остановку производственного цикла, приостановку выпуска товара и поиск новых инновационных решений.

Во время воплощения новых решений в жизнь предприятие может изготавливать сразу несколько видов товаров. Каждый вид имеет собственный жизненный цикл. Чтобы грамотно регулировать выпуск продукции (в соответствии с ее жизненным циклом), необходимо четкое и эффективное планирование и управление.

Если вы начнете отслеживать тенденции развития рынка, узнаете даты выхода нового товара конкурентов, его свойства и способы работы, то сможете выбрать наиболее эффективную инновационную стратегию развития производства.

Какой вид инновационной стратегии предприятия выбрать в зависимости от поставленных задач

Стратегия наступления. Задача этой стратегии – концентрация усилий на узком направлении создания, изготовления и выпуска одного, наиболее эффективного товара. Такой товар должен обладать более высоким потребительским спросом и надежностью по сравнению с аналогичной продукцией предприятий-конкурентов.

Отдавая предпочтение данной стратегии, вы должны быть готовы к проведению глубокого анализа рынка, выявлению позиций и состояния дел конкурента в производстве товара-инновации. Такой товар могут производить крупные компании, способные финансировать новые проекты и оплачивать работу высококвалифицированных специалистов.

Однако в отдельных случаях даже небольшие предприятия могут успешно придерживаться этой стратегии.

Оборонительная стратегия. Такую стратегию обычно выбирают фирмы, прочно стоящие на ногах и стабильно функционирующие на рынке. Технологические процессы производства у них хорошо отработаны, а работники – настоящие профессионалы своего дела.

Предприятие изготавливает товары с безупречной репутацией, успешно удерживающие лидерство на рынке. Главная цель оборонительной стратегии – сохранить свои рыночные позиции и не стремиться к превосходству над конкурентами.

Стратегия промежуточного внедрения. Компании, отдавшие предпочтение такой стратегии, постепенно осваивают свободные рыночные сегменты. Они исследуют рынок, анализируют конкурентов и выявляют незанятые ими ниши. После чего предприятия заполняют данные ниши своими товарами, зная, что конкурентная борьба им не грозит.

Стратегия поглощений. В основе данной стратегии лежат такие методы ведения бизнеса, при которых предприятие применяет и свои научно-технические разработки, и выкупает права на инновационные разработки иных компаний. Возможно применение стратегии поглощений с иными инновационными стратегиями.

Зачастую предприятия имеют в своих запасах энергоемкие инновационные разработки, требующие серьезных инвестиций и труда более компетентных работников. В результате получается, что эти разработки не укладываются в ранее выбранную стратегическую схему. Такие разработки можно перепродать другим заинтересованным предприятиям.

Стратегия имитации. Если у компании есть возможность сэкономить на производственных издержках, а ее положение на рынке вполне стабильно, то можно выбрать стратегию имитации. Ее содержание – копирование продукции конкурента, дополнение собственными разработками и последующий ее выпуск на рынок. Если все сделать грамотно, то подобный товар может превзойти оригинальный продукт.

Пиратская стратегия. Достаточно необычная стратегия, способная достигать максимального эффекта на этапе становления предприятия. Содержание пиратской стратегии в том, что компания с соответствующим техническим потенциалом заимствует разработку предприятия-конкурента и выпускает ее на рынок без изменения брендовых характеристик. Такой товар принесет успех предприятию, если равен или превосходит продукт-оригинал по своим свойствам.

Чем руководствоваться при выборе инновационной стратегии развития предприятия

Чтобы выбрать инновационную стратегию, можно применить один из следующих методов:

1. Метод структурного анализа помогает провести внутриотраслевые исследования возникновения инновационных товаров и, опираясь на полученные результаты, выработать собственную политику.
2. Метод анализа информационных потоков помогает определить, что у каждой инновационной информации есть свои циклы активности, опираясь на которые, можно составить заключение и сформировать стратегию.
3. Метод статистики запатентованных идей помогает изучить и провести анализ сферы деятельности, в которой возникает максимальное количество запатентованных инновационных идей, для направления политики предприятия в это русло.
4. Метод лексического исследования помогает провести анализ передвижения специализированных терминов из одной отрасли в другую для предположения возникновения новой отрасли.
5. Метод динамических показателей помогает принять решение об определении инновационной стратегии, опираясь на исследования мировых технических систем.

Чтобы разработать инновационную стратегию, можно обратиться к специалистам данной сферы. Но в большинстве случаев предприятия предпочитают самостоятельно разрабатывать инновационную стратегию. Это позволяет более точно сформулировать цели и задачи развития предприятия, выявить стратегические направления усилий и сберечь коммерческую и корпоративную тайны от посторонних. Существуют два пути решения данной задачи.

Путь «сверху вниз» – стратегию определяет руководитель предприятия и закрепляет ее приказом (распоряжением), распространяющимся на всех работников. Такая стратегия служит своеобразной рабочей инструкцией.

Путь «снизу вверх» – каждый отдел фирмы создает собственный план стратегии, основанный на знаниях областей их работы и опыте. Все планы передаются руководству, и на общем собрании создается сводный план по утверждению инновационной стратегии.

Выбирая один из способов, следует учитывать все риски, связанные с переходом от предыдущего плана к воплощению нового.

Разработка инновационной стратегии развития предприятия

Использование особого комплекса мер по применению инновационного потенциала, способного обеспечить предприятию стабильность на рынке на продолжительный срок, поможет наиболее эффективно управлять развитием компании.

Стратегия должна определять:

• ближайшую задачу предприятия (определение направления новой политики);
• следующую задачу (применение инновационных технологий для эффективного функционирования предприятия на рынке);
• направление будущего развития (использование инноваций для производства высокотехнологичного продукта, а также для редактирования задач и перехода на новый, более современный технологический уровень).

Разработка и реализация инновационной стратегии – практически всегда рискованное дело. Поэтому для ее успешного применения необходимо, чтобы все процессы были гибкими, а также были взяты во внимание факторы, оказывающие влияние на бизнес и рынок. Имейте в виду, что надо иметь запасной план на случай реструктуризации или реорганизации компании для выхода на новый уровень развития.

Оценка стратегии развития предприятия

Оценить стратегию развития компании можно, проведя анализ факторов, влияющих на положение предприятия на рынке, применения инноваций и расходов на их внедрение.

На эффекты расчетного периода и показатели годовой эффективности оказывают влияние следующие факторы:

• продолжительность инновационного периода;
• срок службы товара, который был создан в условиях новой стратегии;
• достоверность источников, каналов и сведений, поступающих по ним;
• требования инвесторов.

Эффективность инновационного развития предприятия рассчитывается путем отношения эффекта к затратам. Эффективность измеряется в долях единицы или процентах и символизирует результат всех затрат.

