Система непрерывного улучшения бизнес процессов должна быть построена на основе

В.В.Репин, В.Г. Елиферов

Данный обзор посвящен проблематике повышения эффективности
управления отечественными предприятиями с использованием технологий
моделирования и реорганизации бизнес-процессов. В настоящее время, в области
информационных технологий управления бизнесом представлено множество течений,
провозглашающих своей целью совершенствование бизнеса. К ним, например,
относятся:

• BPR – реинжиниринг бизнес-процессов по Хаммеру и Чампи;
• TQM – всеобщее управление качеством, система управления качеством в
  соответствии с ISO;
• CPI – система непрерывного совершенствования бизнес-процессов;
• PIQS – система качества, интегрированная с бизнес-процессами.

На российском рынке консалтинговых услуг существует много
компаний, продвигающих указанные подходы к управлению предприятием, при этом,
однако, практически невозможно получить в таких компаниях четкого представления,
что за систему они собираются внедрять на предприятии, какие методики положены в
основу этих систем. Исключением, является пожалуй только ситуация с внедрением
ISO, и то только по тому, что требования ISO являются документально
оформленными. Все указанные методики, так или иначе, связаны с созданием моделей
бизнес-процессов. Поэтому многие компании продвигают на рынок программное
обеспечение для описания процессов, завлекая клиентов (т.е. предприятия)
красивыми и, как потом оказывается, совершенно бесполезными цветными картинками
бизнес-процессов (как, например, в системе ARIS Toolset) или ссылкой на
серьезные стандарты (BPWin, стадарт IDEF0). Какими бы функциональными
возможностями не обладало программное обеспечение, успех проекта определятся
наличием эффективных технологий решения поставленных задач. Именно с этими
технологиями и наблюдаются проблемы у консалтинговых компаний.

В данной статье предлагается подход к совершенствованию
системы управления предприятием, основанный на опыте и здравом смысле. Не
хотелось бы наклеивать на предлагаемую технологию какой-то уже существующий
западный ярлык типа CPI или TQM. Скорее это плод размышлений над отечественным
опытом применения технологий моделирования бизнес-процессов и внедрения систем
качества. При использовании предлагаемой технологии не ставится цель сразу
получить чрезвычайный («драматический») эффект, как предлагает Хаммер или
российские консультанты, пропагандирующие «реорганизацию бизнес-процессов за 2-3
месяца». Наоборот, технология требует рутинной, каждодневной работы по
мониторингу, анализу хода работ и принятия мер по улучшению сети
бизнес-процессов организации. Как и всякая технология, предлагаемый подход имеет
свои недостатки. В значительной мере эти недостатки являются следствием
применения эффективной технологии в организации, имеющей иерархическую
структуру. Рост любой сложной иерархической системы управления (какой и является
структура крупного предприятия), сопровождается снижением эффективности работы,
при этом финансовая эффективность какое-то время может оставаться на вполне
приемлемом уровне. Поясним эту точку зрения. Представим себе ситуацию, когда
качественно спроектированный и внедренный бизнес-процесс начинает постепенно
обрастать дополнительными, ненужными функциями и должностями, что, в конечном
счете, приводит к снижению его эффективности. Кроме того, внешняя среда, в
которой функционирует организация, не остается неизменной, конкуренты не стоят
на месте и т.д. Бороться со снижением эффективности процессов можно только одним
путем – периодически, не реже 1 раза в год (для руководителя предприятия) и 1
раза в квартал (для владельца процесса) подвергать существующую сеть
бизнес-процессов тщательной ревизии. Но вернемся к технологии, представляемой
данной статье. Она показана на
рисунке 1.

На
рисунке 1показаны 5 основных групп работ, которые должны
выполняться в организации в случае применения предлагаемой технологии. На первом
этапе (группа функций № 1) проводится планирование эффективности бизнес-процесса
по определенным показателям (о них будут сказано чуть ниже).

На втором этапе происходит собственно выполнение
бизнес-процесса (возможно, нескольких циклов бизнес-процесса за определенное
время).

К функциям группы № 3 относятся контрольные функции и функции
оперативного управления. Необходимо обеспечить оперативный контроль показателей
эффективности бизнес-процесса, что должно приводить к возможности «наблюдать»
процесс и управлять им.

Четвертая группа функций необходима для проведения анализа
бизнес-процессов по заданным критерия. Среди должностных лиц, проводящих анализ,
два лица отвечают за улучшение показателей процесса – Владелец конкретного
процесса и Руководитель компании.

При выполнении группы функций № 5 осуществляется разработка
корректирующих мероприятий по трем направлениям: изменения регламентов
выполнения бизнес-процессов, изменения по персоналу (обучение, повышение
квалификации, аттестация, прием/увольнение и т.д.), изменения в инфраструктуре
(новые средства производства, автоматизации, связи и т.п.). Отметим, что
корректирующие мероприятия (по терминологии ISO 9000:2000 – корректирующие и
предупреждающие действия) предназначены для изменения ресурсов (составляющих
частей бизнес-процесса). На Рисунке 1 показана упрощенная схема, состоящая из 3
ресурсов – регламенты, персонал, инфраструктура. По методологии «5М» их может
быть 5: технология ( M ethod), персонал ( M an), оборудование ( M achinery),
материалы ( M aterial), производственная среда ( un M ilieu ouvrier
[франц.]).

Таким образом, в представленной схеме реализовано два контура
управления. Первый является оперативным, и служит для контроля соблюдения
показателей эффективности процесса. Второй контур предназначен для
периодического анализа и повышения эффективности бизнес-процессов. В организации
должны функционировать оба этих контура. Ситуация, когда присутствуют или
отсутствуют некоторые их этих контуров управления, представлена в следующей
таблице.

В случае, когда оба контура управления отсутствуют, то
управлять эффективность процессов практически невозможно. Те меры, которые
принимаются в этом случае, являются скорее внутриполитическим акциями
руководителей, чем системным, продуманным подходом к делу.

Для того, чтобы внедрить в организации технологию,
представленную на
рисунке 1,необходимо: во-первых, определить и описать
существующие бизнес-процессы и порядок их взаимодействия в общей сети процессов
организации, во-вторых, четко распределить ответственность руководителей за
каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации, в-третьих, определить
показатели их эффективности и методики их измерения (например, статистические),
в-четвертых, разработать и утвердить регламенты, формализующие работу системы.

Рассмотрим теперь, какие показатели качества бизнес-процесса
необходимо выбрать для оценки его эффективности. Все такие показатели можно
разделить на 3 больших группы:

1. показатели качества продукции и удовлетворенности потребителя;
2. показатели длительности (время выполнения процесса, цикл,
   производительность и т.д.);
3. показатели стоимости (стоимость отдельных операций и процесса в целом,
   удельные затраты на единицу продукции, затраты на качество и т. д).

В соответствии с требованиями ISO 9001:2000 разделов 5.2
«Ориентация на заказчика» и 8.2.1 «Удовлетворенность потребителя» для
потребителя основной группой показателей является 1-я, но для предприятия важны
все группы. Для успешной реорганизации бизнес-процессов необходимо учитывать все
группы показателей. При этом сложность задачи по оптимальному выбору системы,
способа сбора и обработки данных по показателям с лихвой окупается улучшением
системы управления процессами, снижением затрат ресурсов и времени.

В заключение следует отметить, что для разработки и внедрения
предложенной технологии необходимы инструменты и методики моделирования
бизнес-процессов. Перед началом проекта по внедрению системы непрерывного
совершенствования бизнес-процессов, руководителям предприятий целесообразно
овладеть основными подходами процессного управления, «изюминками» методик
управления качеством, технологиями моделирования и анализа бизнес-процессов.

Источник:www.bigspb.ru

Все крупные предприниматели, сумевшие развить дело своей мечты, не просто много работали. Они старались сделать свою работу максимально эффективной при минимальных вложениях. Ведь каким бы ни был потенциал предприятия, улучшения в бизнесе должны происходить постоянно. Грамотная оптимизация не только повышает качество, сервис и удовлетворенность сотрудников и клиентов, но и позволяет компании выйти на новый уровень [SolveXia, 2020].

А что, если процесс оптимизации применим не только к бизнесу, но и к личной жизни человека? О том, что такое непрерывное улучшение, какие методы и техники оптимизации существуют и какие шаги необходимо сделать, чтобы успешно внедрить все изменения в жизнь, поговорим в этой статье.

Что такое оптимизация бизнес-процессов?

Оптимизация бизнес-процессов – это внедрение структурированных методов, стратегий, дисциплин и техник для улучшения конкретного процесса в рамках определенного проекта или работы всей организации [Indeed, 2021].

Чаще всего в улучшении всех процессов заинтересованы руководители компаний, чтобы повысить производительность и увеличить прибыль. Когда предприятия сталкиваются с проблемами в производстве, они могут запустить процесс оптимизации, чтобы не только избежать неприятных последствий, но и улучшить работу всей компании в будущем.

