С помощью какого атрибута оргкультуры осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

• личная инициатива;
• готовность работника пойти на риск;
• направленность действий;
• согласованность действий;
• обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
• перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
• степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
• система вознаграждений;
• готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;
• степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

• явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);
• неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

• экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
• интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников.Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

• Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.
• Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;
• Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации
• Адаптивная функциявыражается в чувстве общности всех членов организации
• Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
• Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
• Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Элементы организационной культуры

Как формируется организационная культура компании?

Когда речь заходит об организационной культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступке клиенту.

Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.

Например, как заставить организации и физических лиц платить налоги? Можно просто принудить. А можно сформировать культуру. Если первое осуществимо за считанные минуты, то на второе могут уйти годы или даже десятки лет. Здесь можно применить такие методы, как реклама, прозрачность бюджета и государственной политики, соблюдение дисциплины в бюджетных институтах, отсутствие коррупции среди чиновников. На Западе опыт уплаты налогов существует более ста лет. Похоже, что в России этот опыт был утерян за годы советской власти.

Атрибуты организационной культуры предприятия:

1. Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.
2. Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.
3. Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. CC в.
4. Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.
5. Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

Можно выделить организационную культуру:

• видимую, то, что выражено в предметах материального мира;
• невидимую, сосредоточенную в общепринятых ценностях, присутствующую на подсознательном уровне человека.

В теории организации рассматривают иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом, управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.

Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями:

• фрагментарный — усвоение наиболее ярких правил;
• ассоциированный — понимание норм деятельности, с которыми человек согласен;
• выстраданный — принятие всех формальных и неформальных правил организации. Человек становится «своим», а не чужим.

Кто влияет на организационную культуру?

Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.

Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У.Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из доминанты личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.

Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил три основных вида организационных культур:

• Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.
• Клановую культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служит традиции.
• Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником здесь является собственность на ресурсы.

Схожесть и различие организационных культур

Большой вклад в изучение организационной культуры сделал Герт Хофстед. Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в конторах IBM в 40 странах. В общей сложности он получил 116 тыс. анкет и проанализировал их. Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур:

• стремление избегать неопределенности;
• мужественность — женственность;
• индивидуализм — коллективизм;
• дистанция между людьми, имеющими различный статус.

1. Неприятие неопределенности

Относится к степени комфорта людей в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Люди, которые не придают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем.

2. Мужественность — женственность

Сильное мужское начало в культуре означает настойчивость, доминирование и независимость. Сильное женское начало в культуре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях.

Хофстед употребил термин «мужественность» для обозначения того, в какой степени в культуре делается упор на настойчивость, доминирование и независимость. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:

• роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть ведущими, а женщины — ведомыми;
• мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость;
• женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким ценностям, как взаимозависимость, сострадание и эмоциональная открытость.

Представители культур, ориентированных на женственность, придерживаются следующих убеждений:

• роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно равенство полов;
• качество жизни важнее личной результативности и видимых достижений. Работу в обществе можно разделить с учетом названного аспекта.

3. Индивидуализм — коллективизм

Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.

Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных или групповых запросов. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов.

4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти)

Этот аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие трудящихся в управлении.

«Обучающий» подход развитию организации

В центре лежит вопрос грамотного реформирования сложившейся на предприятии организационной культуры. Выделяют 3 основных направления работы:

• диагностика сложившихся на предприятии  организационной культуры и субкультур структурных подразделений;
• определение и широкое распространение перспективных организационных ценностей, вытеснение деструктивных изменений и действий;
• постоянное отслеживание происходящих изменений, осмысление полученного опыта и корректировка последующих действий.

Результаты диагностики используются для «взвешивания» нововведений. Кроме того, результаты диагностики являются отправной точкой последующего изменения самой организационной культуры.

Выделяют 3 способа «обучения» организации.

1-й способ — «Обучение через инструкции«. Все организационные изменения здесь происходят на основе экспертных знаний о том, что и как следует сделать. Изменения основываются на приказах и распоряжениях руководителей. При этом персонал должен приспосабливаться к происходящим изменениям.

2-й способ — «Обучение через экспериментирование и обратную связь«. Здесь основой организационных изменений является осознанное стремление работников к совершенствованию существующей практики.

3-й способ — «Обучение посредством диалога«. Здесь основой организационных изменений является постоянное переосмысление накопленного опыта, стремление к достижению лучших результатов и совместная (всех работников) ответственность за них.