Критерий эффективности – показатель, позволяющий определить эффект (прибыль) при указанных затратах или сокращении затрат (издержек производства) на достижение заданного эффекта – Эффект = Результат/Затраты

Показатель эффекта может выражаться в натуральных и денежных величинах. Эффективная реализация подразумевает, что результат, полученный от внедрения инноваций, превышает затраты на их реализацию. Для оценки эффективности таких внедрений конкретного проекта используется жесткий алгоритм.

Поскольку финансовый результат является основным показателем эффективности инноваций, то базовые методы оценки инвестиций, отражающие экономическую эффективность инноваций, опираются на такие показатели:

Чистый дисконтированный доход (NPV) – это разность между результатами и затратами на инновации за срок реализации, с учетом дисконтирования (изменения стоимости денег во времени).

Источник: материалы сайта gd-ru.turbopages.org

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегическое
развитие организации предполагает
проведение различного рода изменений
внутри организации и за ее пределами,
в рамках реализации видения, миссии и
целей с тем, чтобы обеспечить успех
организации на всех этапах ее жизненного
цикла. Использование в стратегическом
менеджменте иерархического принципа
построения стратегий позволяет
организации более качественно распределить
ограниченную ресурсную базу и разработать
систему желаемых результирующих
показателей.

Организация
может выбрать следующие базовые варианты
стратегического поведения: фиксация
существующего положения организации
и защита завоеванных конкурентных
позиций; внутренний рост; внешний рост;
изъятие вложений; выход на международный
рынок.

1. Шаги определения стратегии

Стратегия
концентрирует внимание на следующем:

—
что организация делает и чего не делает

—
что более важно и что менее важно в
осуществляемой организацией деятельности.

Ключевые
факторы, учитываемые при выборе стратегии:

1.
сильные стороны отрасли и сильные
стороны фирмы (стратегия диверсификации
концентрированного роста);

2.
слабые стороны фирмы (все стратегии
сокращения);

3.
цели фирмы;

4.
интересы и отношения высшего руководства;

5.
финансовые ресурсы фирмы;

6.
квалификация работников;

7.
обязательства фирмы по предыдущим
стратегиям;

8.
степень зависимости от внешней среды
(зависимость от поставщиков и покупателей;
законодательства, правовое регулирование
поведения фирмы);

9.
временный фактор.

Для
того, чтобы разобраться с реализуемой
стратегией, необходимо оценить внешние
и внутренние факторы.

Внешние
факторы:

1.
размах деятельности фирмы и степень
разнообразия производимой продукции,
диверсифицирование фирмы.

2.
структура и направленность деятельности
фирмы за последний период.

3.
возможности, на которые была ориентирована
фирма в последнее время.

4.
отношение к внешним угрозам.

Внутренние
факторы:

1. Цели фирмы;

2.
критерии распределения ресурсов и
сложившаяся структура капиталовложений
производимой продукции;

3.
отношение к финансовому риску;

4.
уровень и степень концентрации усилий
в области НИОКР.

5.
стратегии отдельных функциональных
сфер: маркетинг, производство, кадры,
финансы, научные исследования и
разработки.

Диверсификация
– процесс проникновения фирмы в другие
отрасли производства.

ИНТЕГРАЦИЯ
— объединение
в целое
каких-н. частей или элементов в процессе
развития.

2. Иерархия
стратегий организации

В
самом общем виде организация имеет
следующие варианты стратегического
поведения:

1.
Фиксация
существующего положения организации
и защита завоеванных конкурентных
позиций.
Это означает, что компания производит
или поставляет тот же продукт или услугу
тем же покупателям. Успех применения
определяется наличием у организации
продукта или услуги с длительным
жизненным циклом.

2.
Внутренний
рост основан
на предположении, что организация все
делает правильно и эту деятельность
целесообразно расширять, при этом
организация обладает достаточной
ресурсной базой для развития и
значительными конкурентными преимуществами.

3.
Внешний
рост,
как правило, реализуется при выходе
организации за пределы привычной сферы
деятельности посредством интеграционных
и диверсификационных процессов. Подобное
стратегическое поведение связано с
результатами анализа внешней среды, в
которой присутствуют условия, позволяющие
сочетать сильные стороны организации
и возможности все более активно управлять
элементами внешней среды, вплоть до
включения некоторых из них в состав
компании.

4.
Изъятие
вложений подразумевает
консолидацию и перемещение капитала в
более перспективные сферы деятельности.

5.
Выход
на международный рынок.
Основными причинами выбора данного
варианта развития являются факторы
выталкивания (ограниченные
возможности развития на национальном
рынке) и факторы
втягивания (появление
привлекательных перспектив для
интернационализации бизнеса). К
наиболее известным направлениям
международного стратегического развития
относят лицензирование деятельности
зарубежных компаний, использование
франчайзинговых схем и пр. Любой вариант
стратегического поведения организации
может быть конкретизирован при помощи
выстраивания определенной иерархии
стратегий, которая позволяет более
качественно распределить ограниченную
ресурсную базу и разработать систему
желаемых результирующих показателей.
При этом надо учитывать масштабы и
уровень специализации деятельности
той или иной организации.

В
диверсифицированных (многопрофильных)
компаниях стратегии разрабатываются
на четырех различных организационных
уровнях.

1.
Корпоративная (портфельная) стратегия
является
основой управления для диверсифицированной
компании и сфер ее деятельности в целом,
создается топ-менеджерами, которые
несут главную ответственность за анализ
сообщений и рекомендаций, поступающих
от руководителей более низкого уровня
управления.

Основные
элементы, формирующие данную стратегию:

1)
способ вхождения в новую отрасль, вид
и широта диверсификации;

2)
подход к размещению инвестиций между
сферами деятельности компании;

3)
действия по согласованию диверсификации
с тем, что определяет индивидуальность
(стержневые компетенции) компании.

2.
Деловая стратегия направлена
на обеспечение успешной деятельности
компании в одной специфической сфере
бизнеса.

Менеджер,
ответственный за данную стратегию,
контролирует ее понимание в каждой
функциональной сфере и взаимное
соответствие с функциональными
стратегиями, выполняет определенные
стратегические действия, одобренные
руководителями высшего звена управления,
и, в случае необходимости, информирует
о важных изменениях, возможных отклонениях
и пр.

Основные
элементы, формирующие данную стратегию:

1)
действия и мероприятия по созданию,
сохранению и усилению конкурентных
преимуществ и показателей работы
компании;

2)
основной конкурентный подход (лидерство
по издержкам, широкая дифференциация,
фокусирование на специфических рыночных
нишах, инновации, оперативное реагирование);

3)
вид и широта интеграции/дезинтеграции;

4)
ключевые функциональные стратегии
(производство и операции, маркетинг,
продвижение и сбыт, НИОКР/технология,
персонал/трудовые отношения, финансы.