Существует множество методологий, каждая из которых предлагает уникальный набор шагов и мер, позволяющих повысить эффективность, сохранить важные ресурсы и оптимизировать рабочий процесс [Indeed, 2021]. Вот некоторые из наиболее часто используемых стратегий:

1. Бережливое производство – клиентоориентированный подход, основанный на максимизации потребительской ценности при минимальных потерях.
2. Шесть сигм – концепция управления производством, основанная на внедрении улучшений, с акцентом на уменьшении ошибок [4Brain, 2016].
3. Кайдзен – японская философия и практика постоянного совершенствования. Главная ее идея заключается в том, что непрерывные, небольшие и позитивные изменения приносят гораздо большую пользу компании, чем разовый скачок [SolveXia, 2019].

Непрерывное совершенствование представляет собой метод, направленный на постоянное выявление возможностей для обеспечения максимальной эффективности. Оно включает в себя оценку текущих процессов, продуктов и услуг и направлено на достижение двух основных целей: оптимизацию рабочих процессов и сокращение потерь. [SolveXia, 2020].

Постоянное улучшение приносит пользу как внутренним, так и внешним заинтересованным сторонам: от сотрудников до клиентов и инвесторов. Постоянная оптимизация – это не разовая сделка, которую компания выполняет, а затем забывает. Данный метод становится частью текущих операций бизнеса. Его стоит рассматривать как образ жизни, а не что-то новое, что можно попробовать один раз [Lifehack, 2022].

Плюсы оптимизации бизнес-процессов

Многие руководители стремятся разработать устойчивые процессы, улучшающие работу всего предприятия. Оптимизация бизнеса – это процесс, который помогает компаниям повысить свою эффективность, улучшить производительность, снизить затраты, поддерживать рентабельность операций и оставаться конкурентоспособными по сравнению с другими предприятиями, предлагающими аналогичные продукты или услуги [Indeed, 2021].

Использование методов оптимизации процессов имеет множество преимуществ. Давайте рассмотрим основные из них.

Снижение рисков

Правильная оптимизация может снизить риск того, что неэффективный процесс останется без изменений. Она позволяет лучше выявлять новые потенциальные риски и устранять их прежде, чем они нанесут вред проекту или всей компании.

Четкое описание действий упрощает стандартизацию и формализацию процессов. Это уменьшает количество ошибок, повторений и вопросов относительно выполняемых процедур, и, как следствие, значительно снижает риски.

Улучшение качества

Оптимизация особенно полезна для улучшения качества проекта, задачи или всей работы в целом. Усовершенствованные внутренние и внешние процессы являются одним из самых больших преимуществ, поскольку значительно повышают шансы на предоставление качества, которое клиенты ищут в продукте или поставщике услуг. Этот способ позволяет занять видное положение на рынке и предложить большую ценность [Indeed, 2021].

Если предприятие оптимизирует хотя бы один процесс, количество возможных ошибок снизится. Благодаря этому руководство сможет сосредоточить свои усилия на других более важных целях и задачах.

Контроль процессов

При правильно выстроенной работе руководитель получает полное представление обо всех внутренних процессах, что способствует оптимизации бизнеса в целом.

Со стандартизированными и отслеживаемыми процессами легче соблюдать необходимые требования и правила. А это, в свою очередь, ведет к минимизации возможных ошибок. Кроме того, прозрачность всех внутренних механизмов способствует достижению желаемых результатов.

Грамотное распределение ресурсов

Когда процессы оптимизированы, можно легко идентифицировать потери, что позволяет находить ошибки, неэффективно используемые ресурсы и узкие места, снижающие производительность. Это, в свою очередь, помогает решить проблемы и сократить расходы.

Оптимизация помогает сохранить ценные ресурсы. Задачи, которые не добавляют ценности, могут быть устранены без каких-либо негативных последствий. Это максимально экономит время и создает более гибкие рабочие механизмы.

Грамотная оптимизация позволяет уменьшить количество затрачиваемых впустую ресурсов и перераспределить их для более эффективных целей.

Повышение производительности

Оптимизация технологических процессов может включать в себя использование современных технологий, таких как искусственный интеллект, программное обеспечение или машинное оборудование, а также планов или протоколов для определения того, как именно решать нестандартные задачи [Indeed, 2021].

Удаление неэффективного процесса или его оптимизация может повысить общую производительность всего предприятия. Это способствует улучшению важных показателей и соблюдению сроков.

Оптимизация бизнес-процессов приводит к более качественному производству. Заблаговременное исправление ошибок и стандартизация работы позволяют производить больше за меньшее время и с более высоким качеством.

Экономия

Правильная оптимизация, как правило, позволяет предприятию сэкономить деньги, а при успешном ее внедрении прибыль компании может вырасти в несколько раз. Снижение затрат может быть выгодным для бизнеса как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, поскольку может привести к более высокой рентабельности инвестиций [Indeed, 2021].

Предприятия также могут использовать этот процесс для снижения затрат и удаления избыточных задач из бизнес-операций. Например, компания может провести аудит используемых технологий и объединить инструменты для повышения эффективности бизнес-операций.

От правильно выстроенной оптимизации процесса управления выигрывают не только клиенты, но и все подразделения компании.

Так, например, современные технологии определенно могут повысить эффективность работы HR-отдела. Когда новый сотрудник присоединяется к компании, он должен пройти процесс адаптации, который состоит из определенной последовательности шагов. Во многих компаниях эти шаги выполняются вручную менеджером по персоналу, что увеличивает количество возможных ошибок.

Данный процесс можно улучшить, добавив специальное программное обеспечение, автоматизирующее некоторые действия (например, чат-бот). Это, в свою очередь, позволит устранить возможные ошибки и ускорить процесс адаптации новичка.

Оптимизация в отделе продаж помогает компании увеличить конверсию, а также процент дополнительных продаж и средний чек. Она также позволяет легче замечать проблемы в процессе продаж и, следовательно, быстрее находить их решение. Благодаря современным и удобным системам менеджеры по продажам могут видеть статус клиента и подбирать под каждого индивидуальное предложение.

Отслеживание сроков выполнения является преимуществом оптимизации процессов и в финансах, поскольку позволяет лучше контролировать и отслеживать задачи. Оптимизация также способствует принятию решений на основе данных и обеспечивает большую прозрачность операций.

Сотрудники должны понимать, что оптимизация процессов направлена ​​на то, чтобы сделать их работу проще, а компанию – более продуктивной. Благодаря максимально эффективному использованию ресурсов и выстраиванию прозрачных процессов бизнес приносит большую прибыль и обеспечивает большую ценность для клиентов.

Как внедрить непрерывное совершенствование процессов в компании?

В конкурентной бизнес-среде способ ведения бизнеса – то, что отличает компанию от других предприятий. Чтобы постоянно улучшать качество продуктов и услуг, а также повысить удовлетворенность сотрудников, важно регулярно оценивать формальные и неформальные процессы и своевременно оптимизировать их [Lifehack, 2022].

Как и в случае с решением любых проблем, первый шаг – это признать наличие проблемы. Для этого составьте карту своих процессов. Это необходимо, чтобы определить области улучшения и поставить правильные цели.

Далее решите, какой процесс вы хотите улучшить в первую очередь, и подробно опишите его. Попытайтесь визуально представить его с помощью блок-схем или интеллектуальных карт. Так вы сможете четко понимать, на что следует обратить внимание изначально.

Определите критические показатели и ключевые метрики, чтобы количественно оценить возможности для улучшения. Используйте для этого необходимые данные, отчеты и отзывы клиентов.

Проанализируйте производительность процесса, чтобы понять болевые точки и определить основные причины их появления. Чтобы провести наилучший анализ, вам необходимо иметь самые точные и четкие данные.

Цель анализа состоит в том, чтобы предоставить актуальную информацию для улучшения процесса. Используя данные для измерения результатов и отслеживания прогресса, вы можете увидеть, что работает лучше всего, а что нет. Помощь и отзывы вашей команды, которые могут предоставить ценную информацию, облегчают процесс улучшения.

Соберите сотрудников, задействованных в решении поставленной задачи, и проведите сеансы мозгового штурма, чтобы найти возможные пути ее улучшения.

Постоянно запрашивайте обратную связь от команды. Вы должны регулярно получать отзывы от клиентов, заинтересованных сторон и сотрудников на протяжении всей своей деятельности. Эта обратная связь не только поможет вам найти возможности для улучшения, но также предложить новые перспективы и сгенерировать новые идеи.

После того, как вы определили, где находятся проблемы, составьте список лучших вариантов исправлений и приступайте к его реализации.

После того, как процесс был изменен, необходимо проверить его, чтобы убедиться, что он работает должным образом. Общайтесь с членами команды, сравнивайте данные и изучайте отчеты с измеримыми контрольными показателями. Так вы поймете, привели ли ваши изменения к лучшему. Например, вы можете использовать программное обеспечение для управления временем и аудиты, чтобы увидеть, стал ли процесс более эффективным, если количество времени, необходимое для выполнения задачи уменьшилось.

Поскольку бизнес требует постоянных изменений, вам придется установить непрерывные проверки, чтобы формальные процессы продолжали реализовываться в соответствии с вашими пожеланиями. Оптимизация процессов должна быть непрерывной, и вы всегда должны обращать внимание на новые возможности для улучшения, потому что это единственный способ сохранить его конкурентоспособность [Indeed, 2021].

Непрерывное совершенствование процессов не всегда имеет четкое начало и конец. Наоборот, оно работает лучше всего, когда является частью корпоративной культуры и затрагивает всех сотрудников организации [Lifehack, 2022].

