Содержание
Введение
1.Теоретические основы изучения бизнес-процессов
1.1 Сущность и содержание бизнес-процессов
1.2 Понятие информационных ресурсов и их структура
1.3 Методы оценки на предприятии информационных ресурсов
2. Анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» для эффективного функционирования бизнес-процессов
2.1 Характеристика предприятия и его деятельности
2.2 Анализ системы управления качеством на предприятии
2.3 Оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»
3.Совершенствование бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии
3.1 Проблемы недостатка информационных ресурсов при функционировании бизнес-процессов
3.2 Пути эффективности применения информационных ресурсов в ОАО «Нижнекамскшина»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
бизнес информационный управление качество
Введение
В связи с развитием рыночных отношений и необходимостью сокращения разрыва в технологическом отставании России от западных стран, актуальным становится эффективное использование новых информационных технологий. Информационный бизнес, являясь составной частью бизнеса, придает общее ускорение развитию экономики.
Бизнес создает стоимость путем производства продуктов и услуг; при этом результатами деятельности бизнеса являются продукты и услуги для клиентов, дивиденды для акционеров, выплаты кредиторам, а также информация для внешних потребителей. Для достижения этих результатов используются сырье и материалы, внешние кредиты и инвестиции. Производство продуктов и услуг осуществляется персоналом компании с помощью помещений, оборудования и компьютерных средств с учетом внешней и внутренней информации.
Для наиболее эффективного управления работой предприятия необходимо иметь достаточную информацию о положении дел на предприятии и возможность оперативного реагирования на изменения ситуации. Поэтому руководитель предприятия и другие ответственные лица должны постоянно иметь свежую и достоверную информацию. Возникает необходимость организации управления работой предприятия таким образом, чтобы обеспечить быструю и надежную связь между различными служащими для их наиболее четко слаженного взаимодействия.
В современных условиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом.
Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудового процесса является его автоматизация. Трудности, возникающие при решении задачи автоматизированной поддержки управленческого труда, связаны с его спецификой. Управленческий труд отличается сложностью и многообразием, наличием большого числа форм и видов, многосторонними связями с различными явлениями и процессами. Это, прежде всего, труд творческий и интеллектуальный. На первый взгляд, большая его часть вообще не поддается какой-либо формализации. Поэтому автоматизация управленческой деятельности изначально связывалась только с автоматизацией некоторых вспомогательных, рутинных операций. Но бурное развитие информационных компьютерных технологий, совершенствование технической платформы и появление принципиально новых классов программных продуктов привело в наши дни к изменению подходов к автоматизации управления производством. Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развитой рыночной экономикой разработку программ повышения качества.
Основой успеха предприятия в условиях рыночной экономики является высокий уровень организации производства, стержнем которого служит четкое сознание и реализация каждым работником своей ответственности и своей роли в достижении предприятием качественных конечных результатов. А это означает что вопрос внедрения системы менеджмента качества и разработки бизнес- процессов системы качества предприятия является особо актуальным на сегодняшний день.
Системе менеджмента качества соответствует концепция всеобщего управления качеством, т.к. эта система интегрирует организационные и функциональные структуры руководства качеством с тем, чтобы управлять бизнес-процессами на каждом организационном уровне. При создании системы определяются ответственные и их полномочия по вопросам качества для удовлетворения всех заинтересованных сторон: потребителей, служащих, собственников предприятия, общества в целом. Общее количество документов — различных стандартов, предписаний, положений и других, часто противоречивых, значительно сокращается.
Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов.
Вопросам управления качеством и разработке бизнес-процессов посвящено много исследований ученых различных стран, накоплен значительный опыт в области менеджмента качества. Научный интерес к проблеме качества заставляет обратиться к анализу накопленного теоретического материала.
Большой вклад в разработку применяемых в настоящее время систем управления качеством внесли отечественные ученые А.М. Длин, В.С. Мхитарян, В.И. Сиськов, зарубежные ученые Б. Бергман, Л. Ноулер, А. Фейгенбаум. Данная область стала анализироваться сравнительно недавно такими исследователями в области качества как Кругловым М.Г., Мацута В.Д., Рахлиным К.М., Свиткиным М.З., Скрипко Л.Е. и другими.
Целью данной работы является проведение анализа обеспеченности информационных ресурсов предприятия как фактора повышения эффективности функционирования бизнес-процессов.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
—рассмотреть сущность и содержание бизнес-процессов;
—определить понятие информационных ресурсов и их структуру;
—раскрыть методы оценки на предприятии информационных ресурсов;
—провести анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» для эффективного функционирования бизнес-процессов;
—дать оценку уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»;
—предложить рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов в ОАО «Нижнекамскшина».
Объектом исследования выступает ОАО «Нижнекамскшина».
Предметом — процессы обеспеченности информационными ресурсами для эффективного функционирования бизнес-процессами.
Теоретико-методологической основой исследования стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе в трудах отечественных и зарубежных авторов: Тельнова Ю.Ф., Леонова И.Г., Аристова О.В., Крупина В.П., Крупиной Е.Е., Лещинского В.В., Поппеля Г., Голдстайн Б., Робсона М., Разу М.Л. и других.
Эмпирической базой исследования являются научная литература, аналитические данные об опыте влияния информационных ресурсов на эффективное функционирование бизнес-процессов, опубликованные в научной литературе и периодической печати, экспертные разработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов, а также данные исследуемого предприятия ОАО «Нижнекамскшина».
Структура дипломной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе дипломной работы раскрыты теоретические основы изучения бизнес-процессов, рассмотрены сущность и содержание бизнес-процессов, дано определение понятия информационных ресурсов и его структуры. Вторая глава является аналитической, где проведен анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» для эффективного функционирования бизнес-процессов и дана оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина». В третьей главе дипломной работы предложены пути совершенствования бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии.
1. Теоретические основы изучения бизнес-процессов
.1 Сущность и содержание бизнес-процессов
В конце 90-х годов, когда на рынке стала ощутима конкуренция, и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция (услуги) оставалась одновременно и прибыльными и конкурентоспособными. В этот момент четко обозначилась необходимость иметь перед глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.
Бизнес — это процесс, направленный на преобразование труда, в любой его форме, в денежный эквивалент. По оценкам специалистов, сейчас человечество ближе к завершающей стадии 5-го технологического уклада, который вступил в свою силу в 80-х годах прошлого столетия и завершится к 2030-м годам, началом нового технологического уклада [7].
Термин «бизнес-процесс» был введен в управленческий обиход достаточно давно. Важно, что ввиду оцененной практической значимости данного подхода, были разработаны и внедрены формализованные подходы к анализу существующих и моделированию оптимизированных бизнес-процессов.
Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии [16].
Проблема возникновения нового уклада не только в появлении новых открытий и технологий, но и достижением определенного уровня эффективности деятельности в основных сферах приложения труда и капитала. Важнейшим фактором становится эффективность использования времени и труда, оценками которых будет удовлетворенность интересов и ожиданий потребителя, основанная на качестве потребления. А это существенно больше, чем просто качество продукта.
В основе любого бизнес-процесса лежит инвестирование ресурсов в будущий товар и обмен его на денежный эквивалент. Обычно, принято такой процесс называть проектом. В каждом инвестиционном проекте есть несколько главных направлений деятельности компании, без которых весь процесс не идет. Одним из таких направлений и очень важным, является направление по обеспечению:
оценки и управлению рисками;
конкурентоспособности;
создания менеджмента качества и управления качеством (всего процесса в целом);
качества непосредственно товара;
интересов потребителя после акта продажи товара, т.е. удобства эффективного пользования товаром [16].
Тот, кто вкладывает ресурсы, должен хорошо представлять себе центральную проблему — обеспечение конкурентоспособности, и ориентироваться в системе качества и себестоимости. И речь здесь идет не просто о качестве товара, а о качестве самого бизнеса, процессов его обеспечивающих, являющимся одним из основных факторов риска в реализации проекта.
Важнейшим условием, позволяющим справиться с этой проблемой, является создание эффективной системы менеджмента качества. Такие системы строятся на базе реализации концепций TQM (total quality management — тотальное управление качеством) и внедрения международных стандартов МС ИСО 9000 в версии 2000г., по которым осуществляется управление всеми сторонами деятельности любой компании [16].
Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством (TQM — Total Quality Management) и непрерывного улучшения процессов (CPI — Continuous Process Improvement) [23], согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.
Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах. Логистика породила методы организации поставок по принципу «Точно в срок» (JIT — just in time), реализация которых немыслима без управления бизнес-процессами, как единым целым [12].
В качестве основных бизнес-процессов предприятия чаще всего выделяют следующие [30]:
—процессы товародвижения (логистики), связанные с основной деятельностью предприятия — выпуском продукции и обслуживанием конечных потребителей;
—процессы подготовки производства, нацеленные на планирование деятельности предприятия с позиции удовлетворения потребностей потенциальных потребителей и выведение на рынок новых продуктов и услуг — исследование рынка, стратегическое планирование производства, конструкторская и технологическая подготовка производства (проектирование и инжиниринг);
—процессы инфраструктуры, ориентированные на поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (подготовка кадров, закупка и ремонт оборудования, социально-культурное обслуживание работников).
Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. По-прежнему, самой сложной проблемой при инвестировании ресурсов (реализации любого проекта) является адекватное определение существующей системы рисков и построении системы управления рисками. Даже новейшая технология не обязательно создаст продукт, который по своему качеству удовлетворит потребителя.
Сегодня бизнесу необходимо не просто создать качественный (в понимании производителя) продукт, а полностью удовлетворить ожидания и интересы потребителя во все время жизни продукта, а этого невозможно добиться без построения системы качества самого бизнеса.
Таким образом, перед бизнесом стоит задача осознания ответов на следующие вопросы:
.Что такое качество продукции (услуг) и каковы условия достижения его необходимого уровня в проекте?
2.Какова роль качества в обеспечении конкурентоспособности, а так же связь качества с себестоимостью продукта с прибылью?
.В чем состоит выполнение требований МС ИСО 9000?
.Что такое «тотальное управление качеством» и почему необходимо внедрять эту систему?
.Какие проблемы, прежде всего, надо учитывать, инвестируя ресурсы в проекты?
Последовательно внедряя подход TQM во все, что делается каждый день в компании, создаются дополнительные ценности для внутреннего и внешнего потребителей и удовлетворяются самые серьезные запросы, но главное, изменяется компания к лучшему и добивается роста.
В последнее время часто возникает вопрос о проведении бизнес-процесс реинжиниринга (БПР) в связи с проведением внедрения компьютерных систем управления. Более того, считается очевидным, что процесс внедрения должен сопровождаться тем или иным вариантом реинжиниринга. Прежде всего, необходимо сказать, что все же БПР и внедрение АСУ — процессы совершенно различные, и ни в коем случае их не следует смешивать. Более того, большинство неудач при внедрении АСУ связаны именно с тем, что перед началом проекта не было четко уяснена его цель, точнее по умолчанию предполагалось, что «создать систему управления» — значит внедрить нечто компьютерное и в результате приводило к неудаче [11].
В действительности внедрение компьютерной системы, особенно западной системы в России, приводит к необходимости проведения некоторой модификации бизнес-процессов, которая в первом приближении может быть названа бизнес-процесс реинжинирингом, хотя сущность данного процесса все же другая. Сразу же необходимо подчеркнуть, что не следует пытаться внедрить компьютерную систему при отсутствии какой-либо четко сформулированной системы управления, то есть, система управления первична, а ее реализация в виде компьютерной системы вторична.
Как показывает практика: в России — совершенно не очевидно. Впрочем, ясно и почему — гораздо легче сказать — давайте внедрять современную систему финансово-экономического управления. Неупорядоченные бизнес-процессы если не всех, то большинство устраивает. В результате — несчастный отдел информационных систем ставится перед проблемой, которую не смогли решить высшие руководители предприятия.
Итак, во-первых, необходимо определиться с системой управления. Для этого необходимо, по крайней мере, сделать следующее:
определиться с организационной штатной структурой;
разработать механизм финансово-экономического управления компанией в целом (например, определить центры ответственности);
произвести выделение основных логистических цепочек (технологических потоков);
разработать механизм (механизмы) организационного управления логистическими цепочками;
на основании предыдущего пункта сформировать технологию финансового анализа и управления деятельностью логистических цепочек.
Если мы будем иметь все вышеперечисленные технологии, то при внедрении компьютерной системы нам останется относительно немного — перевести их все на язык системы.
В отечественных условиях несформированных бизнес-процессов и бизнес процедур, не говоря уже о специфической регламентации учетной практики, бизнес-процесс реинжиниринг в оригинальном понимании этого термина практически невозможен. Речь должна идти о «инжиниринге» бизнес-процедур и бизнес-учетной (и управленческой — напоминаю) практики.
Особая сложность ситуации возникает в связи с тем, что, как правило, продавцы (поставщики) компьютерных систем и консалтинговых услуг первые — чаще ввиду недостаточной компетентности, но всегда те и другие не стремятся дать корректное представление потребителю о сложностях, которые его ждут. Кстати, это относится не только к западным фирмам, но и в той же, если не большей мере, и к российским фирмам — поставщикам. Последние склонны апеллировать к «адаптированности» своего продукта к отечественным условиям, забывая, что по статистике процент успешного внедрения сравнимых по сложности программных продуктов часто не в их пользу [7].
Таким образом, возникновение технологии бизнес-процессов стало возможным благодаря современным достижениям информационных технологий, которые связывают участников бизнес-процессов в единые технологические цепочки быстрее и надежнее по сравнению с традиционными организационными методами контроля и координации. Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия предполагает проведение трудоемкой работы по их моделированию и последующему преобразованию.
1.2 Понятие информационных ресурсов и их структура
Отечественные бизнес-процессы и структуры устарели и потеряли актуальность: они не изменялись при изменении технологии, демографии и целей предприятия. Структура обычного процесса фрагментирована и раздроблена, в ней отсутствует интеграция, необходимая для поддержания качества и организации обслуживания. Когда работа передается от человека к человеку и из одного подразделения в другое, неизбежны ошибки и задержки. Размываются границы ответственности, и теряются наиболее важные вопросы. Более того, никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо для того, чтобы быстро отвечать на изменения в ней. При проведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов и принципов их разработки и создать новые.
Функции (процедуры) бизнес-процессов, которые дублируют друг друга полностью или частично, должны быть подвергнуты анализу и реорганизации. Для того, чтобы выявить дублирование функций необходимо:
) путем анализа моделей (либо путем анализа результатов интервью с сотрудниками предприятия) найти процедуры различных бизнес-процессов со схожими названиями и составить таблицу процедур, «подозреваемых» в дублировании;
) каждую найденную процедуру описать в виде детального бизнес-процесса, указать входящие и исходящие документы, информацию, ресурсы;
) проверить на совпадение содержание входящей и исходящей информации, пользователей этой информации (ресурсов), перечень принимаемых решений и т.д.;
) выявить наличие дублирования и его причины;
) в случае наличия полного или частичного дублирования предложить меры по его устранению.
Представим компанию после проведения бизнес-процессов в виде замкнутой бизнес системы, изображенной на рисунке 1. Стрелки между элементами этой структуры показывают характер их взаимодействия: блок «Бизнес-процесс» определяет содержание блока «Работы и структуры», связанного с блоком «Системы управления и оценок», который, в свою очередь, определяет работу блока «Убеждения и ценности», влияющего на блок «Бизнес-процесс».
Рис. 1.2.1. Схема компании с точки зрения проведения бизнес-процессов
Суть представленного взаимодействия является очевидной: «Бизнес-процесс» определяет способ, которым делается та или иная работа в компании; «Работы и структуры» характеризуют природу выполняемых работ и то, как люди организованы для их выполнения (отметим, что в традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями, а в новой компании процесс разбивается на сложные, многоплановые работы, выполняемые командами процессов). «Системы управления и оценок» определяют, как оценивается эффективность работы и как она оплачивается; а «Убеждения и ценности» способствуют эффективному выполнению всех видов работ, проводимых компанией. Последние два аспекта должны быть также хорошо продуманы и отрегулированы, чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов компании. Все четыре блока бизнес системы должны быть согласованы между собой и представлять единое целое [5].
Рассмотрим последствия бизнес-процессов в контексте этих четырех аспектов.
В последние годы многие компании стоят на перепутье — следует ли им добиваться улучшения результативности действующей СМК по стандарту ИСО 9001:1994, постепенно приближаясь к требованиям стандарта ИСО 9001:2000, вкладывая дополнительные средства, или постепенно заменить «старую» систему, поскольку она в целом не влияла положительно на повседневную деятельность компании, а скорее, служила интересам подразделений по качеству.
Часто в отношении систем качества возникают отрицательные суждения. Так, многие компании полагают, что СМК — неизбежное зло, исходящее от потребителей, требующих от своих поставщиков сертификат на СМК. Высшее руководство компаний не всегда уделяет должного внимания работам по СМК, считая неоправданными усилия по внедрению дорогостоящей и бюрократической системы, сдерживающей динамику повседневной работы [8].
Подразделения по качеству, сводя свою работу к регламентированию процесса внедрения и рутинной работе по системе вместо формирования бизнес-процессов для более эффективной деятельности компании, также способствуют утверждению подобной точки зрения.
В пользу создания СМК по ИСО 9001:2000 высказываются другие пользователи системы: управленческий персонал, подразделения по информационным технологиям (ИТ), логистике, персоналу, финансам, исследованиям и разработкам, сбыту и грузоперевозкам, обслуживанию потребителей, а также заинтересованные сторонние организации, например поставщики, потребители и органы власти.
СМК, обслуживающая интересы нескольких «потребителей», имеет для компании большую значимость, чем система, служащая целям одного-двух потребителей. Система менеджмента бизнес-процессов (СМБП) отличается именно этими преимуществами [11].
Проект построения СМБП предусматривает несколько этапов. Предполагается, что в компании действует СМК, но она нуждается в усовершенствовании по требованиям стандарта ИСО 9001:2000, однако наличие СМК не является обязательным условием.
.Необходимо определить потребителей СМК (подразделения компании и сторонние организации).
2.Установить приоритеты: «нужно иметь» и «хорошо бы иметь».
.Определить область применения СМБП [13].
Начиная работу над проектом, высшее руководство должно принять решение по стратегии в области качества, включая выбор документа, требованиям которого должна соответствовать СМК, определение целей внедрения новой системы, объемов финансирования, а также необходимых ресурсов.
Определение заинтересованных сторон, как в компании, так и вне ее позволит выявить круг пользователей, что обеспечит в будущем полное соответствие разрабатываемой СМК требованиям, которые они предъявляют. С учетом этой информации и особенностей деятельности компании высшее руководство должно установить приоритеты, потенциальные преимущества от внедрения СМБП и информационные потоки, которые следует включить в систему.
При определении области применения СМБП следует рассмотреть возможность исключений, предусмотренных разделом 7 стандарта ИСО 9001:2000. Обоснование всех исключений должно быть задокументировано как часть СМК [14].
В сотрудничестве с консультантом по процессам высшее руководство уже на начальной стадии проекта определяет ключевые и стратегические процессы. Стратегия в области качества документально оформляется как стратегическая модель, а цели и требования СМБП — как модель требований.
При принятии стратегии в области качества следует учитывать задачи, стоящие перед компанией. Если цель — не только улучшение системы качества, но и внедрение процессного подхода, эффективность и рационализация бизнес-процессов, то ответственным лицом вместо менеджера по качеству целесообразно назначить разработчика процесса:
.Проверить соответствие действующей СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000.
2.Изучить возможность использования при разработке СМБП информационных потоков уже реализованных проектов.
.Подготовить перспективные планы [15].
Следует провести анализ действующей СМК, чтобы выявить несоответствия требованиям стандарта ИСО 9001:2000. Для этого нужно сравнить соответствующие положения действующей системы и стандарта, что позволит ввести новые процессы или внести изменения в действующие процессы. Кроме того, может выявиться потребность в разработке и внедрении дополнительных систем документооборота, что позволит полностью удовлетворить требования стандарта ИСО 9001:2000. На этом этапе выявляется возможность применения элементов действующей системы. Для проведения анализа также следует подготовить сравнительный перечень положений действующей системы и новой стратегии в области качества.
При разработке СМБП могут успешно использоваться модели и информационные потоки, созданные в рамках других проектов.
Требования к структуре информационных потоков в СМБП описываются с помощью диаграммы Браузера (Browser Diagram) или концептуальной модели данных (Conceptual Data Model), которые показывают взаимосвязь между разными потоками информации [15].
Дополнительно к модели требований на основе СМБП строится схема корпоративной информационной сети, отражающая ее характеристики, например, вид используемой поисковой системы.
Далее разрабатывается план реализации проекта, и определяются потребности в ресурсах. Затем определяют квалификацию участников проекта и стоящие перед ними задачи. Устанавливаются методы работы и моделирования. Определяются способы распространения документации.
Как правило, над выполнением проекта работает группа, в которую входят спонсор, менеджер и несколько исполнителей. Задачи группы определяются с учетом анализа и идентификации деятельности, выполненных на этапе 2. Учитываются также потребность в ресурсах и квалификация специалистов.
На разных этапах проекта состав специалистов в группе и распределение обязанностей могут меняться.
На этапе проектирования СМБП в состав группы входят: спонсор проекта, менеджер проекта, консультант по процессам, владелец процесса, разработчик процесса, рабочая группа по процессу, абонент (пользователь) процесса.
На этапе поддержания функционирования системы группа состоит из консультанта по процессам, владельца, разработчика, аналитика.
Процедуры проектирования и поддержания СМБП следует задокументировать. В этот процесс должны включиться все участники проекта, чтобы обеспечить взаимопонимание в части терминологии, методов моделирования и задач.
При разработке СМБП очень важно назначить для каждого процесса владельца, который должен удостоверить, что процесс полностью находится во взаимодействии с другими бизнес-процессами. Владелец процесса также несет ответственность за документирование этого процесса, которое выполняется рабочей группой, состоящей из исполнителей, участвовавших в подготовке базовой документации по взаимосвязанным процессам [16].
Абонент несет ответственность за проверку и анализ документации по процессу. Владелец отвечает за актуализацию СМБП при любом изменении процесса и в перспективе — за поддержание функционирования системы.
Следует указать, какие из перечисленных фрагментов будут выполнены графически:
сеть бизнес-процессов: границы процессов и их влияние на другие процессы;
бизнес-схема: информационные потоки и логистические ключевого процесса;
схема рабочих потоков: функции, деятельность и их результаты в подпроцессах или вспомогательных процессах;
структура организации: подразделения и ответственность;
модель требований: цели, требования и политика [16].
Документация СМБП может распространяться по корпоративной сети в виде НTML-приложения и/или как Руководства.
Следует определить необходимость участия подразделения по ИТ для технической поддержки и обслуживания сервера. Затем определить и построить модели ключевых, стратегических, вспомогательных процессов и подпроцессов. Далее проводится анализ процессов, определяются границы процессов, выполняется документирование.
Подготовив приложение в виде комплекта используемых и принятых документов, включая стандарт ИСО 9001:2000, законодательные акты, регламенты, цели, политику, инструменты ИТ, документы направляются в соответствующие подразделения СМБП [20].
Высшее руководство рассматривает графические изображения моделей (схем) и принимает по ним решение в зависимости от того, отражают они или нет установившуюся в компании практику. Подлежат утверждению и схемы информационных потоков. Для каждого ключевого и стратегического процесса следует назначить владельца.
Если высшее руководство не утвердило ту или иную схему, разработчик проекта должен ее доработать с учетом предложенных изменений. Подлежат утверждению высшим руководством все модели ключевых и стратегических процессов.
Все ключевые и стратегические процессы подразделяются на подпроцессы, определяются вспомогательные процессы и устанавливается очередность процессов как первый шаг планирования деятельности по моделированию, при этом следует использовать схему сети бизнес-процессов. Для каждого подпроцесса и вспомогательного процесса должен быть назначен владелец.
Затем устанавливаются границы каждого процесса и его влияние на другие процессы, а также используется схема сети бизнес-процессов. Процессы в установленной последовательности проектируются рабочей группой и разработчик процесса на основе схемы рабочих потоков строит модель.
В ходе моделирования рабочая группа по процессам проводит анализ схем рабочих потоков и принимает решение по их изменению в зависимости от того, насколько точно они отражают установившуюся в компании практику. После утверждения требуется выполнить документирование, а затем все материалы могут передаваться разработчику процесса.
В случае непринятия того или иного процесса рабочая группа дорабатывает его, а разработчик процесса — заново моделирует. Кроме того, следует учитывать, что модели подпроцессов могут вызвать изменения в ключевых процессах. Это означает, что взаимосвязи и границы, определенные в сети бизнес-процесса, периодически оцениваются и пересматриваются.
Вся деятельность по процессам подлежит документированию. Абонент процесса проводит анализ документации подпроцесса и вспомогательных процессов. Если абонент не одобрил процесс, рабочая группа дорабатывает его, а разработчик процесса — заново моделирует [20].
После окончательного одобрения модели подпроцессов и вспомогательных процессов сопровождаются полным комплектом документации по процессам и деятельности, включая приложения, в которые входят: регламенты, стандарты, законодательные акты, цели, политика и т. д.
Модели процесса и соответствующая документация подлежат распространению в подразделения по корпоративной информационной сети.
Анализ завершенной СМБП должен удостоверить, что система отвечает всем требованиям стандарта ИСО 9001:2000 и можно приступить к ее внедрению. Для проведения анализа рекомендуется создать базу данных, где размещаются модели процессов.
В ходе внедрения СМБП ее будущие пользователи должны пройти обучение, чтобы получить достаточный объем знаний о структуре системы. Особое внимание следует уделять новым и измененным процессам, определенным на этапе 2.
Завершив внедрение СМБП, высшее руководство должно провести ее оценку. Если компания планирует сертификацию СМК, оценка должна быть выполнена до сертификационного аудита.
Предварительный аудит, проводимый сертификационным органом, может оказаться очень полезным на этапе проектирования, так как он подтвердит соответствие или несоответствие действующей СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000.
Проводится также оценка завершенного проекта консультантом проекта. Кроме того, компания совместно с консультантом должна обеспечивать поддержание функционирования системы и периодически осуществлять возможные улучшения. Для обеспечения актуализации информации в рамках СМБП очень важно пересмотреть структуру организации, чтобы распространить ответственность на другие, необходимые для поддержания функционирования системы подразделения.
Владелец процесса несет ответственность за актуализацию системы и поддержание ее функционирования в будущем. Аналитик процесса определяет входы в процесс, которые могут оказаться эффективными при его перепроектировании [20].
Основные достоинства СМБП:
доступность построения — использование схематических процессов;
доступность применения — использование современных информационных технологий;
низкая стоимость обучения пользователей — информация распространяется по корпоративной информационной сети;
ориентация на бизнес-процессы;
аккумулирование информации для использования всеми заинтересованными сторонами;
улучшение бизнес-процессов;
улучшение менеджмента цепи поставок;
-интеграция с моделью делового совершенства Европейского фонда по управлению качеством (European Foundation for Quality Management — EFQM).
Таким образом, факторами успеха в современном бизнесе помимо продуманной стратегии бизнеса и наличия квалифицированных трудовых ресурсов являются также и информационные ресурсы.
1.3 Методы оценки на предприятии информационных ресурсов
Рассмотрим основные методы и средства, которые используются в различных работах по реинжинирингу бизнес-процессов. На сегодняшний день в России наиболее приоритетными направлениями деятельности для организаций ИТ — сферы является повышение качества услуг. Как показывают социологические исследования, проведенные Институтом экономики переходного периода в 2007-2008 гг.:
1.83 % руководителей российских предприятий признают существование проблемы несовершенства системы управления и организационной структуры и называют ее основной проблемой бизнеса;
2.66 % компаний нуждаются во внедрении системы показателей эффективности деятельности;
.72 % руководителей высказали намерение совершенствовать систему управления теми или иными средствами (внедрить систему оценки эффективности подразделений и сотрудников, а также информационную систему, упорядочить бизнес-процессы) [26].
Таким образом, вопрос оптимизации управления компанией, позиционирующейся на рынке информационных услуг и продуктов, является сегодня ключевым.
От качества напрямую зависит успех любого бизнеса. Управляя качеством, мы управляем ресурсами, персоналом и, конечно, качеством проектов.
Проектно ориентированная деятельность имеет узкую специфику, поэтому и архитектура системы менеджмента качества (СМК), и конкретные способы реализации её элементов в каждой проектной компании очень сильно могут отличаться друг от друга и зависят от её масштаба, профиля, структуры, целей, стиля управления и культуры.
Одна из основных идей всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM) заключается в управлении качеством разрабатываемого продукта в процессе его изготовления, посредствам чего достигается на каждой стадии этого процесса. Процесс разработки должен быть построен таким образом, чтобы обеспечить возможность измерения качества продукта на каждой стадии. Это достигается специальной организацией процесса разработки информационного продукта (услуги), предусматривающего создание на основе требований плана тестирования. Причем, снижение качества происходит при рассогласовании всех этих документов в сложных проектах. Обеспечение стабильности процесса возлагается на контроль качества, который должен выявлять несоответствия и информировать о них разработчиков и руководителей проекта [24].