Атрибуты организационной культуры предприятия:

Традиции
и обычаи
(собираться по праздникам), уровень
сотрудничества работников. Так, в
некоторых организациях, особенно в
бюджетных учреждениях, есть традиция
отмечать праздники совместно, с поездками
и экскурсиями. Сюда также можно отнести
кадровую политику, систему мотивации
и вознаграждений. В России в нефтяных
компаниях распространена практика
найма работников не на общих основаниях,
как говорят, «с улицы», а по закрытым
каналам на основании рекомендаций,
связей и т. п.

Ценности
— это ценностные ориентации. Какое
поведение сотрудников можно считать
допустимым, как строятся отношения с
коллегами и начальством — все это несет
организационная культура. Утверждение
«Клиент всегда прав», принимаемое за
правило при работе с партнерами, влияет
на качество обслуживания. Это отношение
ощущается всеми нами при очередных
покупках, осуществляемых в магазинах.

Стили
руководства:
авторитарный и демократический. Например,
для государственных учреждений, компаний,
основанных и контролируемых полностью
одним лицом (собственником), характерен
более авторитарный стиль, для которого
присущи низкое делегирование полномочий,
единоличие и диктат в принятии решений.
Как раз таким стилем руководства обладал
Генри Форд, который основал свою
автомобильную компанию в начале прошлого
века (1903). Напротив, Альфред Слоан,
управляющий General Motors, был назначен на
эту должность не в самые легкие времена
для компании, когда на автомобильном
рынке монополистом был Форд. Благодаря
своей гибкости и демократизации
управления, Слоан вывел General Motors в лидеры
автомобильного рынка США к концу 20-х
гг. CC в.

Символика
— через нее осуществляется передача
ценностей компании широкому кругу лиц.
Сюда относятся фирменный стиль, логотип,
торговый знак, слоган (девиз), цветовое
решение в рекламе.

Деловой
этикет.
Многие компании обязывают придерживаться
сотрудников определенного стиля одежды.
График работы, а также его соблюдение
индивидуальны для каждой организации.
Вас могут уволить при опоздании на 5
минут из Макдоналдса, но даже не вынести
замечания, если вы сотрудник компании
системного интегратора.

Можно
выделить организационную культуру:

видимую,
то, что выражено в предметах материального
мира;

невидимую,
сосредоточенную в общепринятых ценностях,
присутствующую на подсознательном
уровне человека.

Основные
управленческие школы

Формирование
науки УП началось вместе с формированием
теории управления как науки.Тогда
управление организацией и управ­ление
ее персоналом не различались. Теория и
практика УП являлись основой управления
как науки. Роль человека в организации
существенно меня­лась, поэтому
развивались, уточнялись и теории УП.

Три
группы теорий:

1)классические
теории: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон,
Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд,А.К. Гастев,
П.М. Керженцев и др.Труд не в
удовольствие.Тотальный контроль за
работой.

2)теории
человеческих отношений: : Э. Мэйо, К.
Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др.Стремление
индивидов к значительности,предоставление
определенной самостоятельности.

3)теории
человеческих ресурсов: : А. Маслоу,
Ф.Герцберг, Д. Макгрегор и др.Труд
удовлетворение,способность к
творчеству,задача рук-ля исп-е чел-их
рес-ов,

В
1900 г. —началась специализация в области
человеческой деятельности. До того
времени функции УП были прерогативой
руководителя, который до 80% своего
рабочего времени тратил на управление
работниками. A когда возник отдел кадров
в современном понимании, занимались
отношениями между работодателями и
наемными работниками, выясняли настроения
рабочих, представляли их требования
руководству, награждали рабочих,
устраивали совместные праздники, ведали
некоторыми жилищно-бытовыми вопросами
работников, предотвращали создание
профсоюзов или вели переговоры с ними,
оформляли кадровую документацию.

В
1930-е гг. ориентирована на ведение
переговоров о заключении трудовых
договоров, общий контроль за деятельностью
в области УП.

В
1940-х гг. принимались законы, корректирующие
практику УП. осуждали дискриминацию,
возникали новые профессии: агент по
найму, управляющий по заработной плате
и пенсиям, специалист по технике
безопасности, интервьюер, специалист
по обучению и т.п.

В
1950—1960-е гг. глубокая технологическая
реконструкция производства, распространение
электронно-вычислительной техники,большое
число грамотных работников с новым
отношением к труду, его условиям и
организации трудовых процессов.
Разработки внутриорганизационных и
регламентирующих документов: стандартов
предприятия, нормативов, оплаты труда.

Бюрократический
административный механизм на предприятиях.
Работники предприятий допускаются к
уча­стию в прибылях. В этот период
формируется теория человеческого
капитала.