Постоянное совершенствование становится корпоративным стилем, и это означает, что все члены команды должны быть вовлечены в него. Таким образом, создание культуры совершенствования является приоритетом для компании. Этого можно добиться, предоставив каждому сотруднику возможность понять, что он может найти и улучшить слабые зоны  места для развития, чтобы вызвать позитивные изменения [SolveXia, 2020].

Не забывайте мотивировать сотрудников. Вы должны не только развивать культуру, в которой каждый член команды может свободно замечать неэффективность и предлагать решения, но и построить систему вознаграждения за лучшие идеи.

Инициирование регулярных мозговых центров и сессий может принести пользу всей компании. Во время таких сессий вы можете объяснять команде, как в настоящее время выполняются процессы, чтобы увидеть, есть ли места, которые необходимо улучшить, и внести изменения [Lifehack, 2022].

Как правило, сотрудники лучше всех знают, какой из участков их работы больше всего требует улучшений. Важно не только получать отзывы от клиентов и поставщиков, но также не упускать из виду отзывы всех членов команды.

Опросив коллег, вы сможете узнать их болевые точки и найти места для улучшения. Как лидер, вы можете тратить большую часть своего времени на стратегическое планирование и выявление общей картины, поэтому мелкие детали, которые существенно влияют на результаты вашего бизнеса, могут оставаться незамеченными.

Одним из самых значительных ресурсов, который тратится впустую в бизнесе, является время. Возможность точно измерить и оценить, сколько времени занимает решение той или иной задачи, поможет получить представление о том, как лучше оптимизировать процесс [Lifehack, 2022].

Как только вы проанализируете, сколько времени занимают все процессы, вы сможете найти способы сократить напрасную трату времени. Чтобы грамотно использовать отведенное количество времени, рекомендуем вам пройти онлайн-программу «Лучшие техники тайм-менеджмента». В ней мы собрали самые эффективные техники планирования, целеполагания, декомпозиции целей, которые позволят вам выполнять запланированное в отведенный срок.

Внедрение нового процесса может быть обременительным и требовать большого количества энергии и вовлеченности от разных людей в организации. Однако, сделав это один раз, вы сможете двигаться вперед, постоянно внедряя непрерывные улучшения и выводя свою компанию на качественно новый уровень [Lifehack, 2022].

Как применять процесс непрерывного совершенствования в жизни?

Процесс непрерывного улучшения применим не только в бизнесе. Его использование в повседневной жизни позволяет человеку достигать поставленных целей, оставаясь при этом в ресурсном состоянии. Концепция постоянного совершенствования предлагает способ жить полной жизнью, постоянно учась, развиваясь и процветая [Lifehack, 2022].

Так, например, существует огромное количество примеров оптимизации учебного, тренировочного процессов, процесса планирования и постановки целей. Приняв философию непрерывного улучшения, человек становится более гибким и устойчивым к постоянным изменениям, с которыми сталкивается в своей жизни. Данная философия основана на концепции, согласно которой вместо того, чтобы вносить большие изменения сразу, подход непрерывного улучшения фокусируется на небольших улучшениях с течением времени.

Концепция постоянного совершенствования представляет собой систему или процесс, который позволит вам уверенно достигать любой поставленной цели. Придерживайтесь теории маленьких шагов, каждый день, приближая себя к поставленной цели.

Вместо того, чтобы пытаться внести радикальные изменения за короткий промежуток времени, просто внедряйте небольшие улучшения каждый день, которые постепенно приведут к желаемым изменениям. Ежедневно сосредотачивайтесь на том, чтобы стать на 1% лучше, чем вчера.

Каждый раз задавайте себе вопрос: «А как я могу сделать это еще эффективнее?» Именно он позволит вам не стоять на месте и каждый раз находить новые способы самосовершенствования.

Непрерывное совершенствование – это путь личностного роста, в ходе которого вы добиваетесь долгосрочного и устойчивого прогресса. Речь идет не о случайных всплесках улучшения с приступами активности. Такой подход к самосовершенствованию не даст вам устойчивых долгосрочных изменений, к которым вы стремитесь улучшить свою жизнь или достичь своих целей. Совершайте эти действия ежедневно, пока необходимый вам для успеха процесс не станет привычкой.

Другим важным фактором постепенных достижений и постоянного улучшения является то, что вы должны измерять и отслеживать свой успех. Оценка и измерение улучшений важны для сохранения и увеличения вашей мотивации. Если вы не измеряете прогресс, ваше подсознание вмешивается и саботирует его, убеждая вас, что это слишком сложно и что вы вообще ничего не добились [HealthCatalysts, 2018].

Подсознание верит только тому, что вы ему говорите. Если в течение длительного периода времени вы говорили ему много неправды о том, что вы неудачник, который ничего не умеет и ничего не добился в жизни, оно сочтет все эти «факты» за правду.

Непрерывное совершенствование не направлено на достижение огромных успехов или значительных улучшений одновременно. Вместо этого оно фокусируется на долгосрочном, устойчивом прогрессе.

Если вы будете следовать философии постоянного совершенствования, вы не измените свою жизнь радикально, но со временем, благодаря последовательным и постоянным улучшениям и изменениям, обнаружите, что живете той жизнью, о которой мечтали, полны сил и мотивации двигаться вперед.

Заключение

Методы непрерывного совершенствования помогут вам достичь любых поставленных целей не только в бизнесе, но и в личной жизни. Любые достижения и успех придут в результате долгой и планомерной работе над собой.

Постоянное совершенствование заключается не в достижении больших целей в жизни, а в том, чтобы делать маленькие шаги и совершенствоваться на этом пути, решая проблемы и выстраивая стратегии улучшения, которые работают.

Надеемся, вы согласны с этим. А в заключение просим ответить на вопрос по теме статьи:

Научитесь: Операционный менеджмент и непрерывные улучшения
Узнать больше

Компании и стартапы должны регулярно использовать стратегию непрерывного совершенствования. чтобы их деятельность была эффективной и результативной. Поэтому, если вы руководитель или бизнес-оператор и хотите узнать, как процесс постоянного совершенствования может помочь вашей организации, вы найдете ответы в этой статье. Итак, что такое примеры постоянного улучшения?

Подробнее о лидерстве с AhaSlides

Каковы примеры непрерывного улучшения в бизнесе?

Непрерывное улучшение, непрерывный процесс улучшения — это устойчивый и непрерывный процесс внесения преднамеренных изменений в деловую практику компании для улучшения управления процессами, управления проектами и общей деятельности компании.

Как правило, действия по постоянному улучшению состоят из серии небольших изменений, которые стабильны изо дня в день. Большинство действий по непрерывному совершенствованию сосредоточены на постепенных, повторяющихся улучшениях общего бизнес-процесса. В конечном итоге все эти небольшие изменения могут привести к существенной трансформации.

Однако иногда непрерывное совершенствование может привести к более смелым шагам по улучшению текущего состояния бизнеса, что особенно относится к крупным событиям, таким как выпуск новых продуктов.

4 принципа постоянного улучшения

Чтобы внедрить процесс непрерывного совершенствования, вам необходимо командная работа через 4 принципа Планируй – Делай – Проверяй – Действуй или известный как цикл PDCA или цикл Деминга:

Pлан их первым

Это первый и самый важный этап в цикле PDCA. Точное и полное планирование поможет направить следующие действия. Планирование включает в себя определение целей, инструментов, ресурсов и мер перед переходом к конкретному производству. Наличие условий для более эффективного использования ресурсов в долгосрочной перспективе будет способствовать снижению затрат на управление качеством и повышению конкурентоспособности.

DO

Осуществлять программу в соответствии с планом, составленным и рассмотренным на предыдущем этапе.

Когда вы определили потенциальное решение, безопасно протестируйте его с помощью небольшого тестового проекта. Он покажет, приведут ли предлагаемые изменения к желаемым результатам с минимальным риском нежелательного результата.

ПРОВЕРИТЬ

Как только данные, собранные на этапе 2, станут доступны, предприятия должны регулярно оценивать и проверять общую эффективность процесса улучшения. Этот этап необходим, потому что он позволяет компании оценить свое решение и изменить план.

Оцените производительность, выполнив следующие действия:

ACT

После стандартизации вышеперечисленных этапов последний шаг — принять меры и скорректировать то, что нужно улучшить, а что нужно убрать.. Затем и продолжайте цикл непрерывного совершенствования.

Что такое четыре Методы непрерывного улучшения?

4 метода непрерывного совершенствования, включая (1) кайдзен, (2) методологию гибкого управления, (3) шесть сигм и (4) непрерывное совершенствование и инновации

Кайдзен методология

Кайдзен, или быстрое улучшение процессов, часто считается «основой» всех методов бережливого производства. Процесс Кайдзен фокусируется на устранении потерь, повышении производительности и достижении устойчивого постоянного улучшения целевых операций и процессов организации.

Бережливое производство зародилось на основе идеи кайдзен. Команда использует аналитические методы, такие как картирование потока создания ценности и «5 причин, почему», которые работают для реализации выбранных улучшений (обычно в течение 72 часов после запуска проекта кайдзен), и часто сосредотачивается на решениях, не требующих больших капитальных затрат.