Для управления качеством необходимо иметь возможность его измерения на всех этапах жизненного цикла на основе отраслевых стандартов. Приоритетом при выборе показателей качества в большинстве случаев являются назначение, функции и функциональная пригодность соответствующего программного средства. Полное и корректное описание этих свойств должно служить базой для определения значений большинства остальных характеристик качества.
Выбор характеристик и оценка качества программных средств — лишь одна из задач обеспечения качества продукции, выпускаемой компаниями — разработчиками программного обеспечения.
Проектно-ориентированная компания — это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме.
Выбор такой формы существования предполагает получение доходов только за счет создания для клиентов уникальных продуктов, например, специализированного программного обеспечения, информационных систем различной сложности. Уникальность накладывает особый отпечаток и на все стороны деятельности предприятия — от стратегии на рынке до операционного уровня ее бизнес-процессов.
Как показывает практика, модель описания бизнес-процессов, в рамках которой компания описывается в терминах функциональной деятельности (по предмету деятельности), для проектной деятельности неудобна, так как при декомпозиции таких моделей на уровень подразделений бизнес — процессы на нижнем уровне охватывают деятельность, распределенную по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга — «один процесс — одно подразделение — один бюджет — один владелец процесса» [29].
В этом случае более целесообразно и удобно (и с целью формирования ключевых показателей деятельности тоже) использовать подход, основанный на цепочке создания ценности, в которой выделяются основные БП, обеспечивающие операционный цикл выполнения проекта и выполняющиеся последовательно, и поддерживающие БП, обеспечивающие функционирование бизнес — системы и сопровождающие создание проектного продукта на всем его протяжении.
Бизнес-процессы в проектно-ориентированной компании осуществляются в соответствии с принятыми в этой компании стандартами управления проектами. Напомним, что по общепризнанной методологии PMI (Project Management Institute) — РМВоК 2000 процессная модель проекта включает несколько стандартных стадий (инициализация, планирование, выполнение, контроль, завершение), каждая из которых предполагает выполнение определенных функций, связанных с управлением временными и стоимостными параметрами проекта, с управлением рисками, проблемами, контрактами, качеством и т.д. [3].
Главной особенностью бизнес — процессов проектно-ориентированной компании являются стандартная структура процессов выполнения проекта (этапы проекта) и стандартные ограничения (срок, себестоимость, персонал). Именно эти стандартные ограничения по времени и стоимости реализации проектов и по качеству результатов и могут быть использованы для построения интегрального (обобщенного) показателя, характеризующего бизнес — процессов проектно-ориентированной компании.
Для проектно-ориентированной компании важным условием успешной деятельности является наличие достаточного числа специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Поэтому обязательным показателем служит уровень квалификации различных категорий персонала компании (администраторы, руководители проектов, консультанты, аналитики, программисты и т.д.).
Однако успех проекта в целом определяется не только их квалификацией, но и степенью их заинтересованности, что особенно важно в командной работе в процессе выполнения проекта. Для того чтобы регулировать мотивацию персонала, должен рассматриваться такой вопрос, как доля премии в общем доходе сотрудников.
В компаниях с многолетним опытом работы, особенно в ИТ, просто опасно выстраивать долгосрочную личную эффективность людей на монопольном решении их прямых руководителей. В таких организациях особенно необходимо создание прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании, на коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника. Иначе неизбежны интриги, в результате с уходом из компании одного топ-менеджера уйдет и его команда, то есть получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя. Это требует построение политики оплаты труда, основанной на реальном весе должности, результате, оценке индивидуального вклада каждого сотрудника.
Основная идея лежит в ведении показателя «Личный рейтинг сотрудника». Личный рейтинг сотрудника должен зависеть, по крайней мере, от двух основных показателей:
1.от его реальной утилизации (например, за год);
2.от его потенциала: знаний и опыта их реализации [9].
СМК может быть очень эффективной (высокая степень вероятности достижения всех запланированных результатов проекта) для конкретной ИТ-компании, но при этом иметь много отклонений именно от модели ISO 9000.
Поэтому для проектных компаний сертификация по ISO 9000 — мера вынужденная, так как заказчики о других стандартах на проекты разработки ПО и внедрения информационных систем (ИС) просто ничего не знают.
Качество для проектной деятельности — это удовлетворение требований потребителя к поддержке его бизнеса, подтвержденное объективными данными тестирования, а также получение этого результата при заданных ограничениях на сроки, бюджет и персонал.
Качество выполнения для ИТ-проектов складывается:
1.из определения требований потребителей к ИС или ПО;
2.отображения требований на функциональность ИС или ПО;
.разработки и внедрения ИС или ПО с характеристиками, обеспечивающими соответствие установленным к ним требований потребителя;
.поддержания характеристик, заложенных при разработке ИС или ПО при их внедрении в компании потребителя;
.технической поддержки внедренной ИС или ПО в течение их срока жизни с целью сохранения заложенных в них характеристик [21].
Для проектных компаний, как правило, характерна не функциональная — где действия персонала могут быть четко регламентированы, а матричная структура — это когда один и тот же сотрудник может в разных проектах играть разные роли. И более того — в разных проектах могут требоваться от сотрудников и разные профессиональные навыки.
Процессу постоянного обучения и повышения квалификации в ИТ-компаниях в этих обстоятельствах надо уделять гораздо больше внимания, чем это требует ISO 9000: для ИТ-услуг это просто жизненно необходимая задача — ведь сами ИТ развиваются катастрофически быстро.
Поэтому процесс обучения просто необходимо сделать одним из основных производственных бизнес — процессов для проектной компании.
Теперь рассмотрим реализацию процесса управления качеством проекта.
Ключевой особенностью всех сложных проектов является то, что качество на каждой стадии не контактирует с остальными. На предконтрактной стадии невозможно заранее описать в полном объеме требования к создаваемой системе или работе. Это обстоятельство определяет другую характеристику практически любого проекта: большое количество рисков и высокая степень неопределенности.
Внедрение информационных технологий, как правило, связано также со значительным изменением роли специалистов в затрагиваемых бизнес-процессах, неизбежно приводит к изменению точки зрения экспертов предметной области, что, в свою очередь, меняет требования к процессам. Это означает, что полностью определить все требования к проекту в начале его практически невозможно. Кроме того, необходимо учитывать, что в большинстве случаев цели носят качественный характер и сами по себе не могут служить основой для определения объема работ.
Кроме того, проектный бизнес имеет еще следующие общепризнанные особенности:
1.интеллектуалоемкий характер предметной области большинства проектов;
2.сильная зависимость успеха проектов от поведения заказчика;
.повышенные риски нарушения сроков и бюджета, прекращения либо приостановки проекта;
.повышенные требования к качеству, имеющие конструктивный, то есть объективно проверяемый, характер;
.высокая степень индивидуализации под клиента и важное значение организации «плотной» работы с ним;
.быстрая потеря актуальности их результатов;
.высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ, для которых методология, технология и сиcтема управления создаются «на лету»;
.высокие требования к квалификации менеджеров и исполнителей, их высокая стоимость;
.критическая важность корпоративной офисной системы, поддерживающей и бизнес, и коммуникации, и базу знаний [20].
Высокая степень индивидуализации необходима просто потому, что невозможно загнать всех заказчиков под один уровень готовых решений. Это время проходит, сейчас заказчик не хочет ломать свои бизнес-процессы и подстраивать их под готовые рецепты. Ему нужны решения, которые учитывают его специфику, помогают создавать оригинальную продукцию и поддерживают удобный ему стиль управления. Только такой подход позволяет быстро находить гибкие и высокоэффективные решения.
В рамках проектного подхода качество проекта можно определить очень коротко и емко: это получение требуемого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки.
Для каждого конкретного проекта в соответствии с ISO 9000 сравнительно нетрудно разработать логичный комплекс мер по обеспечению качества. Этот комплекс может быть оформлен как план обеспечения качества (Quality Assurance — QA). QA-план, как правило, является составной частью плана-графика всего проекта, но может выделяться и для больших проектов, и как самостоятельный план (подпроект).
Выполнение QA-плана и процедур управления качеством обычно приводит к удорожанию проекта на 10-15 %. И для больших и серьезных проектов это абсолютно оправданно — это как раз пример необходимого предупреждающего действия для снижения риска высокой неопределенности при старте проекта. В то же время отказ от управления качеством вообще может привести к очень опасным рискам и даже к провалу всего проекта [23]. В заключении необходимо рассмотреть аспекты улучшения качества проекта.
Все требования современных стандартов к обеспечению качества проекта в рамках СМК, включающие несколько видов внутреннего контроля, характеризуются большинством реальных разработчиков, который, может быть, чисто теоретически и хорош, но в реальной жизни, по их мнению, не только существенно не влияет на результаты, но и всегда ведет только к уменьшению скорости создания ИТ — продукта.
Более того, внутренние проверки (контроль), которые предусмотрены требованиями, скажем, модели обеспечения качества по стандарту ISO 9001, на практике рассматривались всегда как «вмешательство во внутреннюю кухню» и всегда однозначно не приветствовались разработчиками.
Тем не менее, сформулируем ряд параметров, которые смогут повысить качество проекта (таблица 1.3.1.).
Таблица 1.3.1. Параметры повышения качества
ЦельДействиеЭтап проектаБолее достоверный анализ хода реализации проектаКак можно более мелкая детализация работ или предельно возможное снижение сложности отдельных задачПланированиеСоздание мотивации персонала на повышение качества проектаСвязать размер бонуса с показателем качества выполненного проектаВнепроектная организационная задачаПолнота анализа необходимости конкретных требований к системе Инициация изменений в функциональности системы для предвосхищения дополнительных требований потребителяДиагностикаОбеспечение качества проектной документацииОрганизация независимого рецензирования всех описывающих систему проектных документовПроектирование Организация независимого рецензирования программного кода бизнес-приложенийРазработкаОбеспечение возможности адаптации ИС к изменениям в БП уже в процессе эксплуатации ИСПодробное документирование программного кода бизнес- приложенияРазработкаУменьшение вероятности возникновения дефектов при эксплуатации ИСУвеличение степени покрытия тестовыми сценариями функциональности ИСТестированиеУменьшение вероятности возникновения проблем и ошибок при эксплуатации ИСОбучение конечных пользователей ИС по всем возможным сценариям ввода данных и настройкам пользовательского интерфейсаВнедрениеАнализ и экспертная оценка действительной необходимости и реальной степени сложности требований к функциональности ИСДиагностикаСоздание методологии выполнения проектов Организация ЦУП, в задачи которого входят создание методологии УП и контроль за ее выполнениемВнепроектная организационная задача
Таким образом, интерес к управлению проектами — признак развития, появления инвестиций, оздоровления экономики. В России в управлении бизнес-процессами большое будущее, в котором предстоит выстроить современную экономику и желательно рационально использовать имеющиеся ограниченные ресурсы. Именно поэтому бизнес-процессы вызывают огромный интерес, и уже сотни российских предприятий и организаций работают над уровнем обеспеченности информационными ресурсами как фактора повышения эффективности функционирования бизнес-процессов.
2.Анализ обеспеченности информационных ресурсов
ОАО «Нижнекамскшина» для эффективного функционирования бизнес-процессов
2.1 Характеристика предприятия и его деятельности
Открытое акционерное общество «Нижнекамскшина» — крупнейшее предприятие в шинной отрасли России и СНГ. В рейтинге мировых шинных компаний «Нижнекамскшина» занимает 20-е место среди 98 компаний. Практически каждая третья шина, выпущенная в России, изготовлена в городе Нижнекамске.
Открытое акционерное общество «Нижнекамскшина», учреждено в соответствии с Указом Президента Республики Татарстан «О мерах по преобразованию государственных предприятий, организаций и объединений в акционерные общества» от 26.09.1992 года № УП-466, Законом Республики Татарстан «О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)».
ОАО «Нижнекамскшина» создано 2 марта 1994 года посредством преобразования из производственного объединения «Нижнекамскшина». Преобразование осуществлено на основании плана приватизации, утвержденного Постановлением Госкомимущества РТ №64 от 15.02.94 г., и внесено в реестр акционерных обществ под номером 700. Предприятие создано на неопределенный срок.
Предприятие как самостоятельная юридическая единица существует с 1971 года. В составе предприятия два завода — завод массовых шин (ЗМШ) и завод грузовых шин (ЗГШ). В 1994 году производственное объединение «Нижнекамскшина» было преобразовано в акционерное общество открытого типа; в 1997 году — в открытое акционерное общество «Нижнекамскшина».
ЗМШ спроектирован с учетом обеспечения шинами Волжского автомобильного завода, Ульяновского автозавода и парка автомобилей, близлежащих к заводу регионов. Основной ассортимент — шины для легковых и грузовых автомобилей. ЗГШ спроектирован с учетом обеспечения шинами КамАЗа и парка автомобилей, близлежащих к заводу регионов. Основной ассортимент — шины для грузовых автомобилей.
Стратегической целью ОАО «Нижнекамскшина» является укрепление позиций лидера шинной отрасли Российской Федерации посредством глобальной реконструкции и модернизации производств, позволяющих осуществить выпуск шин по более эффективным технологиям, обновления ассортимента выпускаемой продукции, повышения ее качества, освоения новых рынков сбыта.
ОАО «Нижнекамскшина» интегрировано в состав нефтехимического бизнес-направления ОАО «Татнефть» — ООО «Управляющая компания «Татнефть-Нефтехим».
Основными видами деятельности ОАО «Нижнекамскшина» являются:
производство шин, резинотехнических изделий, а также сопутствующих товаров;
разработка и осуществление мероприятий, направленных на освоение новых типоразмеров шин;
производственное строительство, строительство, оснащение и эксплуатация жилья, гостиниц, культурных центров, центров досуга и отдыха, обучения, медицинских центров и так далее.
Органами управления ОАО «Нижнекамскшина» в соответствии с Уставом ОАО «Нижнекамскшина» являются:
Общее собрание акционеров;
Совет директоров;
Единоличный исполнительный орган;
Коллегиальный исполнительный орган — Правление.
Организационная структура отдела управления качеством ОАО «Нижнекамскшина» представлена в приложении 1. На отдел управления качеством возложены следующие функции и обязанности:
1.Организация и проведение всех видов производственного контроля (входного, операционного, приемочного) качества СМР и выпускаемой продукции с цехов производственной базы ОАО «Нижнекамскшина»;
2.Осуществление контроля за соблюдением технологических процессов, проведение в установленном объеме лабораторных испытаний;
.Метрологическое обеспечение отдела (средствами измерений, приборами контроля, оборудованием, нормативно-технической документацией и пр.);
.Контроль за своевременным вводом в действие новых, дополненных или измененных требований ГОСТов, ТУ, СНиП, касающихся качества продукции;
.Контроль и участие в достоверном и правильном ведении производственной и исполнительной документации;
.Анализ причин низкого качества продукции;
.Разработка мероприятий по повышению качества;
.Разработка программ и билетов по подготовке ИТР и рабочих к повторной проверке знаний, проведение консультаций перед экзаменами;
.Аттестация специалистов предприятия;
.Заключение договоров с отдельными фирмами, предприятиями на проведение отсутствующего контроля в отделах качества и по другим направлениям;
.Участие в составлении тендерной документации;
.Составление отчетов по качеству выпускаемой продукции.
ОАО «Нижнекамскшина» — крупнейшее среди российских шинных заводов предприятие по производственным мощностям, объему и ассортименту выпускаемой продукции. В общем выпуске шин российскими заводами доля ОАО «Нижнекамскшина» составила — 30 %. Почти треть продукции идет на комплектацию российских автозаводов.
В ассортименте «Нижнекамскшина» более 150 типоразмеров и моделей шин. Большая часть выпускаемой продукции поставляется на комплектацию автозаводов — АвтоВАЗа, КамАЗа, ИжМаша, и других. В компании выпускается каждая третья шина, производимая в России — более 12 миллионов штук в год. В 2008 года собрана 315-миллионная шина с начала пуска завода. Около 20 процентов продукции Компании экспортируется в страны ближнего и дальнего зарубежья. Шины с маркой «Кама» отгружаются в страны СНГ, а также Англию, Голландию, Ирак, Финляндию, Иорданию, Кубу и другие страны. Упрочен международный престиж предприятия. Признание ОАО «Нижнекамскшина» отечественными и зарубежными потребителями подтверждается российскими и международными наградами за качество продукции.
ОАО «Нижнекамскшина» уже 8 лет работает в системе менеджмента качества, соответствующей требованиям международных стандартов ИСО 9001.Постоянно модернизируя действующее производство, Компания уделяет большое внимание строительству новых современных линий и производств. Организация производства высокоэффективных легковых радиальных шин, пуск нового подготовительного производства с внедрением новейших технологий ведущих мировых производителей шин говорят о том, что продукция с маркой «Кама» отвечает самым строгим требованиям потребителей.
Аудиторами Германской фирмы TUV CERT проведена проверка и вынесено решение о соответствии системы качества ОАО «Нижнекамскшина» требованиям ИСО 9001:2000 и выдаче международного сертификата на 2006-2010 гг.
На Всероссийском форуме, посвященном Всемирному дню качества и Европейской недели качества за производство легковых шин Кама-208 и Кама-213 ОАО «Нижнекамскшина» вручены дипломы и подтверждено право на использование знака «Российское качество».
По итогам седьмого Всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий и организаций России-2006» ОАО «Нижнекамскшина» удостоено медали «За эффективную деятельность, высокие достижения и стабильную работу». Получен сертификат соответствия СЭМ применительно к проектированию и производству шин для различных видов транспорта и сельскохозяйственной техники требованиям международного стандарта ИСО 14001:2004. Сертификат является признанием огромной работы, которую ОАО «Нижнекамскшина» проводит в области охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности.
В 2009 году лидерами производства являются — на первом месте ОАО «Нижнекамскшина», производящая 27 % от общероссийского производства шин, за ним следует ОАО «Ярославский шинный завод» — 16% и ОАО «Омскшина» — 14 %. Суммарная мощность отечественных шинных предприятий составляет 38,7 млн. штук шин в год.
Условия хозяйственной деятельности ОАО «Нижнекамскшина» сложились как под влиянием действия общеэкономических (внешних) факторов, так и в результате влияния внутренних факторов.
К числу внешних факторов относятся:
—экономический спад в промышленности, усилившийся в конце 2008 года;
—снижение платежеспособного спроса на шины, вызванное финансово-экономическим кризисом;
—снижение объемов производства предприятиями шинной отрасли РФ.
Объем производства шинных заводов РФ за 2009 год составил 32 455,2 тыс. шт., что на 6 645,9 тыс. шт. (17%) меньше объемов производства 2008 года. ОАО «Нижнекамскшина» снизила объемы производства относительно 2008 года на 537,8 тыс. шт. (4,3%). Доля ОАО «Нижнекамскшина» в общем объеме производства шин шинными заводами РФ увеличилась с 32% в 2008 году до 36,6% в 2009 году, что связано с сокращением объёмов производства шин заводами-конкурентами.
—увеличение тарифов на энергетику и стоимости услуг сторонних организаций. За 2009 год индекс средних цен на энергоресурсы, получаемые ОАО «Нижнекамскшина», составил 126,8% к 2008 году (за 2008 год данный индекс составлял 123,2% к 2007 году).
К числу внутренних факторов относятся:
—стратегическое партнерство с ОАО «Татнефть». Предприятие работает в составе нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть». С 1 января 2006 года ОАО «Нижнекамскшина» переведено на давальческую схему работы приказом ООО «УК «Татнефть-Нефтехим» №373-П от 28.12.2005 г.;
—невыполнение плана продаж шин торговым домом «Кама» за 2008 год, повлиявшее на снижение объема производства;
—увеличение дебиторской задолженности ООО «Татнефть-Нефтехимснаб» по договору на оказание услуг по переработке сырья и отгрузке готовой продукции.
Недостаток платежных средств, связанный с ростом дебиторской задолженности, вызвал:
—рост кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам;
—невыполнение инвестиционной программы;
—невыполнение плана закупки запасных частей;
—невыполнение графика планово предупредительных ремонтов.
Основные технико-экономические показатели ОАО «Нижнекамскшина» представлены в таблице 2.1.1.
Таблица 2.1.1. Основные технико-экономические показатели ОАО «Нижнекамскшина»
ПоказателиЕд. изм.2008 год2009 годОткло-нениеТемп роста, %Товарная продукция (ТП) в натуральном выражении, всеготыс. шт.12 414,911 877,1-537,896Товарная продукция в стоимостном выражениимлн. руб.6 222,67 330,7+1 108,1118Себестоимость ТПмлн. руб.5 690,76 836,9+1 146,2120Прибыль от ТПмлн. руб.532,0493,8-38,293Затраты на 1 рубль ТПкоп.91,4593,26+1,81102Рентабельность ТП%9,37,2-2,1 Выручка от продажи продукции, товаров, работ, услуг млн. руб.6 324,57 409,2+1 084,7117Прибыль от продаж продукции, товаров, работ, услуг млн. руб.543,4509,6-33,894Прибыль (убыток) до налогообложениямлн. руб.174,3-82,3-256,6-47Чистая прибыль (убыток) млн. руб.-34,6-183,4-148,8Среднесписочная численностьчел.10 55610 193-36397Средняя зарплатаруб.13 364,516 794,1+3 429,6126
За 2009 год произведено 11 877,1 тыс. шин, что на 537,8 тыс. шин меньше или 4,3%, чем за 2007 год. Темп роста к 2007 году составил 96%, в том числе:
- по грузовым шинам — 91%;
- по легковым шинам — 98%;
- по сельскохозяйственным шинам — 102%.
Наглядно основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Нижнекамскшина» можно представить на рисунке 2.1.1.
Рис. 2.1.1. Динамика экономических показателей деятельности ОАО «Нижнекамскшина»
Согласно представленного рисунка 2.1.1, снижение объемов производства связано с корректировкой производственной программы в результате невыполнения торговым домом «Кама» плана продаж шин из-за снижения платежеспособного спроса на шины. Выпуск шин по группам:
-грузовых шин — 4 205,3 тыс. шт. (темп роста — 91%);
легковых шин — 7 376,6 тыс. шт. (темп роста — 98%);
сельскохозяйственных шин — 273,7 тыс. шт. (темп роста — 102%).
Выпуск легковых шин, изготовленных в ПЛРШ по технологии фирмы «Пирелли» — 1 805,7 тыс. шт., что составляет 15,2% в общем выпуске шин (за 2007 год — 1 588,3 тыс. шт., что составило 12,8% в общем выпуске шин).
В условиях нарушенных экономических связей между промышленными предприятиями достаточно сложно существовать любому производству. Учитывая это ОАО «Нижнекамскшина» не допустило резкого спада производства. Напротив, вся деятельность была направлена на увеличение его объема. Условия хозяйствования Общества сложились как под влиянием действия общеэкономических факторов, так и в результате включения предприятия в состав вертикально-интегрированного комплекса ОАО «Татнефть». Стратегический инвестор ОАО «Татнефть», изменив структуру организации поставок сырья, почти полностью обеспечивает загрузку производственных мощностей сырьем и материалами. В 2009 году загрузка производственных мощностей составила почти 90% против 72% в 2008 году. Это заметно отразилось на росте объемов производства.
Многопрофильность производства предприятия обеспечивается выпуском шин самого разнообразного ассортимента: это шины легковых и легкогрузовых, грузовых автомобилей, автобусов и сельскохозяйственной техники. Шинами общества комплектуются практически все автомобильные заводы: КамАЗ, ВАЗ, ИжМАШ, УАЗ, МАЗ, КрАЗ, а также тракторные заводы МТЗ и ХТЗ. С учетом возросших требований автомобилестроителей к качеству шин реконструирован легковой поток ЗМШ и освоена технология изготовления легковых радиальных шин на оборудовании и по лицензии фирмы «Пирелли» (Италия).
В 2001 году была продолжена реконструкция легкового потока ЗМШ. В соответствии с планом перспективного развития ОАО «Нижнекамскшина» закуплена лицензия на новую технологию, организовано и в 2004 году принято в эксплуатацию производство легковых радиальных шин (ПЛРШ). Финансирование проекта осуществлялось за счет средств ОАО «Татнефть».
Таким образом, ОАО «Нижнекамскшина» организационно вошло в состав вертикально-интегрированного нефтехимического комплекса. Создание холдинговой структуры потребовало произвести перестройку в системе управления входящих в нее предприятий, оптимизацию финансовых потоков, создать центры формирования прибыли. В ОАО «Нижнекамскшина» накопился огромный теоретический и практический опыт по освоению и совершенствованию выпускаемых шин, испытанию готовой продукции. Разработка конструкций шин нового поколения и новейшей технологии позволили обеспечить высокое качество и уровень показателей готовой продукции на мировом рынке. В акционерном обществе не прекращается техперевооружение производства шин, что позволяет расширить ассортимент и повысить качество выпускаемой продукции с высокими потребительскими свойствами.
2.2 Анализ системы управления качеством на предприятии
Системный подход к обеспечению качества — основа практики ОАО «Нижнекамскшина». Качество продукции обеспечивается контролем на всех этапах создания продукции, включая проектирование, работу с поставщиками, обеспечение точности и стабильности технологических процессов, а также хранение и отгрузку готовой продукции. Действующая система менеджмента качества (далее СМК) впервые сертифицирована в ОАО «Нижнекамскшина» в 2000 году на соответствие требованиям Международного стандарта ИСО 9001:1994. В 2003 году СМК сертифицирована на соответствие требованиям МС ИСО 9001:2000.
В феврале 2008 года ОАО «Нижнекамскшина» успешно прошел сертификацию по ИСО/ТУ 16949:2002, регламентирующего требования к СМК для поставщиков автомобильных заводов и его отечественному аналогу ГОСТ Р 51814.1-2004.
Система менеджмента качества ОАО «Нижнекамскшина» охватывает всю деятельность, влияющую на обеспечение качества шин, и направлена, прежде всего, на предупреждение несоответствий по качеству продукции. Работоспособность СМК подтверждена аудитами потенциальных потребителей.
По итогам данных аудитов получены высокие оценки, позволяющие перейти к последующим этапам работы: испытанию шин у потребителя. По шинам 205/70R15С и 205/75R16С получено официальное одобрение от «Соллерс-Елабуга» для производства и поставки на автозавод.
Самая высокая оценка ОАО «Нижнекамскшина» дана за 2008 год — «Отличный поставщик», которая получена от основных потребителей шин на сегодняшний день — компаний АвтоВАЗ и КамАЗ.
Во время становления рыночных отношений возрастает роль и значение потребителя в оценке создаваемой продукции, а значит, возрастает приоритет качества изделий в производстве.
Следовательно, разработка эффективного механизма управления качеством требует более глубокого уяснения сути категории «качество», выработки современного рыночного подхода к определению понятия «качество продукции». Это становится возможным на основе исследования взаимосвязи категорий качества продукции и потребительской стоимости, потребности, стоимости и других, охватывающих соответствующие стороны экономических отношений по удовлетворению потребностей.
Анализ качества продукции ОАО «Нижнекамскшина» представлен в таблице 2.2.1.
Таблица 2.2.1. Анализ качества продукции ОАО «Нижнекамскшина»
Сорт продукцииЦена за 1 шт., руб.Выпуск продукции, шт.Стоимость выпуска, руб.планфактпланфактПо цене 1 сортапланФакт150200021501000001075001000001075002351820165063700577509100082500ИТОГО-38203800163700165250191000190000
Средний коэффициент сортности К сорт = Сум (VВП * Ц) : VВП общ * Ц 1с (2.2.1)
К сорт план = 163700 : 191000 = 0,857 = 85,7 %.
К сорт факт = 165250 : 190000 = 87 %.
Выполнение плана по качеству — 101,5 %.
Процессы управления в системе управления качеством ОАО «Нижнекамскшина» в общем виде подразделяются на две группы:
1) переводящие систему производства или предоставления услуг на более высокий уровень;
) поддерживающие систему производства или предоставления услуг в устойчивом состоянии и обеспечивающие выпуск освоенной продукции или оказания услуги запланированного уровня качества.
Процесс управления качеством в ОАО «Нижнекамскшина» состоит из следующих операций:
разработка программы управления, планирования повышения качества;
получение и анализ информации о состоянии любого объекта (изделия, процесса), влияющего на качество продукции;
принятие решения по управлению качеством и подготовка воздействия на объект.
Также важной задачей является определение влияния качества продукции на стоимостные показатели работы предприятия: выпуск продукции, выручку от реализации и прибыль.
Влияние сортового состава продукции на объем выпуска изделия в стоимостном выражении представлен в таблице 2.2.2.
Таблица 2.2.2. Влияние сортового состава продукции на объем выпуска продукции в стоимостном выражении
Сорт продукцииОптовая цена, руб.Структура продукцииИзменение цены за счет структурыпланфакт+, -1505257+5+ 2,52354843-5-1,75ИТОГО-100100-+ 0,75
В связи с улучшением качества продукции (увеличением доли продукции 1 сорта) средняя цена реализации по изделию выше плановой на 0,75 руб. Вследствие вышеизложенного в ОАО «Нижнекамскшина» для достижения большей эффективности производственной деятельности большое внимание уделяется поиску новых сегментов рынка, также прорабатываются возможности выхода на них.