К
началу 1970-х гг. отмечалось падение
удовлетворенности трудом, высокая
текучесть, чрезмерная бюрократи­зация,
интерес работников к участию в управлении,
начался процесс демократизации
управления.

В
1970—1980-е гг. перспективное, долговременное
планирование трудовых ресурсов , участие
в формировании стратегического управления
организации становится ключевым и
необходимым.

1990-х
гг. показывает неэффективность шаблонных
решений сложных социально-экономических
проблем.

Современные
подходы к управлению

Выделяют
след глав факторы формирования черт
нового М:

1.Изменение
в информ и коммуник технол, что уменьшило
барьер времени расстояния при деловом
взаимодействии и дало возможность
автоматизир объем рутиной работы.

2.Дерегулирование
, меры по сокращению и ограничению
бизнеса ,приватизаиця гос предприятий,
что способствовало более интенсивному
движению товаров и чел и финансов

3.
Глоболизация ,укрупнение бизнема

4.Конкуренция,
свобода торговли,власть перемещается
от поставщека к потребителю

5.Практика
работы, отношение к работе менятеся,меняются
и методы управления направленные на
раскрытие потенция работников.

Функции
:

-воодушевление

-неформал

-наделение
властью

-поддержка

-общение

Информационное
обеспечение менеджмента

Информация-
от лат. informatio,
разъяснение, изложение, осведомленность)
— сведения о чем-либо, независимо от
формы их представления.и

Виды
информации:

1)По
типам

*финан/не финанс

*колич/качеств

*мягкая/жеская

2)по
масштабу и времени

Разработал
Энтони.

Высшее
руководство, среднее , оперативное и
соответ 0лет,1 год и 5 лет.

Он
выделил 3 категории управл. Деятельности:

-Стратегическое

-Управл
контроль

-Оперативный
контроль

Описал
4 способа выработки информ:

Самонаблюдение,
взаимодействие, сообщение и анализ.

Информация
должна соответствовать 10 критериям:

1.Уместность(цели)

2.Понятность

3.Точночть

4.Полнота

5.Достовкрность

6.Краткость

7.Своевременностьдресность

8.Адресность

9.Средства
коммуниц

10.Ценность

Коммуникативный
процесс

Коммуникация
–обмен между 2 или более людьми,связующие
процессы

Функции
коммуникации:

-персептивные

-информативные

-интерактивные

-экспрессивные

Виды
коммуникаций:

*Организационные:
внешние и внутренние(формал(горизон,вертикал
/неформал )

*Межличностные

В
процессе обмена информации присутствуют
4 элемента :

1.Отправитель(источник
информ)-источник генерирующий идеи и
собир передать информ.

2.Сообщение
–информация закодированная с помощью
символов

3.Канал
– средство передачи инфрм

4.Получатель-лицо
кот получает информ и интерпретирует
ее

В
ходе коммуник отправитель и получатель
проходят несколько взаимосвяз этапов:

*зарождение
идеи

*кодирование
и выбор канала

*передача
с использов канала

*декодирование

*обратная
связь

*шум-любое
вмешательство в процесс коммун искажают
смысл информ

Эффектив
коммуник процесса завит от след факторов:

-правильный
способ кодирования инфор и правильные
выбор канала передачи

-климат
общения (от окружающей обстановки
зависит почти 70% коммуникативного
процесса)

Климат
может быть :

1)Открытый
(содержательный, конструктивный, открытый
и честный,равенство, прощение,обратныя
связь)

2)Закрытый
(конроль,обвинительность,лицимерие,безразличие,догмотизм)

И
конечно механические факторы(погода,состояние
здоровья,обстановка,псих состояние)

Управление
изменениями

Управление
изменениями направлено на работу с
человеческим фактором в бизнес-изменениях.
Независимо от того, насколько велик
бизнес в какой сфере деятельности он
существует, есть ряд повторяющихся,
стандартных шагов, которые обеспечивают
успешность работы с той стороной
изменений, которая связана с человеческим
фактором. Итак, управление изменениями
может быть определено как процесс,
инструменты и техники, применяющиеся
для эффективного управления человеческим
фактором изменений в бизнесе, с целью
достижения требуемых результатов, и
осуществления успешных изменений в
социальной инфраструктуре коллектива.

Управление
изменениями на предприятиях включает
три компонента:

*Совокупность
процессов и инструментов для управления
изменениями;

*Управленческая
и лидерская компетентность на всех
уровнях организации, отсупервизоров
да старших исполнителей;

*Стратегический
потенциал, дающий предприятию возможность
быть гибким, готовым к изменениям, чутким
к изменениям рынка.