Agile-методология управления 

Методология Agile — это способ управления проектом путем разделения его на несколько этапов. Это процесс управления проектом, который включает в себя сотрудничество и постоянное совершенствование на каждом этапе.

В отличие от традиционного подхода к управлению проектами, agile непрерывного улучшения начинается с наброска, предоставления чего-то за короткий промежуток времени и формирования требований по мере продвижения проекта.

Agile — один из самых популярных подходов к управлению проектами благодаря своей гибкости, способности адаптироваться к изменениям и высокому уровню участия клиентов.

Шесть сигм

Шесть сигм (6 сигм или 6σ) система методов совершенствования бизнес-процессов и управления качеством, опирающихся на статистику для поиска дефектов (дефектов), определения причин и устранения ошибок для повышения точности процесса.

Шесть сигм используют статистические методы для подсчета количества ошибок, возникающих в процессе, а затем выясняют, как их исправить, максимально приближая к уровню «нулевых ошибок».

Постоянное совершенствование и инновации

Постоянное совершенствование и инновации or CI&I — это процесс, который использовался для улучшения бизнеса и инноваций. Он состоит из восьми шагов, которые помогают бизнес-менеджерам и сотрудникам сосредоточиться на постоянном совершенствовании и инновациях, которые окажут наибольшее влияние на цели бизнеса.

Развитие навыков работы в команде

Непрерывное совершенствование требует идеального и гармоничного сочетания членов предприятия. Таким образом, развитие навыков работы в команде через тимбилдинг и командные связи незаменим. Если участники хорошо общаются и решают проблемы вместе, процесс непрерывного совершенствования будет проходить гладко.

Например, когда команде поручают важную задачу, они будут знать, как активно назначать такие задачи, как исследователь, подрядчик и докладчик.

Улучшение мозгового штурма – Примеры улучшения процесса

Полезный процесс непрерывного совершенствования всегда предоставляет возможность для мозгового штурма, который может помочь вашей команде выявить проблемы до их возникновения. 

Вот пример: Директор по продажам попросит менеджеров по продажам проводить ежемесячные мозговые штурмы. Затем менеджеры проводят отдельные мозговые штурмы со своей командой. Этот процесс поможет отделу продаж определить области для улучшения и реализовать эффективные планы.

Получение обратной связи – Примеры улучшения процесса

Получение обратной связи, а также жалоб — неизбежная часть постоянного улучшения на рабочем месте. Позвольте клиентам, сотрудникам, начальству и даже другим командам оценить работу вашей команды. Эта обратная связь поможет вашей команде понять, каковы ваши сильные и слабые стороны и что нужно улучшить или опустить. Вы можете использовать такие инструменты, как Обзоры и Опросы чтобы получить обратную связь быстро, в любое время и в любом месте.

Например, вы используете одного актера для рекламы супружеских товаров, что заставляет клиента чувствовать себя неразумным и просить о смене.

Повышение качества проверки – Внедрение непрерывного улучшения

Собирая отзывы, команда всегда должна быть готова пересмотреть свое качество, например, качество управления временем, качество сотрудников, качество продукта и даже качество лидерства для постоянного улучшения для решения существующих проблем. Это также высокоэффективные команды которые делают регулярно. Вот пример:

Компания страдает от снижения производительности из-за чрезмерного времени производства. Поэтому они решили провести аудит своих процессов и операций, чтобы понять, где компания теряет время. После этой оценки руководители лучше поняли, почему производительность была низкой. В результате они могут внедрять новые стратегии или действия для оптимизации времени как ресурса.

Ежемесячное обучение – Непрерывный процесс улучшения

Наряду с развитием навыков командной работы предприятия и организации должны инвестировать в своих людей. Ежемесячно нужно обучать новым профессиональным навыкам или проходить короткие курсы, чтобы освежить свои знания.

Например, автор контента каждые шесть месяцев осваивает новые навыки, такие как обучение написанию большего количества сценариев фильмов, обучение созданию короткого контента на новейших платформах, таких как Tik Tok или Instagram.

Управление потенциальными рисками проекта – Управление непрерывным улучшением

Непрерывное управление проектами совершенствования означает, что руководитель проекта должен проводить оценку управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта. Чем раньше вы сможете поймать и устранить риски для вашего проекта, тем лучше. Делайте обзор еженедельно или раз в две недели в зависимости от прогресса вашей команды. Если вы работаете над большим проектом, который длится шесть месяцев, вы можете делать это каждые две недели. Короткий 4-недельный проект нуждается в более частых проверках.

Например, регулярно просматривайте контракт и ход платежей партнера.

Выводы

Методы, которые вы используете в своем бизнесе, создают вашу собственную рабочую культуру. Многие компании изо всех сил пытаются найти правильное направление, нанимая лучших людей, покупая материалы и машины по более низкой цене или даже отдавая на аутсорсинг или перемещая свой бизнес в другую страну. Но, в конце концов, только подход к непрерывному совершенствованию и культура постоянного роста могут помочь компаниям создать конкурентное преимущество.

И никогда не забывайте, что для построения бизнеса с постоянными улучшениями первостепенное значение имеет сосредоточение внимания на развитии команды. Станьте великим лидером, создав культуру, в которой каждый сотрудник чувствует себя вправе распознавать неэффективность и предлагать решения. Создайте вознаграждение или разработайте доступную систему для сотрудников, чтобы они могли постоянно делиться отзывами. 

Попробуйте живая презентация чтобы мотивировать ваших сотрудников прямо сейчас!

Для того, чтобы достичь успеха в бизнесе, организация должна быть нацелена на непрерывное улучшение качества, а следовательно, и на улучшение процессов. Напомним, что пятый постулат Э.Деминга гласит: «улучшайте каждый процесс».

Согласно Гарднеру, непрерывное улучшение процессов — необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкретном рынке, поскольку

— степень приверженности потребителя зависит от величины той ценности, которую он приобрел у компании;

— приобретенная ценность является результатом бизнес-процессов;

— длительный успех в условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что поставляется на рынок;

— для непрерывного повышения способности создавать ценности компания должна постоянно улучшать свои процессы создания ценностей.

Улучшение бизнес-процессов осуществляется на стадии их функционирования при реализации управленческого цикла. В общем случае деятельность по улучшению бизнес-процессов предусматривает следующую последовательность действий: измерение → оценивание → анализ → выбор стратегии и методов улучшения.

«Внедрение системы управления бизнес-процессами: с чего начать?»

Измерение процессов.Достоверные измерения бизнес-процессов создают базу для анализа и оценивания их адекватности, соответствия установленным требованиям, результативности, эффективности и удовлетворенности потребителей. Однако, согласно Т.Конти [2], измерения следует использовать лишь в областях, значимых для управления и улучшения процессов. Если область значима, она должна быть измерена, несмотря на трудность или кажущуюся невозможность (курсив Т.Конти).

Оценивание процессовосуществляется посредством мониторинга, т.е. наблюдения за состоянием процессов в реальном времени. Владельцы процессов должны осуществлять систематическое их оценивание с целью принятия соответствующих решений. Здесь уместно отметить, что эффективность этих решений может быть основана на реализации одного из восьми принципов менеджмента, а именно принципа решений, основанных на фактах. В данном случае фактами для оценивания процессов выступают результаты мониторинга и контрольных измерений инструментальными средствами.

В Приложении Ж приведена разработанная специалистами «Конфлакса» форма Справки о результатах оценивания процесса. Такая справка, подписанная владельцем процесса, представляется в службу качества организации при подготовке отчета по результатам анализа системы менеджмента качества со стороны руководства.

Оценивание процессов выявляет потребность в их улучшении. Существуют различные уровни общей оценки процессов. В качестве примеров отметим шкалы оценки, приведенные Гарднером [ 24] и Де-Торо и Мак-Кейбом [41].

Согласно Гарднеру, оценка процессов осуществляется в зависимости от их зрелости. Относительная зрелость процессов оценивают по следующей шестиуровневой шкале: 1-ый уровень — неизвестность, 2-ой уровень -неопределенность, 3-ий уровень — повторяемость, 4-ый уровень — способность, 5-ый уровень — эффективность, 6-ой уровень — гибкость. Каждый уровень определяется в терминах реальной практики управления процессами.

Практика развертывания системы непрерывного совершенствования в российских компаниях

Де-Торо и Мак-Кейб рассматривают следующие пять уровней общей оценки внутренних производственных процессов:

• Мировой класс организации — процессы не имеют дефектов и характеризуются низкой себестоимостью, небольшой длительностью цикла, низкими затратами и отсутствием потерь из-за отказов. Результаты превосходят большинство требований потребителей.

• Лучший в отрасли — процессы эффективны, характеризуются низкими затратами, небольшой длительностью цикла и незначительными потерями из-за отказов. Результаты превосходят некоторые требования потребителей.

• Эффективная организация — процессы стабильны, хотя возможно улучшение показателей работы, сокращение длительности цикла и снижение себестоимости. Результаты соответствуют всем требованиям потребителей.

• Неэффективная организация — процессы нестабильны, требуется серьезное улучшение показателей работы. Результаты соответствуют некоторым требованиям потребителей.

• Неконкурентоспособная организация — процессы имеют серьезные дефекты, характеризуются большой длительностью цикла, высокими затратами и себестоимостью, большими потерями из-за отказов. Результаты не соответствуют требованиям потребителей.