Составной частью СМК является контроль качества и мониторинг данных для своевременного принятия корректирующих, предупреждающих и улучшающих мер и мероприятий по коррекции.
Работа с поставщиками и изготовителями сырья и материалов для обеспечения качества поставок осуществляется в соответствии со стандартами предприятия ОАО «Нижнекамскшина»:
—СТП 11.70 «Оценка поставщиков и изготовителей сырья и материалов»;
—СТП 11.81 «Согласование сырья и материалов»;
—СТП 11.30 «Управление спецификациями на сырьё и материалы»;
—СТП 11.49 «Порядок заключения договоров с поставщиками сырья и материалов»;
—СТП 11.82 «Аудит поставщиков».
Сырье и материалы, используемые в производстве шин, проходят входной контроль по качеству в соответствии с СТП 11.18 «Входной контроль качества сырья и материалов». Номенклатура сырья, подлежащего входному контролю, контролируемые показатели и частота проверок устанавливаются в «Перечне сырья и материалов, применяемых в производстве шин», который разрабатывается управлением качества ОАО «Нижнекамскшина» совместно с центральной заводской лабораторией.
Контроль за соблюдением технологического процесса на соответствующих этапах проводится в соответствии с СТП 11.16 «Мониторинг и измерение характеристик продукции и параметров технологических процессов».
Для повышения ответственности исполнителей за качество выпускаемой продукции ОАО «Нижнекамскшина», выявления несоответствующей продукции по переделам производства, подтверждения соответствия качества требованиям, установленным в технологической документации, отделом технического контроля управления качества также проводятся:
—проверки бездефектного изготовления продукции согласно СТП 11.24 «Порядок проверки бездефектного изготовления продукции»;
—выборочный контроль полуфабрикатов, каркасов и сырых покрышек, изготовленных рабочими, которым предоставлено право работы на самоконтроле согласно СТП 11.25 «Положение о порядке перевода рабочих на самоконтроль».
Внутренние аудиты процессов изготовления продукции и готовой продукции проводятся в соответствии с СТП 11.32 и 11.40. Конструктивно-технологический анализ покрышек по радиальным срезам и расслойкам, позволяющий оценить точность процесса сборки, осуществляется в соответствии с требованиями СТП 11.23. Кроме того, некоторые виды оборудования, задействованные в технологическом процессе, обеспечены регистрирующими и управляющими приборами КИПиА, АСУТП.
Приемочный и периодический контроль готовой продукции осуществляется в соответствии с требованиями нормативной документации (ГОСТ, ТУ, спецификаций), технологических регламентов и СТП 11.54 «Окончательный контроль и испытания продукции».
Готовая продукция ОАО «Нижнекамскшина» отправляется потребителю только при удовлетворительных результатах приемосдаточных испытаний с оформлением ОТК УК сертификатов качества, которые прикладываются к документам на отпуск готовой продукции.
Требования к качеству продукции установлены в государственных стандартах, гармонизированных с международными требованиями, а также технических условиях и спецификациях на шины, согласованных с потребителями. Все реализуемые шины соответствуют распространяющимся на них требованиям. Легковые, легкогрузовые и грузовые шины подлежат обязательной сертификации по показателям безопасности, установленным ГОСТ Р 51893 — 2002 и Правилами №30 и №54 ЕЭК ООН.
Все реализуемые шины, подлежащие обязательной сертификации, сопровождаются Сертификатами соответствия в системе «ГОСТ Р», а продукция, предназначенная для экспорта, — сертификатами соответствия в системе «ЕЭК ООН». По требованию потребителя проводится добровольная сертификация шин, не подлежащих обязательной сертификации.
ОАО «Нижнекамскшина» с целью поддержания конкурентоспособности выпускаемой продукции и снижения затрат на их производство постоянно проводит работу по улучшению их качества, международной сертификации, а так же модернизации технологических процессов и оборудования, разработку экологических безопасных технологий.
В ОАО «Нижнекамскшина» накопился огромный теоретический и практический опыт по освоению и совершенствованию выпускаемых шин, испытанию готовой продукции. Разработка конструкций шин нового поколения и новейшей технологии позволили обеспечить высокое качество и уровень показателей готовой продукции на мировом рынке.
Организационная структура управления качеством продукции на предприятии ОАО «Нижнекамскшина» представляет собой единство ступеней и звеньев управления в их зависимости и соподчиненности и включает все подразделения предприятия, участвующие в управлении и производстве продукции на стадиях разработки, изготовления, обращения и эксплуатации или потребления.
Структура системы определяется составом служб и подразделений, содержанием и распределением между ними задач и функций управления и необходимых для выполнения средств. При этом она предусматривает многоуровневую организацию управления: объединением, предприятием, цехом и т.д.
Можно выделить следующие уровни организации управления качеством продукции на предприятии, согласно рисунка 2.2.1.
Рис. 2.2.1. Уровни организации управления качеством в ОАО «Нижнекамскшина»
Организационная структура комплексной системы управления качеством продукции (КС УКП) на предприятии ОАО «Нижнекамскшина», позволяет сформулировать следующие принципы ее построения:
соответствие структуры с обеспечением максимальных возможностей для достижения поставленных целей в отношении качества;
отделение работ по планированию и прогнозированию УКП от текущих работ по регулированию и контролю качества продукции;
централизация в решении вопросов общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов, связанных с обеспечением качества продукции (КП);
создание организационных механизмов, позволяющих осуществлять эффективную координацию работ по обеспечению КП и разработке мероприятий профилактического характера;
обеспечение комплексного УКП при разработке конкретных проектов, отдельных изделий;
создание организационных условий, обеспечивающих внутренне развитие организационной структуры, ее гибкость и динамичность.
Одна из характерных особенностей КС УКП состоит в том, что при управлении качеством продукции оказываются задействованными практически все подразделения (отделы, службы и т.д.) предприятия. В соответствии с реформой качества, проводимой в ОАО «Нижнекамскшина» на предприятии была создана инспекция качества с разработанным к ней положением. Общее руководство КС УКП осуществляется генеральным директором, а координация работ, связанных с функционированием и развитием системы, обычно возлагается на специальное подразделение.
ОАО «Нижнекамскшина» ставит своей целью обеспечение соответствия продукции требованиям потребителей и нормативным требованиям, постоянное повышение удовлетворенности потребителей и эффективного применения СМК, включая процессы постоянного улучшения. Политика в области качества разработана техническим советом ОАО «Нижнекамскшина» и представлена в приложении 2.
Стратегия политики в области качества — качество продукции определяет уровень благосостояния.
Цель — производство и реализация продукции удовлетворяющих требованиям заказчика к качеству и обеспечивающих прибыль ОАО «Нижнекамскшина» представлена в приложении 3. Задачи, поставленные в соответствии с политикой в области качества, заключаются в следующем:
расширение рынка сбыта продукции и услуг;
внедрение новых процессов, оборудования, системы контроля.
Целевая подсистема производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина» состоит из 4 компонентов (подцелей), представленных в виде рисунка 2.2.2.
Рис. 2.2.2. Содержание целевой подсистемы производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина»
Первые три компонента целевой подсистемы производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина» оказывают прямое и непосредственное влияние на рост прибыли предприятия. Последние два компонента влияют как прямо, так и косвенно.
Организационно-техническое развитие производства (ОТРП) характеризуется определенным уровнем, который, в свою очередь, определяется техническим и организационным уровнями производства, и зависит от научно-технического прогресса и инновационной политики на уровне предприятия. Социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды. Данный компонент решает текущие и перспективные, стратегические задачи, которые ориентированы непосредственно на человека, на сохранение его здоровья, сохранение окружающей среды.
Реализация всех представленных компонентов целевой подсистемы производственного менеджмента в стратегическом и тактическом плане оказывает положительное влияние на достижение конкурентоспособности производимой продукции ОАО «Нижнекамскшина», которая в свою очередь является главным фактором успеха. Содержание функциональной подсистемы производственного менеджмента предприятия ОАО «Нижнекамскшина» представлено на рисунке 2.2.3.
Рис. 2.2.3. Функциональная подсистема производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина»
Главными факторами внешней среды, влияющими на эффективность функционирования системы производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина», являются:
политика поставщиков;
рыночная стратегия конкурентов;
государственная политика в области внешнеэкономической деятельности;
ценовая политика;
другие факторы инфраструктуры рынка.
Таким образом, для успешной работы предприятий на современном рынке наличие у них системы качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, и сертификата на нее является, может быть, не совсем достаточным, но необходимым условием. Сертификация в определенном смысле аналогична экзамену на аттестат зрелости, сдать который можно только предварительно поучившись (и немалое время) в начальной и средней школе, не говоря уже о высшей. Поэтому ОАО «Нижнекамскшина» с целью поддержания конкурентоспособности выпускаемой продукции и снижения затрат на их производство постоянно проводит работу по улучшению их качества, международной сертификации, а также модернизации процессов и оборудования, разработку экологически безопасных технологий.
2.3 Оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»
Система управления качеством в ОАО «Нижнекамскшина» представляет собой согласованную рабочую структуру, действующую на предприятии и включающую эффективные технические и управленческие методы, обеспечивающие наилучшие практичные способы взаимодействия людей, машин, а также информации с целью удовлетворения требований потребителей, предъявляемых к качеству продукции, а также экономии расходов на качество, где важная роль отводится информационным ресурсам. Информационные ресурсы — ресурсы нового типа, характеризующие интеллектуальный потенциал предприятия — до сих пор не рассматриваются руководителями и бухгалтерами как объекты финансового учёта.
Большинство российских предприятий на сегодняшний день не решают задач инвентаризации, оценки и коммерциализации информационных ресурсов, что противоречит современным методам управления. Идентификация, анализ и оценка информационных ресурсов становится экономической необходимостью для любой организации независимо от её размера и вида деятельности.
Традиционно на предприятиях учитывались два вида активов — материальные и финансовые. С развитием компьютеров и информационных технологий природа предприятий изменилась, и недостаточно серьёзное отношение менеджмента к информационным ресурсам является на сегодняшний день большим упущением, так как эти ресурсы, несомненно, обладают всеми необходимыми признаками активов: используются на предприятии и являются источником экономических выгод; могут и должны быть оформлены на предприятиях на правах собственности; имеют определённую рыночную ценность и, следовательно, могут являться объектом купли-продажи. Хотя сегодня информационным технологиям уделяется много внимания, сами по себе они пока не только редко являются источником прямой денежной прибыли организации, но и мало используются в управленческих целях. Это обусловлено тем, что процесс коммерциализации информационных ресурсов на предприятиях затруднён отсутствием у экономистов наработанных навыков их оценки, а также особенностями рынка информационных ресурсов, для которого не подходят стандартные маркетинговые приёмы и методологии. Эти обстоятельства делают работу по разработке методик оценки и коммерциализации информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» особенно актуальными и необходимыми. Стандартная процедура оценки ОАО «Нижнекамскшина» заключается в последовательном применении трёх альтернативных подходов к оценке — затратного, сравнительного и доходного, и в последующем выведении итогового результата на основании использования этих методов.
Суть основных методов оценки состоит в следующем.
Затратный метод оценки основывается на прямом суммировании затрат, необходимых для полного воспроизведения объекта. При использовании затратного подхода к оценке информационных ресурсов цена вновь создаваемого ресурса складывается из себестоимости разработки и определённой суммы, оговорённой как прибыль разработчика. При применении затратного подхода для оценки объектов, имеющих некоторый период использования, эту сумму уменьшают на величину износа оцениваемого объекта. Рыночный метод оценки активов ОАО «Нижнекамскшина» , часто также именуемый методом сравнения продаж, основан на знании рыночной информации о сделках с аналогичными объектами. Он заключается в проведении серии сравнений оцениваемого объекта с другими подобными ему объектами, проданными в результате надёжных сделок за сравнительно недавний промежуток времени и в проведении корректировок цен проданных или заявленных на продажу аналогов на отличия их технико-экономических показателей от объекта оценки. Для тех ресурсов, которые часто продаются и покупаются, метод сравнения продаж является наиболее прямым и систематическим подходом к определению стоимости.
Доходный метод оценки информационных ресурсов основан на их способности приносить доход.
Доходный метод чаще всего применяют при оценке информационных ресурсов технологического цикла или для программных комплексов с известной статистикой получения доходов от использования их на предприятиях. Однако не следует забывать, что величина доходов от использования информационного ресурса может быть не столько результатом получения дохода от реализации, сколько суммой полученной экономии от снижения себестоимости продукции и услуг, роста объёма продаж, увеличения качества продукции и соответственно увеличения её цены без снижения уровня спроса. Кратко процедуру оценки ОАО «Нижнекамскшина» можно представить в виде следующей схемы (см. рис. 2.3.1.)
Рис. 2.3.1. Алгоритм оценки информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»
Одним из спорных моментов при проведении оценочных процедур и при анализе полученных результатов является взвешивание стоимостей. Присваивая полученным стоимостям различные весовые коэффициенты, эксперт может изменять получаемый результат в ту или иную сторону. Поэтому, если при проведении оценки наличествуют две стороны с противоположными интересами (например, заказчик — исполнитель), величина полученной стоимости информационного ресурса в значительной степени зависит от того, на чьей стороне выступает оценщик.
Очевидна необходимость формализации процедуры взвешивания для получения максимально обоснованного результата. На первый взгляд, такая формализация затруднена в силу того что, аргументируя выбор тех или иных значений весовых коэффициентов, оценщик прибегает к таким выражениям, как «более применим», «менее применим», «более достоверно», «менее достоверно» и т.п. Эти и подобные обстоятельства, связанные с субъективными экспертными оценками, требуют рассмотрения новых возможностей и подходов к формализации процессов оценки информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина».
Одним из наиболее естественных и адекватных подходов к формированию оценки стоимости информационных ресурсов в условиях недостаточной априорной информации и «размытости» предположений о стоимостях и весах различных методов является концепция нечёткой логики.
Главными особенностями современного подхода к построению информационной системы ОАО «Нижнекамскшина» являются:
—всесторонний анализ бизнес-процессов, на основе которого производится разработка проекта информационной системы и обоснование заложенных в нем решений;
—использование широкой палитры современных методологий и инструментальных средств моделирования и проектирования систем;
—детальная проработка и согласование с заказчиком всех этапов разработки проекта, контрольных точек, требуемых ресурсов.
В шинной промышленности вспомогательное производство и обслуживающее хозяйство отличаются большой сложностью и значительными размерами.
Проанализируем структуру информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» и представим в таблице 2.3.1.
Таблица 2.3.1. Структура информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»
Название ресурсаОбщее количество, шт.2007 г.2008 г.2009 г.материалы-носители информации114512031352средства изготовления документов263321385средства копирования, размножения и оформления документов541568622средства хранения и группировки документов141152182средства передачи изображения и документов368412522средства воспроизведения и фиксации информации285311410вычислительная техника, вычислительные комплексы и др.288327410средства, обеспечивающие условия труда управленческого персонала369452517
Таким образом, оценивая данные, представленные в таблице 2.3.1, необходимо отметить, что в ОАО «Нижнекамскшина» с каждым годом отмечается рост информационных ресурсов. Так, например, материалы-носители информации выросли за 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 149 шт., по сравнению с 2007 г. на 207 шт.
Вычислительная техника возросла за 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 83 шт., по сравнению с 2007 г. на 122 шт.
Далее проведем оценку удельного веса численности, занятых информационной деятельностью в ОАО «Нижнекамскшина» и представим в таблице 2.3.2.
Таблица 2.3.2. Удельный вес численности, занятых информационной деятельностью в ОАО «Нижнекамскшина»
Персонал Общее количество, чел.2007 2008 2009 Численность персонала, всего10 38910 55610 193Численность персонала, занятых информационной деятельностью126513011294Удельный вес персонала, занятых информационной деятельностью в общей численности персонала0,120,120,13
Согласно представленной таблицы 2.3.2 необходимо отметить, что общая численность персонала ОАО «Нижнекамскшина» за 2009 г. составила 10 193 человека, что на 363 человека меньше чем в 2008 г. и на 196 человек меньше по сравнению с 2007 г.
Удельный вес персонала, занятых информационной деятельностью в общей численности персонала ОАО «Нижнекамскшина» является одинаковой за 2007 и 2008 гг., однако за 2009 г. работников, занятых информационной деятельностью стало больше на 0,01.
Далее проведем оценку удельного веса стоимости вычислительной техники и копировально-множительного оборудования ОАО «Нижнекамскшина» и представим полученные результаты в таблице 2.3.3.
Таблица 2.3.3. Удельный вес стоимости информационных ресурсов в активной части основных фондов ОАО «Нижнекамскшина»
Название ресурсаОбщее количество2007 г.2008 г.2009 г.Стоимость основных фондов предприятия (тыс. руб.) всего:787393278780528405429Стоимость активной части основных фондов предприятия (тыс. руб.) всего:533557653522725828407Стоимость информационных ресурсов, (тыс.руб.)1 147,2551 205,5434 400,000Удельный вес активной части основных фондов предприятия, %67,7667,9369,34Удельный вес информационных ресурсов в активной части основных фондов предприятия, %0,020,020,07Согласно представленной таблицы 2.3.3 необходимо отметить, что удельный вес стоимости активной части основных фондов предприятия в общей стоимости основных фондов предприятия за 2009 г. имеет небольшое увеличение на 2% по сравнению с 2007-2008 гг.
Удельный вес информационных ресурсов в активной части основных фондов предприятия, так же, имеют некоторое повышение и это повышение составило за 2009 г. на 0,03 по сравнению с 2007-2008 гг. тем не менее нельзя сказать, что происходит существенное изменение в структуру информационных ресурсов предприятия.
Организация и управление деятельностью ОАО «Нижнекамскшина» осуществляются по структурным элементам (цехам, отделам), а взаимодействие структурных элементов — через должностных лиц и структурные элементы более высокого уровня (в вертикальной структуре), поэтому такой подход к управлению хозяйственно-финансовой деятельностью называется структурным подходом. Иным является процессный подход, ориентированный не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.
В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов.
Под бизнес-процессом в ОАО «Нижнекамскшина» понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые создают результат (продукт), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.
Бизнес-процесс — это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры ОАО «Нижнекамскшина».
Различают четыре базовые категории бизнес-процессов:
— основные бизнес-процессы;
обеспечивающие бизнес-процессы;
бизнес-процессы развития;
бизнес-процессы управления.
Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющих ценность для потребителя и обеспечивающих получение дохода для предприятия. Основных бизнес-процессов на предприятии немного, не более десяти.
Обеспечивающие бизнес-процессы — это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. Количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков. Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.
Таким образом, бизнес-процессы управления охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, т. е. взаимосвязанного множества бизнес-процессов предприятия.
Так, в ОАО «Нижнекамскшина» разделение бизнес-процессов выглядит следующим образом. Основные бизнес-процессы: производство всех видов продукции, которые изготавливаются заводами основного производства ОАО «Нижнекамскшина». Обеспечивающие бизнес-процессы: снабжение тех областей, где применяется выпускаемая ОАО «Нижнекамскшина» продукция, информационное обеспечение, охрана окружающей среды, хозяйственное обеспечение и другое.
3. Совершенствование бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии
.1 Проблемы недостатка информационных ресурсов при функционировании бизнес-процессов
При всем многообразии методов анализа деятельности компаний существующих и активно использующихся в современной практике управления, анализ бизнес-процессов занимает особое место в силу целого ряда причин. Принципиальная особенность подобного анализа состоит в том, что он позволяет увидеть всю совокупность операций предприятия (компании), приводящую (не приводящую) к созданию добавочной стоимости. Подобное видение не просто информирует, а подталкивает менеджмент к изменению парадигмы мышления, ракурса оценки, широты охвата проблем, связанных с текущей деятельностью.
Моделирование «бизнес-процессов» пришло в управленческую практику одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают проведение детального анализа деятельности компании (до появления соответствующего программного обеспечения использовался метод «оберточной бумаги»). В результате выявляются существующие «узкие места» в различных аспектах деятельности компании.
Существует целый ряд методологий и стандартов, а также построенных на их основе программ, позволяющих производить данные операции достаточно строго. Надо сказать, что вклад отечественных разработчиков в этой области пока не заметен и все, кому приходится сталкиваться с решением задач формализации бизнес-процессов компании вынуждены обращаться к существующим западным разработкам.
Рассмотрим недостатки информационных ресурсов при функционировании бизнес-процессов на примере одного американского концерна. Проблема создания эффективно действующей структуры на рынке транспортно-экспедиторских услуг или реорганизация действующей структуры достаточно сложна и многоаспектна. Решение подобной задачи не может быть осуществлено отдельными мероприятиями, в любом случае это должен быть целый комплекс мер, осуществляемых согласованно, в рамках единой модели. При построении базовой модели бизнес-процессов (модель «так как должно быть») использовался пакет BPWin методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique). Формализация бизнес-процессов Концерна в категориях данной модели позволила четко разграничить функции подразделений и отделов, выделить основные зоны ответственности, описать связи между подразделениями, формализовать информационные потоки внутри Концерна, определить основные точки контроля.
Дальнейшие преобразования в Концерне осуществлялись и осуществляются на базе разработанной модели бизнес-процессов по следующим направлениям:
—преобразование организационной структуры;
—формализация финансово-хозяйственной деятельности;
—унификация операций делового цикла;
—внедрение принципов эффективности и бюджетирования в оперативную деятельность.
Необходимым условием реализуемости предложенной концепции реорганизации структуры Концерна, и, следовательно, системы и принципов управления, является детализация и формализация операций, составляющих бизнес-процессы (или деловой цикл). В том случае, если данная операция осуществляется на этапе моделирования бизнес-процессов, это освобождает от дальнейших корректировок, которые не всегда очевидны на этапе проектирования. Основные связи внутри системы целесообразно проектировать, и впоследствии внедрять, исходя из логики и последовательности операций, составляющих бизнес-процесс компании.
Построенная подобным образом структура является функциональной и гибкой, ввиду того, что она изначально ориентирована и построена на базе бизнес-процессов компании. Кроме того, с точки зрения организационной иерархии структура является горизонтально ориентированной, что дает значительные преимущества, как в нестабильной, так и в агрессивной рыночной среде.
Условно весь процесс реорганизации разделен на несколько последовательных этапов, каждый из которых является логическим продолжением предыдущего.
Очевидно, что подобный механизм эффективен только при условии отлаженных и формализованных базовых бизнес-процессов компании (разработанной и реализованной модели). Возникает необходимость периодической коррекции модели с учетом изменившихся параметров функционирования системы (как внутренних, так и внешних).
Рассмотренная процедура построения и реализации модели бизнес-процессов Концерна достаточно продолжительна по времени (от 3 до 6 месяцев), сроки зависят от размера компании, сложности производственных операций и целого ряда параметров, характеризующих бизнес компании в целом. Далее рассмотрим пример применения принципов бизнес-реинжиниринга при реорганизации поставок в компании Ford-Motors [10].
Существующая система закупочной деятельности компании предполагает традиционную технологию поставок по определенной схеме. По этой схеме поставщик отгружает продукцию в соответствии с оформленным заказом и выставляет счет на оплату. В пункте приема товара (на складе) производится сверка поступившего груза с накладной, и в случае совпадения заявленного в накладной товара по количеству и качеству производится его оприходование и передача соответствующего документа в бухгалтерию. В бухгалтерии производится снова сверка накладной, счета и заказа (контракта), и в случае отсутствия расхождений выполняется оплата счета. По такой схеме возможны длительные выяснения возникающих рассогласований в документах с поставленным товаром, и как следствие невозможность быстрого использования материалов в производственном процессе, возвраты товаров и повторные поставки.
В результате проведения бизнес-реинжиниринга было принято решение, что должна быть организована распределенная база данных, в которую помещается информация заказа. Тогда пункт приема товара при акцепте товара делает сверку накладной с информацией заказа и в случае отсутствия рассогласований при наличии денег на расчетном счете инициирует автоматически оплату поставки чеком. Таким образом, работа бухгалтерии по оплате поставок сокращается до минимума (решение спорных случаев), время выполнения процесса резко сокращается.
Приведенный пример иллюстрирует реализацию следующих принципов бизнес-процесса: сжатие и естественный порядок выполнения процесса, сокращение контрольных операций, сочетание централизованного и децентрализованного подходов к управлению.
Итак, на сегодняшний день многие компании фокусируются на построении новых информационных систем, с помощью которых они смогут перестроить свои бизнес-процессы. При применении информационных ресурсов с необходимостью возникает потребность перестройки ключевых бизнес-процессов организации, как внешних, так и внутренних. При этом требуется переосмысление обязанностей, ответственностей, задач сотрудников, товарных, финансовых и информационных потоков, документооборота, а также корпоративной культуры в целом. Таким образом, можно сказать, что построение единой информационной системы является мощнейшим инструментом изменения организации. Процедура бизнес-процессов должна иметь место до начала процесса разработки и внедрения информационных систем.
3.2 Пути эффективности применения информационных ресурсов в ОАО «Нижнекамскшина»
Большую роль в развитии рынка шинной продукции играет введение лидерами рынка новых технологий производства, ориентированных на резкое снижение затрат и повышение производительности. Внедрение новых технологий в ближайшем будущем приведет к вытеснению с рынка мелких производителей, так как производственные технологии, внедряемые сегодня лидерами рынка, ориентированы на сокращение рабочей силы и занимающих площадей.
Одним из перспективных направлений деятельности заводов акционерного общества «Нижнекамскшина» является развитие производства цельнометаллокордных шин. Это связано с возросшими требованиями к техническим характеристикам автобусов и грузовиков.
Планы будущей деятельности ОАО «Нижнекамскшина» заключаются в следующем:
1.Реализация инвестиционного проекта по производству высокоэффективных легковых шин мощностью 2 млн. шт. шин в год.
2.Подготовка к сертификации системы менеджмента качества на соответствие требованиям ИСО/ТУ 16949:2002.
.Работа по модернизации и реконструкции действующих мощностей по производству легковых шин.
.Реализация инвестиционного проекта «Реконструкция подготовительного производства ЗМШ» за счет средств ОАО «Татнефть».
.Запланирован выпуск первой промышленной партии (установочной серии) 3-х типоразмеров легковых радиальных шин.
Отрицательное влияние на деятельность предприятий шинной отрасли оказывают следующие факторы:
—увеличение тарифов на энергоресурсы;
альтернативные рынки сбыта (экспорт) у производителей сырья,
нехватка собственного оборотного капитала;
высокий уровень физического и морального износа значительной части технологического оборудования;
экспансия зарубежных производителей шин;
конкуренция между российских производителей шин.
Новая технология повышает производительность завода ОАО «Нижнекамскшина» на 135 % главным образом за счет 70% сокращения времени производственного цикла. Затраты на сырье сокращаются на 15%, на рабочую силу — на 35%. Товарно-материальные запасы сокращаются на половину. Кроме того, существенно уменьшается энергопотребление и занимаемые площади. Между крупнейшими компаниями как «Pirrelli», «Continental», «Yokohama» продолжится процесс объединения усилий в исследовательской области, маркетинге и продажах.
Около 85% Российского рынка занимает отечественная шинная продукция. Но имеются автомобилисты, которые отдают предпочтение иностранным производителям шин. Поэтому в России заинтересованы в развитии собственного шинного завода, ориентированного на комплектацию иномарок российской сборки: одна из компаний намерена выпускать в России не менее 2 млн. шин в год (минимальный объем, обеспечивающий рентабельность) в основном для нужд иностранных автоконцернов, развертывающих собственные производства в России.
Итальянская компания «Pirrelli» рассчитывает увеличить свое присутствие в России до 10-15% от общего объема отечественного рынка. Стремление зарубежной компании на российском рынке обусловлено тем, что североамериканский и западноевропейский рынки шин на современном этапе практически полностью насыщены. Сейчас рост потребления шин на этих рынках не превышает 2%. Для увеличения объемов продаж компании необходимо выходить на рынки других регионов.
Другой фактор, способствующий расширению участия мировых производителей шин на отечественном рынке, заключается в относительно низкой себестоимости производства шин в России за счет дешевой и квалифицированной рабочей силы и относительной промышленной развитости страны. После прихода на рынок западных компании, уже в 2009 году доля их продукции может составить более 20% рынка, причем со временем этот показатель, скорее всего, будет увеличиваться. Это связано с тем, что с началом выпуска в России качественных шин под марками западных компаний, цена на эту продукцию на нашем рынке будет постепенно сокращаться. Причем шины отечественных производителей будут стоить дешевле лишь на 15-20%.
Таким образом, конкурентоспособность отечественной шинной промышленности может заметно снизиться, и все большее число потребителей будет отдавать предпочтение западных брендам. Отечественным заводам сложно будет противопоставить что-либо западным производителям. В результате, новые игроки смогут приобрести ряд отечественных заводов, не выдержавших конкуренции, или часть их активов, тем самым еще больше увеличив свою долю на российском рынке шин.
Объемы экспорта шинной продукции из России в настоящее время превышают объемы импорта. Крупнейшими потребителями российских шин за рубежом являются Украина. Вторым экспортером шинной продукции из России является Казахстан. Среди других экспортеров из стран СНГ следует выделить Киргизию и Таджикистан. Объемы поставок в другие страны СНГ гораздо меньше.