*Цели
управления изменениями состоят в том,
чтобы все проекты достигали своих целей,
человеческий капитал использовался
наилучшим образом, а предприятие имело
конкурентные преимущества.

Управление
изменениями помогает избежать таких
негативных эффектов и факторов, как
снижение продуктивности, активное и
пассивное сопротивление изменениям,
выключение работников из трудового
процесса, трения в коллективе,
профессиональное истощение, увольнения
работников по собственному желанию,
конфликты в среде персонала, медленное
усвоение изменений, уклонение от работы,
разделение персонала на «мы» и «они».
Смысл существования управления
изменениями – в том, что все изменения
происходят на индивидуальном уровне,
с каждым конкретным работником, прежде
чем произойти с организацией вообще.

Власть
и лидерство

Влияние-процесс
воздействия на мысли или поведение др
людей

Власть-способ
или возможность чел или группе влиять
на …

Полномочия-право
применять власть

Власть
зависит от:

-взаимоотношений

-власть
порождается различиями

-власть
основ на представ о возмож человека

-власть
никогда не бывает односторонней

-зависит
от обстоятельств

Виды
власти:

1)положения
и полномочия

2)контроль
над ресурсами(деньги,персонал)

3)соц
связи

4)власть
эксперта (спец знания)

5)конроль
над информацией

6)личностн
характер.

Лидерские
навыки. Коммуникативные навыки

Основные
жалобы сотрудников почти каждой
организации любого типа — состоят в
«отсутствии общения». В данном
контексте подразумеваются межличностные
связи между лидером и последователями,
а также общий поток необходимой информации
в рамках всей организации. Лидеры должны
научиться владеть коммуникативными
навыками в частности производить обмен
информацией, и поддерживать межличностные
связи с другими. Коммуникативные навыки
необходимо культивировать всем лидерам.

Навыки
построения и поддержания отношений

Отношения
развиваются из хороших межличностных
и групповых коммуникативных навыков,
однако, навыки построения и поддержания
отношений можно отнести к отдельной
тематике. Лидер, который любит общаться,
который может строить и углублять
отношения с другими людьми, получает
значительное преимущество

Навыки
убеждения

Способность
влиять на других людей и заставлять их
двигаться в определённом направлении
является очень важным навыком для
лидера. В действительности, лидерство
часто определяется как: умение убеждать
и оказывать влияние на других людей, с
тем, чтобы они делали то, чего не стали
бы делать без убеждения лидера. Ваша
способность к убеждению непосредственно
связана с тем, насколько люди доверяют
вам и как хорошо наложены ваши связи и
отношения.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Современное состояние организационной культуры

В современном менеджменте традиционно исследуют организационную культуру как большой и сложный стратегический компонент, при определенной помощи которого возникает возможность направлять подразделения, а также всех сотрудников на единые задачи и цели предприятия.
На сегодняшний день, организационная культура есть один из наиболее активно используемых явлений. Так, например, она активно проявляется в организационной структуре, статусных отличиях, , а также в языке общения.

Различные процессы изменения, которые постоянно возникают в организационной культуры обуславливает необходимость в профессиональной подготовки. Определенные изменения в организационной структуры и методов управления напрямую касаются всех условий жизни, а также работы и деятельности каждого сотрудника на предприятии.

Важно сказать о том, что на сегодняшний день не все предприятия берут во внимание возможность применения организационной культуры в роли одного из основных элементов управления действиями и поведением каждого сотрудника при выполнении ими возложенных на них обязанностей. Наряду с этим, не все рассмотренные области оказания влияния организационной культуры на сотрудников могут быть задействованы руководством самыми различными предприятиями.

Элементы организационной культуры

Традиционно, основными элементами организационной культуры являются следующие:

• Различные традиции и обычаи. Так, например, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, существует традиция отмечать праздники вместе со всеми сотрудниками. Сюда также относится кадровая политика, система мотивации и вознаграждений;
• Ценности, а именно, ценностные ориентации. Какое именно поведение сотрудников может являться допустимым, как выстраиваются отношения с коллегами, а также с начальством, все это включает в себя организационная культура;
• Стили руководства. Так, стиль руководства может быть авторитарный и демократический. Для государственных учреждений, которые основаны и контролируются полностью одним лицом, свойственен более авторитарный стиль, для которого в свою очередь свойственно делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений;
• Символика. С ее помощью происходит осуществление передачи ценностей предприятия большому кругу лиц. Сюда входит фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе и многое другое;
• Деловой этикет. Большое количество самых различных предприятий обязывают придерживаться сотрудников конкретного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение являются индивидуальными для каждого предприятия.