3.
Функциональная стратегия,
хотя и является более узкой по сравнению
с деловой, конкретизирует отдельные
детали в общем плане развития компании
за счет определения подходов, необходимых
действий и практических шагов по
обеспечению управления отдельными
подразделениями или ключевыми
функциональными направлениями внутри
определенной сферы бизнеса. Главная
ответственность за формирование данной
стратегии обычно возлагается на
руководителей подразделений.

4.
Операционная стратегия относится
к еще более конкретным стратегическим
инициативам и подходам в руководстве
ключевыми оперативными единицами
(например, торговые региональные
представительства и отделы внутри
функциональных направлений). Главная
ответственность за разработку данных
стратегий ложится на руководителей
среднего звена, предложения которых
должны быть рассмотрены и приняты
вышестоящим руководством.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стратегия развития компании – общий план ведения деятельности, который определяет ключевые направления продвижения бизнеса, а также позволяет установить плановые финансовые и экономические показатели. Именно с учетом общей концепции выбирают и корректируют текущие задачи и внедряют конкретные маркетинговые инструменты для их достижения. Разработка стратегии развития – необходимый шаг как на начальном этапе бизнеса, так и в случае выявления кризисных ситуаций.

Что такое стратегия развития

Стратегия развития предприятия представляет собой дорожную карту бизнес-процессов, которая выступает ориентиром как при штатном функционировании компании, так и при планировании масштабных изменений. Именно общая концепция является опорной точкой при формировании финансовой, маркетинговой и коммуникационной стратегий компании. Грамотно составленная концепция продвижения помогает ускорить развитие компании, а следовательно, и улучшение финансовых результатов. Корректировка существующей стратегии развития или полное ее изменение позволяют компании выйти из кризиса или сменить направление деятельности для достижения желаемых результатов. В соответствии с конкретными целями и задачами, а также спецификой отрасли утверждают актуальные временные промежутки. Так, например, план развития может быть разработан как на длительное время (пять или десять лет), так и в рамках стратегического планирования.

Цели и задачи

Стратегические цели и задачи могут различаться в зависимости от этапа развития бизнеса, сферы деятельности, внутренних и внешних экономических факторов и т. д. Тем не менее для успешного ведения бизнеса необходимо прописывать конкретные цели, на основе которых в установленные временные рамки проводят анализ реализации выбранной стратегии. Однако вне зависимости от этапа и масштаба бизнес-процессов стратегия развития помогает решить ряд важных задач:

• определение основных направлений деятельности необходимо как на начальном этапе запуска компании, так и при длительном функционировании предприятия: оно помогает установить главный вектор развития, а также ввести ряд дополнительных и смежных товарных категорий или услуг для повышения прибыли и количества покупателей;
• утверждение методик продвижения бизнеса зависит от текущей внутренней и внешней ситуации, а также анализа актуальных проблем и выявления вероятных точек роста;
• оценка существующих ресурсов и дополнительных возможностей позволяет управляющему составу скорректировать способы реализации продукции на основе текущих преимуществ компании, а также эффективно распределить обязанности между сотрудниками;
• повышение прибыли компании становится следствием развития бизнеса, поскольку оно провоцирует изменение ценовой политики, расширение целевой аудитории и повышение спроса на продукцию;
• внедрение конкретных маркетинговых инструментов зависит от выбранных точек роста и определяется с учетом плановых показателей маркетинговой стратегии;
• методы позиционирования бренда на рынке также связаны с утвержденной концепцией развития, поскольку определяются положением на рынке и характером продвижения относительно конкурентов;
• способы коммуникации с целевой аудиторией и привлечения новых клиентов опираются на выбранные векторы стратегии развития и описывают типаж взаимодействия с потребителями.

На основе разработанной общей стратегии развития определяются долгосрочные и краткосрочные цели и задачи для решения текущих проблем, а также ставятся задачи для отдельных подразделений организации. Корректная формулировка начальных целей увеличивает вероятность формирования эффективной стратегии развития компании.

Типы стратегий развития

Стратегия развития предприятия разрабатывается в индивидуальном порядке с учетом текущего положения компании, ее позиции на рынке, а также планов по масштабированию бизнеса. Однако стратегическое планирование в большей степени определяется внутренними факторами компании и актуальными преимуществами и недостатками деятельности. При этом для крупных компаний характерна разработка нескольких стратегий развития для каждого отдельного подразделения, которые впоследствии объединяют в один общий план. Это позволяет учитывать индивидуальные показатели: например, стратегии развития двух филиалов компании в разных городах могут различаться за счет региональных особенностей.

Базовая

Общая стратегия подразумевает выбор вектора развития и определение приоритетных направлений продвижения бизнеса. Обычно ее используют при запуске компании, а также берут за основу в том случае, если необходим ребрендинг. Такой тип включает в себя не только плановые показатели для каждого подразделения, но также учитывает возможные риски и корректировки рабочих процессов в связи с влиянием внешних и внутренних факторов. Благодаря большому объему подобная концепция разрабатывается наряду с уставной документацией и включает в себя длительные временные промежутки. Помимо этого, она может быть пересмотрена в ходе деятельности компании и глобального изменения начальных условий. Многие организации для упрощения планирования используют смешанные типы стратегий, которые объединяют пару или несколько видов:

Прогрессивная

Прогрессивный тип включает в себя не только стратегическое планирование в привязке к плановым показателям, но также основывается на идее расширения бизнеса. При этом речь идет как о масштабировании бизнеса (например, открытие дополнительных филиалов), так и о расширении товарного ассортимента. Прогрессивная стратегия в качестве точек опоры берет существующие у компании ресурсы и возможности и часто стартует с проведения комплексного SWOT-анализа.

Регрессивная

Регрессивный тип противоположен предыдущей стратегии и описывает деятельность предприятия в ситуации сокращения производства, закрытия филиалов или подразделений, снижения ассортимента продукции и т. д. Реализация такой схемы также начинается с выполнения SWOT-анализа и определения перекоса в сторону рисков и недостатков компании. Регрессивный тип используют в рамках кризисного стратегического планирования при необходимости перераспределения ресурсов для сохранения бизнеса.

Функциональная

Функциональный тип направлен прежде всего на перераспределение ресурсов внутри компании и оптимизацию штата сотрудников для решения текущих задач. Такая стратегия может быть составной частью базовой, прогрессивной и т. д., поскольку каждая из них часто затрагивает штатные перестановки или изменение функционала сотрудников. В другом случае такой тип структуры учитывает внедрение новых технологий на производство, обновление программного обеспечения, модернизации коммуникации с потребителями и т. д.