Крупнейшими экспортерами российских шин из числа стран дальнего зарубежья являются Литва, Словакия, Монголия, Болгария и Польша. Среди потребителей в Азиатском и Африканском регионах и странах Латинской Америки следует выделить Афганистан, Кубу. В других государствах позиции российской продукции значительно слабее. Российские шины представлены сегодня, в основном, на рынках 11 стран, из которых шесть являются бывшими советскими республиками. Объемы, в которых они представлены в других странах, не позволяют говорить об их какой-либо значимости при формировании рынков шинной продукции этих стран.
Несколько лучше обстоят дела с экспортом российских шин для грузовых автомобилей и автобусов. Основной объем экспорта в страны СНГ приходится на Украину и Казахстан. Среди других государств, входящих в СНГ, наиболее крупными экспортерами российской продукции являются Туркмения и Узбекистан. Среди государств, не входящих в состав Содружества, крупнейшими потребителями российских грузовых шин являются, Литва, Монголия, Венгрия, Болгария и Афганистан.
Анализ объемов экспорта позволяет отметить положительную динамику. Крупнейшими потребителями российской продукции в настоящее время являются Киргизия, Казахстан, Украина и Узбекистан. За последние три-четыре года изменяются тенденции при экспорте в эти государства. Так, объемы экспорта восстановленных и использованных шин на Украину и в Киргизию увеличиваются, в то время как поставки шин в Узбекистан имеют тенденции к сокращению.
Стратегические задачи ОАО «Нижнекамскшина» до 2012 года заключаются в следующем:
.Обновление ассортимента выпускаемых шин, исходя из требований рынка и тенденций развития автомобильной отрасли.
2.Участие в комплектации автосборочных производств России и Республики Татарстан, в том числе вновь создаваемых иностранных автомобильных заводов.
.Обеспечение финансовой устойчивости и экономической стабильности Компании; увеличение объемов производства продукции высокой конкурентоспособности для позиционирования в более рентабельных ценовых сегментах.
.Формирование и реализация инновационно-направленной инженерно-технической политики по отработке новых технологий, конструкций шин, рецептур и освоения новых типов технологического оборудования.
.Обновление ассортимента материалов для шинного производства со стабильными показателями качества и потребительскими свойствами.
Перед предприятием ОАО «Нижнекамскшина» поставлена задача в короткие сроки улучшить свою работу: снизить затраты, сократить производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок. Для решения этих задач нами предлагается использовать экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов в ОАО «Нижнекамскшина», который будет происходить следующим образом:
1.Создание команды улучшения. Для экстренной оптимизации бизнес-процессов ОАО «Нижнекамскшина» формируется команда улучшения. В нее должны войти менеджеры и специалисты отделов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании.
Возглавлять группу должен один из руководителей компании, наделенный полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам предприятия, иначе успешное применение экспресс-метода будет затруднено или вовсе невозможно.
2.Выделение ключевых бизнес-процессов. Команда улучшения должна описать схему работы ОАО «Нижнекамскшина», в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними. После того как схема будет разработана, проводится АВС-анализ, в основе которого лежит правило Парето.
Этот анализ позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы — А, В и С.
К группе А относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат.
В группу В входят примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат, и, наконец, группу С составляют остальные 60-75% процессов, «съедающие» всего 5-10% затрат предприятия.
Любые действия по улучшению работы ОАО «Нижнекамскшина» должны начинаться с оптимизации процессов группы А.
ОАО «Нижнекамскшина» необходимо придерживаться следующих параметров, которые необходимо постоянно анализировать:
—достоверность информационных потоков;
—схема принятия и обоснованность бизнес-решения;
—стандартизация и автоматизация бизнес-процессов;
—адекватность менеджмента поставленным задачам;
—адекватность системы мотивации персонала;
—современность технологического процесса;
—адекватность временных затрат.
3.Оптимизация бизнес-процессов. После проведения анализа можно приступать к оптимизации бизнес-процессов, то есть непосредственно к этапу улучшений. Прежде всего, необходимо упорядочить управление ликвидными активами и оптимизировать процессы группы А.
Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца.
На этапе улучшения следует создать систему ежедневной отчетности, отражающую информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени).
Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль.
Формы отчетности разрабатываются командой улучшения, затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством ОАО «Нижнекамскшина». Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота ОАО «Нижнекамскшина» немедленно получает ряд выгод.
Руководство ОАО «Нижнекамскшина» в любой момент может определить направление и дату расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно разработать методы более оптимального управления ресурсами.
Благодаря введению четкого порядка оформления заявок сокращаются затраты. Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов «на всякий случай». Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы.
Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно.
На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам.
Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству ОАО «Нижнекамскшина» добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату.
По мере накопления информации подробно анализируются затраты и на этом основании разрабатываются меры по их снижению.
Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение.
Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими.
4.Результаты работы. Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов по окончании трехмесячного периода могут стать снижение затрат на 5-15%, сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов ОАО «Нижнекамскшина».
Таблица 3.2.1. Ожидаемые результаты АВС-анализа
Наименование процессовЗатраты на выполнение процессов, % к общему количеству затратГруппа, к которой относятся затратыПроизводство78АХранение сырья9ВСортировка готовой продукции3ВПолучение заказа3ВДоставка заказа2СВзаиморасчеты с покупателями2СВзаиморасчеты с поставщиками1СПоставка сырья1СОплата заказа0,5СОплата сырья0,5СВсего 100
Команда улучшения должна представить руководству отчет о проделанной работе и предложения по дальнейшей оптимизации деятельности ОАО «Нижнекамскшина». Соблюдение указанных действий обеспечит устойчивое развитие и рост продаж предприятия.
Заключение
Итак, в заключении по проделанной и исследованной работе, необходимо сделать следующие выводы.
В качестве примера рассмотрена деятельность предприятия ОАО «Нижнекамскшина». Основной целью ОАО «Нижнекамскшина» является осуществление торгово-хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли. Основным предметом деятельности ОАО «Нижнекамскшина» является производство шин (для легковых, грузовых и сельскохозяйственных машин), камеры и других резинотехнических изделий.
% российских шин производятся на Нижнекамском шинном заводе, что значительно превышает рыночные доли конкурентов. Во многих городах России завод имеет свои торговые дома по реализации продукции. ОАО «Нижнекамскшина» занимает устойчивые позиции не только на российском рынке, но и расширяет сферу своей деятельности в страны СНГ за рубеж. Во время сильной и жесткой конкуренции завод вынужден чутко реагировать на предпочтения и изменения потребностей покупателей, расширяя товарный ассортимент, а также предлагать новые виды услуг своим потребителям, что он и делает.
Основным регионом поставки продукции является Приволжский федеральный округ — 59% от общего объема поставок в стоимостном выражении. Следующим по объему поставок является Центральный федеральный округ (21%). ОАО «Нижнекамскшина» является основным поставщиком для таких крупнейших автозаводов, как ОАО «АвтоВАЗ» (поставки шин за 2008 г. сократились по сравнению с 2007 годом на 17,2%), ОАО «КамАЗ» (поставки шин увеличились на 2,3%).
ОАО «Нижнекамскшина» организационно входит в состав вертикально-интегрированного нефтехимического комплекса. Создание холдинговой структуры потребовало произвести перестройку в системе управления входящих в нее предприятий, оптимизацию финансовых потоков, создать центры формирования прибыли. В условиях рыночной экономики нарастающей конкуренции и самостоятельного функционирования перед предприятиями в частности производящими шины и резинотехническую продукцию очень остро стоят вопросы продвижения и сбыта продукции.
Маркетинговые службы, создающиеся на многих предприятиях, в настоящее время стали играть главенствующую роль. Эти структуры нацелены на решение проблем увеличения производимой продукции за счет разработки новых условий, гибкой системы ценообразования, налаживания связей с общественностью, рекламы и других форм увеличения сбыта. При формировании бюджета и распределения ассигнований, службы должны обратить особое внимание на характеристики каждого отдельного вида сбыта и продвижения, на тип товара и рынка, степень готовности покупателя и этап жизненного цикла товара. Рынок товаров производственного назначения имеет свои, присущие только ему особенности, что напрямую связано со спецификой сбыта на этих рынках, то есть с типологией продукта, характером рынка сбыта и процессом продажи, с имиджем предприятия.
Несмотря на естественные проблемы становления Российского рынка ОАО «Нижнекамскшина» принимаются возможные усилия, чтобы превратиться в полноценную акционерную компанию.
Совершенствуется финансовый менеджмент и внутренняя структура ОАО «Нижнекамскшина», продолжаются поиски оптимальной структуры производства и его перевооружения. Автошины с маркой «Кама» все больше заполняют как внутренний, так и внешний рынки сбыта. Заключены ряд крупнейших контрактов на поставку автошин с фирмами Канады, Кубы, Словакии, Турции и других стран. Этому способствует участие в крупных международных выставках, энергичная реклама в СМИ и на телевидении.
Повышение роли стимулирования в сфере производства, изготовления продукции высокого и стабильного качества должно быть первостепенным для руководства ОАО «Нижнекамскшина». Для этого необходимо повысить значимость поощрительных мер за высокое качество продукции и труда, не исключая при этом, жестких мер штрафного характера за выпуск продукции с отклонением от требований нормативно-технологической документации. Расширить практику проведения различных конкурсов, направленных на повышение и улучшение качества продукции через:
привлечение в группы качества значительно более широкого круга трудящихся и повышение их активности и эффективности работы. По мнению автора, в число работ по обеспечению высокого качества, подлежащих стимулированию, необходимо включить и работу групп качества;
расширение и претворение в жизнь целого комплекса мероприятий, обеспечивающих реализацию человеческого фактора в производственных и социальных отношениях;
использование профессионалов в области управления качеством продукции при проведении всех работ по совершенствованию системы управления качества продукции.
Совершенствование систем управления качеством продукции необходимо проводить в следующих случаях:
при сертификации продукции, когда одним из условий получения сертификата соответствия является строгое соблюдение в построении управления качеством продукции требований международных стандартов ИСО серии 9000;
при получении аттестата качества, когда его может получить только сертифицированная продукция, то есть имеющая сертификат соответствия;
при получении государственного заказа на изготовление определенных видов и объемов продукции, когда в условиях конкурсной системы их получения, необходимо проводить экспертизу действующей системы управления качеством продукции;
при выходе предприятия на внешний рынок.
В современных условиях качество становится важнейшим фактором конкурентной борьбы, особенно на промышленном рынке, что требует пересмотра состава и структуры комплексных систем УКП (КС УКП), которая по своей методологической основе и принципам построения в наибольшей степени соответствует требованиям международных стандартов.
Возникающие противоречия между сложностью появляющихся на предприятии проблем, связанных с выпуском качественной продукции и используемыми методами их решения негативно влияют на эффективность принимаемых решений по УКП. Все это определяет возникновение специфических требований к системам управления качеством (СУК), которые предполагают повышение значимости применения экономико-математических методов при принятии управленческих решений и современных средств сбора и обработки информации.
Таким образом, под влиянием развития технологий производства и потребностей человека роль и значения качества постоянно возрастают. Подъем уровня культуры и образования с каждым днем делают потребителя всё более разборчивыми и придирчивыми к качеству продукции.
Список использованной литературы
бизнес информационный управление качество
I.Нормативно-правовые материалы:
. Федеральный закон «Об информации, информатизации и защите информации» от 20 февраля 1995 года N 24 (с изменениями от 10 января 2003 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1995 — 8. — ст. 609.
. Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» от 27 июля 2006 г. № 149 // СПС «Консультант Плюс»..Специальная литература:
.Богданов В. Управление проектами в MS Project 2002. — СПб.: Питер, 2007. — 352 с.
2.Бэгвюли Ф. Управление проектом / Пер. с англ. В. Пестрашек. — М.: Фаир-Пресс, 2007. — 425 с.
3.Вендров А.М. CASE — технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 176 с.
4.Гиссин В.И. Управление качеством продукции. — Р-на-Д: Феникс, 2008. — 255 с.
5.Громов Г.Р. Очерки информационной технологии. — М.: ИнфоАрт, 2007. — 222 с.
.Грей К.Ф. Управление проектами. Практическое руководство / Пер. с англ. — М.: Дело и Сервис, 2008. — 466 с.
7.Дастин Э., Рэшка Дж., Пол Дж. Автоматизированное тестирование программного обеспечения: внедрение, управление и эксплуатация. — М.: Лори, 2008. — 458 с.
8.Дитхелм Г. Управление проектами: в 2 т. / Пер. с немецкого. — СПб.: «Бизнес-пресса», 2007. — 544 с.
9.Джодж С., Ваймерских А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях (TQM). — СПб.: Виктория плюс, 2008. — 256 с.
10.Дубровский Е.Н. Информационно-обменные процессы как факторы эволюции общества. — М.: МГСУ, 2009. — 264 с.
11.Захаров М.Г. Система качества — это инструмент самосохранения предприятия в условиях кризиса // Стандарты и качество. — 2009. — №2. — С. 34-39.
12.Иванов В.Н. Особенности движения за качество на предприятиях промышленности // Стандарты и качество. — 2010. — №6. — С. 45-48.
13.Каныгин Ю.М., Маркашов В.Е. Информатизация: социальный аспект // Вестник ВОИВТ. — 2010. — №2. — С. 29-36.
14.Кисель Е.Б. Анализ деятельности организаций с использованием динамических моделей. — М.: МЭСИ, 2009. — 356 с.
15.Колин К.К. Социальная информатика — научная база постиндустриального общества // Социальная информатика. — 2009. — №3. — С. 42-49.
16.Контенюк Б.А. Инвестиционные проекты. Учебник. — СПб.: Издательство В.А. Михайлова, 2007. — 382 с.
17.Крылова Г.Д. Зарубежный опыт управления качеством. — М.: Союз, 2009. — 521 с.
18.Крупин В.П., Крупина Е.Е., Лещинский В.В. Методика оценки информационных ресурсов. — М.: РАО, 2007. — 322 с.
.Леонов И.Г., Аристов О.В. Управление качеством продукции. — М.: Перспектива, 2009. — 582 с.
20.Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — Типография «Новости», 2009. — 436 с.
21.Либерзон В.И. Основы управления проектами. — М.: Перспектива, 2007. — 524 с.
22.Мюллер К. Некоторые аспекты внедрения системы качества в промышленности // Стандарты и качество. — 2008. — №3. — С. 58-64.
23.Мосягина О.В. Всеобщий менеджмент качества. Будущее стандартов качества. — Н.Новгород.: Приоритет, 2008. — 59 с.
24.Новиков Н.Р. На пути к информационному обществу // Вестник РОИВТ. — 2010. — №4. — С. 55-60.
25.Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 336 с.
26.Окрепилов В.В. Всеобщее управление качеством: учебник. — СПб.: Питер, 2009. — 453 с.
27.Павленко Л.Г. Политику качества — до каждого исполнителя // Сертификация. — 2010. — №1. — С. 7-15.
28.Поппель Г., Голдстайн Б. Информационная технология — миллионные прибыли. — М.: Область ИТ, 2007. — 147 с.
29.Планирование и управление проектами для менеджеров / Пер. с англ. Гордона У. — М.: Дело и Сервис, 2009. — 510 с.
30.Разу М.Л. Управление программами и проектами. Модуль 8. — М.: Инфра-М, 2007. — 475 с.
31.Руководство качеством проектов. Практический опыт / Под ред. Ильина В. — М.: Вершина, 2006. — 176 с.
32.Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер с англ. — М.: Аудит. ЮНИТИ, 2008. — 224 с.
33.Саати Т. Принятие решений: метод анализа иерархий. — М.: Радио и Связь, 2009. — 455 с.
34.Свиткин М.З. От семейства стандартов ИСО 9000 к всеобщему менеджменту качества // Стандарты и качество. — 2010. — №9. — С. 43-47.
35.Скрипко Л.Е. Методология оценивания затрат на качество // Методы менеджмента качества. — 2008. — №1. — С.12-18.
36.Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов и проектирование информационных систем. — М.: МЭСИ, 2010. — 228 с.
37.Товб А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 380 с.
38.Тельнов Ю.Ф. Технология проведения реинжиниринга бизнес-процессов. — М.: МЭСИ, 2010. — 236 с.
.Управление качеством: Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 199 с.
40.Управление проектами. Учебное пособие / Под ред. Попова Ю.И., Яковенко О.В. — М.: Инфра-М, 2009. — 452 с.
.Управление проектами: руководство по ключевым процессам, моделям и методам / Под ред. Орр А.Д. — М.: Бизнес Букс, 2010. — 584 с.
.Управление проектами: практическое пособие / Под ред. Гейзлера П.С., Завьяловой О.В. — М.: Книжный дом, 2007. — 544 с.
43.Управление проектами: учебник / Пер. с польского Троцкого. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 539 с.
.Управление проектами: учебное пособие / Пер. с немецкого Литке Х.Д. — М.: Омега-Л, 2009. — 368 с.
.Управление проектами: от планирования до эффективности / Под ред. Лапыгина Ю.Н. — М.: Омега-Л, 2008. — 477 с.
.Управление проектами. Быстрый старт / Под ред. Хэлдмана К. — М.: ДМК-Пресс, 2008. — 385 с.
.Управление проектами / Под ред. Мазура И.И., Шапиро В.Д. — М.: Омега-Л, 2007. — 514 с.
.Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче экзамена / Под ред. Ньюэлла М.В. — СПб.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2008. — 382 с.
49.Швец В.Е. Менеджмент качества в системе современного менеджмента // Стандарты и качество. — 2009. — №6. — С. 48-50.
50.Шишкин И.Ф. Метрология, стандартизация и управление качеством. — М.: Изд. стандартов, 2007. — 325 с.
Приложение 1
Организационная структура отдела управления качеством ОАО «Нижнекамскшина»
Приложение 2
Политика в области качества
Целью производственной деятельности ОАО «Нижнекамскшина» является выпуск шин, соответствующих обязательным требованиям и удовлетворяющих требования и ожидания потребителей.
Высшая цель — повышение удовлетворенности потребителя.
ОАО «Нижнекамскшина» принимает на себя обязательство соответствовать требованиям потребителя и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством:
- Изучения и понимания текущих и будущих потребностей потребителей, стремления превзойти их ожидания.
- Совершенствования действующей системы менеджмента для повышения результативности и эффективности производства.
- Внедрения новых методов работы и обучения персонала.
4. Развития взаимовыгодного и долгосрочного сотрудничества с изготовителями сырья и материалов, оборудования, оснастки и запчастей.
. Проведения модернизации оборудования и внедрения современных технологий.
6. Создания и поддержания условий для использования творческого потенциала персонала и повышения его заинтересованности в улучшении результатов труда.
Руководство ОАО берет на себя ответственность за реализацию настоящей Политики в области-качества и обеспечение всеми видами ресурсов.
Приложение 3
Цели в области качества на 2011 год
1. Обеспечить уровень РРМ шин поставляемых на комплектацию:
—на ОАО «КамАЗ» — не более 500 РРМ;
—на ОАО «АвтоВАЗ» — не более 50 РРМ.
2. Обеспечить уровень отбора шины 185/60R14 Kaмa-EURO-224 по силовой неоднородности — 97,5%. Срок: 3 квартал
. Освоить производство 11 новых шин, в том числе ЗМШ — 1, ЗГШ — 6, ПЛРШ — 4.
. Поддерживать СМК по ИСО 9001 в работоспособном состоянии, обеспечить отсутствие критических замечаний при сертификационном /инспекционном аудите.
. Выполнить комплекс работ для внедрения ИСОЛГУ16949 в соответствии с требованиями потребителей — автозаводов.
Срок: Согласно «Программы совершенствования СМК»
6. Обеспечить оптимизацию затрат на сумму 38,5 млн. руб. в том числе:
—ЗМШ — 13,2 млн. руб.
—ЗГШ — 14,0 млн. руб.
—Цеха и службы ОАО — 4,6 млн. руб.
—УГТ — 6,7 млн. руб.
7. Ввести в эксплуатацию новый подготовительный цех для обеспечения производства резиновыми смесями с улучшенным уровнем качества. Срок: согласно контракта
8. Обеспечить выполнение работ по модернизации и техперевооружению в СП-1 ЗМШ. Срок: согласно бизнес-плана
. Улучшить условия труда 3095 человек.
10.Повысить коэффициент вовлеченности персонала в рационализаторскую работу с 1,30 до 1,35.
Теги:
Совершенствование бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии
Диплом
Менеджмент
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………..3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС — ПРОЦЕССОВ…………………8
1.1. Понятие и сущность бизнес – процессов в организации……………..8
1.2. Интермодальные перевозки и экспедирование как бизнес –
процесс..…………………….……………………………………………….26
1.3. Организация экспедирования интермодальных перевозок……………………………………………………………………35
1.4. Правовые основы транспортно — экспедиторского
законодательства…………………………………………………………….51
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «ТРАНЗИТ»……………55
2.1. Общая характеристика деятельности транспортно –
экспедиторской компании ООО «Транзит»…………………………..55
2.2. Организационная структура компании ООО «Транзит»……………56
2.3. Деятельность транспортно-экспедиторской компании
ООО «Транзит»……………………………………………………………..60
2.4. Выбор транспортной схемы и ее экономическое
обоснование как основа повышения эффективности компании…………………………………………………………………….62
3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕВОЗКАМИ……………………………………………79
3.1. Совершенствование управления интермодальными
перевозками…………………………………………………………………79
3.2. Разработка системы электронного обмена данными………………..80
Заключение……………………………………………………………………….83
Список использованных источников и литературы……………………………86
Приложения
Введение
В настоящее время в России резко возрос интерес к общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако, в реальной практике управления существует один очень показательный момент. Многих руководителей до сих пор можно поставить в тупик прямым вопросом об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов. Наиболее продвинутые и регулярно читающие экономическую периодику менеджеры, как правило, начинают чертить понятные только им одним иерархические диаграммы, но и в этом процессе обычно быстро заходят в тупик. То же самое касается сотрудников и руководителей различных служб и функциональных подразделений. В большинстве случаев, единственным набором изложенных правил, в соответствии с которыми должно функционировать предприятие, является набор отдельных положений и должностных инструкций. Чаще всего эти документы составлялись не один год назад, слабо структурированы и невзаимосвязаны между собой и, вследствие этого, просто пылятся на полках. До поры до времени подобный подход был оправдан, так как во время становления российской рыночной экономики понятие конкуренции практически отсутствовало, да и затраты считать не было особой необходимости — прибыль была гигантской. В результате этого, мы видим в течение последних двух лет вполне объяснимую картину: крупные компании, выросшие в начале 90-х годов, постепенно сдают свои позиции, вплоть до полного ухода с рынка. Отчасти это обусловлено тем, что на предприятии не были внедрены стандарты управления, полностью отсутствовало понятие функциональной модели деятельности и миссии. С помощью моделирования различных областей деятельности можно достаточно эффективно анализировать «узкие места» в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса. Но, как известно, на любом предприятии высший приоритет имеют только те проекты, которые непосредственно приносят прибыль, поэтому речь об обследовании деятельности и ее реорганизации обычно идет только во время ощутимого кризиса в управлении компанией.
В конкурентной среде компании вынуждены постоянно реагировать на изменения рынка, находить инновативные решения и добиваться, таким образом, преимуществ перед конкурентами. Успешные компании молниеносно осваивают новые продукты, рынки и, даже порой целые отрасли и способны также быстро их покинуть.
В современной практике моделирования управления и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования управления и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования принято использовать термин «бизнес – процесс».
Методики моделирования и анализа бизнес – процессов являются в настоящее время одним из важнейших инструментов повышения эффективности бизнеса. Ориентация компаний на эффективность выполнения отдельных функций привела за прошедшие десятилетия к локальной оптимизации и усовершенствованию функциональных областей. Благодаря применению новых информационных технологий (ИТ) в таких областях, как, например, логистика, бухгалтерский учет, значительно повысилось производительность труда и качество услуг.
Сегодня среди менеджеров всех уровней сформировалось понимание, что основные резервы в повышении эффективности бизнеса лежат именно в области оптимизации бизнес-процессов.
Что дает процессный подход в управлении? Он позволяет серьезным образом повысить конкурентоспособность и гибкость предприятия, сделать его более адекватным к изменениям на рынке, принципиально улучшить качество продуктов и услуг. Он заставляет устранить фрагментарность в работе, организационные и информационные разрывы, дублирование функций, нерациональное использование материальных и людских ресурсов, а также значительно сократить операционные издержки.
Успешное внедрение процессного подхода — непростая задача. Здесь принципиально важно использовать профессиональные инструментальные средства, позволяющие описывать и анализировать бизнес-процессы, делать их более прозрачными и управляемыми. Практика внедрения процессного подхода показывает, что большинство компаний, начавших внедрение процессного управления, останавливаются на стадиях описания и автоматизации бизнес-процессов. Но для полноценного внедрения процессного подхода требуется организовать цикл управления бизнес-процессами. В этом цикле:
· процессы должны быть структурированы, описаны и регламентированы;
· процессы необходимо реализовать в информационных системах;
· необходим контроль и анализ процессов: нужно контролировать точность их выполнения, рассчитывать значения показателей эффективности и соотносить их с плановыми значениями;
· процессы требуют регулярного совершенствования.
Таким образом, для внедрения процессного управления важно не только описывать и автоматизировать бизнес-процессы, но и создавать инструменты их контроля и анализа, после чего на основании собранной информации переходить к полноценному их совершенствованию.
Россия была и является крупнейшей добывающей страной мира. Исходя из этого, спрос на перевозки грузов для данной группы отраслей будет расти параллельно со спросом на добываемое сырье и сопутствующее оборудование.
Рост технологий в секторе оборудования, а особенно гидравлического, стремителен. Он порождает конкуренцию, которая из года в год носит все более острый характер и становится причиной для появления на рынке все новых моделей и модификаций техники. В то же время огромная потребность в полезных ископаемых и руде обеспечивает небывалый уровень заказов на большие гидравлические экскаваторы. На российском рынке ведут конкурентную борьбу все мировые производители оборудования, и по оценкам экспертов спрос в ближайшие годы будет только расти. При данной ситуации, перевозчики и экспедиторы подобных грузов, так же конкурируют, стараясь предлагать все более экономический и качественный способ доставки грузов.
Предоставление высококачественных услуг основано на знании Российского и международного рынка перевозок, специфики портов мира, связях с различными судоходными линиями, автотранспортными, железнодорожными и авиа компаниями, позволяющими осуществлять перевозки с комбинированным использованием нескольких видов транспорта на условиях «от двери до двери». Только опытный экспедитор может качественно решить такого рода задачу.
Все выше сказанное и предопределяет актуальность темы исследования.
Целью дипломной работы, главным образом будут являться методы совершенствования управления интермодальными перевозками.
Главная задача дипломной работы на основе деятельности компании ООО «Транзит», разработать пути совершенствования управления интермодальными перевозками.
Предметом исследования в данной дипломной работе является совершенствования бизнес – процесса, как основа вида деятельности компании.
Объектом исследования является транспортная компания ООО «Транзит».
Представленная дипломная работа состоит из трех глав (разделов), введения, заключения, списка использованной литературы и приложения.
Первая глава включает в себя теоретический материал, касающийся основных понятий. Здесь раскрыта сущность и понятие бизнес – процесса, а так же интермодальных перевозок.
Вторая глава данной дипломной работы посвящена изучению объекта исследования. Сначала рассматривается краткая характеристика деятельности компании, затем рассматривается организационная структура компании ООО «Транзит». Рассмотрен бизнес процесс компании ООО «Транзит» на примере организации интермодальной перевозки.
В третьей главе данной дипломной работы предлагается два пути совершенствования управления компанией ООО «Транзит»:
· Организация хранения грузов клиента на собственном или арендуемом складе за территорией порта;
· Разработка системы электронного обмена данными.
В заключении формулируется выводы по результатам выполненной дипломной работы.
Создание наиболее коротких и наиболее экономически выгодных маршрутов доставки груза, котировка перевозки, создание плана отправок, работа со стивидорными компаниями, работа «на местах» — это общий список задач, который должен выполнить экспедитор. И лучше всего такую сложную задачу, как доставка негабаритных и тяжеловесных грузов осуществит экспедитор с большим опытом экспедирования подобных грузов. Именно таким экспедитором, является компания «Транзит».
В данной дипломной работе проанализирована и сравнена экономическая эффективность «дверной» перевозки негабаритного накатного груза различными видами транспорта в реальной ситуации. Найдена схема перевозки, улучшающая работу транспортно-экспедиторской компании и повышающая ее конкурентоспособность при участии в тендере.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС — ПРОЦЕССОВ
1.1. Понятие и сущность бизнес — процессов в организации.
Тезис о том, что грамотное современное управление — это во многом управление, ориентированное на БП, сегодня широко распространен, понятие «бизнес-процесс» — одно из самых популярных в литературе по менеджменту, число посвященных этой теме публикаций неуклонно растет.
Посмотрим на развитие управленческих концепций в исторической перспективе. Интересно, были ли бизнес-процессы в Урарту или в средневековой Руси? Или они появились 10—15 лет назад, после того, как были описаны, к примеру, в стандартах ISO?