Согласно рекомендациям ИСО по процессному подходу [32], результативность и эффективность процесса могут определяться путем проведения анализа внутренних и внешних факторов и оцениваться по шкале развития. Такая шкала, как правило, содержит уровни развития от «нет формализованной системы» до «лучшие показатели в классе». Преимущества такого подхода состоят в том, что результаты документируются и отслеживаются через определенное время для достижения целей улучшения. Разработаны многочисленные виды шкалы уровней развития для различного применения. Одна из таких шкал содержится в Приложении А ИСО 9004.

Естественно, что для оценивания своих бизнес-процессов организация может воспользоваться одним из известных видов шкалы оценок или разработать собственную шкалу.

Анализ процессов- деятельность, предпринимаемая для выявления причин их неадекватности, недостаточной результативности, эффективности и удовлетворенности потребителей.

Анализ процессов проводится с учетом их причинно-следственных функциональных взаимосвязей. При этом для анализа могут выбираться самые различные методы и инструменты. Возможно, например, использование семи основных инструментов контроля качества (контрольные листки, гистограммы, диаграммы разброса, диаграммы Парето, стратификация, схемы Исикавы, контрольные карты), семи инструментов управления (диаграммы сродства, диаграммы связей, дреWowидные диаграммы, матричные диаграммы, стрелочные диаграммы, сетевые графики, блок-схемы принятия решений, а также методы развертывания функций качества (QFD) и др.)

Выбор стратегии и методов улучшения процессов. При выборе стратегии улучшения должны учитываться как степень требуемых улучшений, так и текущая оценка процессов.

Согласно ИСО 9004, имеется два основных подхода к осуществлению постоянного улучшения процессов:

а) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов (обычно их осуществляют комплексные группы за рамками повседневных операций);

б) деятельность по постепенному постоянному улучшению (такая деятельность проводится работниками в рамках существующих процессов).

Стратегия прорыва может привести к наиболее эффективному улучшению. Однако такая стратегия не может, как правило, относится к большому, тем более ко всему составу бизнес-процессов. Стратегия прорыва может быть направлена на резкое повышение эффективности как отдельного процесса, так и бизнеса в целом.

Стратегия постепенного постоянного улучшения может быть распространена на все бизнес-процессы. Чаще всего такая стратегия направлена на улучшение отдельных операций процесса и на повышение его стабильности и результативности. Устанавливаемые в этом случае цели включают снижение вариабельности процесса, сокращение времени цикла, снижение затрат и др.

Независимо от выбранной стратегии, улучшение связано с превышением достигнутых результатов деятельности. Этим оно отличается от корректирующих или предупреждающих действий, целью которых является устранение причин существующих или потенциальных несоответствий.

Любое улучшение должно осуществляться на плановой основе. При этом приоритетность целесообразно отдавать критическим процессам (при стратегии прорыва) или ключевым процессам (при стратегии постепенного постоянного улучшения).

Важно, чтобы планирование улучшения носило системный характер и осуществлялось с учетом взаимосвязей бизнес-процессов, охватываемых системой менеджмента качества. Нельзя забывать об опасности несистемных, разрозненных улучшений, что может привести в конечном счете к отрицательному результату. Так, например, улучшение процесса определения спроса потребителей с целью увеличения портфеля заказов организации может оказаться непродуктивным, так как вызванный вследствие этого спрос превысит возможности производства и системы менеджмента качества организации. Улучшение бизнес-процессов не должно быть самоцелью («улучшение ради улучшения»), чтобы не создать ситуацию, характеризующуюся известной поговоркой «Лучшее — враг хорошего».

Улучшение бизнес-процессов следует рассматривать как фактор накопления стратегических актиWow организации, включающих патенты, авторские права, торговые марки, качество продукции, географическое положение и мастерство работников.

Как показывают теория и практика, реализация процессного подхода является достаточно сложным организационным и социально-психологическим ноWowведением. Отметим лишь такой фактор ноWowведения, как появление у ряда должностных лиц дополнительных функций, связанных с ролью владельцев процессов. По сути дела речь здесь идет о наделении этих должностных лиц новыми полномочиями. При этом трудности связаны не столько с этими полномочиями, сколько с непривычной психологией «хозяина процесса».

Очевидно, что при реализации процессного подхода организация не должна предпринимать поспешных, плохо обоснованных действий. 6 этом случае оправданными являются действия, соответствующие известной поговорке «поспешать, не торопясь».

2.1.5 Аудит бизнес-процессов

Реализация процессного подхода ставит новые методологические задачи перед аудитом систем качества. Основными объектами аудита становятся бизнес-процессы.

Планирование внутренних аудиторских проверок бизнес-процессов в организации должно осуществляться с учетом:

— статуса проверяемых процессов,

— важности проверяемых процессов,

— результатов предыдущих аудиторских проверок.

Статус проверяемого бизнес-процесса определяется по следующим вариантам:

— процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период, соответствует установленным требованиям и результативен;

— процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период, соответствует установленным требованиям, но не результативен;

— процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период и признан несоответствующим установленным требованиям (такой процесс можно считать критическим);

— процесс не проходил аудиторской проверки в отчетный период.

Важность проверяемого бизнес-процесса определяется степенью его воздействия на достижение целей в области качества в отчетный период. Важными следует считать ключевые бизнес-процессы.

При аудиторской проверке каждого бизнес-процесса аудиторы должны понимать не только закономерность его протекания, но и взаимосвязь данного процесса с другими бизнес-процессами. Такие аудиторские проверки дают целостное представление о состоянии системы менеджмента качества.

Переход от элементов системы менеджмента качества к процессам предопределяет процессоориентированный характер внутреннего аудита.

• Определены ли потребитель и поставщик процесса?

• В каких документах установлены требования к входам и выходам процесса?

• Каким образом обеспечивается управляемость процесса?

• Достаточно ли полномочий владельца процесса для обеспечения эффективности процесса?

• Достаточно ли полномочий руководителя процесса для результативных управляющих воздействий?

• Как оценивается результативность процесса?

• Как оценивается степень удовлетворенности потребителя процесса?

• Как оценивается эффективность процесса?

• Каким образом проводится анализ процесса (его регулярность, форма обобщения результатов анализа)?

• Может ли процесс быть упрощен?

• Актуальна ли документация, определяющая ведение процесса и содержащая свидетельства выполнения процесса и достигнутые результаты?

• Что может быть сделано для улучшения аудитируемого процесса?

Внутренний аудит в новых условиях должен быть ориентирован не только на проверку и оценивание адекватности процессов системы качества (соответствия установленным требованиям), но и их результативности и эффективности. Главными аудитируемыми лицами в этом случае выступают владельцы и руководители процессов.

Организация внутреннего аудита отныне должна строиться, исходя из положения, что сам внутренний аудит способствует добавлению (хотя и лишь опосредованно) ценности продукции организации. Как отмечает У.Фрей, «аудит должен быть приспособлен к целям бизнеса в проверяемых областях деятельности организации и, соответственно, способстWowать их достижению» [43].

Источник: studopedia.ru

Кайдзен – система непрерывных улучшений

Кайдзен (Kaizen) — ключевая концепция менеджмента. Это японская философия, система с фокусом на непрерывном совершенстWowании всех производственных процессов, нашего образа жизни и всех аспектов жизни.

• Kai (change) перемены, изменения
• Zen (good) к лучшему

«Кайдзен» в бизнесе — это постоянное стремление к совершенстWowанию всего, что мы делаем, в сферах производства, продажи, управления. В процессе улучшения участвуют все – и директор, и рядовой сотрудник. Центральная идея – без совершенстWowания в компании не должно проходить ни дня. Цель кайдзен — производство без потерь (бережливое производство).

Современное определение кайдзен:

• Everydayimprovement (постоянные ежедневные улучшения)
• Everybodyimprovement (улучшения всех и каждого)
• Everywhereimprovement (повсеместно)
• Fromsmallincrementalimprovementtodramaticstrategicimprovement (от небольших последовательных усовершенстWowаний до существенных стратегических улучшений)

Кайдзен – это целая система, которая словно «зонтик» вмещает в себя многие практики и методики, направленные на улучшения: «Точно-Wowремя», «Канбан» (цветные бирки), «Поток создания ценности» или «6 Сигм», «Кружки КК» (кружки контроля качества) и другие.

«Зонтик» кайдзен.

Впервые философию кайдзен применили в ряде японских компаний в конце 1940-х годов. Сейчас этот метод используют такие выдающиеся компании как Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Результаты внедрения улучшений

Среди современных трендов: рост конкуренции, рост потребительских требований. Внедрение кайдзен – это долгосрочный проект. Постоянно и ежедневно. Без перерыWow на месяц, иначе – откат на прежний уровень. Чтобы идти на шаг впереди конкурентов, улучшениями нужно заниматься ежедневно: вчера, сегодня, завтра.

Не получится сразу в ближайший квартал сильно увеличить прибыль. Но за более долгий период улучшений производительность труда вырастет на 50-100% и более. И если на протяжении десятка лет каждый день делать что-то, что повышает эффективность работы, компания всегда будет обгонять конкурентов, и ей гарантированы позиции лидера. Лучший пример – Toyota (более 70-ти лет компания живёт в этой концепции).