Конкурентная

Конкурентный тип разрабатывают для изменения позиционирования компании, увеличения доли рынка, изменения взаимодействия с компаниями-конкурентами, привлечения новых потребителей в рамках отрасли и т. д. При этом такой вид стратегии может быть реализован с учетом различных ориентиров – взаимодействия с целевой аудиторией или экономических показателей рыночной активности. В первом случае разрабатывают схему расширения аудитории, привлечения клиентов за счет применения дополнительных маркетинговых инструментов, увеличения затрат на рекламу и др., во втором – за счет увеличения качественных характеристик товара и последующего повышения спроса на продукцию отдельной компании.

Принципы разработки

В крупных организациях обычно присутствует планово-экономический отдел, который занимается исследованием стратегических решений, а также объединяет отчеты всех структур в единую систему. Для малого и среднего бизнеса при отсутствии собственных ресурсов следует обращаться в маркетинговые агентства или привлекать специалистов на аутсорсе. Однако вне зависимости от способа разработки и выбранного типа стратегии развития необходимо учитывать основные критерии:

• актуальность – выбранная концепция должна отвечать поставленным целям и задачам и описывать способы их планомерной реализации;
• соответствие целей и ресурсов – важно для внедрения прописанных в стратегии изменений на основе уже имеющихся у компании активов;
• информативность – все документы должны содержать не только аналитические данные, но и текстовую часть для обеспечения качественной реализации;
• выполнимость – решения стратегического планирования опираются на существующие временные, финансовые, кадровые и другие ресурсы, а также содержат поправки в соответствии с временными факторами;
• доступность – особенно актуальна при создании единой стратегии развития для крупного предприятия с несколькими удаленными друг от друга подразделениями: информация в отчетах должна быть прозрачна не только для сотрудников, которые разрабатывали схему развития, но и для всего персонала, кто имеет отношение к реализации концепции.

Следование ключевым принципам создания стратегии развития компании упрощает формулировку основных идей продвижения бизнеса для решения текущих ситуаций, а также последующий анализ эффективности. При разработке концепции стоит учитывать, что долгосрочное планирование редко подразумевает конкретные финансовые и экономические показатели, но должно содержать примерные ориентировочные значения.

Что включает в себя стратегия развития

Вне зависимости от этапа развития бизнеса и его специфики стратегия складывается из подобных составляющих и описывает вероятность бизнес-процессов в случае изменений условий внешней и внутренней среды. Конкретный тип стратегии определяет объем и значимость каждой составляющей части, а также ее влияние на реализацию:

• миссия и ценности компании – стартовый пункт, который определяет философию компании, ее позиционирование и стилистику взаимодействия с потребителями. Особенно важно уделять внимание утверждению миссии при первичной реализации бизнес-плана или на начальном этапе развития. Пренебрежение ценностями может негативно повлиять на целостность образа компании и отрицательно сказаться на спросе клиентов;
• положение на рынке – включает в себя конкурентный анализ и описание текущей ситуации, а также вариативность изменения конкурентоспособности при внедрении новой схемы развития;
• доступные ресурсы – учитывают существующие возможности предприятия для реализации планового объема продукции. Здесь также указывают материальные и нематериальные факторы, которые влияют на производство и реализацию товара или услуги. Например, доступный объем кредитного займа, расходы на аренду помещения и т. д.;
• тактики продвижения – включают в себя конкретные списки последовательных действий для достижения целей (расширения бизнеса, увеличения количества продаж и т. д.). В рамках данного пункта обычно прописывают действия сотрудников, а также влияние корпоративных факторов на стратегические задачи. Например, расширение штата менеджеров по работе с клиентами;
• возможные риски – обязательная часть стратегического планирования, которая описывает влияние внешних и внутренних условий на достижение поставленной цели. Например, изменение курса валют, повышение стоимости сырья, прерывание сотрудничества с контрагентами и др.

При условии создания отдельных схем развития для каждого подразделения предприятия допустимо пропускать неактуальные для отдела пункты. Так, например, отдел коммуникации с клиентами должен учитывать ситуацию на рынке, чтобы повысить клиентоориентированность, но при этом не всегда рассматривает риски, связанные с поставщиками. Создание общего стратегического плана формирует единую концепцию развития и объединяет важные позиции в консолидированный отчет по всей компании.

Этапы разработки

Создание стратегии развития предприятия обычно является запланированным и долгосрочным процессом, который объединяет сотрудников нескольких подразделений. Однако даже в ситуации кризисного планирования необходимо следовать пошаговому плану разработки схемы развития, чтобы снизить риск ошибок или вовремя скорректировать запущенную концепцию.

Анализ текущего положения

Верное определение начальных условий – основа успешного создания стратегии продвижения бизнеса. Обычно в качестве стартовой точки выступает SWOT-анализ компании, который учитывает преимущества и недостатки, а также существующие возможности и угрозы. Оценка результатов такого исследования указывает на необходимый тип концепции. В зависимости от масштаба организации могут проводить как общее, так и отдельное исследование по каждому из направлений развития предприятия.

Анализ внешних условий

Для оценки внешних условий проводят конкурентный анализ, выделяя несколько ключевых конкурентов на рынке, а также анализируя спрос и предложение на нужную группу товаров или услуг. Кроме того, в рамках оценки внешних факторов описывают глобальные экономические и политические ситуации, способные повлиять на мотивацию и спрос потенциальных потребителей. В случае актуальности конкурентной стратегии проводят подробную оценку действующих маркетинговых концепций основных конкурентов: методы взаимодействия с клиентами, типы каналов коммуникации, способы предоставления скидок покупателям и др.

Постановка целей и задач

На основе результатов внешнего и внутреннего анализа формулируют цели и задачи для разработки стратегии продвижения, а также выбирают временной промежуток для ее запуска и реализации. Важно соотносить цели и задачи с принципами построения стратегии развития и следить за возможностью их выполнения в указанные сроки. При этом следует обозначать конкретные финансовые или экономические показатели, которые станут ориентиром. Например, в качестве цели может быть выбрано повышение продаж на 30 % в течение года.

Выбор методов и инструментов

Для реализации поставленных задач подбирают конкретные маркетинговые инструменты и техники продвижения бизнеса. Помимо этого, в зависимости от типа стратегии задействуют различные подразделения компании и проводят обучение сотрудников или расширение штата при необходимости. Например, при создании прогрессивной стратегии и принятии решения о расширении производства необходимо позаботиться о дополнительном оборудовании, рабочих местах, бюджете на закупки сырья, а также помещении для хранения большего количества продукции. На этом этапе также разрабатывают схемы реализации выбранной концепции.

Запуск стратегии

Внедрение выбранных маркетинговых инструментов может происходить последовательно или стихийно – в случае кризисного стратегического планирования. Конкретный сценарий определяют маркетинговый и экономический отдел на основе утвержденных временных рамок. На этапе запуска также определяют оценочные критерии, на основе которых впоследствии будет сделан вывод об эффективности выбранного плана.