Люди возводили пирамиды, вели столетние войны, управляли деятельностью огромных коллективов — планировали, организовывали, контролировали. Здравый смысл подсказывает, что БП были всегда, просто в старину их называли по-другому: работы, исполнение работ. В летописях, исторических документах упоминаются работные люди, работные поселения, работные подряды. В таком значении мы и сегодня повсеместно употребляем это слово — мастер горных работ, проект дорожных работ и т.п.
В XVIII—XIX вв. на заводах, а позже — и в дворянских усадьбах появились управляющие, но примерно до 30-х гг. XX в. (а это время Уинслоу Тейлора); говоря об управлении подразделением или организацией, подразумевали именно управление работами, а сами работы описывали посредством функций.[1]
В описании функций тоже сложилась своя традиция. Зародилась она в XVIII в., когда Адам Смит предложил разделить деятельность ремесленника по изготовлению булавок на одиннадцать операций-функций и за каждой функцией закрепить отдельного исполнителя. Воплощение идей «отца реинжиниринга» привело к созданию промышленного способа производства, который почти повсеместно потеснил производство ремесленное. В течении 200 лет компании создавались на основе революционного открытия Адама Смита. И это полностью соответствовало требованиям массового индустриального производства.[2]
В начале XX в. масштабы промышленного производства многократно увеличились, поэтому приходилось прибегать к делению на части, этапы и т.д.; управленец при этом координировал выполнение ряда подзадач и отвечал перед заказчиком за конечный результат. Генри Форд предложил разделять работы на мелкие этапы и специализировать исполнителей на выполнении отдельных задач (изобрел конвейер), что позволило резко сократить издержки производства. Это был шаг вперед, особенно в отношении организации работ с большим числом типовых, повторяющихся операций (например, при серийном производстве товаров массового спроса).
В 60-х гг. XX в. начался поиск эффективных способов управления сложно организованными корпоративными структурами — огромными транснациональными корпорациями. Потребовалось обеспечить единообразие работ, выполняемых в разных фирмах, и координацию деятельности по различным направлениям. Чем масштабнее и разнообразнее становилась деятельность корпораций, тем сложнее было ее организовать и скоординировать, передать исполнителям только функциональную ответственность оказалось недостаточно.
Стало ясно, что применительно к функциям вообще сложно построить систему контроля и сфокусировать модель ответственности. Что значит хорошо (или плохо) выполнять свои функции? Функция — это название вида работ, у функции нет начала и конца, неясно, в соответствии с какими принципами их нужно правильно называть, какими должны быть показатели результативности, нет меры для оценки этой работы. Функциональное представление работ потребовалось дополнить описанием логики их выполнения, описаниями входов и выходов работ, показателями результативности и другими (по необходимости) важными характеристиками. Так появились описания работ в форме БП.
При модели управления, ориентированной на регламентацию работ через функции (функционально ориентированная модель управления), единственным «владельцем» по терминологии ISO всех процессов в компании является ее «первое лицо»: генеральный директор единолично отвечает за «выход» и показатели результативности деятельности компании. Руководители более низкого ранга отвечают за исполнение функций, а не за БП. Они не отвечают за работу от начала до конца, формально говоря, для них работа попросту не определена (им не сообщают, где начало и где конец БП).
При модели управления, ориентированной на регламентацию работ через бизнес-процессы (процессно-ориентированная модель управления), ответственность за результаты деятельности компании во многом (во всем) переносится и на руководителей БП, поскольку именно они отвечают за предоставление внутренних продуктов и услуг (но теперь уже именно продуктов и услуг), а не за исполнение функции.
К концу 80-х гг. XX в. «давление» потребителей на производителей продукции (поставщиков услуг) усилилось, потребители стали значительно больше влиять на то, что производить, где и как продавать. В борьбе за долю рынка конкурентные преимущества компаний во все большей степени стали обеспечиваться такими характеристиками, как «высокое качество товаров» и «новые маркетинговые стратегии».[3] Однако гарантировать высокое качество продукции массового производства в условиях глобализации и высокой динамики внешней среды можно только при строгой стандартизации деятельности, при одновременном повышении гибкости управления и расширении возможностей для проведения постоянных изменений.
Потребовались эффективные формы описания работ, удобные для решения новых проблем. В конечном итоге все заговорили о необходимости изменения базовых подходов к организации работ — о переходе от функциональных принципов к процессным. При этом такие специальные термины, как «функции», «операции», «бизнес-процессы», по сути, обозначали все те же работы, но описывали их более точно, системно и, главное, удобно для практиков.
Выделить бизнес-процесс — это как раз и означает дать описание существенных характеристик и деятельности на уровне современных требований: назвать определенный вид работ, обозначить его начало и конец, найти «владельца» процесса (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности).
Бизнес процесс является особым процессом. Который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес — целей) и описывает центральную сферу его деятельности. Основными признаками бизнес – процесса являются точки соприкосновения этого процесса с бизнес — партнерами предприятия, (например партнеры, поставщики). Примерами бизнес — процессов являются: обработка заказов на производственном предприятии, предоставление кредита в банке. Бизнес – процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.[4] Различают следующие виды входов и выходов в бизнес – процессах:
1.Первичный вход — это вход, который инициирует начало бизнес-процесса.
При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент на первичные входы и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматически описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными. То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует. Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее: при описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов.
2.Вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.
Табл.1.1.
Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса
Элемент
Определение и характеристики
Первичный выход
· Основной результат, ради которого существует бизнес-процесс.
· Определяется целью, назначением бизнес-процесса.
Вторичный выход
· Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами.
· Не является основной целью бизнес-процесса.
Первичный вход
· Поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес-процесса, например заказ клиента, план закупок и т.д.
Элемент
Определение и характеристики
Вторичный вход
· Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса, например стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.
Владелец бизнес — процесса – должностное лицо, которое имеет в своем расположении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес — процессе, управляет ходом бизнес — процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес – процесса.[5]
Очень скоро появилось довольно много «любителей» составлять и систематизировать описания работ. Результат их могучей деятельности (реально могучей, а не в кавычках) — большое число не совпадающих представлений бизнес-процессов.
Так, сегодня американские специалисты используют при описании БП пять характеристик: функция, вход и выход, ее исполнитель, управление (сошлемся на широко распространенные стандарты IDEF0). Немецкие специалисты как наиболее последовательные «логисты» могут объединять при описании БП более десятка характеристик (стандарты ARIS и др.). Таким образом, практика свидетельствует, что, по-разному выделяя и описывая существенные характеристики деятельности, можно получить разные модели БП, ориентированные на решения различных прикладных задач.[6]
Поскольку возникла потребность в эффективном описании бизнес-процессов, на рынке появились предложения — книги, методики описания, программные продукты. Большие надежды возлагались на компьютерные программы: менеджеры надеялись, что появится возможность грамотно моделировать и совершенствовать бизнес-процессы в компаниях, кардинально повысится производительность труда.
Однако ситуация сложилась так, что до последнего времени нотации БП и способы описания работ были достаточно сложными, требовали профессионального потенциала, поскольку ими занимались преимущественно ИТ-аналитики либо бизнес-аналитики. Они составляли технические описания, заполняли схемами буклеты и альбомы. Часто в этом творчестве отражалось преимущественно их собственное понимание того, как устроена и работает компания, но не реалии менеджмента.
В эту ловушку попались многие. Можно даже говорить о том, что на волне увлечения бизнес-процессами в какой-то момент начала складываться особая субкультура любителей моделирования
БП. Как все неофиты, они с энтузиазмом несут свой «символ веры» в бизнес, обвиняя «непосвященных» в отсталости и несовременности. Как это обычно бывает, модное течение бурно коммерциализируется, иногда дискредитируя здравую исходную идею шумихой и неизбежными перегибами. Ведь в итоге для бизнеса важно не описание, а эффективное управление БП и конечные результаты деятельности. Модели же БП — это всего лишь формализованные профессионально ориентированные описания работ по созданию и предоставлению потребителю продуктов и услуг, исходный материал для управленца. Это специальные описания (тексты, схемы, таблицы), иллюстрирующие порядок исполнения работ, своего рода Навигатор по работам для менеджеров и исполнителей. И хотя модель — это всего лишь субъективное описание, при удачном исполнении ее применение приносит несомненную пользу. И, естественно, конечной целью является повышение эффективности управления, а не само по себе описание работ, что тем более важно, ибо большая часть современных методологий и решений узко сфокусирована, и поэтому при нецелевом или неправильном использовании резко снижается эффективность (рис. 1.1.).[7]
Рис. 1.1. О пользе модели
Классификация бизнес-процессов: основные, поддерживающие, управление и развитие.
Исходя из представленной типологии описания БП, можно более подробно охарактеризовать различные группы процессов.
Итак, основные бизнес-процессы:
· образуют добавленную стоимость продукта (услуги);
· создают продукт (услуги), представляющий ценность для клиента;
· формируют такой результат, такие потребительские качества, за которые клиент готов платить деньги.
· сфокусированы на получении прибыли.
Если потребителями результатов основных БП являются клиенты, внешние пользователи, то результаты поддерживающих БП потребляют бизнесы или основные БП. Поэтому поддерживающие бизнес-процессы:
направлены на предоставление необходимых внутренних продуктов, внутренних услуг для направлений бизнеса;
· обеспечивают функционирование инфраструктуры компании. Бизнес-процессы развития:
· нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе (не создают «прибыль сегодня»);
· обеспечивают не организацию текущей деятельности, а развитие или совершенствование деятельности компании в перспективе.
Процессы управления:
нацелены на управление всеми тремя группами БП, т.е. управление основными БП, управление поддерживающими БП и управления БП развития.
Управление БП развития называют еще стратегическим управлением, т.е. стратегическое управление — это управление БП развития.[8]
Варианты развития бизнес-процессов. Что происходит с БП? Какова их эволюция? Каков их жизненный цикл? В зависимости от обстоятельств, от стратегий, от условий внешней среды все может происходить по-разному.
Основные процессы являются источниками доходов, они определяют профиль бизнеса и имеют стратегическое значение для компании. Поэтому когда компания формирует свою стратегию, одним из главных блоков, образующих стратегию, является блок деловой стратегии, т.е. стратегии развития основных процессов.
Что может происходить с основными БП? Они могут поддерживаться в сформировавшемся состоянии, они могут развиваться или, наоборот, отмирать, в зависимости от требований рынка и стратегии компании. Поэтому основные процессы либо остаются как есть, либо развиваются, либо отмирают.
Поддерживающие процессы создают продукты и услуги для внутреннего потребления компании. При определенных обстоятельствах поддерживающие процессы и результаты деятельности от обеспечивающих, поддерживающих процессов могут направляться и вовне.[9]
Пример. Многие внутренние инжиниринговые услуги, например, разработка технико-экономических обоснований, проектирование, организация поставок, контроль качества, выполнение различного рода высокотехнологичных услуг, оценка, структурирование проектов, — это те услуги, которые компания использует внутри для организации основной деятельности. При выводе их на достаточно высокий уровень качества исполнения (определенный уровень исполнения) они могут быть востребованы и вне компании, и представляться на рынок.
У каждого поддерживающего процесса есть еще одна альтернатива, кроме классической судьбы (оставаться и совершенствоваться, как внутренний процесс либо развиваться в качестве внутреннего процесса, либо отмирать).[10] Процесс может превратиться из поддерживающего в процесс двойного назначения — поддерживать внутренние услуги и предоставлять продукцию (услуги) вовне. Поэтому в зависимости от стратегии компании определенная часть поддерживающих процессов может превращаться в основные. Таким образом, не только БП, не только потребители влияют на судьбу поддерживающих процессов, но и рынок. Так, поддерживающие процессы могут отмирать в случае конкурентоспособных альтернатив на рынке, т.е. компания может поддерживать получение необходимых услуг не от внутренних служб, а от внешних компаний на условиях аутсорсинга.
Основная и обеспечивающая деятельность компании, управление и развитие.
Известны несколько базовых типологий, классификаций описания бизнес-процессов. Одна из наиболее распространенных в практике бизнеса строится в зависимости от классификации областей деятельности. Деятельность компании подразделяется на текущую деятельность и деятельность по развитию. Текущая деятельность направлена на разработку, производство и предоставление продуктов (услуг) потребителю. А деятельность по развитию нацелена на создание будущих продуктов (услуг) и на улучшение деятельности организации в перспективе. Текущая деятельность подразделяется на основную, в рамках которой осуществляется производство и предоставление продуктов (услуг) потребителям, и обеспечивающую, или поддерживающую.
В рамках поддерживающей деятельности обеспечивается необходимый внутренний сервис, производство продуктов (услуг), необходимых для основной деятельности.[11]
Еще одна важная область деятельности компании — это управление основной деятельностью и управление обеспечивающей, поддерживающей деятельностью.
Преимущество процессного подхода.
В конкурентной среде компании вынуждены постоянно реагировать на изменения рынка, находить инновативные решения и добиваться таким образом преимуществ перед конкурентами. Успешные компании молниеносно осваивают новые продукты, рынки и, даже порой, целые отрасли и способны также быстро их покинуть. Если рассматривать предприятия с точки зрения взаимоотношений с внешними деловыми партнерами, то критериями, определяющими происходящее в этой сфере изменения являются прежде всего, поведение клиентов, структура рынка и динамика конкуренции. Примером изменений в рыночной среде, имеющих непосредственное влияние на положение компании, может служить увеличивающаяся индивидуализация спроса. Связанная с этим дополнительная фрагментация рынка ведет к необходимости расширения ассортимента продуктов, предлагаемых компанией. В итоге, изменение рынка приводит к необходимости расширения производственной программы. Одним из последствий этого, например, является рост координационных расходов между процессами заготовки, производства и продаж и, соответственно, потребность в эффективных мерах по их снижению. Таким образом, изменения конкурентной среды оказывают влияние не только на положение компании на рынке, но и на ее внутренние процессы. Поэтому наряду с концентрацией на внешних аспектах работы предприятия: производственной программы, качество продукции и услуг, а также удовлетворенности клиента, в последние годы все больше внимания уделяется эффективному и инновативному выполнению операций внутри предприятия.[12]
Ориентация компаний на эффективное выполнение отдельных функций привела за прошедшие десятилетия к локальной оптимизации и усовершенствованию функциональных областей. Благодаря применению новых информационных и коммуникационных технологий (ИT) в таких областях, как, например, бухгалтерский учет, производство или логистика, а также реализация новых организационных концепций, например, вывод за рамки компании ее отдельных вспомогательных функций (аутсорсинг), значительно повысились производительность труда и качество конечной продукции и услуг. Однако, вследствие локальной оптимизации функциональных областей, отошел на задний план общий контекст производственных функций. Чем автономнее становятся функциональные области, тем выше расходы на согласование и координацию между ними. Использование современной ИТ, само по себе, не решает эти структурные проблемы, а только сглаживает их симптомы, т.е. продолжительность процессов согласования, например за счет электронизации внутренней коммуникации предприятия. Чтобы обеспечить целостность предприятия и уменьшить число внутренних организационных интерфейсов, необходимо сосредоточиться на процессах данного предприятия.[13]
Постановка целей описания бизнес – процессов.
В настоящее время руководители многих предприятий инициируют в организациях проекты по моделированию процессов, преследующие различные цели. Эти цели можно разделить на две группы. Достижение целей первой группы должно, по мнению руководителей, обеспечить решение конкретных проблем организации и повысить эффективность ее деятельности. От проекта описания бизнес — процессов в этом случае ждут реальных, практически важных результатов. Вторая группа целей может быть охарактеризована как цели – лозунги. Никто в организации не ждет какого- либо эффекта от проекта, он разрабатывается для политических целей, либо служит обоснованием для распределения финансовых ресурсов.
В первой группе целей следует выделить несколько направлений, по которым будет развиваться проект описания бизнес — процессов. На практике руководители в первую очередь ставят задачу разобраться, как идет работа и где снижается эффективность (возникают финансовые потери). При этом предполагается, что полученный комплект моделей бизнес – процессов будет использован в дальнейшем для целей автоматизации. Кроме того, из моделей хотят получить информацию о существующей системе документооборота и внести в нее необходимые изменения и т.д. Можно выделить несколько характерных особенностей формулирования постановки задачи руководителями верхнего уровня на данном этапе:
· размытость формулировок и отсутствие определений (например, процессов);
· отсутствие четких критериев достижения целей проекта;
· отсутствие понимания того, как будет использоваться в дальнейшем полученный комплект моделей бизнес – процессов;
Указанные особенности отражают тот факт, что руководители, в своем большинстве, не представляют важности описания бизнес – процессов как одного из средств разработки системы управления организацией. Но дело в том, что сами по себе модели бизнес – процессов не являются инструментом управления. Однако они могут служить основой для создания регламентирующей документации, анализа деятельности, принятия некоторых решений. Для эффективной работы с описаниями процессов организации руководитель должен иметь определенную систему. Аналогичная ситуация складывается, например, с бюджетированием. Сами по себе бюджеты подразделений, описывающие финансовые потоки, затраты и т.д., не служат инструментом управления в руках руководителя. Системой управления является в данном случае взаимосвязанная, комплексная система бюджетирования и управленческого учета. В рамках данной системы руководитель видит, кто, когда и как планирует бюджеты, собирает информацию по их выполнению, принимает решения по отклонениям. Возвращаясь к бизнес – процессам, следует отметить, что создание моделей — это лишь составная часть проекта по улучшению (изменению) системы управления в организации, которая является инструментом управления в руках руководителя.[14]
Если рассматривать модели процессов в качестве некоторых исходных данных для решения формально ограниченных задач (разработка системы документооборота), то нельзя требовать от этих моделей какой – то «чудесной» информации для всеобщего улучшения деятельности организации. Прежде чем приступать к описанию процессов, руководителям необходимо тщательно продумать требования к информации, которые они должны содержать.
Итак, перед началом работы над проектом описания бизнес – процессов руководство компании формулирует цели проекта. К сожалению, эти цели являются размытыми. Что же делать рабочей группе сотрудников организации (внешних консультантов), которым предстоит выполнять этот проект?! Недопонимание целей руководителем организации может его негативную реакцию при получении результатов и в итоге печально отразиться на участниках рабочей группы (расформирование, увольнение и т.д.).
Для того чтобы избежать противоречий, целесообразно провести детализацию целей руководителей с тем, чтобы привести структуру целей верхнего уровня к понятным, конкретным и количественно измеримым целям нижнего уровня. После этого данная структура целей согласовывается с руководством, которое подтверждает, что именно это имелось в виду.[15]
Однако на практике не всегда удается привести цели руководства организации к формализованному виду, например, руководитель ставит задачу «Описать бизнес-процесс сбыта готовой продукции и предложить мероприятия по повышению его эффективности». Что в этом случае делать рабочей группе? Можно воспользоваться методикой определения целей проекта на основе спецификации проблем, существующих в организации (подразделении, процессе). Некоторые методы структуризации целей будут рассмотрены ниже. Перед тем как перейти к ним, рассмотрим критические факторы успеха проекта в части создания комплекта моделей бизнес-процессов. К их числу относятся:
• участие руководства верхнего уровня;
• наличие четких, проработанных целей проекта;
• наличие утвержденной методологии ведения проекта, включая методологию создания моделей процессов;
• профессиональный руководитель проекта;
• рабочая команда, соответствующая поставленным задачам;
• эффективное использование инструментальных средств моделирования бизнес-процессов;
• освещение работ среди сотрудников предприятия;
Следует отметить, что при описании бизнес-процессов можно и нужно пользоваться существующими инструментами проектного управления.
Роль руководителей верхнего и среднего уровня при внедрении процессного подхода к управлению является решающей.
Наличие опытного руководителя проекта — также обязательное условие. Такой специалист должен удовлетворять, по крайней мере, следующим квалификационным требованиям:
· опыт работы в организации (отрасли) не менее 3-х лет;
· знание методик и практический опыт проектного управления не менее 2-х лет;
· знание и понимание принципов процессного управления и методов менеджмента качества;
· знание и понимание методологий моделирования бизнес-процессов (знание нотаций);
· владение методологией ведения проекта по описанию процессов;
· знание инструментальных сред моделирования бизнес-процессов.
Необходимость подготовки моделирования процессов.
Необходимость заниматься анализом и описанием бизнес-процессов привела к тому, что на многих предприятиях создается:
· большое количество моделей
· для широкого круга пользователей[16]
· с широким спектром целевых назначений и применением различных методов и средств моделирования.[17]
Наблюдаемая интенсификация информационного моделирования приводит к возрастающей сложности моделей и процедур моделирования. Связанные с этим проблемы затрудняют постоянную актуализацию моделей и сказываются негативно на их приемлемости в реальных условиях бизнеса. Поэтому сегодня организациям необходимы конкретные всесторонние рекомендации по созданию качественных информационных моделей, соответствующих поставленным перед моделированием задачам. Отсюда цель применять механизмы управления сложностью, пригодные для современных информационных моделей.
Качество информационных моделей
Качество информационных моделей уже давно является предметом научных дискуссий, особенно это касается моделей данных, а в последние годы и моделей процессов. Тем не менее, до сих пор не сформировались стандартизированные критерии качества информационных моделей. Например, практические отчеты о недостаточной рентабельности корпоративных моделей данных свидетельствуют о том, что информационное моделирование связано с экономическим риском. Это делает необходимым учет таких факторов, как время, затраты и качество. Ошибки, которые допускались при создании моделей данных, прежде всего в 80-е годы, должны быть учтены при моделировании процессов.
К сожалению, в теоретических дискуссиях о качестве моделей доминируют аспекты, связанные с оптимизацией их графического представления, например, минимизация занимаемой моделью площади или средней длины соединительных линий. Были также предприняты попытки автоматизировать генерацию оптимированных таким образом моделей. Однако, не был учтен тот факт, что качество моделей связано не только с эндогенными (внутренними) свойствами моделей, но и с восприятием со стороны пользователя модели. Кроме того, следует отметить еще один недостаток многих существующих теоретических изысканий — они недооценивают функциональные возможности доступных на сегодняшний день инструментов моделирования и их влияние на качество моделей.
Многообещающим является адаптация понимания качества с точки зрения комплексною управления качеством для индустриальных продуктов. В соответствии с этим, качество продукта определяется не только объективно измеримыми характеристиками продукта, но и его способностью удовлетворять индивидуальные потребности потребителей. Применительно к моделям процессов это означает, что для оценки их пригодности необходимо учитывать имеющиеся у пользователей преференции, или другими словами, перспективы пользователя по отношению к модели. Так, разработчик программного обеспечения, использующий модель, например, в качестве общей схемы взаимодействий операций, будет предъявлять другие требования, нежели сотрудник организационного отдела, использующий ту же модель для формирования организационной структуры предприятия. Таким образом, перспектива пользователя модели, а вместе с ней и субъективно воспринимаемое качество моделей процессов зависят от:
¦ преследуемой цели,
¦ роли пользователя в организации.
¦ индивидуальных предпочтений относительно графического или концептуального оформления.[18]
Принципы урегулированного моделирования
Цель принципов урегулированного моделирования (ПУМ) это управление сложностью информационного моделирования. Ориентируясь терминологически на принципы ведения бухгалтерского учета и аналогично их нормирующему действию, принципы урегулированного моделирования должны способствовать повышению качеству информационного моделирования. Структурно выделяют шесть принципов, считающихся основными критериями качества в рамках информационного моделирования.
Принцип достоверности
Достоверное отображение объекта исследования является неотъемлемой
предпосылкой для создания высококачественной модели. Это относится как к описываемой структуре (например, организационная иерархия), так и к ее поведению (например, бизнес-процессы).
Принцип значимости
Информационная модель должна документировать только те объекты исследования, которые имеют значение для соответствующей перспективы (например, нормы затрат в модели процессов для расчета издержек). Более того, информационная модель должна целенаправленно исключать избыточную информацию, не представляющую интереса с точки зрения поставленной перед моделированием задачи.
Принцип понятности
Этот принцип гласит, что модель может быть полезной только в том случае, если она понятна пользователю. Причем, понятна, модель может быть только тогда, когда гарантирована достаточная степень ее интуитивного восприятия. Особенно для пользователей, не владеющих специальными методическими знаниями, затраты времени на понимание модели должны быть, по возможности, минимальными.
Принцип сопоставимости
Этот принцип должен обеспечить применение единых правил моделирования в отношении моделей, созданных независимо друг от друга. Таким обратом, например, значительно упрощается процедура консолидации и сведения информационных моделей в единую корпоративную модель.
Принцип систематичной структуры
По причинам, обусловленным необходимостью управления сложностью, информационные модели всегда сфокусированы только на один из аспектов (например, процессы, данные или организационная структура). 1.2. Интермодальные перевозки и экспедирование как бизнес – процесс.
В реальных условиях транспортный сервис включает не только
перевозку грузов от поставщика к потребителю, но и большое число экспедиторских, финансовых, информационных операций, услуг по упаковке, страхованию, охране и т.д.
Основные виды перевозок и их отличия:
— Унимодальная транспортировка осуществляется одним видом транспорта и требующая минимум организационных усилий.
— Смешанная перевозка грузов осуществляется обычно двумя видами транспорта. При этом груз доставляется первым видом транспорта в так называемый пункт перевалки или грузовой терминал с кратковременным хранением и последующей перегрузкой на другой вид транспорта. Признаками смешанной перевозки является наличие нескольких транспортных документов, единой тарифной ставки фрахта, схема последовательного взаимодействия участников транспортного процесса. При прямой смешанной перевозке грузовладелец заключает договор с первым перевозчиком, действующим как от своего имени, так и от имени следующего перевозчика, представляющего другой вид транспорта. Таким образом, грузовладелец фактически находится в договорных отношениях с обоими, причем каждый производит расчеты с грузовладельцем и несет материальную ответственность за сохранность груза только на «своем» участке маршрута.[19]
— Комбинированная перевозка отличается от смешанной, использованием более двух видов транспорта. Использование смешанных (комбинированных) видов транспортировки часто обусловлено в логистической системе структурой дистрибутивных каналов: отправка крупных партий груза производится с завода — изготовителя на оптовую базу железнодорожным транспортом (с целью максимального снижения затрат), а развозка с оптовой базы в пункты розничной торговли — автомобильным.[20]
Интермодальная перевозка — перевозка груза различными видами транспорта обычно от двери производителя до двери потребителя.
При интермодальной перевозке грузовладелец заключает договор о перевозке на весь путь следования с одним лицом (оператором). Им может быть, например, экспедиторская фирма, которая, действуя на всем протяжении маршрута перевозки груза различными видами транспорта, освобождает грузовладельца от необходимости вступать в договорные отношения с другими транспортными предприятиями.
Признаки интермодальной перевозки: договор транспортировки с одним оператором; перевозка идет по единой ставке; выписывается несколько транспортных документов; ответственность делится в зависимости от условий, указанных в транспортном документе; в процессе перевозки есть несколько перевалочных пунктов.
Мультимодальная перевозка — разновидность смешанной перевозки.
Признаки: единый договор перевозки; единый тариф; единый транспортный документ; вся ответственность лежит на операторе. Ограничения, возникающие при мультимодальной перевозке: наличие в законодательстве определенного коммерческо-правового режима; комплексный подход к решению финансово-экономических вопросов; необходимость максимального использования сети телекоммуникаций и электронного документооборота; необходимость кооперации и координации действий всех участников грузопотока.
Одна из причин широкого распространения интер/мультимодальных перевозок в логистике — существенное снижение себестоимости транспортировки при комбинировании нескольких видов транспорта.
По определениям UNCTAD (United Nation Conference on Trade and Development), «интермодальной является перевозка грузов несколькими видами транспорта, когда один из перевозчиков организует всю доставку от пункта отправления через один и более пунктов перевалки до пункта назначения и в зависимости от распределения ответственности за перевозку выдает различные виды транспортных документов, а мультимодальной — если лицо, организующее перевозку, несет за нее ответственность на всем пути следования — независимо от числа участвующих видов транспорта, при этом оформляется единый перевозочный документ».[21]
Побудительные причины развития:
Рост мировой торговли. В последнее время мир переживает бурный рост объемов внешнеторговых сделок. Интенсивное экономическое развитие «стран третьего мира» обусловило возможность для этих стран экспортировать не только сырье, но и готовую продукцию, которая из-за фактора дешевизны рабочей силы оказывается подчас более конкурентоспособной, чем её аналоги, произведенные в развитых странах. Таким образом, последние специализируются на наиболее наукоемких отраслях промышленности (машиностроение, авиационная и космическая промышленность), другие же товары предпочитают закупать за рубежом. В итоге возникает необходимость в перемещении произведенной продукции, для того чтобы удовлетворить постоянно растущий спрос на мировое потребление товаров.
Интернационализация торговли. Основной политической (и деловой) тенденцией конца прошлого века было устранение барьеров и границ между соседними странами. Создание таких зон свободной торговли – или торговых блоков – это осознание того факта, что торговые барьеры не способствуют бизнесу и развитию национальной экономики. Экономическая логика, лежащая в основе образования таких свободных для торговли зон, приводит к специализации земли, труда и капитальных ресурсов между членами блока. Если обеспечить компаниям различных стран беспрепятственный доступ к необходимым ресурсам, конечный продукт будет поставляться конечному потребителю по гораздо меньшей цене, что выгодно для всех стран торгового объединения.