Улучшения каждое по отдельности могут быть небольшими, но именно пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам. В худших компаниях сотрудники изо дня в день просто делают свою работу, а в компаниях с философией кайдзен всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.

Эти изменения часто не требуют никаких вложений, порой только и нужно, чтобы люди сконцентрировали внимание на своей работе и придумали, как её можно улучшить.

В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер — господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель — производить 100 единиц продукции в час.

Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии 10% рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции.

Кайдзен и менеджмент

Японское понимание управления: соблюдать стандарты и совершенстWowать их. Менеджмент обеспечивает сотруднику возможность работать по стандарту, а если сотрудник не выполняет, то нужно либо обучить его, либо исправить стандарт. Менеджмент более высокого уровня больше времени уделяет совершенстWowанию процесса.

Японское восприятие должностных функций

Циклы улучшения

Первый шаг – установить цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (plan-do-check-act – PDCA). Любой рабочий процесс вначале нестабильный, его корректируют, а также потом снова улучшают после возникновения проблем. И так раз за разом. Это цикл SDCA (стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй).

Циклы PDCA / SDCA

Мотивация сотрудников

Кайдзен ориентирован на человека. Японский менеджмент уделяет особое внимание отношению человека к работе. Сотрудников нельзя наказывать. Им не приказывают. Их поддерживают и поощряют (сравните с западным менеджментом: управление методом «кнута и пряника»). С ними советуются, им помогают, разъясняют, их учат, вместе с ними принимают решения.

Цель: поднять внутреннюю мотивацию, ценность и приверженность компании, добиться, чтобы сотрудники работали с КПД под 100%, и чтобы сотрудники искали (сами или в малых группах/кружках по качеству), что и как можно улучшить.

• Не бойтесь делать ошибки. Менеджер поощряет дейстWowать и делать ошибки, т.к. рабочие получают опыт и уроки.
• Не думайте, ПОЧЕМУ это нельзя сделать. Думайте КАК надо сделать.
• Не извиняйтесь. Начинайте.
• Исправляйте ошибки сейчас же.
• Не трать деньги на кайдзен. Используй свои мозги.
• Мудрость достигается, когда сталкиваешься с трудностями.
• Спрашивайте ПОЧЕМУ? И извлекайте корень.
• Можно сделать не сразу идеально. Хотя бы на 50% сначала.

Принципы кайдзен

1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция/услуги удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, т.е. непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
3. Открытое признание проблем. Там, где нет проблем, совершенстWowание невозможно. Жалобу следует рассматривать как подарок – так вы узнаете о проблеме и получаете шанс улучшить качество товара/услуги. Отмахиваясь от жалобы, вы теряете этот шанс. Все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
4. Пропаганда открытости в компании.
5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько Wowлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
8. Развитие по горизонтали – Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
10. СамосовершенстWowание. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Обучение по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
15. Устранение основной причины и предотвращение рецидиWow. (Не путай причину проблемы с ее проявлениями).
16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

Нулевые потери

Все процессы делят на те, которые добавляют ценности, и те, которые не добавляют (например, курение сотрудника, бардак на рабочем месте и проч.). Эти издержки/потери надо снижать.

Классификация издержек (muda):

• Перепроизводство,
• Простой, ожидания: потери машинного времени, либо оператор ждёт, пока закончится процесс, неэффективное использование времени.
• Потери, связанные с транспортировкой изделий,
• Потери в обработке,
• Запасы. Напрасное складирование,
• Потери, связанные с лишними движениями,
• Ремонт, брак (потери в виде дефектных деталей).

Gemba и менеджмент

Руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании, должен хорошо знать, что происходит «на передовой» — на производстве, в месте создания продукции или услуг. Это место в концепции кайдзен называется «гемба». Единственное место, которое точно не является гемба – это рабочий стол менеджера.

Руководитель должен регулярно посещать производство компании и в случае неполадок спрашивать: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании будут ухудшаться все показатели. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше.

Правила gemba:

• Когда возникает проблема, а лучше каждый день, ходите в gemba.
• Проверьте жалобы, брак.
• Примите временные контрмеры на месте.
• Найдите основную причину.
• Проведите стандартизацию с целью исключения возможности повторения проблемы.

В gemba стоимость, приносящая удовлетворение клиенту, добавляется к товару или услуге.

Гемба и менеджмент. Роль менеджмента заключается в поддержке гемба.

Система кайдзен приемлема для компаний любого размера и сферы деятельности. Система кайдзен зародилась на автомобильных заводах (Toyota), но её можно применять на любых производственных предприятиях, в любой компании, создающей собственный товар или услугу. Например, гемба в банке – это операционный зал, в гостинице – место, где встречают клиентов, в интернет-магазине – сайт.

Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен

Во многих компаниях между отделами производства и продажи огромное недопонимание. Идеальное производство — это выпуск по предзаказу, исходя из требований рынка.

Если делать наоборот, начинать с прогноза продаж, а затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок, то вырастают производственные затраты, а у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей. В результате снижается рентабельность бизнеса. Успешные компании направляют свои усилия на то, чтобы сблизить производство и продажи. Они стремятся производить то, что требуется рынку, и в таком количестве, которое может быть продано.

Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен (Источник картинки: http://www.mgubs.ru/)

Кайдзен в России

В японских школах детей есть предмет «малое дело». Ребят обучают тому, что и малое и большое дело одинаково значимы и что от мелких недоработок могут возникать большие проблемы. Надо методично устранять недочёты и проводить улучшения.

В отличие от японцев, российские предприниматели, наученные в СССР к идеологии «поворачивать реки вспять», а после – к непредсказуемым 1990-м, и сейчас хотят получить результат уже в следующем квартале. Но результат – только от методически повторяющихся улучшений. Конечно, совмещение и системы кайдзен и инноваций позволяет достичь наилучших результатов: подъём вверх с помощью кайдзен и большой «прыжок» после внедрения инноваций. Кайдзен помогает обеспечить неуклонный подъем.

Но основная причина, по которой кайдзен не нашёл широкого распространения в России, в предисловии к книге Имаи: «Кайдзен – отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнёрства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам».

В нашей стране почти совсем не используют философию кайдзен. Как результат – низкая эффективность, низкая производительность и конкурентоспособность.

Но есть, есть сегодня в России компании, которые уже внедряют эту систему – это Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз» и другие. Те, кто строит свой бизнес на десятилетия и кто хочет быть лучшим.

Общая схема философии кайдзен

В основании бизнеса – гемба – место, где производят товар/услугу. При помощи различных методик (TFM, 5S, TQM, управления циклами PDCA/SDCA) компания избавляется от потерь и проводит постоянные улучшения в отношении качества, безопасности, доставки, производительности. Результаты: повышение конкурентоспособности, рост покупательской удовлетворённости и рост прибыли.

• «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний» — Масааки Имаи, 1986.
• «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества» — Масааки Имаи, 1997.

Источник: vigorconsult.ru

Философия непрерывных улучшений: как выпустить качественный продукт, прокачать команду и не выгореть

Привет! На связи Иван Антипин, CTO AGIMA. В этой статье поговорим, как сделать так, чтобы команда хотела постоянно расти и совершенстWowаться. Разберем ошибки внедрения философии Total Quality Management и подскажем, как их избежать.

Для роста и прогресса не нужно обладать знаниями философии, — достаточно обладать пытливым умом, быть внимательным и задавать правильные вопросы. Многие команды, не зная о теориях и философиях непрерывных улучшений, совершенствуют и оптимизируют свои рабочие процессы. Однако для этого нужны люди с особым взглядом на вещи или люди, склонные к перфекционизму.

Откуда взялась философия Total Quality Management

Начнем с философии TQM — всеобщее управление качеством (ВУК). Это общеорганизационный метод непрерывного повышения качества организационных процессов:

• Всеобщее — все сотрудники должны быть Wowлечены в процесс.
• Управление — организация процессов, разделенных на этапы, такие как планирование, контроль, руководство, персонал и т.д.
• Качеством — предоставление клиенту продукта, который максимально соответствует его требованиям.

Начнем с Уолтера Шухарта. Он обратил внимание на постоянство процесса улучшения качества за счет уменьшения изменчивости процесса. Уолтер разработал концепцию производственного контроля и в качестве инструмента использовал контрольные карты, которые помогли улучшить качество изделий за счет максимального сокращения количества вариаций. Для увеличения показателей качества он применил разработанный цикл, или план Do, Check, Act, Plan.

Plan — это поиск проблемы и планирование действий для ее решения. После планирования идет реализация, то есть к Do. Затем проверка — Check, где план сверяют с результатом и корректируют дальнейшие шаги. После этапа проверки следует стандартизация.

Об этом инструменте мы поговорим немного позже, а сейчас расскажем о вкладе Уильяма Эдвардса Деминга в философию управления качеством.

Уильям вывел три аксиомы, которые работали на повышение качества труда:

1. Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс. А, значит, может быть улучшена.
2. Для эффективной работы нужны фундаментальные изменения в процессе жизненного цикла изделия.
3. Руководители предприятия должны принимать на себя ответственность за свою деятельность.