Контроль выполнения

Наряду с определением показателей эффективности работы концепции развития назначают ответственных за достижение стратегических целей и задач. На предприятиях крупного и среднего бизнеса эти функции возлагаются на планово-экономический отдел, однако каждое подразделение одновременно отслеживает собственные KPI. При существенном отклонении от плановых значений проводят оценку запущенной стратегии, выявляют недочеты и корректируют внедренные инструменты и техники. Контроль подразумевает краткосрочные и долгосрочные оценочные периоды. Например, при запуске базовой концепции продвижения о первых результатах можно говорить спустя полгода-год, а при локальном стратегическом планировании важно оценивать эффективность запущенной схемы уже спустя месяц или квартал.

Оценка эффективности

Основной способ анализа эффективности стратегии развития компании – сравнение фактических показателей с плановыми. Именно для этого на этапе запуска устанавливают временные рамки и четкие значения финансовых и экономических показателей. При значительных отклонениях критериев эффективности необходимо пересматривать утвержденную схему или учитывать внезапное влияние внешних факторов. Например, пандемия внесла существенные корректировки в концепции продвижения большинства компаний. Таким образом, оценка эффективности может быть запланированной или стихийной.

В рамках анализа эффективности рассматривают влияние принятой стратегии на реализацию задач всех уровней – долгосрочных, краткосрочных и критических. Взаимосвязь этих факторов позволяет определить динамику развития компании. При этом учитывают внешние и внутренние критерии:

• срок действия стратегии (время, которое прошло с момента запуска);
• точность данных при анализе результатов (например, могут меняться из-за погрешности расчета и человеческого фактора);
• соответствие требованиям окружающей среды (внедренная концепция может утратить актуальность в связи с внезапным изменением спроса на товар или услугу).

Эффективность работы внедренной схемы развития обычно определяют в процентах относительно плановых значений и делают вывод о необходимости внесения корректировок. При вторичном запуске стратегии развития учитывают дополнительные риски и устанавливают меньший временной промежуток для анализа эффективности.

Типичные ошибки

Несмотря на длительную подготовку и командную работу над стратегией продвижения, многие компании могут столкнуться с ошибками в разработке или реализации схемы развития. Причем ряд ошибок могут даже не оказать существенного влияния на запуск и получение промежуточных результатов:

• спонтанное планирование – часто становится причиной искажения плановых показателей за счет неверной оценки текущей ситуации или поверхностного анализа работы подразделений компании. В связи с этим необходимо планомерно разрабатывать внедрение изменений даже в случае стратегического кризисного планирования;
• пренебрежение конкурентным анализом – сказывается на позиционировании компании на рынке и взаимодействии с целевой аудиторией. Недостаток данных о ключевых конкурентах снижает эффективность выбранной концепции развития из-за отсутствия знаний о конкурентных преимуществах и недостатках;
• отсутствие оценки рисков – негативно сказывается на реализации стратегии развития в случае внезапных изменений внутренних или внешних условий деятельности. Внезапные кризисные ситуации могут спровоцировать стагнацию бизнес-процессов или заметное снижение критических показателей;
• низкая мотивация сотрудников – способствует промедлению в реализации концепции продвижения и отсутствию личной вовлеченности в развитие предприятия. Для повышения эффективности персонала вводят системы мотивации и устанавливают личные KPI, достижение которых влияет на заработную плату сотрудников;
• длительные периоды отчетности – при разработке и запуске базовой стратегии развития, которая подразумевает длительные сроки реализации, первичная отчетность может быть проведена спустя большой промежуток времени, что снижает вероятность быстрого выявления ошибок и корректировки схемы. Таким образом, даже в условиях длительного стратегического планирования на пять или десять лет необходимо проводить анализ результатов спустя полгода или год с момента запуска маркетинговых инструментов.

Наиболее распространены ошибки, связанные с планированием и анализом текущей ситуации, поскольку искажают начальный базис, на который впоследствии накладываются индивидуальные техники и инструменты. Детальная проработка внутренних факторов, положения компании на рынке и тенденций в конкурентной среде позволяет значительно снизить погрешность плановых показателей и верно подобрать сценарии развития предприятия.

Разработка стратегии развития компании – основа для эффективного ведения бизнес-процессов, поскольку устанавливает конкретные ориентиры, выраженные в финансовых и экономических плановых показателях. Их достижение или превышение говорят о верном выборе концепции продвижения и своевременной оценке фактических значений. При этом стремительный рост показателей не всегда является позитивной характеристикой, а заставляет обратить внимание на текущие условия и скорректировать используемые тактики реализации продукции. Формирование стратегии развития и продвижения бизнеса – всегда целостная концепция, охватывающая как значимые внутренние процессы, так и внешние экономические и политические условия, а также описывающая возможные риски и пути реализации стратегии при критических изменениях влияющих на отрасль или конкретный бизнес факторов.

Напомним определение: стратегия развития предприятия – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния предприятия и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов.

Стратегия развития предприятия состоит из нескольких важнейших компонентов и является информационным отражением существующей на предприятии системы стратегического управления, а также её достоинств и недостатков.

В связи с тем, что любое предприятие является сложной социально-экономической системой, стратегия развития предприятия должна включать в себя множество взаимосвязанных, синхронизированных и сбалансированных по времени и ресурсам задач.

Компоненты стратегии развития предприятия выходят далеко за рамки документа или информационного массива с плановой стратегической информацией. Поэтому в сегодняшнем уроке мы попробуем выйти за рамки стратегического плана и посмотреть на то, что обеспечивает эффективное создание и надёжную реализацию стратегии развития.

Что должна включать стратегия развития предприятия и почему

К сожалению, большинство предприятий воспринимают стратегию только в контексте описания внешних стратегических целей и сопутствующего их достижению рыночного поведения. Так происходит, когда содержание стратегии развития предприятия фокусируется только на том, чтобы обеспечить выход на новые рынки сбыта. Как правило, это даже не смежные рынки с новыми продуктами, а просто выход в новые регионы с существующим продуктом или услугой.

Иными словами, большинство предприятий в своих стратегических амбициях не идут дальше масштабирования существующей бизнес-модели на новый регион, не затрудняясь даже расширением товарной линейки.

Такой подход обычно не требует глубокой адаптации системы управления и всех структур предприятия, а ограничивается обычным наращиванием штата, созданием новых филиалов или партнёрств. Однако именно такое упрощенное понимание стратегического развития и роста предприятия и таит в себе множество рисков. Ставка на бесконечное расширение сыграла злую шутку со множеством предприятий. Обычно такая стратегия заканчивается крахом при первом же экономическом кризисе.

Если же речь идет о масштабных изменениях, например, модификации бизнес-модели или переформатировании других фундаментальных основ существования предприятия, то стратегия развития должна учитывать гораздо большее количество факторов. Необходимо учитывать изменения рынков, продуктовых предпочтений клиентов, технологические и экономические циклы и многое другое.