Либерализация политических режимов. С поражением стран социалистического лагеря в противостоянии с Западом и установлением в них либеральных режимов, появилась возможность осуществлять относительно свободную транспортировку грузов через территории данных стран. Конечно же, не следует забывать о существующих торговых ограничениях, эмбарго и санкциях, которые препятствуют эффективному перемещению товаров. В любом случае, изменение политической обстановки в последние 20 лет создало благоприятные условия для развития интермодальных перевозок.[22]
Дерегуляция на транспорте. Некоторое время назад порты и транспортные компании, участвовавшие в обеспечении международной торговли, имели хорошо очерченные зоны грузообразования. Порты на одном побережье обычно имели выровненные сквозные тарифы на суммарную перевозку земля-море. В последствии политика правительств развитых стран изменилась в сторону большей свободы внутренним перевозчикам в установке приоритетов по выбору клиентов и определению тарифов. С дерегуляцией железных дорог практика выравнивания портов прекратилась, уступив место ожесточенной конкуренции за морские перевозки. Эта конкуренция объясняется многими причинами – резким ростом международной торговли, изменением транспортных законодательств, глобальными цепями поставок, торговыми союзами различных стран.
Приватизация. Порты обычно являются общественной формой собственности, а их мощности сдаются в аренду тем пользователям, которые наиболее полно развивают порт согласно выбранной концепции генерального плана. В то же время, растущую популярность, как средство увеличения эффективности портовых властей, приобретает приватизация портов. В наиболее полной форме это означает владение и управление предприятием частными концернами. В отношении портов это приводит к уменьшению контроля правительством за деятельностью порта, что, как считается, делает порты более конкурентоспособными и обеспечивает доступ к инвестициям. Приватизация наблюдается во многих странах мира: Бразилии, Венесуэле, Аргентине, Англии, Франции и т.д.[23]
Изменение технологии перевозок. Благодаря внедрению в транспортный процесс стандартизированных грузовых единиц, унификации их размеров, появилась возможность широкомасштабного и гармоничного применения специализированных транспортных средств и перегрузочного оборудования. За счет резкого повышения технической вооруженности и производительности труда произошла индустриализация перевозки и перегрузки грузов. Как следствие,
— возможность доставки «от двери до двери» между складами изготовителя и потребителя на расстояние в тысячи километров;
— устранение промежуточной перевалки груза со сменой видов транспорта;
— снижение рисков утраты и порчи груза;
— увеличение скорости перевозок;
— возможность оптимизации размеров и количества транспортных средств;
— использование единых сквозных транспортных документов и тарифов;
— развитие специализированных информационных стандартов и технологий.
Совершенствование коммуникаций. Новые технологии: электронная идентификация, спутниковый контроль за транспортом, САУ, связь. Появление EDI (electronic data interchange). Электронные закупки и снабжение (e-purchasing, e-procurement). Прямой обмен данными между компьютерами компании (B2B) и компании-потребителя (B2C).
Поддерживающие технологии: кодирование товаров, что позволяет отслеживать положение каждой упаковки, перемещать, сортировать, консолидировать, упаковывать, доставлять автоматизированными средствами. А также, электронные расчеты (electronic funds transfer), автоматически дебетующие банковские счета заказчика и кредитующие счет поставщика при подтверждении доставки.
Глобализация. Вследствие совершенствования коммуникаций и технологии перевозок физическое расстояние становится менее важным параметром. Крупные организации переходят на систему оптимизации закупок, хранения, производства, перемещения и распределения в масштабах всего мира. Как результат, растет мировая торговля и конкуренция – уже не локальная, а глобальная.
Логистика. Прямым следствием всех перечисленных факторов явилось появление такой дисциплины как логистика.
Логистика – это понятие о планировании, организации, управлении и контроле движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени.[24]
Применительно к интермодальным перевозкам, осуществление логистической деятельности оказалось необходимым условием для успешного функционирования системы в целом. Рассматривая комплекс транспортных составляющих (перевозчиков, терминалов, экспедиторов, брокеров и других), наряду оценкой государственных интересов, геополитической обстановки, макроэкономических тенденций, активно взаимодействуя с различными финансовыми институтами, логистические операторы полного цикла представляют собой движущую силу развития рынка интермодальных перевозок. Такие компании предлагают услугу, ранее не существовавшую, а именно обеспечение полного цикла транспортных услуг от двери производителя до потребителя. В перспективе (хотя отдельные примеры уже есть) 4PL операторы возьмут на себя документарное и финансовое сопровождение международной сделки купли-продажи, поиск клиентов по ВЭД (в ответ на потенциальный спрос или предложение), активную дистрибьюцию товаров между торговыми сетями в стране покупателя. Это фактически означает аутсорсинг практически всех внешних операций в пользу сторонней организации, что позволит продавцу сосредоточиться исключительно на производстве продукции, а покупателю на розничной торговле либо на собственном производстве (в случае транспортировки сырья и полуфабрикатов).
Текущее состояние системы мировой интермодальной перевозки.
Коммерческая сущность интермодальной перевозки. Контейнеризация международных грузопотоков произвела глубокие изменения не только в материально-технической базе транспорта, но и в организации и коммерческой практике международных перевозок. Клиенты и операторы перевозок отказались от традиционной системы доставки груза каждым видом транспорта изолированно друг от друга, перейдя к интегрированной комбинированной перевозке.[25]
В комбинированных перевозках появляется новый участник с собственным, своеобразным правовым статусом – «перевозчик по договору» (оператор комбинированной перевозки (ОКП) – Combined Transport Operator). Он заключает договоры с фактическими перевозчиками и рассчитывается с ними за выполненную работу; он несет ответственность перед своим клиентом за сохранность груза на всем пути следования.
Договор комбинированной перевозки (ДКП) – комплексный договор, включающий в себя обязательства перевозчика по доставке груза от двери отправителя до двери получателя всеми видами транспорта, выполнение всех сопутствующих технологических операций и полное экспедиторское обслуживание.
Операции по доставке груза выполняются ОКП самостоятельно, через свои дочерние компании и филиалы либо на основе договора подряда с другими специализированными компаниями. К примеру, часто ДКП заключают морские линейные перевозчики, тогда они берут на себя обязательства по сухопутной перевозке и экспедиторскому обслуживанию. Экспедиторские компании, не имеющие своего собственного флота, также выступают в роли ОКП, в таком случае их называют Non Vessel Common Carrier (NVCC) или Non Vessel Operator (NVO). В отношениях с фактическими перевозчиками и другими подрядчиками ОКП выступает как грузоотправитель и заключает с ними договоры перевозки, терминального обслуживания и т.д. на обычных основаниях на основе действующих в данной области международных конвенций и национальных законов. Экспедиторские функции ОКП, как правило, выполняет самостоятельно через своих представителей и агентов в пунктах перевалки.[26]
Оператор комбинированной перевозки может принять груз от отправителя на его складе (from door — to door), на терминале в порту или внутри страны либо на причале порта погрузки (pier-p). Аналогичным образом договор может предусматривать, что груз передается получателю на его складе, на терминале или на причале в порту назначения.
Вариант интермодальной перевозки выбирает клиент – в соответствии с базисом поставки товара по запродажному контракту. Так клиентом ОКП может выступать покупатель, если товар продан на условиях EXW или FCA склад продавца. При заключении сделки купли-продажи на условиях CPT или CIP склад покупателя, DDU или DDP склад покупателя, уже продавец может заключить договор комбинированной перевозки. При использовании всех остальных базисов, распределение обязанностей по транспортировке ложится на обе стороны запродажного контракта, и выполнение перевозки от двери до двери одним экспедитором по одному транспортному документу становится проблематичным.
Документом, подтверждающим заключение ДКП, является Мультимодальный коносамент FIATA. Данный документ воспринял все свойства морского коносамента, т.е. является помимо этого распиской в приеме груза к перевозке, а также и товарораспорядительным документом, который может быть принят банком в обеспечение аккредитива.[27]
Ответственность ОКП за несохранную перевозку груза может быть рассмотрена в двух аспектах. Если известно, на каком этапе перевозки произошло хищение, порча или гибель груза, фактический перевозчик отвечает перед ОКП по соответствующей конвенции, а тот, в свою очередь, также отвечает перед грузовладельцем (сетевая ответственность). В случае если участок, на котором произошел инцидент, выявить не удалось, принято считать, что происшествие имело место во время перевозки морем, если был морской отрезок транспортировки. Если же морская составляющая не была задействована в перевозке, ответственность регулируется ДКП (базовая ответственность).
Система платежей при интермодальных перевозках строится следующим образом: грузоотправитель оплачивает ОКП единую «сквозную ставку», покрывающую все операции по транспортировке груза между согласованными пунктами; ОКП от своего имени и за свой счет расплачивается со всеми фактическими перевозчиками и привлеченными к транспортному процессу фирмами. Прибыль ОКП образуется как разница сквозной ставки и суммы транспортных расходов, фактически понесенных ОКП.[28]
Для грузовладельца использование услуг ОКП является более выгодным, чем оплата услуг нескольких экспедиторов и транспортных организаций. В свою очередь, международный экспедитор (логистический оператор полного цикла) находит величину сквозной ставки, оплаченной грузовладельцем, достаточной, чтобы покрыть транспортные издержки, оплату услуг подрядчиков и риски (все которые он берет на себя), а также получить прибыль. Это достигается тем, что благодаря концентрации значительного грузопотока в своих руках ОКП выступает как крупный грузовладелец для всех своих подрядчиков, а это позволяет ему получать существенные скидки и льготы при транспортировке грузов (economy of scale).
1.3. Организация экспедирования интермодальных перевозок.
Перед описанием процесса экспедирования и перевозок негабаритных ро-ро грузов необходимо рассмотреть в общих чертах экспедирование и мультимодальные перевозки, а также их смысл с юридической точки зрения в Российской Федерации. Это основные понятия необходимые для целостного понимания описания процесса экспедирования.
Транспортные услуги можно разделить по сферам их реализации:
• на осуществление процесса физико-географического линейного перемещения транспортного средства с грузом и пассажирами;
• на транспортно-экспедиционное обслуживание перевозимого груза;
• на осуществление процесса точечного стояния транспортного средства с грузом и пассажирами:
• на техническое обслуживание средства тяги и транспортного средства, включая связь и сигнализацию;
• на социальное обслуживание пассажиров и работников транспорта. Перечень транспортных услуг огромен. Каждая из них имеет свою потребительную стоимость, характеризующуюся её особым назначением в процессе перемещения товаров, осуществляемого транспортом как отраслью экономики. Нас интересует транспортно-экспедиционное обслуживание груза, которое играет очень важную роль в процессе его транспортировки. В Генеральных Условиях, о которых будет сказано ниже, имеется четкое определение процессу транспортно-экспедиторского обслуживания груза:
«Экспедиторские услуги» — любые действия, относящиеся к организации и осуществлению перевозки, консолидации, хранения, складирования, обработки и доставки груза адресату по назначению, а также вспомогательные и консультационные услуги, относящиеся к выполнению вышеперечисленных работ, включая услуги, связанные с таможенным оформлением, прохождением карантинного и фитосанитарного контроля, решением налоговых вопросов, декларированием, обеспечением страхования, производством платежей, оформлением документов, относящихся к грузам и их перевозке.[29]
А также стоит определить само понятие «экспедитор» юридической формулировкой:
«Экспедитор» — юридическое или физическое лицо Российской Федерации, имеющее, в соответствии с действующим российским законодательством право осуществлять экспедиторскую деятельность, заключившее с заказчиком договор на оказание экспедиторских услуг.
Экспедиторская операция консолидации «мелких» партий грузов в «гужевые», повагонные, судовые, а теперь в контейнерные, трейлерные с последующей деконсолидацией и доставкой грузополучателям знаменуют зарождение экспедиторского предпринимательства в первой половине 19 века и операторство интермодальных сообщений, выполняемое в настоящее время.[30]
С начала 19 века грузоотправители и грузополучатели начали также пользоваться на транспортных рынках услугами посредников-профессионалов по вопросам организации и выполнения перевозок. Так, в 1816 г одна из таких фирм — Данзас (в настоящее время один из крупнейших в мире экспедиторов) предложила без участия отправителя доставлять посылки и мелкий багаж получателям в «сборных дилижансах», которые регулярно следовали между городами Австрии, Германии, Швейцарии. С появлением через короткое время железных дорог эти предприниматели (в Англии — Forwarders, в Германии -Spediteuren) стали осуществлять более дешёвую, чем у железной дороги доставку мелких партий грузов в их экспедиторских сборных вагонах, используя разницу в размерах железнодорожных тарифов на перевозку повагонных и мелких партий грузов.
Роль экспедитора в коммерческой деятельности грузовладельцев, экспортеров, импортеров трудно переоценить. В мировой практике за экспедитором укрепилось звание «архитектор перевозки». Подтверждением этому служит то, что в настоящее время доставка 80% грузов мировой торговли осуществляется при посредстве экспедиторских фирм. С одной стороны, используя свое нейтральное положение связующего звена между грузоотправителями, перевозчиками и грузополучателями, экспедитор добивается сокращения транспортной составляющей в цене товара, повышая, таким образом, конкурентоспособность поставщика. С другой стороны, экспедитор, обеспечивая загрузку транспортных средств, сокращает их порожний пробег и, согласовывая время перевалки с одного вида транспорта на другой, сокращает время простоя транспортных средств под погрузочно-разгрузочными и перевалочными операциями.
Согласно общим оценкам в настоящее время экспедиторами выполняется около 80% отправок грузов и более 50% всего объёма операций по доставке грузов в смешанных сообщениях. Однако и в оставшихся, якобы, за пределами экспедиторского транспортного рынка, операциях экспедиторы участвуют. Какие-то поручения передаются на исполнение экспедиторам транспортными структурами компаний, добывающих, производящих и реализующих оборудование, сырьё и топливо. Производители и продавцы готовых изделий массового спроса (например, телевизоров) поручают экспедиторам комплектацию контейнерных отправок и доставку мелких (парцелльных) посылок индивидуальным заказчикам.
В товарно-денежных отношениях потребность в приобретении на рынке сервиса транспортных услуг возникает после заключения между продавцом и покупателем договора купли-продажи товара. Продавец и получатель заинтересованы в быстром и сохранном перемещении груза и они заинтересованы в том, чтобы данный сервис оказывался на высоком уровне.[31]
Перечень транспортных услуг огромен. Каждая из них имеет свою потребительную стоимость, характеризующуюся её особым назначением в процессе перемещения товаров, осуществляемого транспортом как отраслью экономики.
Транспортная услуга обладает меновой стоимостью, т.е. способностью обмениваться на другие товары (бартер) и на деньги.
Цена транспортной услуги, соответственно, выступает в виде:
• провозной платы, ставки фрахта, сбора за услугу транспорта не общего пользования (автомобильного, трампового судоходства, чартерного воздушного);
• тарифа на услугу транспорта общего пользования (содержащегося в прейскуранте, тарифном справочнике и др.) — железнодорожного перевозчика, линейного судоходства, регулярной авиации на основе публичного договора перевозки.
Цена транспортной услуги, в зависимости от вида рынка, на котором она реализуется, может быть внутренней и международной (статьёй «невидимого» экспорта или импорта). Цена услуги увеличивает стоимость товара, существовавшую до его перемещения. Таким образом, чем больше величина цены услуги — транспортной издержки, тем выше продажная цена товара.
Для правового регулирования такого посредничества в гражданском законодательстве были предусмотрены правовые нормы, регламентирующие любое коммерческое посредничество, включая экспедиторское.
Социально-политическая направленность этого законодательства была очевидной. В большинстве развитых капиталистических странах оно защищало интересы не мелких посредников — экспедиторов и агентов, а транспортных монополий.
Это выражалось в частности в ограничении совмещения транспортного агентирования с экспедированием, ущемляло права экспедиторов в качестве договорных перевозчиков и др.
Ситуация изменилась на рубеже 50-60 гг. прошлого века в ходе начавшегося научно-технического прогресса на транспорте и прошедшего к настоящему времени несколько этапов. Контейнеризация, трейлеризация грузов, специализация транспортных средств привели к тому, что на транспортном рынке произошло сращивание предложения услуг агентского, экспедиторского и складского предпринимательства, к появлению на рынке транснациональных экспедиторских корпораций. В настоящее время экспедиторам принадлежит значительный перевозочный потенциал автомобильного транспорта для междугородних и международных перевозок и главенствующая роль в оперировании смешанных (мультимодальных и интермодальных) перевозок.
Организация мультимодальных перевозок сложная и ответственная задача. Для достижения возможности предоставлять клиентам действительно качественные услуги требуется высокий уровень согласованности и скоординированности действий всех участников транспортного процесса. От этого зависит успех всей перевозки и качество услуги, оказываемой клиенту. Каждый экспедитор идет на свои ухищрения при организации транспортного процесса, создает ряд дополнительных услуг и улучшает качество своей услуги с целью удовлетворения нужд клиента и предоставления качественного сервиса.
Контейнеризация и трейлеризация перевозок, развитие систем мультимодальных и интермодальных сообщений доставки грузов по транспортно-логистическим схемам повсеместно привело к «либерализации экспедирования» в форме введения правовой нормы, которая предусматривает возможность одновременного предоставления в договоре одним лицом его участникам услуг, как транспортного экспедирования, так и агентирования.
В современных условиях вообще зачастую затруднительно определить, какую функцию — терминальную, агентскую, экспедиторскую, складскую и пр. осуществляет каждый участник в сложнейшем производственном процессе погрузки и выгрузки 2-3 тыс. контейнеров в ходе «обработки» океанского контейнеровоза в базовом линейном порту захода.
Интеграция мирового транспортного рынка требует установления общих правил работы российских экспедиторов при организации перевозок грузов, как по территории Российской Федерации, так и в международном сообщении.[32]
На международном уровне давно известна организация экспедиторов ФИАТА. Она была основана в 1926 году 31 мая в городе Вена и получила свое название от французского «Federation Internationale des Associations de Transitaires et Assimiles» /FIATA/. ФИАТА — это не правительственная организация представляющая индустрию экспедирования и объединяющая около 40,000 компании в почти 150 странах.[33]
В общем целом ФИАТА является самой большой неправительственной организацией в области транспорта.
Главные цели ФИАТА состоят в следующем:
¦ Объединение индустрии экспедирования грузов во всем мире.
¦ Представлять, поддерживать и защищать интересы индустрии, действуя как советник, эксперт во встречах международных органов работающих в сфере транспорта
¦ Увеличить качество сервиса, оказываемого экспедиторами, совершенствуя проформы документов, стандартов торгового бизнеса
¦ Помогать с профессиональным обучением экспедиторов, проблемы страхования ответственности.[34]
70 -80 гг. прошлого столетия ознаменовались острой конкурентной борьбой между судоходными линейными компаниями и экспедиторами за привлечение грузов для организованных ими интермодальных сообщений. Большую роль в этом соревновании по линии качества услуг сыграли БИМКО и ФИАТА. Первая создала для судовладельцев целый набор документации с ответственностью судовладельца на всём маршруте или только на морском участке смешанного сообщения, с разделением проформ коносаментов и накладных для конвенциональных и грузов, перевозимых в контейнерах. Экспедиторы в свою очередь разделились на перевозчиков общего пользования, не владеющих тоннажом (NVOCC) — Non vessel owning common carrier), т.е. на операторов смешанного сообщения, которые сотрудничают с линейными судовладельцами в качестве консолидаторов грузов в контейнерные партии на основе обычных контрактов грузовладельцев с линейными фрахтовыми конференциями и на экспедиторов — операторов смешанных сообщений на неконтролируемых конференциальным тоннажом географических направлениях : страны Скандинавии, Центральной и Восточной Европы, Ближнего и Среднего Востока. В результате операторство разделилось на судовладельческое линейное в Северо-Атлантическом, Тихоокеанском, Европа — ЮВА, Дальний Восток направлениях (30% сухопутной доставки грузов находятся в руках экспедиторов) и экспедиторское — на остальных географических направлениях. Для документного оформления экспедиторских договоров перевозки грузов в смешанных сообщениях ФИАТА разработала в 1992г проформу оборотного, т.е. товарораспорядительного мультимодального транспортного коносамента — Negotiable FIATA Multimodal Transport Bill of Lading — FBL, а в 1998г необоротную мультимодальную накладную — Non-negotiable FIATA Multimodal Transport Waybill — FWB. Документы легко отличимы своим цветом и логотипом организации. Документы ФИАТА имеют превосходную репутацию и признаны многими странами.[35]
На уровне нашей страны существует и действует организация АСЭР (Ассоциация Экспедиторов Российской Федерации. Ассоциация учреждена в сентябре 1990 г. на базе транспортно-экспедиторских предприятий, созданных в середине прошлого века. Последняя перерегистрация ассоциации в связи с внесением изменений в устав, в т.ч. и в связи с изменением наименования, осуществлена в марте 2001 г.
В соответствии с уставом ассоциация является некоммерческой организацией, объединяющей на основе добровольного членства кредиторские организации различных форм собственности в целях расширения сотрудничества между ними, координации их деятельности, обеспечения прав, а также для представления и защиты общих интересов в государственных органах, общественных и международных организациях.
Ассоциация не имеет в качестве цели своей деятельности извлечение прибыли. В случае получения прибыли эта прибыль подлежит направлению на реализацию уставных целей.
Ассоциация самостоятельно планирует свою деятельность в соответствии с уставом и на основании принимаемых ее членами решений.
Деятельность Ассоциации экспедиторов Российской Федерации подчинена созданию условий для оказания грузовладельцам и другим деловым партнерам высококачественных экспедиторских услуг. От этих услуг зависит своевременное, сохранное и экономичное перемещение грузов внешней и внутренней торговли нашей страны. Невозможно перемещение грузов без выполнения широкого круга простых и сложных работ, без предоставления огромного объема услуг, которые необходимы для перемещения товаров и без которых не обходится ни одна коммерческая сделка.
Для достижения основных целей, организация работает по следующим направлениям:
— Объединение экспедиторских организаций в единую национальную ассоциацию.
Такое объединение крайне необходимо, прежде всего, самим экспедиторам, поскольку служит подтверждением высокого профессионализма, финансовой стабильности и заслуженной деловой репутации. Членство в ассоциации дает экспедитору имя, что является преимуществом при получении заказа на представление клиенту экспедиторских услуг.
Членство экспедиторской организации в ассоциации имеет важное значение для клиента (грузоотправителя, грузополучателя). Именно членство экспедитора в национальной отраслевой ассоциации служит для клиента гарантией получения им качественных и надежных экспедиторских услуг. Объединение экспедиторов в единую национальную экспедиторскую ассоциацию является также и для самой ассоциации необходимым условием ее нормальной деятельности, успешного выполнения своих уставных задач. Экономика такой страны как Россия не может успешно функционировать без опережающего развития транспортно-экспедиторского комплекса, который действительно является «становым хребтом экономики. Именно транспортная инфраструктура позволила России достичь в 2005 году грузооборот почти 2 триллиона т-км (без трубопроводного транспорта), что на 7% выше показателей предыдущего года. При этом основная часть грузооборота — 1164 млрд. т-км — обеспечена железнодорожным транспортом, доля автомобильного транспорта составила 173 млрд. т-км, морского — 78 млрд. т-км, внутреннего водного — 81 млрд. т-км и воздушного — 2,7 млрд. т-км.[36]
Естественно, что приведенных показателей было бы невозможно достичь без самого непосредственного участия экспедиторских фирм, основу которых составляют члены Ассоциации экспедиторов Российской Федерации.
— Защита интересов членов ассоциации на российском рынке экспедиторских услуг, координация их усилий в деле расширения деловой активности, недопущение между ними недобросовестной конкуренции. Представление и защита интересов экспедиторов в государственных, общественных и иных организациях. Эта работа проводится по двум направлениям: во-первых, в рамках отраслевых советов и комитетов при властных структурах и общественных организациях. В рамках этих советов и комитетов ассоциация оказывает своим членам содействие в обеспечении оптимальных условий их профессиональной деятельности и решения задач достижения высокой экономической эффективности.
В силу своих уставных обязанностей, ассоциация решает перечисленные выше задачи непосредственно, со структурами власти, участвуя в обсуждении проектов нормативных правовых актов, касающихся экспедиторской деятельности, в т.ч. таких, как Таможенный кодекс, Налоговый кодекс, транспортные уставы. Ассоциация занимала ведущую роль в разработке проекта Федерального закона «О транспортно-экспедиционной деятельности», который был принят Государственной Думой 11 июня 2003 г. и подписан Президентом Российской Федерации 30 июня 2003 г.[37]
Ассоциация от имени своих членов обращается в различные государственные учреждения, в т.ч. и в случаях, когда член ассоциации по тем или иным причинам не хочет афишировать свое имя. Это связано с тем, что если на коммерческую организацию существуют экономические меры воздействия, то на ассоциацию, как некоммерческую организацию, таких рычагов воздействия не существует. В этих условиях ассоциация, используя свое независимое положение, оказывает воздействие на государственные органы различных сфер деятельности путем обращений, выяснения причин того или иного действия государственного органа или его представителя.
Представление российских экспедиторов в Международной федерации экспедиторских ассоциаций (ФИАТА) и защита интересов российских экспедиторов на мировом рынке экспедиторских услуг.
С 1992 года ассоциация представляет интересы российских экспедиторов в ФИАТА в качестве единой национальной ассоциации экспедиторов. По рекомендации ассоциации почти 90 ее членов приняты в ФИАТА на индивидуальной основе, что служит доказательством уверенного вхождения российских экспедиторов в мировое экспедиторское сообщество.[38]
Ассоциация активно проводит работу по внедрению в российскую практику бланков экспедиторских форм и документов ФИАТА. На начало 2004 года правом выписывать своим клиентам документы ФИАТА обладали 50 членов ассоциации. Получение экспедитором права выписывать своим деловым партнерам экспедиторские документы ФИАТА (оборотный мультимодальный транспортный коносамент, необоротная мультимодальная транспортная накладная, нейтральная воздушная накладная, экспедиторский сертификат перевозки, экспедиторская расписка, складская расписка, декларация отправителя о перевозке опасных грузов, интермодальное весовое свидетельство отправителя, поручение экспедитору) является свидетельством высокого профессионализма экспедитора и гарантией качества экспедиторских услуг.
Оказание своим членам информационных и консультационных услуг. В современных условиях без достаточной информации не представляется возможным достичь сколько — нибудь значимых результатов. Начиная с 1990 года, члены ассоциации регулярно обеспечиваются документами и материалами, определяющими и регулирующими экспедиторскую деятельность и связанные с ней отрасли. В своей деятельности ассоциации удалось избежать информационного вакуума.
С 1998 года ассоциация издает журнал «Международный экспедитор». Журнал имеет информационно-аналитический характер и пользуется активным спросом среди экспедиторов и их партнеров.
Важную роль в работе ассоциации занимает участие в выставках транспортно-экспедиторской тематики. Ассоциация является постоянным участником «ТрансТЭКа», последние годы принимала участие в «Транс России” c 2004 года участвует своим стендом на выставке «Транспорт и логистика».[39]
Подготовка и повышение квалификации экспедиторских кадров, содействие экспедиторам в повышении их профессиональной подготовки. Достижение этой цели осуществляется при помощи созданного при ассоциации Центра повышения квалификации. В центре ежегодно проводятся в среднем по 5 специальных курсов по 80-часовой программе и по несколько семинаров по актуальным вопросам экспедиторской деятельности. Часть занятий на этих курсах проводится с выездом на места — в экспедиторские компании. Обучение на курсах подтверждается официальным свидетельством.
В октябре 1999 г. ассоциация защитила 180-часовую программу обучения экспедиторов по международному стандарту ФИАТА с правом выдачи слушателям соответствующего диплома этой организации. За прошедшее время 65 слушателей получили дипломы ФИАТА.[40]
Сертификация качества экспедиторских услуг способствует повышению престижа и значимости членов ассоциации. Госстандарт России в 2002 году зарегистрировал Систему добровольной сертификации услуг транспортно-экспедиторских предприятий ассоциации.[41]
Необходимо отметить, что ассоциация достаточно тщательно готовилась к этой деятельности. Выработана и продолжает совершенствоваться идеология сертификационных проверок. Основным постулатом этой идеологии является то, что сертификационная проверка проводится не только для выдачи сертификата, что является формальным подходом к проверке, а главным образом для того, чтобы силами привлекаемых для этой работы экспертов оказать предприятию эффективную помощь в тех областях деятельности, которые осуществляет предприятие. К этой работе ассоциация стремится привлечь наиболее опытных специалистов, с тем, чтобы сертификационная проверка оказалась еще и своеобразной школой передачи положительного опыта экспедиторской деятельности. Кроме того, разрабатываются и совершенствуются критерии анализа представляемых предприятием для сертификационной проверки документов, цель разработки таких критериев — выработка наиболее эффективного документального оформления взаимоотношений экспедитора и клиента. Возможности для этого есть, поскольку в ассоциации собирается и анализируется опыт деятельности экспедиторов-членов ассоциации, как положительный, так и отрицательный, и с помощью сертификационных проверок передается положительный опыт другим предприятиям и обращается внимание администрации и оперативных работников на пути оптимального решения проблем, возникающих в деятельности предприятия.