На основе этих трех аксиом Деминг разработал 14 постулатов качества для правильной организации работы производства. Основная их суть:

• Можно добиться снижения затрат и улучшения качества продукции если соблюдается высокая степень ответственности руководства.
• Улучшение качества товаров ведется постоянно.
• Не допускаются несоответствия стандартам.
• Обучение сотрудников ведется непрерывно.

Эти труды подхватил Джозеф Джуран. Он предложил использовать разработанную им же спираль качества, которая позволила перейти на новый уровень, — от стабильности к изменениям в лучшую сторону. Джуран предлагал не контролировать брак на конечном уровне, а снимать метрики всех этапов производства.

Вот как выглядит спираль качества Джозефа Джурана:

1. Исследование рынка.
2. Проектное задание.
3. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.
4. Составление технических условий.
5. Технология и подготовка производства.
6. Материально-техническое снабжение.
7. Изготовление инструмента.
8. Производство.
9. Контроль производства.
10. Контроль готовой продукции.
11. Испытание продукции.
12. Сбыт.
13. Техническое обслуживание.
14. Исследование рынка.

Следующим эстафету усовершенстWowаний подхватил Каору Исикава. Он предложил концепцию всеобщего контроля качества — CWQC (Company WideQuality Control). Она заключается в управлении качеством в масштабах компании и подключении конечного потребителя. Исикава также разработал методику развертывания функций качества, или QFD. Он сформулировал «Семь инструментов качества» и методики в области обучения кадров.

Концепция TQM

Сама концепция TQM была оформлена в начале 1990-х годов, когда появился международный стандарт ISO 8402.

TQM — это подход к управлению организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выводы для организации и общества.

Это повторяет аксиому Деминга, но важно понимать, что TQM — это не теория или методика, — это набор принципов, методов, средств и форм управления качеством для постоянного усовершенстWowания.

В основе TQM лежит осознание, что брак появляется не в конце производства, а в процессе. Поэтому, чтобы обеспечить производство качественного продукта, процессы перестраиваются таким образом, чтобы формировать качество на уровне основных этапов и процессов, а не только констатировать “это брак” в самом его конце.

Например, в разработке частично за качество конечного продукта отвечает каждый специалист, который над ним работает. Мы рекомендуем включать контроль качества на всех этапах: валидации технического задания, подготовки макетов, тестирования верстки, Backend-а, интеграции, Frontend-а, верстки и релиза. С валидацией может справиться автотест: это улучшит общий процесс и сократит трудозатраты.

Основные принципы философии TQM

Руководители должны возглавлять реорганизацию деятельности и контролировать соблюдение ценности TQM. Они должны верить в эти ценности так, как и в свои устоявшиеся в организации ценности. Также руководители должны устанавливать цели и совместно со всей компанией работать над их достижением. Важно создавать такую атмосферу в коллективе, в которой сотрудники будут не просто исполнять задачи, но и Wowлекаться в поиск решений.

Ориентация на клиента

Успех, рост и сущестWowание любой организации зависит от потребителя услуг или продукта, которые предоставляют эти организации. TQM подразумевает подход к ориентации на потребности конечных клиентов, который начинается со сбора и анализа жалоб самих заказчиков или клиентов. Важно наладить сбор обратной связи с максимальным количеством источников и четко идентифицировать клиентов, чтобы организация понимала, кто является ее конечным потребителем. Это позволит узнать больше о требованиях рынка непосредственно к продукту или услуге, которые организация предоставляет.

Стратегическое планирование

TQM пропагандирует процесс стратегического планирования. Речь идет не только о краткосрочных достижениях целей, — важно продумывать комплексную стратегию. К примеру, глобальной целью может быть достижение высоких показателей удовлетворения пользователей, положительный имидж компании на рынке или выход на новый уровень дохода.

Wowлечение всех сотрудников

В системе TQM сотрудники являются самым важным ресурсом организации. Для них необходимо создавать наилучшие условия, чтобы ничего не мешало им для раскрытия и использования их творческого потенциала. Руководители должны стремиться к тому, чтобы цель организации и цель сотрудников совпадали. Для этого приветствуется материальное и/или моральное поощрение. Важно общаться с командой и своевременно учитывать потребности своих сотрудников.

Подготовка персонала

Чтобы сотрудники росли и расширяли свои полномочия, TQM предлагает готовить их с помощью обучения внутри компании или привлекать профильных специалистов, которые умеют обучать и проверять эффективность обучения на деле. Обучение необходимо для 100% уверенности, что сотрудник справится с возложенными на него обязанностями и не причинит вреда компании или своему психологическому состоянию. Когда на сотруднике достаточно большое количество задач, которое он не знает, как решать, он может «перегореть» и потерять мотивацию.

Процессный подход

TQM предполагает, что всю деятельность организаций нужно рассматривать как процесс. Процессная модель состоит из множества бизнес-процессов, в которых участвуют различные подразделения, команды или сотрудники. В итоге управление результатами процессов переходит на управлении самими процессами. Так удобнее оптимизировать использование ресурсов на каждом процессе и мониторить качество на всех стадиях производства.

Постоянное улучшение

Важно не только отслеживать возникающие проблемы, но и предпринимать действия по их предотвращению в дальнейшем. Каждая проблема должна быть разобрана максимально детально для поиска истинного корня. После ее исправления рекомендуют зафиксировать метрики для дальнейшего анализа, при этом каждую метрику нужно ставить под сомнение. Каждый отзыв клиента должен разбираться детально. Во всех этих процессах важно постоянно искать возможные улучшения для достижения наивысших результатов уровня удовлетворенности клиента.

Проблемы внедрения TQM

Концепция TQM выглядит понятно и логично, но многие компании сталкиваются с трудностями внедрения, и такие трудности часто работают не на пользу компании.

Ожидание быстрого результата

Часто сотрудники гонятся за получением быстрого краткосрочного результата не оглядываясь на качество. Руководители должны взять на себя ответственность за курс компании и ориентировать сотрудников на длительный и стабильный рост. Иногда для достижения значительно улучшения качества приходится ждать и работать не один год.

Отсутствие стратегии

Когда в компании нет долгосрочных последовательно реализуемых целей, сотрудники могут испытывать неуверенность в карьерном и личностном росте. Это подрывает лояльность компании и сказывается на Wowлеченности сотрудников в процессы. Компании должны имеет реализуемый стратегический план развития, в котором учтены вопросы повышения качества.

Текучка кадров

Текучка кадров всегда сказывается негативно на все деятельности компании. Частично улучшить эту ситуацию поможет устранение вышеописанных проблем, однако и сами руководители должны способстWowать созданию такой атмосферы, где сотрудники чувствуют себя важной частью компании и одной командой.

Итог

Внедряя TQM, компании усиливают уровень удовлетворенности клиентов, повышают лояльность, формируют положительный имидж, улучшают производительность труда и увеличивают прибыль.

Все эти преимущества можно проиллюстрировать примером индийских производителей подшипников для автомобилей и железнодорожной промышленности National Engineering Industrial — они как раз использовали TQM. Компания экспортирует продукцию в 21 страну. Ее подшипниками пользуются Honda и Suzuki. В компании есть свой исследовательский центр, который регулярно улучшает качество продукции. Текущий показатель дефектов составляет 100 единиц на миллион, а в планах — сократить брак до 50 единиц в течении трех лет, и впоследствии — до 10 единиц на миллион.

• Total Quality Management
• менеджемент продуктов
• разработка сайтов

• Блог компании AGIMA
• Управление разработкой
• Управление продуктом

Источник: habr.com

Система непрерывных улучшений на производстве

В чем соль системы непрерывных улучшений? Как обстоят дела на данный момент: Любое предприятие прилагает усилия в направление улучшений, сокращение затрат, повышение производительности, снижение брака. Все инициативы исходят от руководства и инициативной группы (не более 5% коллектива). Существует сопротивление или отсутствует активная поддержка на различных уровнях, это выражено в отсутствии или незначительном количестве предложений о повышении эффективности, от работников. Цели, поставленные руководством предприятия, не достигнуты. Чем это обусловлено:

Руководству не известны абсолютно все проблемы, предприятия. Любые усилия без поддержки большого количества сотрудников неэффективны. Существуют антилидеры, направляющие усилия своих групп на цели противоположные целям предприятия. Малое количество предложений не дает выбора и повышает риск неэффективных затрат и расхода ресурсов.

Что необходимо предпринять: Изменить вектор инициативы — предложения и проблемы должны идти от рабочих, линейных руководителей и начальников цехов. Определить неформальных лидеров «звезды или линзы», сотрудников, к мнению которых прислушиваются работники. Проходя через них, все решения преломляются в зависимости от их мотивационных предпосылок.

Их необходимо использовать для достижения целей предприятия. Определить цели, являющиеся общими для лидеров и руководства. Wowлечь в процесс выработки мероприятий максимальное число сотрудников предприятия, для сбора большого количества предложений и выявления актуальных проблем.

Большое количество предложений обеспечивает возможность выбора и повышает шансы найти дешевое решение. Действительно, в настоящее время высшее руководство вынужденно самостоятельно предпринимать шаги по улучшению процессов для достижения целей и развития предприятия.