При таком подходе стратегический план не может быть разработан вне рамок многоэтапного и итеративного процесса, учитывающего несколько важнейших составляющих. Только такая организация этой важной работы может стать источником по-настоящему полноценной стратегии.

Содержательная сторона стратегии развития предприятия решается применением специальных методов разработки и организации работы команды, которые включены в методологию Strategium Space. Однако, эффективность реализации стратегии имеет и другие, менее очевидные стороны, которые мы также рассмотрим ниже.

Несмотря на свою простоту, представленные ниже компоненты стратегического процесса и самой стратегии являются одними из ключевых для повышения вероятности достижения стратегических целей.

Компонент №1. Методология разработки стратегии развития предприятия

На диаграмме ниже представлены минимально необходимые этапы разработки стратегии развития, грамотное выполнение которых обеспечивает создание качественного стратегического плана предприятия, учитывающего минимально необходимое число факторов успеха.

Если делать эту работу формально, то и стратегия вряд ли будет хорошо продуманным и обоснованным документом. Поэтому важны не только соответствие отдельных этапов этого процесса методологии, но и правильная организация и фокусирование интеллектуальных усилий команды.

Некоторые комментарии к этому подходу вы можете увидеть в видео фрагменте урока одного из наших практикумов. Более подробная информация содержится в бесплатном уроке по данной методологии из практикума по разработке стратегии предприятия.



На случай недоступности нашего Youtube канала, вы можете ознакомиться с этим видео на другой площадке.

Хорошая стратегия развития предприятия начинается с того, что обеспечивается поддержка её реализации на всех уровнях. Чтобы такая поддержка стала реальностью, коллектив должен чётко понимать и осознавать новую стратегию.  Поддержка не может возникнуть без понимания, а понимание не может возникнуть без понятной информации и формулировок, не пропускающих важные логические связи. Это действительно один из важнейших компонентов грамотного стратегического плана.

Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый (!) документ под названием Стратегия развития организации недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму. Необходимо учесть специфику управления стратегическими (масштабными и долгосрочными) изменениями таких сложных систем, как организации и даже целые бизнес экосистемы.

Несмотря на то, что управляются все они по одним законам, специфика каждого предприятия требует, чтобы методы стратегического планирования применялись индивидуально с учётом их специфики и рыночной позиции. Именно поэтому стратегии развития предприятий значительно отличаются даже при применении одинаковых методов стратегического анализа и планирования.

Компонент №2. План создания стратегии развития предприятия

Как мы уже поняли, разработка грамотной стратегии организации является довольно сложным процессом, вовлекающим в себя довольно большой круг сотрудников и даже людей за пределами предприятия. Поэтому не спешите разрабатывать стратегию развития предприятия без предварительной подготовки: она может получиться бесполезной или уже устаревшей на момент создания.

Подготовка обязательно должна включать в себя изучение методов разработки стратегии. Повторю принципиальную схему одного из таких методов ниже.

Однако, помимо изучения метода перед стартом проекта необходимо детально проработать следующие вопросы:

• Каким должен быть результат работы команды разработки?
• Какие конкретно методы стратегического анализа и планирования следует применить и почему?
• Что нужно проанализировать во внешней и внутренней среде предприятия?
• Какие форматы стратегического плана будут наиболее понятными и полезными для исполнителей?
• Из каких разделов должен состоять стратегия развития предприятия?
• Насколько подробно описывать разделы стратегии?
• Кто будет ответственен за разработку каждого раздела стратегии предприятия?

Обычно менеджмент делает подобную организаторскую работу раз в несколько лет, когда ставится задача разработки стратегии. Толку от этого немного, т.к. полученные коллективом навыки планирования разработки стратегии не смогут превратиться в процессный каркас важнейшей функции управления и никогда не станут «операционкой».

Между тем, такая подготовка должна выполняться с определенной периодичностью, например, раз в квартал или полгода, что и происходит в развитых системах стратегического управления. Для закрепления этой работы в процессах предприятия его описание обычно делается в форме методологии стратегического управления и дополняется соответствующим регламентом.

Стратегия развития должна стать не проектной «кампанейщиной», а неотъемлемой частью предприятия.  Иначе ему никогда не стать по-настоящему стратегически сфокусированным.

Стратегическая сфокусированность достигается в рамках внедрения системы стратегического управления.

В презентации ниже вы можете ознакомиться с нашими основными подходами по улучшению качества управления организацией.

B2B kit v5

«Планирование разработки стратегии развития» – не просто рекомендация, а первый компонент, который помогает достичь результата и разработать качественный план. Это важный шаг к достижению целей.

При дефиците компетенций стратегического управления разработка стратегии предприятия легко может превратиться в авантюру. Чтобы избежать этого, нужно подготовиться и освоить проверенные методы стратегического планирования.

Для того, чтобы сравнительно легко и просто внедрять полноценный и современный процесс стратегического управления в любой организации, была разработана специальная методология: динамическая многослойная система стратегической трансформации организаций (Dynamic Enterprise Strategic Transformation System – DESTS), с помощью которой мы помогаем делать компании стратегически сфокусированными.

Подробно изучением того, как должен быть устроен процесс стратегического управления в современной организации и как внедрять этот процесс, мы займёмся в упомянутой выше программе.

Мы также частично затронем эти вопросы в следующих уроках этого бесплатного курса.

Компонент №3. План реализации стратегии развития предприятия с использованием проектного планирования

Разумеется, работа над стратегией не заканчивается после её утверждения. На самом деле основная работа начинается тогда, когда компания приступает к реализации стратегического плана. Создать стратегию – ничтожно малый труд по сравнению её реализацией.

Именно здесь возникают основные сложности и именно здесь появляется печальная статистика из прошлого урока о том, что лишь одна из десяти продолжительно существующих компаний может заявить о реализации своей стратегии.

Причины, чаще всего, состоят в том, что предприятиям не удается эффективно связать стратегическое планирование с операционным управлением, чётко отразив процесс достижения поставленных стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников. Тех самых, чьими руками и реализовываются масштабные стратегические решения.

Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию?

В целом такая работа заключается в широком применении проектного планирования для стратегических проектов. Вопросы сетевого планирования и однозначной привязки ответственности за отдельные этапы реализации каждого стратегического проекта становятся ключевыми сразу после того, как обеспечена внутренняя непротиворечивость и обоснованность стратегии.

Однако, имеются некоторые специфические для долгосрочных планов вещи. Например, привязка не к конкретным персоналиям, а к ролям внутри организации. Люди на конкретной должности могут меняться, однако строки из стратегического плана в их должностной инструкции или в индивидуальном плане должны меняться только при изменении соответствующих проектов в стратегическом плане.

Выделим ещё три момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.

Компонент №4. Стратегия развития предприятия и её каскадирование на нижние уровни управления

Каскадирование – это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (т.е. долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как наилучшим образом реализовать стратегию компании в целом.