Третейский суд при ассоциации призван способствовать созданию между экспедиторами дружественной атмосферы делового сотрудничества.
При его учреждении предполагалось, что в нем будут разрешаться коммерческие споры не только между экспедиторами, но и между экспедиторами с одной стороны и грузовладельцами и перевозчиками с другой стороны. Основными преимуществами обращения в Третейский суд при ассоциации являются, экономия времени и средств. Отсутствие до настоящего времени официальных обращений в суд не ставит под сомнение необходимость его существования. Главное, что такая возможность есть, а отсутствие обращений — это показатель того, что экспедиторы отличаются высоким профессионализмом и работают либо вообще бесконфликтно, либо оперативно решают возникающие вопросы в рабочем порядке, не доводя их до суда. Перечисленные направления деятельности Ассоциации экспедиторов Российской Федерации призваны обеспечить каждому члену ассоциации возможность полноправного участия в гражданских правоотношениях по оказанию услуг при перемещении товара от производителя к потребителю различными видами транспорта. По сути своих обязанностей экспедитор оказывает широкий круг услуг. Он, по поручению грузоотправителя, выбирает наиболее эффективный маршрут перевозки и подходящие виды транспорта, согласовывает со всеми участниками перевозки стыковку различных видов транспорта, принимает меры к недопущению непроизводительных хранения и обработки груза в пунктах перевалки, оформляет требуемые для поставки и перевозки документы, содействует таможенному, карантинному, фитосанитарному и консульскому оформлению грузов, осуществляет различные платежи и является представителем грузовладельца перед перевозчиками и другими участниками перемещения товара.[42]
Генеральные условия (ГУ) приняты общим собранием Ассоциации экспедиторов Российской Федерации в 2001 году. Рекомендованы Торгово-промышленной палатой Российской Федерации, а также одобрены Министерством транспорта Российской Федерации и были введены в действие.
Ассоциация исходила из того, что Генеральные условия устанавливают и регулируют отношения между экспедитором и заказчиком (клиентом) экспедиторских услуг. Генеральные условия имеют юридическую силу и применяются только тогда, когда они включены в письменной форме в договор экспедирования, или когда на эти Генеральные условия есть ссылка в письменном виде в договоре экспедирования. Единогласное принятие Генеральных условий, соответствующая рекомендация их Торгово-промышленной палатой РФ и одобрение Минтрансом РФ придадут ГУ высокий правовой статус. Члены Ассоциации согласились с тем, что если действие других условий договора экспедирования противоречит Генеральным условиям, то такие условия будут ими, членами, отменяться.
ФИАТА разрешила своим членам печатать Генеральные условия на оборотной стороне бланков документов ФИАТА за исключением оборотного коносамента смешанной перевозки (FBL) и необоротной транспортной накладной смешанной перевозки (FWB), т.е. на оборотной стороне транспортного сертификата экспедитора (FCT), экспедиторской расписки (FCR) и поручения экспедитору (FFI).[43]
Существенным изменением содержания договора экспедирования в Генеральных условиях является то, что экспедитору предоставляется право выполнить или организовать выполнение услуг как за счёт заказчика, так и «за свой счёт». Дело в том, что современный экспедитор, организуя доставку груза по варианту «от двери до двери» в качестве логистического оператора (logistic provider), привлекает к финансированию операций коммерческие банки. Экспедитор «Дойче Пост/Данзас» приобрёл для этого «Дойчепостбанк»), оплачивает при приёме груза продавцу цену экспортного товара EXW (франко завод), и взыскивает с покупателя-импортера цену DDU или DDP (доставка без уплаты или с уплатой таможенной пошлины).
Понятно, что оговорка «за свой счёт» никак не связана с «бесплатной услугой» (такие услуги предоставляются), поэтому в Генеральных условиях (п.3.4.) подчёркивается, что по договору экспедирования заказчик обязуется возместить экспедитору все расходы и затраты, понесённые экспедитором в связи с исполнением договора, и уплатить экспедитору согласованное вознаграждение.[44]
Генеральные условия расширяют понятие «груза». С учётом применения контейнерно-трейлерных перевозочных технологий «груз» — это не только «любое имущество и собственность, включая живых животных», но также «контейнеры, поддоны и другие подобные предметы перевозки или упаковки, если только они не предоставлены экспедитором или перевозчиком». В особые категории выделяются «ценности, ценные вещи, драгоценности». Это не только «золотые и серебряные слитки, произведения искусства» и др., но и «товарораспорядительные (оборотные) документы, и другая подобная собственность и имущество». Требования, связанные с возможностью нанесения транспортом экологического ущерба окружающей среде, потребовали специального выделения из общей грузовой массы категории «опасных грузов».
1.4 Правовые основы транспортно-экспедиторского законодательства.
11 июня 2003 года Государственной Думой принят федеральный закон от 30 июня 2003 г. «О транспортно-экспедиционной деятельности».[45]
Закон направлен на то, чтобы упрочить правовую базу, определение порядка и условий заключения и исполнения договоров транспортной экспедиции, регулирование отношений, возникающих из этих договоров и в частности прав, обязанностей и ответственности сторон. Закон призван обеспечить защиту интересов как экспедиторов — предпринимателей, так и пользователей транспортно-экспедиционными услугами, упорядочить отношения между транспортно-экспедиторскими организациями, перевозчиками различных видов транспорта и потребителями транспортно-экспедиционных услуг. Закон создаёт условия для повышения качества экспедиционных услуг, снижения издержек при перевозках грузов, обеспечение конкурентоспособности российских транспортных экспедиторов, как в Российской Федерации, так и за рубежом.
Закон определяет правовое регулирование транспортно-экспедиционной деятельности. Оно осуществляется Гражданским кодексом РФ, самим Законом, другими федеральными законами, актами Президента и Правительства Российской Федерации, иными нормативными актами РФ, издаваемыми в соответствии с ними.[46]
Закон воспроизводит определение договора транспортной экспедиции, изложенного в гл.41 Гражданского кодекса РФ «Транспортная экспедиция»: по договору транспортной экспедиции одна сторона (экспедитор) обязуется за вознаграждение и за счёт другой стороны (клиента) выполнить или организовать выполнение определённых договором транспортной экспедиции услуг, связанных с перевозкой груза.
В гл. 41 ГК впервые в нашем праве на уровне закона установлена система правовых норм об основных условиях договора транспортной экспедиции и предусматривается принятие специального закона о транспортно — экспедиционной деятельности (п. 3 ст. 801 ГК). Это отражает возрастающее значение договора экспедиции в условиях рынка и наличие у него ряда особенностей, требующих правового урегулирования.
Экспедитор имеет право привлекать третьих лиц для выполнения договора или поручения (п.8.1. ГУ).
П.З, ст.801 Гл.41 установил, что условия выполнения договора транспортной экспедиции определяются соглашением сторон, если иное не установлено законом о транспортно-экспедиционной деятельности, другими законами или иными правовыми актами. Таким образом, уже в 1995г, когда был принят Гражданский кодекс, было также установлено, что в России на основании и в развитие Кодекса должно быть создано специальное законодательство, которое бы развивало сформулированные в нём основы транспортного экспедирования в стране (договор транспортной экспедиции; его форма; ответственность экспедитора по этому договору; предоставление экспедитору необходимых ему документов и информации; исполнение обязанностей экспедитора третьим лицом; возможность одностороннего отказа от исполнения договора).
И гл. 41 ГК РФ и Проект закона распространяют правовые нормы договора транспортной экспедиции на отношение между перевозчиком и грузоотправителем или грузополучателем, когда в силу договора перевозки перевозчик принимает на себя обязательство по представлению грузоотправителю (грузополучателю) экспедиторских услуг, связанных с перевозкой груза.[47]
Гл.41 ГК РФ, Федеральный Закон о транспортной экспедиции и Генеральные условия придают законодательное подтверждение тем правовым нормам, которые на протяжении почти двухвековой истории экспедирования считались «обычной коммерческой практикой».[48]
Международного транспортно-экспедиторского законодательства нет, но активно формируется правовое поле такого законодательства на национальном уровне. В этом процессе принимает активное участие Международная федерация экспедиторских ассоциаций — ФИАТА. На своём конгрессе в 1997г она обратилась ко всем своим членам — национальным ассоциациям с рекомендацией о необходимости совершенствования, где оно существует, и создания национального экспедиторского законодательства, а в 1998г направила им макет проекта такого закона — «Моdelle FIАТА» (Типовые экспедиторские правила, принятые ФИАТА. М,- РАМЭ, 1998).
Цели и роль информационных потоков в логистических системах
Информация является важной частью перевозочного процесса (от качества, скорости передачи и достоверности информации зависит многое).
Важность информационной логистической системы, прежде всего, заключается в том, что на ней базируется подсистема управления организацией соответствующего уровня. И от степени наполнения информационной системы, качества предоставления информации зависит эффективность системы управления в целом.
Благодаря функционированию системы управления организацией (фирмой) достигается выполнение цели организации определенного уровня. Обычно принять выделять четыре уровня «лестницы целей» организации (естественно, для достижения целей каждого уровня необходима определенная информация). Соответственно информационную структуру организации целесообразно представить в виде четырех уровней пирамиды.[49]
Самый низший уровень пирамиды относится к отдельным сделкам и запросам. Примеры этих действий: запросы заказа, обработка заказа, определение путей транспортировки, видов транспорта и т. д. Скорость информационного потока очень важна.
Следующий уровень информационной пирамиды обеспечивает информацией, необходимой для успешного оперативного управления фирмой, основную часть менеджеров. Достижение целей среднего уровня управления
возможно при использовании информации, предназначенной для тактического управления. Стратегическое управление — это высший уровень
управления, которое осуществляется высшим руководством организации, а
тактические планы и решения по ним принимают руководители среднего звена. Так как тактические планы разрабатываются в соответствии со стратегическими планами, детализируя и развивая их основные направления на более короткий период времени, естественно, и информация, необходимая
для принятия решений по их выполнению, отличается от информации первого и второго уровней пирамиды. Концепция логистики и стратегические цели организации направлены на:
а) достижение с минимальными затратами максимальной адаптации фирмы к изменяющимся условиям рынка;
б) повышение доли компании на рынке;
в) получение конкурентных преимуществ.
Поэтому подсистема стратегического управления ограниченно связана с основными потоками информационной логистической системы организации.[50]
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «ТРАНЗИТ»
2.1 Общая характеристика деятельности транспортно – экспедиторской компании «Транзит».
Транспортно-экспедиторская компания «Транзит» была основана в 1996 году командой профессионалов, имеющих большой опыт роботы с негабаритными грузами в Морском порту Санкт-Петербурга.
Основной специализацией компании стали негабаритные грузы, и за почти десять лет работы была завоевана репутация надежной экспедиторской компании, отличающейся инновационным подходом к каждому клиенту.
Реализация оптимальных схем обработки сложных грузов и тогда и сейчас востребована на рынке транспортных услуг.
ООО «Транзит» в течение 5 лет является Всероссийским таможенным брокером.
При необходимости компания предоставляет квалифицированную консультацию по вопросам осуществления внешнеторгового контракта, поставкам товара в лизинг, особенностям транспортной логистики, работы с Санкт-Петербургским Морским портом, профессиональной деятельности ООО «Транзит» застрахована.
Компания отстаивает интересы своих клиентов, гарантируя соблюдение международных и национальных законодательных норм, и решая все вопросы с морской администрацией, таможенными, пограничными, санитарными и другими местными властями.
Мы оказываем все виды услуг по обеспечению экспортно-импортных перевозок:
— внутрипортовое и международное экспедирование импортных и экспортных грузов
— морские перевозки
— таможенное декларирование
— консультации по таможенным вопросам
— организация доставки от «двери до двери»
— организация железнодорожных и автомобильных перевозок
— морские и смешанные перевозки
— сервис по информационному сопровождению грузов. Клиент имеет возможность получить все необходимое информационное, техническое и документальное сопровождение по каждой перевозке
— охрана грузов в пути следования
— погрузочно-разгрузочные работы, складирование и консолидация грузов
— изготовление технологических проектов, в том числе по обработке негабаритных и тяжеловесных грузов;
— страхование грузов
— услуги по складированию.
2.2 Организационная структура компании ООО «Транзит».
Рассмотрим структурные подразделения ООО «Транзит», так же они наглядно представлены на схеме (См. Приложение 1):
Генеральный директор: (1человек)
· стратегическое и оперативное управление компанией, управление персоналом;
· эффективное взаимодействие с собственниками компании;
· контроль за реализацией проектов;
· увеличение прибыли компании.
Бухгалтерия
1. Главный бухгалтер: (1человек)
· ведение бухгалтерского и налогового учета в полном объеме;
· формирование и сдача отчетности.
2. Зам. глав. бухгалтера: (1человек)
· cоставление таблиц расхождения;
· ведение еженедельных оперативных отчетов;
· составление ежемесячных управленческих отчетов на основе БУ.
3. Бухгалтер: (1человек)
· расчет и начисление заработной платы;
· подготовка отчетности по ЕСН‚ ОПС‚ ФСС;
· учет расчетов с подотчетными лицами;
· учет кассовых и банковских операций;
· подготовка документов для составления баланса, оперативных сводок и отчетов.
Отдел организации жд перевозок
1.Начальник организации жд перевозок: (1человек)
· организация активного поиска и привлечения новых клиентов;
· оптимизация существующих методов работы;
общее руководство отделом.
2.Менеджер по жд перевозкам: (1человек)
· расширение клиентской базы;
· обработка заявки на оказание транспортной услуги;
· заключение договоров;
· отслеживание дебиторской задолженности.
Отдел таможенного оформления
1.Начальник таможенного отдела: (1человек)
· работа с таможенными брокерами;
· решение общих таможенных вопросов;
· получение необходимых таможенных документов;
· согласование условий контракта.
2.Декларант: (7человек)
· подготовка документов для таможенного оформления грузов;
· заполнение и составление ГТД;
· взаимодействие с таможенными органами.
Отдел интермодальных перевозок
1.Начальник отдела интермодальных перевозок: (1человек)
· осуществлять планирование;
· руководство деятельности отдела;
· оптимизация бизнес-процессов;
· решение спорных вопросов;
· ведение отчетности.
2.Менеджер по интермодальным перевозкам: (8человек)
· организация интермодальных перевозок;
· продажа транспортных услуг;
· ведение отчетности по клиентам.
Отдел по негабаритным перевозкам.
1.Начальник отдела негабаритных грузов: (1человек)
· оптимизация логистических схем, обеспечение экономичности и коммерческой эффективности перевозок;
· ведение договорной работы;
· поиск путей развития отдела и методов их реализации.
2.Менеджер по негабаритным перевозкам: (5человек)
· поиск новых клиентов;
· организация негабаритных перевозок;
· Контроль за дебиторской задолженностью отдела;
· Предоставление клиентам отчета о движении груза.
1.Системный администратор: (1человек)
· поддерживать IT оборудование и офисную технику;
· заниматься проблемами и запросами 1го уровня;
· предоставлять конечным пользователям обучение и консультации на рабочем месте;
· взаимодействовать с провайдерами IT услуг.
Отдел кадров
1.Начальник отдела кадров: (1человек)
· анализ штатной структуры;
· проведение и разработка аттестаций, мотивация персонала;
· подбор персонала на различные позиции в компании;
· организация обучения и адаптация персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников;
· составление трудовых договоров, КДП;
· оформление документов о приеме — увольнение сотрудников;
· оформление документов по периодической отчётности.
1.Офис-менеджер: (1человек)
· закупка товаров, материалов и оплата услуг, необходимых для жизнедеятельности офиса;
· организация обслуживания и ремонта помещений офисного оборудования и техники;
· организация работы ресепшн;
· ведение отчетности отдела ОДО (обеспечение деятельности офиса);
· оформление виз, билетов, бронирование отелей;
· ведение документооборота;
· работа с мини-АТС, оргтехникой (факс, сканер, ксерокс);
· текущие поручения руководства.
Отдел внутрипортового экспедирования
1. Внутрипортовый экспедитор: (10человек)
· Непосредственное взаимодействие с портовыми и таможенными органами;
· Организация проведения досмотра груза;
· Получение документов;
· Организация вывоза груза со склада.[51]
2.3 Деятельность транспортно-экспедиторской компании ООО «Транзит».
Компания ООО «Транзит» имеет большой опыт в экспедировании широкого спектра импортных грузов, которые можно разделить на следующие основные группы:
-оборудование различного типа (от одного паллета до завода «под ключ», включая негабаритные и тяжеловесные грузы);
-ро-ро грузы (катера, легковые и грузовые автомашины, сельскохозяйственная, дорожно-строительная техника и т.д.);
-контейнеры всех видов;
-опасные грузы, разрешенные к перевалке через стивидорные компании Морского порта Санкт-Петербург.
Сервис компании включает весь спектр услуг, необходимых для организации обработки груза в порту и дальнейшей доставки до дверей клиента различными видами транспорта.
ООО «Транзит» имеет успешный опыт транспортно-экспедиторского обслуживания грузов для различных компаний. Среди компаний доверяющие свои грузы:
‘Caterpillar», «Mars», «Procter and Gamble», ‘John Deere», «Cargill», «Atlas Copco Drilling Inc.», США; ЗA0 «Филип Моррис Ижора», ОАО «СУЭК», Россия; Amman Ima GmbH», «Westfalia Separator Food Tec GmbH» ,»DBT GmbH», Германия; Joy Mining Machinery», Англия: и многие другие.
Компания ООО «Транзит» имеет большой опыт в участи тендерах на перевозку различного шахтного, бурового и сельскохозяйственного оборудования.
Компанией был реализован ряд крупных проектов по перевозке и транспортно-экспедиторскому обслуживанию сложной строительной и добывающей техники. Мы успешно работаем с навалочными, контейнерными, наливными, рефрижераторными, генеральными, акцизными и иными грузами.
Рассмотрим бизнес процесс компании ООО «Транзит» на примере организации интермодальной перевозки.
Менеджмент компании очень серьезно подходит к участию в тендерах на перевозку грузов крупных компаний. В настоящее время ООО «Цеппелин Руссланд», являющимися официальными дестребьютерами техники САТ в Северо-Западном регионе России, открыт тендер на перевозку строительной техники с консалидационного склада корпорации «КАТЕРПИЛЛАР» в Бремене.[52]
Рис.2.1.Диллерская сеть «КАТЕРПИЛЛАР» в России.
Согласно спросу на технику CAT в России, ежемесячные планируемые поставки на российское направление, приблизительно будет составлять 100-125 единиц горной и строительной техники. Одним из основных покупателей данного вида техники являются горно-добывающие компании Кольского полуострова.
Таким образом, требуется разработать транспортную схему доставки груза, на примере одной грузовой единицы, отвечающую запросам клиента и сделать коммерческое предложение с целью получения бизнеса.
При перевозках различных видов негабаритной техники и оборудования традиционные способы доставки, такие как контейнерные, неприменимы по причине ограничения в размерах.
Соответственно для перевозки подобного вида грузов необходимо подобрать экономически выгодный и целесообразный способ доставки.
При рассмотрении вариантов отрывается несколько способов доставки, но не все они применимы. Трамповое судоходство, конкретно в наш регион, невозможно по причине небольшой консолидации грузовых партий.
Автомобильное сообщение, предположим из Европы, возможно, но экономически проигрывает морскому при значительной дальности перевозки. Железнодорожное сообщение со станами Европы плохо развито, по причине несхожих стандартов ширины ж/д путей. А при перевозках с других материков, такие виды доставки невозможно. Коммерческие перевозки подобных грузов авиатранспортом осуществляются в единичных случаях по причине физической невозможности применения других видов транспорта, и являются самыми дорогостоящими.
Использование паромных линий при решении данной задачи наиболее применимо.
В данной дипломной работе, на конкретном примере, необходимо проанализировать, предложить пути совершенствования и выбрать конкретную транспортную схему для перевозки груза и доказать экономическую эффективность данного решения, одновременно с быстрым и качественным сервисом.
На основании расчетов, составить коммерческое предложение организаторам тендера и получить данный грузопоток тем самым увеличить прибыль компании.
2.4. Выбор транспортной схемы и ее экономическое обоснование как основа повышения эффективности компании.
Цель: обоснование экономической целесообразности и выбор оптимальной логистической схемы доставки груза с консалидационного склада в Бремене (Германия) в адрес постоянного клиента ООО «Цеппелин Русланд» в г. Ковдор (Россия).
ООО «Цеппелин Русланд» является официальным эксклюзивным дилером компаний CATERPILLAR, CLAAS, PONSSE, TEREX и HYSTER в центральном, северо-западном и юго-западном регионах Российской Федерации.
Транспортно-экспедиторская компания «Транзит» на протяжении уже почти 7 лет является надежным партнером ООО «Цеппелин Русланд»
Непосредственно представление перевозки негабаритного груза.
Груз — общее название всех товаров, предназначенных для перевозки.
По условиям перевозки различают генеральные, навалочные, наливные, скоропортящиеся, опасные и др. грузы:
1. Генеральный груз — общий термин для тарных и штучных грузов, перевозимых сборными партиями.
2. Навалочный груз — руда, уголь, флюсы, лесоматериалы и т.п.
3. Наливной груз – однородный груз, загружаемый в судно без упаковки.
4. Скоропортящийся груз — мясо, рыба, фрукты и т.д., требующий при транспортировке постоянных и достаточно низких температур.
5. Опасный груз — опасное вещество, материал, изделие и отходы производства, которые вследствие их специфических свойств при транспортировании или перегрузке могут:
o создать угрозу жизни и здоровью людей;
o вызвать загрязнение окружающей природной среды;
o вызвать повреждение и уничтожение транспортных сооружений, средств и иного имущества.
Контейнерные перевозки, современный наиболее экономичный вид транспортировки грузов, используемый как во внутренних, так и в международных сообщениях. К. п. выполняются различными видами сухопутного, водного и воздушного транспорта при помощи съёмных транспортных приспособлений — контейнеров. В контейнерах можно транспортировать любые грузы, допущенные соответствующими правилами к перевозке. К. п. позволяют значительно сокращать транспортные издержки.
Негабаритный груз – груз, длина, ширина или высота которого превосходят допустимые при транспортировке обычные размеры. Тяжеловесный груз — вес, которого превосходит допустимый при обычной транспортировке.
Железнодорожные перевозки.
Габарит погрузки — предельное поперечное (перпендикулярное оси пути) очертание, в котором, не выходя наружу, должен размещаться груз на открытом подвижном составе (с учетом упаковки и крепления) при нахождении последнего на прямом горизонтальном участке пути и совмещении в одной вертикальной плоскости продольных осей вагона и пути. Высота грузов, части которых опускаются ниже уровня пола вагона, а также перевозимых в подвешенном состоянии, должна быть проверена на беспрепятственный проход вертикальной кривой горба горки.
Груз является негабаритным, если он при размещении на открытом подвижном составе, находящемся на прямом горизонтальном участке пути (при совпадении в одной вертикальной плоскости продольных осей вагона и пути), превышает пределы габарита погрузки (или его выход за пределы габарита погрузки в кривых превышает геометрический вынос расчетного вагона).
При проверке вписывания груза в габарит погрузки необходимо исходить из того, что груз погружен на вагон с расчетной высотой пола от уровня головки рельса — 1300 мм.
В зависимости от высоты (высота определяется от уровня верха головок рельсов (УГР)), на которой груз выходит за габарит погрузки, устанавливаются три основные зоны негабаритности груза:
· зона нижней негабаритности — на высоте от 480 до 1400 мм при расстоянии от оси пути1626-1760 мм и на высоте от 1230 до 1400 мм при расстоянии от оси пути 1761-2240 мм;
· зона боковой негабаритности — на высоте от 1400 до 4000 мм;
· зона верхней негабаритности — на высоте от 4000 до 5300 мм.
Кроме того, для более точного определения условий пропуска грузов верхней негабаритности на двухпутных линиях дополнительно вводится условная зона совместной боковой и верхней негабаритности на высоте от 4000 до 4603 мм при расстоянии от оси пути 1625 мм до границы зоны верхней негабаритности.
В зависимости от выхода грузов за габарит погрузки в указанных выше основных зонах устанавливаются следующие степени негабаритности грузов:
· нижняя негабаритность — шесть степеней,
· боковая негабаритность — шесть степеней,
· верхняя негабаритность — три степени.
Груз, выходящий по горизонтали за пределы очертаний 3-й степени верхней, 4-й (на высоте 3700-4000 мм), 5-й (на высоте 3400-3700 мм) и 6-й боковой, 2-й (на высоте 380-1230 мм) и 6-й нижней негабаритности и опускающийся ниже 3-6-й степеней нижней негабаритности, а также превышающий габарит погрузки по высоте (более 5300 мм), называется сверхнегабаритным.
В соответствии с установленными зонами негабаритности груз может иметь нижнюю, боковую и верхнюю сверх негабаритность. Сверхнегабаритность грузов, имеющих высоту более 5300 мм, называется вертикальной
Описание процесса.
В данном разделе рассмотрена перевозка негабаритного гусеничного экскаватора Caterpillar модели 330DL на условиях EXW Бремен (Германия) в адрес ОАО «Ковдорский ГОК» г. Ковдор, через морской порт Санкт-Петербург. Подробно описана схема работы, начиная с получения и обработки запроса клиента и заканчивая расчетами, необходимыми для обоснования выбора транспортных средств. В данном проекте рассматриваются морской транспорт как основной способ транспортировки и два вида довозки до места назначения внутри страны импортера: железнодорожный и автомобильный. Т.к. стоит цель транспортировки негабаритной техники через морской порт, то соответственно традиционный способ контейнерной перевозки здесь неприменим. Учитывая, что техника самоходная, на морской составляющей будет использоваться сервис ро-ро.
Учитывается, что перевозка является срочной и приоритеты ставятся на ускорение доставки любыми возможными способами, не идущими поперек экономической целесообразности.
Работа над перевозкой происходит следующим образом:
1. Изучение объема работы
2. Определение транспортной схемы
3. Выполнение работ
Изучение объема работы.
Получение бизнеса (т.е. перевозки) происходит различными путями. Клиент сам, основываясь на информации о компаниях (интернет, реклама, авторитет на рынке и др.) идет на контакт с той, которая заслуживает его внимания. Экспедиторская компания сама может участвовать в тендере и, в случае победы, получает бизнес. Это также может быть пролонгированный контракт с уже старыми клиентами. В любом случае работа компании начинается только тогда, когда клиент присылает запрос.
Получение запроса на перевозку и его обработка.
Сначала менеджеру по продажам поступает запрос на выполнение транспортной услуги. В запросе сформирована задача, которую следует выполнить. Простое описание перевозки с указанием пункта отправления и доставки, упаковочный лист и примерные сроки доставки. Проверяется, существует ли котировка и/или ставка с указанным объемом работ/услуг. Такая котировка может существенно упростить процесс работы и сократить время подготовки коммерческого предложения клиенту.
Далее менеджер составляет транспортную схему. Схемы строятся на основе:
• маршрута перевозок
• используемого вида транспорта
• субподрядчиков
• особых условий перевозок
• схемы таможенного оформления
• тарифов
• сроков доставки
Для проработки транспортной схемы достаточно 2-4х дней контактов по электронной почте или телефону, в зависимости от компетентности и заинтересованности субподрядчиков.
Изучается схема работы поставщика, его логистических возможностей. Например: условия передачи груза, специальное крепление и т.д.
Изучаются логистические возможности получателя. Например: наличие ж/д ветки, выгружать тяжеловесное оборудование, или транспортировать тяжеловесное оборудование, имеется ли пандус.
На основе этой информации составляется Коммерческое Предложение, которое передается клиенту на рассмотрение. Форма коммерческого предложения проста. Это простая оферта в адрес клиента с необходимыми расчетами и планом перевозки груза.
Клиент рассматривает его, ведет переговоры с компанией и может выдвигать дополнительные требования, касающиеся сроков доставки, ставок и условий перевозки. В случае дополнительных требовании необходим пересмотр коммерческого предложения и составление нового с учетом новых требований клиента.
В случае подтверждения, клиент направляет компании письмо с сообщением о том, что его устраивает данное предложение. После чего от клиента запрашиваются все необходимые документы и доверенности, которые высылаются авиапочтой заблаговременно.
Возможные накладки при котировке запроса могут возникнуть в связи с недостаточной информацией касательно описания груза полученной от клиента. Например, могут быть указаны не все габаритные размеры или упущены некоторые существенные размеры, без которых невозможна точная котировка запроса. Т.е. все трудности сводятся к недостатку информации от клиента.
На этапе подготовки коммерческого предложения могут возникнуть трудности связанные с размерами груза. Например, ввоз вывоз груза в определенный район может быть затруднен из-за превышения какого-либо размера. Например, машина высотой 4 метра не пройдет под 3,5 метровым мостом или судно с осадкой 5 метров никак не пройдет по каналу с глубиной 3-4метра. Трудность заключается в том, что не всегда можно подобрать оптимальный маршрут, вследствие чего может, происходит удорожание перевозки и, соответственно, потеря в прибыли.
Определение транспортной схемы
Выбор схемы перевозки во многом зависит от цены самой перевозки, поэтому первоначально выполняются расчеты затрат на перевозку каждым видом транспорта. Затем все расходы сводятся в таблицу и сравниваются между собой.