Среднее звено и рабочие не проявляют инициативы в этом направлении, а чаще воспринимают любые изменения, как прерогативу руководства, позиция сотрудников — «если будет нужно что-то сделать, нам скажут». Система непрерывных улучшений, это способ переместить часть задач по развитию предприятия на сотрудников.

В настоящее время процесс действует по следующему алгоритму: Руководитель видит цель необходимую для развития предприятия; Определяет шаги необходимые для ее достижения; Находит исполнителей; Обеспечивает ресурсы; Создает постоянное давление на исполнителей; Участвует в совещаниях по решению проблем препятствующих достижению цели. В системе непрерывных улучшений, роль руководителя ограничивается меньшим количеством действий: Руководитель видит цель необходимую для развития предприятия; Обеспечивает ресурсы; Участвует в совещаниях по результатам работы исполнителей.рис 2_В чем соль системы непрерывных улучшений Большое количество сотрудников Wowлеченных в процесс улучшений, обеспечивает необходимое количество решений для достижения целей предприятия.

Постоянное давление со стороны руководства замещается мотивацией, а цикличность в постановке целей обеспечивает движение в необходимом направлении. Сила такой системы заключается в том, что даже самый талантливый и подготовленный руководитель не способен сделать тот же объем работы, что могут сделать все его сотрудники и подчиненные.

Создание системы непрерывных улучшений можно разбить на 5 основных этапов: Выбор параметров системы — первоначально система должна функционировать на основе существующих управленческих, производственных, вспомогательных и офисных процессов. Поэтому необходимо выбрать из множества вариантов, наиболее подходящие к существующей системе: структуру управления улучшениями, контроля, постановки целей, оценки эффективности, правил и системы Wowлечения персонала.

Этап представляет собой два последовательных действия, оценку существующей нормативной и регламентирующей документации и совещание с участием высшего руководства предприятия, где определяются возможные варианты процессов, руководству необходимо выбрать один или несколько из них, что и закрепляется новыми документами. Не все потребует принятия регламентирующего документа, это зависит от практики решения задач на предприятии, системы управления и бюрократизации процессов.

Обучение сотрудников — выбранные способы постановки целей и достижения этих целей соответствуют определенным инструментам в методологии «Бережливого производства» или других методик повышения эффективности. На этапе формирования системы необходимо обучить ключевых специалистов необходимым методикам и инструментам.Этап предусматривает несколько типов обучающих программ: Обучение высшего руководства методикам определения целей — декомпозиция целей высшего уровня на уровень исполнителя; Обучение исполнителей способам трансформации целей в задачи для подчиненных; Обучение группы специалистов инструментам достижения целей — инструменты влияния на потери; В случае выбора способов Wowлечения персонала предусматривающих владение отдельным инструментом, целевое обучение группы специалистов.

В дальнейшем собственные подготовленные специалисты, это группа «Бережливого производства», проводит обучение сотрудников самостоятельно. Создание фундамента системы непрерывных улучшений — этап включает реализацию базовых инструментов «Бережливого производства», 5С, визуальное управление, операционная и организационная стандартизация, ТРМ — всеобщее эффективное обслуживание оборудования.

Эти инструменты стабилизируют процессы на предприятии и подготавливают систему к изменениям. Так же на этапе производится устранение сложных препятствий. Руководство на основании результатов работы межфункциональных команд принимает решения упрощающие реализацию инновационных методов организации процессов.

Этап предусматривает создание фундамента для дальнейших улучшений, устранение препятствий для развития системы и Wowлечения персонала в процесс непрерывных улучшений на ранней стадии. На местах, в процессе постановки задач определенных, как ключевые для достижения целей предприятия, реализуются базовые инструменты «Бережливого производства».

Реализация проводится силами межфункциональных команд. Роль руководства сводится к устранению препятствий находящихся вне компетенции участников процесса, как правило, это документы или процедуры «замедлители» присутствующие в любой производственной системе, никогда не работавшей на принципах «Бережливого производства».

В действие вводится система подачи предложений, и другие варианты Wowлечения персонала, если они были выбраны на первом этапе. Реализация базовых инструментов на этапе становления системы возможна только на «узких местах», где они дают ощутимые результаты и понятны сотрудникам.

В случае, когда мест для реализации много, проводится ранжирование «узких мест» по значимости для производства. Это связано с ограниченностью ресурсов любого предприятия. Перекладывание же всей ответственности и работы по внедрению базовых инструментов на работников цехов/участков приведет к усилению сопротивления рабочих.

Запланированные улучшения — этап охвата целями по улучшению, большей части предприятия. Это этап реализации специализированных инструментов, более четко воздействующих на проблемы по качеству, производительности, затратам, гибкости. Реализация инструментов планируется под конкретную задачу/цель.

На проблему оказывается прямое воздействие, а не опосредованное, как при внедрении базовых инструментов. Этап реализуется в нескольких направлениях: Внедрение инструментов для достижения поставленных целей. Инструменты реализуются специалистом ответственным за достижение цели, при методологической поддержке консультантов и специалистов группы «Бережливого производства».

Основной ресурс подчиненные и сотрудники цеха/участка, на который распространяется действие цели и задач. Решение локальных проблем силами межфункциональных команд — привлечение желающих по инициативе руководства или собственное желание команды устранить проблему.

Работа ведется по принципу «Штурм-прорыв» или «Кайдзен-Блиц» — локальных проектов по достижению улучшений на четко определенном участке или оборудовании. Руководство продолжает устранение препятствий выявленных в ходе работы команд и находящихся вне компетенции участников процесса.

Начинается реализация мероприятий поданных сотрудниками предприятия в рамках работы по Wowлечению персонала. Основное внимание на этапе следует уделить быстрой реализации мероприятий поданных сотрудниками предприятия, на этапе становления системы важно доказать заинтересованность руководства в изменениях и поддержать интерес к участию в процессе изменений.

Длительное внедрение (особенно это касается простых предложений) полностью подорвет веру в систему среди персонала. В любом случае необходима быстрая обратная связь (ответ автору предложения), особенно в случае если реализация мероприятия невозможна, длительна или требует дополнительной проработки.

Закрепление и поддержание результата — введения новых правил работы в повседневную практику. Все изменения делятся на три группы. Разовые — физические изменения, как правило, их реализация сразу дает результат, и они не требуют поддержания, например замена одного материала на другой более дешевый или устойчивый.

Приспособленные — изменения выгодные сотрудникам, возможно повышающие их заработок или снижающие негативные факторы (усталость, интенсивность труда), они так же не требуют поддержания. Принудительные — изменения невыгодные сотрудникам или непонятые ими вследствие не информированности.

Часто это самая большая часть изменений, она вызывает сопротивление, а иногда и противодействие (особенно на уровне рабочих). Такие изменения требуют поддержания, контроля и пропаганды. В противном случае изменения быстро нейтрализуются сотрудниками для возврата к исходной ситуации.

Активная фаза этапа начинается перед постановкой следующих целей по выбранному на первом этапе циклу и включает в себя: Создание стандартных организационных и операционных процедур — описание изменений в организации работ и приемах работы; Визуальная информация — стенды пропаганды системы. Улучшения, сделавшие работу легче, размеры премий за мероприятия и участие в работе межфункциональных групп; Приказы и распоряжения, поддерживающие систему, устраняющие общеизвестные проблемы и подтверждающие внимание руководства к системе; Динамика улучшений — количество мероприятий, изменения показателей, достижение целей, цеха/участки — победители различных соревнований в «Бережливом производстве» и рост денежных вознаграждений активных участников программы.

Пропагандистская часть этапа может начаться сразу после появления первых удачных изменений, но основные усилия должны быть направлены на стандартизацию изменений и пропаганду системы. Первая итерация (полный круг от постановки целей, до постановки целей) призвана Wowлечь в систему максимальное количество добровольных участников.

В дальнейшем усилия смещаются в сторону стандартизации и контроля, при этом приоритет отдается контролю. рис 3_В чем соль системы непрерывных улучшенийЗадача построения системы на основе инструментов «Бережливого производства» имеет всего одно правильное решение, это Wowлечение в улучшение процессов всего персонала предприятия. Допустим, руководитель за год способен разработать 50 мероприятий улучшающих процессы, это много и ни один рабочий на такое не способен, не те знания, не та информированность.

Допустим, что рабочий способен дать всего 5 мероприятий. Теперь посмотрим на соотношение численности ИТР и рабочих примерно 1 к 10. То есть если каждый рабочий сгенерирует по пять мероприятий, количество будет вполне соотносимое.

В реальной ситуации не каждый руководитель хочет и может разрабатывать какие-то мероприятия и не каждое разработанное руководством мероприятие принимается и поддерживается рабочими. Именно по этому, основные акценты в реализации системы направлены именно на Wowлечение максимального количества персонала.

Здесь показателен пример одного из предприятий химической промышленности упустившего из виду это обстоятельство. Рабочие не принимают участия в улучшениях, в результате вся работа держится на тех, кто не может отказаться. Около 30 сотрудников — руководители среднего звена и служащие одновременно участвуют в работе 40 групп по решению проблем. Такой «Кайдзен» воспринимается участниками, как каторга и большая часть мероприятий не доходят до логического завершения. Бывшие энтузиасты, активно «увиливают» от участия в проект

Следите за нами в ВКонтакте, Facebook’e и Twitter’e

Источник: rosinvest.com