Посмотрите на схему ниже, она отражает типовую схему каскадирования стратегий. Как конкретно эту схему реализовать на практике мы рассказываем и показываем на нашем практикуме по разработке стратегии развития предприятия.

В процессе каскадирования стратегии развития предприятия создаются стратегии бизнес-единиц и функциональные стратегии подразделений, обеспечивающих деятельность предприятия. В ходе каскадирования могут создаваться, например, функциональные стратегии в области маркетинга и продаж, которые непосредственно развивают деятельность компании на рынке, а также другие поддерживающие стратегии.

Это могут быть стратегии организационного развития, информационных технологий, финансов, управления персоналом и другие функциональные стратегии. Иногда такие стратегии называют инфраструктурными, подразумевая их подчиненность корпоративным и бизнес стратегиям.

Компонент №5. Синхронизация смежных стратегий внутри предприятия

В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Этот процесс имеет несколько отличную от каскадирования природу и касается стратегических планов формально не зависимых друг от друга подразделений.

Какими бы автономными эти подразделения не были, их планы должны быть синхронизированы между собой. Любые параметры, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации общей стратегии развития предприятия, должны быть синхронизированы.

При таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или внешними консультантами. Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между уровнями управления.

Такой обмен поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны. Да, этот подход подразумевает высокий уровень доверия к исполнителям. Это доверие обязательно должно быть дополнено необходимыми методологиями и системой отчетности.

Подробная методология синхронизации стратегий подразделений есть в упомянутом выше практикуме.

Компонент №6. Стратегия развития предприятия и её ресурсное обеспечение

Под ресурсами имеются в виду не столько материальные ресурсы, к их планированию мы все давно привыкли. Без таких ресурсов вообще вряд ли что то заработает.

Самое печальное то, что даже при наличии этих материальных ресурсов, далеко не всегда удается реализовать стратегии. И секрет здесь кроется в нематериальных ресурсах.

Некоторые руководители не всегда верно соотносят проекты с реальными возможностями исполнителей. Яркие примеры неудач мы можем периодически наблюдать в различных отраслях.

Можно сделать вывод, что полное финансирование не гарантирует результата, соответствующего ожиданиям.

А сколько таких примеров, которые с одной стороны, ускользают от внимания СМИ, но портят нам каждодневную жизнь? Это, например, затягивание строек, ремонтов, чего угодно.

Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования заказчиков, например, некоторые предприятия оказываются не в состоянии независимо от объема выделяемых средств. А всё потому, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции для создания того или иного вида техники.

В связи с этим необходимо расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и нематериальные ресурсы различного типа.

Если вы серьезно подходите к вопросам реализации стратегии, то это предъявляет гораздо более высокие требования к качеству стратегического и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.

В противном случае ваша стратегия – всего лишь благие пожелания.

Полноценная стратегия не может быть разработана и реализована без двусторонних коммуникаций или стратегического диалога между разными уровнями управления предприятием. Это не просто фраза, а научная категория, которая служит и для многофакторного анализа состояния системы стратегического управления предприятия.

Компонент №7. Двусторонние стратегические коммуникации в рамках предприятия

Если вы прошли тест системы управления в предыдущих уроках, то вы уже затрагивали вопрос стратегического диалога внутри компании. Более подробно такой анализ происходит в рамках специального аудита. Вы можете провести аудит системы стратегического управления компанией самостоятельно. Ниже вы видите фрагмент результатов одного из таких аудитов.

Стратегический диалог косвенно свидетельствует о наличии или отсутствии обратной связи. В процессе реализации стратегии такая связь имеет огромное значение. В нашем подходе стратегический контур управления содержит три типа обратной связи:

1. Первый тип подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы. 
   В этом случае мы предполагаем, что стратегия верна, но неправильно распределены усилия по её реализации.
   Пример: задержка выполнения стратегического проекта, которую можно компенсировать, выделив дополнительные ресурсы на этот проект.
2. Второй тип обратной связи предусматривает корректировку самой стратегии и состава стратегических инициатив по её реализации.
   В этом случае есть основания полагать, что гипотезы о будущем развитии и ваши стратегические цели верны, но есть ошибка в принятых способах их достижения. Мы не пересматриваем цели, а только методы их достижения, например, корректируем состав стратегических инициатив.
   Пример: закрытие одного проекта, направленного на реализацию цели, и открытие другого, направленного на ту же цель.
3. Третий тип обратной связи предусматривает корректировку самих целей или даже видения.
   Суть заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды (мир, страна, экономика, отрасль, наш регион, город, компания), которые были заложены в стратегию. Т.е. мы понимаем, что ошибочны гипотезы, стоящие в самой основе нашей стратегии.
   Пример: запуск разработки стратегии заново и корректировка гипотез, из которых мы исходили ранее. В этом случае последовательно меняются видение, стратегические цели и стратегии их достижения.

Каждый из этих типов обратной связи должен не просто присутствовать в процессах управления предприятием. Они должны стать одним из главных инструментов информации о развитии предприятия и поддержания его долгосрочной конкурентоспособности.

Компонент № 8. Корпоративная культура и стратегия развития предприятия

В современной экономике нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли. В современной экономике далеко не всё решается концентрацией ресурсов, многое зависит от так называемых «мягких» факторов.

Одним из важнейших таких факторов является корпоративная культура. Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.

В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под часто изменяющиеся внешние условия. Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность.

Часто обычное сопротивление изменениям, которое мы затрагивали в предыдущих уроках, оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации даже самых лучших стратегических планов.

Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и её экономического процветания.

В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов.

В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса. Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами.

Такое фокусирование позволяет предприятию быстрее конкурентов идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а при определенных обстоятельствах эксплуатировать и слабости конкурентов.

Компонент №9. Стратегия развития предприятия как инструмент адаптации и поддержания конкурентоспособности

В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности. Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке свежих идей и эффективном их внедрении.

Конкуренция уже давно происходит не на уровне товаров или услуг или каких-то их характеристик. Основная конкуренция между компаниями идёт на уровне способностей постоянно улучшать свои товары и услуги в соответствии с требованиями рынка.

При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.

Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности предприятий. Качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.

Вы можете самостоятельно проверить качество системы управления вашего предприятия и сделать вывод о масштабе стоящих перед ним проблем и уровне управленческих рисков.

Также в нашем youtube-канале иногда появляются видео из платных разделов нашего сайта. Не забудьте подписаться.

©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если этот урок вам понравился, то не забудьте поделиться с коллегами

Библиографическое описание:

Мацегора, В. А. Стратегия развития организации: подходы и определение / В. А. Мацегора. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 22 (364). — С. 206-208. — URL: https://moluch.ru/archive/364/81466/ (дата обращения: 22.03.2023).

В статье автором рассматривается понятие стратегии развития организации и стратегического управления, особенности ее построения и управления. Анализируются различные точки зрения на рассматриваемое понятие и подходы к определению стратегии развития и управления организацией.

Ключевые слова:



стратегия, стратегическое управление, инструменты управления, подходы к управлению организацией.

В настоящее время экономические отношения в любом государстве направлены на поддержку и развитие бизнеса. Однако не любая компания может стать успешной в своем развитии, а значит и не сможет получать планируемую прибыль, если не выберет определенную стратегию своего развития.

Многие начинающие предприниматели не совсем понимают сущность и значимость построения стратегии развития организация и роли в ее управлении, а ведут свою деятельность только по собственным убеждениям и имеющимся навыкам. Однако экономические отношения не стоят на месте, а среди предпринимателей выдерживают высокую конкуренцию только те, кто эффективно умеет ей управлять. Согласно статистическим данным в 2020 году на одну открытую компанию приходилось 2,3 организаций, прекративших свою деятельность [4]. Все это говорит о необходимости разработки стратегии развития организаций.

В настоящее время существует множество трактовок понятия «стратегия» как в отечественном, так и в зарубежном понимании. В Толковом словаре С. И. Ожегова под стратегией понимается искусство ведения войны, а также планирование руководства, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах, способных достичь желаемого результата [6, с. 608].

Среди зарубежных ученых сложилось две основные точки зрения на данное понятие. В исследованиях М. Портера, стратегия представляет собой уникальный инструмент, созданный для обеспечения развития предпринимательской деятельности [7, с. 33]. По утверждению Ф. Котлера, стратегия компании представляет собой определенный системный подход руководства к правильному функционированию ее деятельности, основанный не только на извлечении прибыли, но и поддержании сбалансированности [5, с. 162].

Отечественные исследователи, посвятившие свою деятельность разработке стратегического управления организацией, имеют схожие мнения с зарубежными теоретиками и основываются на концепции планирования деятельности компании. Как утверждают А. И. Буравлев, Г. И. Горчица и другие исследователи, стратегия организации представляет собой совокупность способов для достижения поставленных целей [2, с. 19].

По мнению Д. Ю. Каталевского, стратегия управления предприятием представляет собой модель ведения бизнеса с помощью определенного набора инструментов, чтобы позволить предприятию достичь конкурентных преимуществ перед контрагентами [3, с. 21].

Интересной является и точка зрения, высказанная В. А. Агафоновым, что стратегия представляет собой руководство для достижения цели, включающая в себя определенный набор правил для принятия управленческих решений [1, с. 50].

Таким образом, можно отметить, что стратегия включает в себя два составляющих компонента: долгосрочный план достижения цели и процесс ее достижения. Такой подход основывается на изменчивости экономических отношений, способах осуществления продуктивной предпринимательской деятельности, выработке позиций контроля и управления.

По нашему мнению, все представленные трактовки термина «стратегия» имеют место быть, так как преследуют одну общую цель — получить определенные преимущества в ведении бизнеса с помощью выполнения определенных правил, закрепленных внутри организации, основанных на стратегических планах и решениях. Стратегия является определенной программой действий компании для достижения намеченных задач и целей.

Стратегия развития любой организации не может существовать сама по себе, для этого необходимо осуществление определенных действий, которые в совокупности представляют собой стратегическое управление. Сам термин неоднократно являлся предметом обсуждения среди теоретиков и практиков, занимающихся изучением стратегического менеджмента.

Не вдаваясь в рассмотрение различных подходов к стратегическому управлению, отметим, что в общем виде оно представляет собой определенный процесс принятия и реализации стратегических планов и решений, основанных на стратегическом выборе, который должен быть основан на имеющихся ресурсах организации и влиянии внешней среды на ее развитие.

В российской практике стратегическое управление организацией нельзя назвать совершенным, потому что оно постоянно находится в развитии и не применяется в большинстве компаний, что делает их более уязвимыми от влияния внешней среды. Стратегия организации должна зависеть от многих факторов, а также от состояния, в котором она находится. Любая фирма в зависимости от положения на рынке постоянно решает принципиально важные вопросы о том, какие действия необходимо совершить, чтобы оставаться конкурентоспособной. Планирование и реализация таких действий и осуществляется с помощью стратегического управления.

Выработка стратегии управления основывается на определенных подходах, которых как в теории, так и на практике существует довольно много. Но среди всех подходов управления следует выделить самые основные:

1. Стратегический подход. Данный подход основан сразу на нескольких показателях, таких как результаты производственной и сбытовой деятельности, управления персоналом и достижение миссии организации. Он предусматривает умение рационально оценивать все возможности и риски развития предприятий, предотвращать возможные угрозы и последствия, исходящие как от внутренней, так от внешней среды.
2. Маркетинговый подход основан на разработке новых сегментов производства и продаж, улучшении ассортимента, развитии сбытовой способности и маркетинговых технологий.
3. Производственный подход связан с развитием новых технологий, производства и снижении его издержек, оптимальное расходование сырья и эффективный сбыт готовой продукции или услуг.
4. Финансовый подход основывается на входящих и исходящих денежных потоках, регенерирует финансовые возможности производства, маркетинга, персонала для достижения цели компании.

Многие успешные компании при разработке стратегии организации используют не один подход, а сразу несколько. Это позволяет им своевременно контролировать существующую ситуацию на рынке и принимать необходимые своевременные решения для изменения своей деятельности.

Таким образом, в современных рыночных условиях стратегия развития организации имеет определяющее значение для ее развития. Выбор наилучшего варианта стратегии зависит от того, насколько руководство компании ориентируется на рынке, умеет правильно определять миссию и цели, учитывает факторы внутренней и внешней среды, влияющие на будущее развитие организации.

Литература:

1. Агафонов В. А. Стратегический менеджмент. Модели и процедуры. Монография. — М: Инфра-М, 2018. — 276 с.
2. Буравлев А. И., Горчица Г. И. Стратегическое управление промышленными предприятиями и корпорациями: методология и инструментальные средства. — М: Издательство Физико–математической литературы, 2008. — 176 с.
3. Каталевский Д. Ю. Стратегическое управление организацией на основе концепции возрастающей отдачи дисс. … канд. эконом. наук: 08.00.05. — М., 2008. — 172 с.
4. Количество компаний в России неуклонно снижается. — URL: https://www.vedomosti.ru/economics/articles/2021/01/20/854868-kolichestvo-kompanii (21.04.2021).
5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. — 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб: Питер, 2006. — 464 с.
6. Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка. — 4-е изд., дополненное. — М: Азбуковник, 1999. — 938 с.
7. Портер Е. М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с.
8. Мерзляков С. Э. Коррупционная преступность в России и основные направления правовой борьбы с ней // Вестник экономической безопасности. — 2016. — № 1. — С. 161–164.

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.