Характеристики перевозимого груза:
Гусеничный экскаватор CAT 330DL, предназначен для использования в строительной и горнодобывающей промышленности.
вес – 33 600 кг;
длина – 11,02 м;
ширина – 3340 м;
высота – 3430 м
Рис.1.2. Гусеничный экскаватор CAT 330DL
Расходы на транспортировку из Бремена в Санкт-Петербург.
Сначала рассматривается перевозка груза от склада продавца до порта погрузки и сама морская перевозка. Рассылаются запросы в конкурирующие судоходные линии, оказывающие сервис в данном регионе (K-Line, Трансфенника, БТС).
Трансфенника огорчает, своим отказом в организации довозки из Бремена в порт погрузки Любек. БТС долго котирует ставку, а поскольку клиенту требуется отвечать как можно быстрее, выбор сам собой падает на К-Line, которая своевременно предложила интересную нам ставку с организацией довозки со склада продавца. Ставка СКФ неконкурентная, при данной перевозке, по причине отдаленности порта погрузки Киля от Бремена.
Менеджеры отдела продаж этой линии работают по принципу «Кто первый ответил, тот и поехал!».
Итак, стоимость морской перевозки с довозкой до порта погрузки составит 4725 USD (включая сборы и выгрузку на терминал и страховку)
Табл. 2.4.1
Расчет стоимости морской перевозки из Бремена в Санкт – Петербург.
Морская линия
K-Line ()
Transfennica
БТС
СКФ
Маршрут
(Bremerhaven — SPb)
(Luebec — SPb)
(Luebec-SPb)
(Kiel- SPb)
Довозка из Бремена
1100
—
—
2750
Фрахт
2918
3474
3415
3350
Страховка
707
707
707
707
Итого
4725
—
—
6807
Ставка фрахта включает в себя ПРР, все стандартные надбавки, включая ледовый сбор действующий с 01,12 — 30,04
Расходы на внутрипортовое экспедирование и таможенную очистку.
Поскольку клиенту требуется растаможить груз в СПб, калькулируем расходы на таможенную очистку. По таможенному законодательству данный груз попадает в код 8429 52 1009 ТНВД и облагается пошлиной в 10 % и НДС 18% и взимается фиксированный сбор за таможенное оформление, который зависит от стоимости товара на границе РФ. В данном случае составит – 7500 руб.
Инвойсная стоимость экскаватора EXW Бремен (Германия) составляет 141,360.00 USD, исходя из таможенного законодательства рассчитываем таможенные платежи:
Табл.2.4.2.
Расходы на таможенную очистку.
Статьи
USD
Руб.
Инвойсная/продажная стоимость товара (Цена EXW)
141 360,00
5 088 960,00
Расходы на транспортировку до границы РФ (Трансп.)
4 018,00
144 648,00
Страховка
707
25 452,00
Таможенная стоимость (ТС)
145 378,00
5 233 608,00
таможенный сбор
291,08
10 478,88
Пошлина (10%)
14 537,80
523 360,80
НДС = (ТС + Пошлина) х 18%
28 784,84
1 036 254,24
Таможенные платежи
43 613,73
1 570 094,28
Итого стоимость товара после выпуска в свободное обращение на территории РФ
189 698,73
13 632 856,20
Исходя из тарифов на транспортно-экспедиторское обслуживание, которые оговариваются в договоре с клиентом, рассчитываем расходы за брокерское и экспедиторское обслуживание.
Табл. 2.4.3
Расходы за брокерское и экспедиторское обслуживание.
Расходы на внутрипортовое экспедирование и таможенное оформление
USD
Руб.
Сбор документов в линии и на складе
30
1080
осмотр техники
20
720
Расходы на внутрипортовое экспедирование и таможенное оформление
USD
Руб.
таможенный досмотр
50
1800
таможенное оформление (за 1 ГТД)
200
7200
услуги таможенного брокера
150
5400
погрузка на транспорт
100
3600
дополнительные расходы
100
3600
Итого за ТЭО
650
23 400,00
Сверхнормативное хранение подвижной техники выставляется клиенту по факту, и составляет:
Табл.2.4.4.
Хранение подвижной техники на территории ЗАО «ПЛП»
Нормативное (бесплатное) хранение
5дней
с 6 по 14 сутки хранения (USD)
6,42
за 1 метр длины в сутки
с 15 суток хранения (USD)
9,63
за 1 метр длины в сутки
Расчет транспортировки по ж/д (СПб — Ковдор)
Расчет ПРР в Петролеспорту.
Перевалка подвижной техники производится по предварительному согласованию с Портом. Вес одной единицы подвижной техники, перевалка которой осуществляется накатным вариантам, не должна превышать 13 тонн. Перевалка подвижной техники весом более 13 тонн возможна, если транспортное средство оснащено специальным трапом. Поскольку, гусеничные экскаватор весом 33 600 кг и имеющийся на терминале пандус не способен перевалить такую технику. То соответственно, будем использовать крановый вариант погрузки. Наименование группы грузов: №15 тарифов «Тяжеловесные грузы весом от 30 до 50тонн (крановый вариант)». Тариф за перевалку – 46,24 USD
III категория тарифов — погрузка со склада на транспортное средство.
Расчет ПРР в Петролеспорту.
Возможные сложности при отгрузке груза по жд:
1) РЖД работает при полной предоплате, и поскольку ООО «Транзит» кредитует данную перевозку (т.е. выставит счет клиенту по доставке груза в Ковдор), следовательно, придется «заморозить» значительную сумму денег.
2) Важно заметить, что платформы под перевозку подобной техники подаются в порт не равномерно, и не исключено, что в какой-то период их не подать под погрузку. И не редко, при срочных отправках и во избежание долгосрочного, сверхнормативного хранения, приходится вывозить технику на другие железнодорожные станции, что влечет за собой дополнительные расходы. Закладывая этот вполне реальный риск, добавляем к расходам 25 000 рублей на вывоз техники на ж/д станцию «Витебскую-Товарную» или ж/д станцию «Волковскую» .
3) Уложиться в нормативное хранение при отгрузке по ж/д практически невозможно, бюрократизм и множество формальностей и согласований приучают закладывать в расходы сверхнормативное хранение.
4) Время доставки до получателя может бесконтрольно увеличиваться, даже после визирования (сдачи) платформы РЖД, дело в том, пока состав полностью не сформируется в нужное нам направление, наш груз будет в ожидании.
5) При одновременном вывозе по ж/д значительного количества единиц техники, велика вероятность того, что часть из них останется на простое.
Расчет транспортировки автотранспортом (СПб — Ковдор)
Организовать отгрузку ро-ро техники в ПЛП заметно проще. Так же вполне реально уложиться в нормативный срок хранения, закладывая 3 дна на таможенные формальности и 2 дня на организацию вывоза. Хотя автотранспорт считается дорогостоящим при подобных относительно дальних перевозках, рассмотрим его экономические показатели.
Запрашиваем ставки на перевозку экскаватора у нескольких перевозчиков, специализирующихся на перевозках подобной негабаритной техники. Поскольку на территории РФ действует ограничение по ширине подвижного состава, составляет — 2,5 метра. На перевозку более широких грузов требуется разрешение и согласование маршрута.
Это является серьезной проблемой для некрупных перевозчиков, которым приходится делать дорогостоящие разрешения почти на подобную перевозку. При этом крупные перевозчики, к моменту перевозки могут уже иметь подобное разрешение и предложить наиболее конкурентную ставку.
Расчет ПРР на терминале ОАО «Петролеспорт» при погрузке на автотранспорт.
Расчет доставки по ж/д
ставка ПРР = 46,24 USD/т
вес груза = 33,6 т
маршрут: ж/д ст. Новый Порт – Ковдор
расстояние = 1309 км
срок доставки = 8 суток
Табл. 2.4.5.
Расчет ПРР на терминале ОАО «Петролеспорт» при погрузке на автотранспорт.
Наименование
примечания
USD
рубли
1.
Стоимость ПРР (вкл НДС)
1 553,66
47 236,86
2.
Ж/д тариф:
Ставка за платформу
34 схема
756,82
19 500,00
Коэффициент для грузов 3 класса
1,54
1 165,50
30 030,00
Наименование
примечания
USD
рубли
Коэффициент на перевозку
1,36
1 468,53
37 837,80
Повышающий коэффициент
1,66
2 439,23
62 848,59
Наименование
примечания
USD
рубли
тариф за ВОХР
85,86
2 212,21
скидка
6,60
170,00
Итого
2 518,50
64 890,80
НДС
453,33
11 680,42
Итого ж/д тариф (вкл НДС)
2 971,84
76 571,63
Выполнение работ
После получения бизнеса начинается более детальная проработка всех стадий вышеуказанного процесса. Ведется работа с получателем, оговариваются все подробности доставки, возможные отклонения. Бронируется место на пароме на конкретную дату. Примерно за несколько дней до прихода судна с грузом в порт начинается работа с документами.
Отправитель предоставляет следующие документы:
•Коносамент (B/L);
•Коммерческий счет (INVOICE);
•Упаковочный лист (PACKING LIST) Получатель предоставляет следующие документы:
•Оригинал доверенности;
•Копия лицензии склада временного хранения, где будет растамаживаться груз
•Копию справки из статистического управления с указанием кода ОКПО, ОКОНХ и пр.
•Копию информационного письма из налоговой инспекции о постановке
на налоговый учет предприятия с указанием кода ИНН. Как правило, в документах могут содержаться ошибки, вследствие которых документы не будут приняты таможней. Типовые ошибки — это неправильно указанный получатель/отправитель, ошибки в идентификационных номерах, отклонения касательно веса груза.
Также особенно часто содержаться ошибки в инвойсе, особенно по стоимости груза, что является очень грубой ошибкой и может привести к большим проблемам, задержки груза и, соответственно, неудобной ситуацией перед клиентом.
Проверяется предварительный коносамент, на предмет соответствия с требованиями таможенных органов и обычаев терминала (склада).
Примерно за неделю до прихода судна оформляется заявка на ж/д перевозку и подается в управление железной дорогой. Определяется необходимое количество и род подвижного состава. Подчас это бывает трудной задачей т.к. техника является негабаритной и бывает необходимо демонтировать некоторые части так, чтобы груз имел транспортабельный вид, что соответственно отражается и на стоимости и на удобстве при перевозке. Например, при перевозке по ж/д, уменьшение степени боковой габаритности может существенно снизить тариф на перевозки соответственно либо увеличить прибыль компании, либо повысить ее конкурентоспособность.
При перевозке автотранспортом, находится подходящий перевозчик, способный перевезти негабаритные грузы автотранспортом, имеющий специальные транспортеры. С перевозчиком оформляется соглашение на перевозку и также подается заявка.
За 3 дня до прихода окончательно согласовывается коносаменты, инвойсы и другие документы.
Сюрвей
Если при осмотре груза имеют место повреждения или несоответствия груза, то во избежание вытекающих от сюда неприятностей, по желанию клиента, организуется независимый сюрвейерский осмотр, с составлением соответствующего акта и фотографированием.
Впоследствии, на основании сюрвейерского или складского акта можно потребовать от страховой компании возмещения ущерба.
Работа с грузом
В день прихода груза экспедиторы в порту проводят осмотр выгруженного груза и фактическую проверку номеров, размеров груза. При планируемой отгрузке по ж/д направляется заявка в «Технолпорт» на изготовление чертежей, крепление, изготовление крепежного материала, технологическое обеспечение обязательно требуется вызвать представителя ТЕХНОЛПОРТА.
Затем менеджеры отдела собирают пакет документов для таможенного оформления:
• Заполненный бланк ГТД + 1 копия;
• Добавочный лист к ГТД (если потребуется);
• ДТС (Декларация Таможенной стоимости);
• Добавочный лист к ДТС (если потребуется);
• Электронный вид ГТД (2 копии на дискетах);
• Коносамент;
• Упаковочный лист;
• Инвойс на товар;
• Инвойс за транспортные расходы;
• Договор с перевозчиком;
• Внешнеторговый контракт между продавцом и покупателем;
• Доп. Соглашение по конкретной поставке;
• Паспорт сделки;
• Карточка транспортного средства;
• Сертификат происхождения;
• Письмо об интеллектуальной собственности, подтверждающее право дилеру импортировать данную продукцию;
• Техническую документацию;
• Экспертное заключение, подтверждающее заявленную стоимость;
• Сертификат соответствия (если требуется по ГТК);
• Доверенности;
• Справки ОКПО, ИНН;
• Учетная карточка участника ВЭД
• Копия лицензии СВХ
• Разнарядка и инструкция по отгрузке
• Опись документов
• Лицензия таможенного брокера и его договор с клиентом
• копия доверенности на право подписи документов (на того, кто проводит ГТД непосредственно в отделе таможенного оформления)
После этого производится транзитное оформление груза. Транзитное таможенное оформление производится в два этапа:
Первый этап: предварительная проверка документов Балтийской таможней, присвоение номера ГТД. Таможенный инспектор выдает поручение на досмотр, если сочтет необходимым. По результатам досмотра составляется Акт таможенного досмотра. Затем комплект документов попадает в отдел таможенной стоимости.
Второй этап: окончательная проверка всего пакета документов, издается ПСМ (паспорт Самоходной машины), в который впоследствии ставятся отметки ГТН.
Результат второго этапа — штамп «Выпуск Разрешен», который проставляется таможенным инспектором на коносаменте, разнарядке и на самой ГТД. После чего грузу присваивается таможенный режим «Выпуск в свободное обращение». После чего технику можно вывозить с СВХ.
В случае если в процессе таможенного оформления обнаруживаются несоответствие данных коносамента и декларации в части касающейся VIN номера техники, ООО «Транзит» обращается к агенту линии, который оформляет и предоставляет заверенное таможенным органом письмо о внесении изменений.
2. Автомобильная перевозка
1. Подача заявки автоперевозчику.
Заявка составляется по разработанной форме и высылается в адрес ответственного лица перевозчика по факсу или по электронной почте.
2. Для получения пропуска на территорию ПЛП необходимо от имени компании (на основании договора) составить заявку с указанием полных паспортных данных водителя и гос. номера машины, затем получить разрешающую отметку пограничных органов и только после этого сдать бумажный вид заявки на КПП ПЛП предварительно послав электронный вид заявки по e-mail: Подобная схема заметно затрудняет процесс погрузки и вывоза груза из порта, особенно когда в последний момент меняется водитель или машина и неизбежно повторение всего цикла.
3. Из офиса экспедиторской компании по факсу отсылается заявку на отгрузку, и стивидорная компания включает погрузку на автомобиль в суточный план отгрузки.
4. Стивидорная компания осуществляет погрузку на автомобиль.
5. Внутрипортовый экспедитор размещает и крепит груз на транспортном средстве.
6. После чего оформляются документы на складе, и выставляется счет за терминальные услуги.
По прибытию груза на место доставки подписывается счет-фактура и акт выполненных работ, и перевозка считается успешно завершенной.
3.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕВОЗКАМИ
3.1.Совершенствование управления интермодальными перевозками.
Любое нововведение должно приносить облегчение в движении грузов, а не создавать дополнительные административные и процедурные барьеры и финансовые затраты, ведь любое повышение стоимости перевозки ложиться тяжким бременем повышения цены, что неизбежно отражается на конкурентоспособности. Поэтому к инновационному процессу следует подходить с особой предусмотрительностью и реальной оценке всех соответствующих процессов.
Цепочка интермодальной перевозки включает использование нескольких видов транспорта, терминальных обслуживающих структур. При улучшении, какого либо из этих отрезков совершенствуется вся перевозка в целом. Например, при сокращении временных затрат на обработку груза на терминале, уменьшается его фактическое хранение, что положительно сказывается на экономических показателях.
Для оптимизации логистических составляющих интермодальной перевозки рассмотрим несколько путей совершенствования работы ООО «Транзит».
Снижение издержек на хранение.
Одним из эффективных способов по совершенствованию логистического процесса была выбрана организация хранения грузов клиента, на собственном или арендуемом складе за территорией порта. Это обуславливается тем, что стоимость хранения на складских территориях порта на порядок выше, чем на удаленных складских терминалах или сухих портах (это тыловой терминал – склад временного хранения, который предлагает услуги по хранению затаможенного груза).
При организации хранения грузопотока на удаленном складском терминале, снижение издержек на хранение составит 35-40 %. Данная мера, безусловно, даст конкурентное превосходство на рынке.
3.2.Разработка системы электронного обмена данными.
Немаловажную роль в управлении процессом играет информационные технологии, внедрение которых позволяет качественно улучшить сервис в целом. Современные логистические процессы стремятся к максимальной автоматизации в документообороте. Следующим шагом в совершенствовании работы ООО «Транзит» является внедрение системы электронного обмена данными.
Электронный обмен данными позволяет осуществлять передачу грузовых документов, путем организации работы терминала и смежных структур в едином информационном поле. Это осуществляется при помощи информационных технологий, отвечающих современным требованиям. Экспорт документов происходит напрямую из одной базы данных в другую через электронную почту. Процесс максимально автоматизирован и происходит практически без участия человека. Пользователю необходимо лишь отдать соответствующую команду.
Замена существующей системы системой электронного обмена, позволит полностью автоматизировать передачу информации между структурными подразделениями компании и избежать переноса её на бумажные носители.
Человек не участвует в передаче информации, только контролирует её. Фаза ручной обработки документов исчезает полностью. Выглядит это так: например, сотрудник отдела таможенного оформления подает команду в систему о выпуске груза в свободное обращение, в диалоговом окне выбирает пароход и судозаход, подает подтверждение. Документ из системы автоматически передается через шлюзовую программу по e-mail по стандарту EDIFACT на определенный почтовый ящик экспедиторского отдела ООО «Транзит», там обрабатывается специальной шлюзовой программой и вся информация из документа размещается в соответствующие поля в форме этого же документа. Последнему пользователю в системе ООО «Транзит» надо лишь проверить факт появления документа в системе. Документ передан.
Организация системы электронного обмена данными.
Система создается, на базе существующих серверов отделов компании. Организация такой системы осуществляется силами работников ИТ отделов, используя существующие стандарты обмена данными. Капиталовложения в создание и организацию работы практически не требуются. Происходит просто переорганизация формы информационных потоков с целью их ускорения.
Предполагается заменить весь стандартный документооборот, передаваемый на бумажных носителях, электронным обменом данных.
Таким образом, сотрудники компании могут в любое время оперативно получить необходимую информацию о грузе в форме отчетов в стандартной форме. Набор отчетов судоходных линий и транспортной компании:
1.Ведомость по наличию экспортных грузов;
2.Ведомость по наличию импортных грузов;
3.Ведомость вывоза импортных грузов за период;
4.Ведомость передачи груза на складе;
5.Выставление грузов на досмотр;
6.Журнал отгруженных грузов железнодорожным транспортом;
7.Журнал отгруженных грузов автотранспортом;
8.Уведомление о включении груза в очередь досмотра;
9.Уведомление об окончании досмотровых работ;
10.Документ отчета о выпуске груза таможней в свободное обращение или любой другой режим;
Преимущества системы электронного обмена данными перед существующей системой документооборота.
Введение системы электронного обмена позволяет устранить недостатки существующей системы передачи документов.
1) Передача происходит мгновенно, взаимодействие систем происходит в real-time режиме. Отсутствуют потери времени на довозку документов от офиса до офиса и ручную обработку документов. Согласно положению о документообороте документы в бумажном виде подаются за 36 часов, а в электронном виде за 24 часа. Экономия 12 часов за счет отказа от этапа ручной обработки данных с обеих сторон позволит высвободить рабочее время и направить работу персонала на другие направления. Фактический эффект от этого выражается в возможности сокращения персонала, занятого на этом направлении работ и направление сотрудников на более загруженные направления.
2) При электронном обмене исключается возможность ошибки по невнимательности человека. Это связано с полной автоматизацией процесса передачи данных и отсутствия ручной обработки данных.
3) Документ не может быть поврежден, как это может случиться с бумажным носителем или при факсимильной передаче. Вся информация отображается только в экранных формах, причем в каждом структурном отделе она находится в своей аналогичной базе, так что не возникает проблем адаптации пользователей к новому интерфейсу.
Заключение
Методики моделирования и анализа бизнес – процессов являются в настоящее время одним из важнейших инструментов повышения эффективности бизнеса. Ориентация компаний на эффективность выполнения отдельных функций привела за прошедшие десятилетия к локальной оптимизации и усовершенствованию функциональных областей. Благодаря применению новых информационных технологий (ИТ) в таких областях, как, например, логистика, бухгалтерский учет, значительно повысилось производительность труда и качество услуг.
Успешное внедрение процессного подхода — непростая задача. Здесь принципиально важно использовать профессиональные инструментальные средства, позволяющие описывать и анализировать бизнес-процессы, делать их более прозрачными и управляемыми.
В своей практической деятельности по доставке грузов необходимо пользоваться услугами опытных экспедиторов грузов. Таковым является компания ООО «Транзит», которая действует уже двенадцать лет. Солидность компании объясняется тем, что она предлагает огромный комплекс услуг, имея многочисленных партнеров в портах, на станциях, в других предприятиях.
Любое нововведение должно приносить облегчение в движении грузов, а не создавать дополнительные административные и процедурные барьеры и финансовые затраты, ведь любое повышение стоимости перевозки ложиться тяжким бременем повышения цены, что неизбежно отражается на конкурентоспособности. Поэтому к инновационному процессу следует подходить с особой предусмотрительностью и реальной оценке всех соответствующих процессов.
По мере развития рыночных отношений и создания рыночной инфраструктуры происходят изменения, которые затрагивают ООО «Транзит»». Проведенная нами работа показала, что рынок транспортно-экспедиторского обслуживания в Санкт-Петербурге уже сформирован. В условиях рыночной экономики, научно-технического прогресса критерий конкуренции ведет к улучшению качества обслуживания в работе с клиентами и подтверждением вышесказанного может служить работа ООО «Транзит».
Целью дипломной работы является совершенствование бизнес –процессов в компании ООО «Транзит». Для реализации цели были рассмотрены следующие аспекты:
· Состояние и перспективы развития мировой системы интермодальной перевозки;
· Понятие и сущность бизнес-процессов в организации;
· Состояние и перспективы развития мировой системы интермодальной перевозки;
· Организация экспедирования интермодальных перевозок как бизнес — процесс;
· Правовые основы транспортно–экспедиторского законодательства;
· Анализ деятельности транспортно-экспедиторской компании ООО «Транзит»;
· Организационная структура компании ООО «Транзит»;
· Выбрана транспортная схема и ее экономическое обоснование как основа повышения эффективности компании.
В первой главе дипломной работы были рассмотрены сущность и понятия бизнес – процессов и интермодальной перевозки. Далее во второй главе был проведен анализ деятельности транспортно – экспедиторской компании ООО «Транзит». В данной главе оценивается возможность роста эффективности перевозок по следующим критериям:
1. Рассмотрение проблем и тенденций развития интермодальных перевозок. Без рассмотрения рынка, на котором работает компания, невозможно правильно оценить обстановку и возможные пути развития.
2. Рассмотрение компании, ее истории, структуры, отделов и сотрудников. Без подробного рассмотрения трудно оценить состояние компании и проделать анализ, необходимый для рассмотрения внутренних проблем и путей их решения с целью повысить эффективность, оказываемых услуг по транспортировке негабаритных грузов. Поставлены и определенны цели и задачи.
В четвертой главе были предложены два пути совершенствования компании ООО «Транзит», такие как:
· Организация хранения грузов клиента на собственном или арендуемом складе за территорией порта;
· Разработка системы электронного обмена данными.
1.Склады являются неотъемлемой частью логистических процессов. Представление о гармонично организованной логистической системе как о системе без складов ошибочно. Гармония в логистике достигается правильным сочетанием складского и транзитного способов продвижения вещественной субстанции от первичного источника товара вплоть до конечного потребителя.
В данной дипломной работе, мы рассматривали склад, как один из путей совершенствования управления бизнес — процессами в организации и создание условий для оптимизации материального потока.
2. Предполагается заменить весь стандартный документооборот, передаваемый на бумажных носителях, электронным обменом данных.
Электронный обмен данными позволяет ускорить процесс передачи данных, исключается возможность ошибки по невнимательности человека, документ не может быть поврежден или утерян.
На основании сделанных предложений по совершенствованию управления компанией ООО «Транзит» доказано, что эффективность работы компании значительно вырастет за счет снижения затрат на складскую логистику и улучшения оперативной работы путем введения новой системы документооборота.
Список использованных источников и литературы
Источники
Опубликованные:
1.Гражданский Кодекс Российской Федерации: принят Госдумой 22 дек. 1995г.-М.: Издательство «Проспект», 2008.-544 c.
Литература:
2.Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки/Э.Л. Лимонов — СПб.: Инф. Центр «Выбор»,2001.-416 с.
3. Эглит Я.Я., Эглите К. Я., Артемьев А.В. Транспортные системы доставки грузов/ Я.Я. Эглит, К. Я Эглите, А.В. Артемьев — СПб.: «Феникс», 2005.-300 с.
4. Плужников К. И. Транспортное экспедирование/ К. И. Плужников — М.: Учеб. Рос-Консульт,1999.-576 с.
5. Лебедев С. Б. Менеджмент: концепция социально ориентированного управления на водном транспорте/ С. Б. Лебедев — СПб.: Учебник ГМА им. адм. С. О. Макарова,2006.-304 с.
6. Снобков В. И., Перевозка грузов на судах с горизонтальной погрузкой/ В.И. Снобков, Г.Г. Седов -М.: Транспорт ,2006.-152 с.
7. Коновалова Н.А. Международные транспортные расходы/ Н.А. Коновалова — М.:Транспорт,1985.-278 с.
8. В.В. Кондратьев, Показываем бизнес-процессы/ В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов. -(Навигатор для профессионала) -М.: Эксмо,2007.-352 с.
9. Чаадаев В.К. Бизнес — процессы в компаниях связи/ В.К.Чаадаев. — М.: Эко-Трэндз.2004.-176 с.
10. Беккера Й. Менеджмент процессов/ Й.Беккера, Л.Вилкова, В. Таратухина, М.Кугелера, М. Роземанна — М.:Эксмо,2007.-374 с.
11. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес – процессов/ В.В.Репин, В.Г. Елиферов — М.:РИА «Стандарты и качество»,2004.- 408 с.
12. Краев В.И. Экономика морского транспорта/В.И.Краев — М.:Транспорт,1990.-255 с.
13. Новиков О.А. Коммерческая логистика./ О.А. Новиков, С.А.Уваров -СПб.: СПУЭФ,1995.-110 с.
14. Плужников К.И. Транспортное экспедирование/ К.И. Плужников -М.:Рос-Коннсульт,1999.-576 с.
15. Николаев Д.С. Международный транспорт и фрахтовые операции/ Д.С. Николаев -М.:МГИМО,1990.-26 с.
16. Анатольев А.Г. Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-216 с.
17. Бенсон Д.Транспорт и доставка грузов/ Д. Бенсон, Дж. Уайтхед — М.: Транспорт,1990.-278 с.
18. Скобелева И.П.Эффективность предприятий в конкурентной экономике/ И.П. Скобелева — СПб.: ЛИИЖТ,1992.-120 с.
19. Халитов Р.Б.Оптимальное планирование морских перевозок/ Р.Б. Халитов -М.:Транспорт,1972.-159 с.
20. Поваров Г.В. Управление транспортным комплексом в России и за рубежом/ Г.В. Поваров -СПб.: СБбГУВК,1998-с.11-15.
21. Николаев Д.С. Международные торговые перевозки/ Д.С. Николаев -М.:МГИМО-пресс,1995.-188 с.
22. Шеннон Р.Имитационное моделирование систем — наука и искусство/ Р.Шеннон — М.:Мир,1978.-418 с.
23. Грачев Ю.Н. Транспортировка товаров при экспортно-импортных отношениях/ Ю.Н. Грачев — М.: АО «Мострансэкспедиция»,1995.-77 с.
24. Коркин А.С. Коносамент:правовые аспекты/ А.С. Коркин -М.:Транспорт,1987.-149 с.
25. Боевудский Е.Н. Система моделей описания процессов управления на транспорте/ Е.Н. Боевудский -М.:Морфлот,1989.-89 с.
26. Авчинкин Д.В. Международные перевозки: Правовые аспекты перемещения грузов и пассажиров/Д.В. Авчинкин -М.:Амалфея,1999.-127 с.
[1] Показываем бизнес-процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов. — М.:Эксмо,2007.- С.73
[2] Чаадаев В.К. Бизнес процессы в компаниях связи. М.: Эко-Трендс,2004. – 4с.
[3] Показываем бизнес-процессы/В.В.Кондратьев, М.Н Кузнецов. — М.:Эксмо,2007.-77с.
[4] Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес – процессов/В.В.Репин., В.Г. Елиферов — М.:РИА «Стандарты и качество»-2004.- 23с.
[5] Менеджмент процессов/под ред. Й.Беккера, Л.Вилкова, В. Таратухина [и др.] (перев. с нем.). — М., Эксмо,2007.- 2 c.
[6] Показываем бизнес — процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов.- М.:Эксмо,2007-78с.
[7] Показываем бизнес — процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов.- М.:Эксмо,2007-25с.
[8] Показываем бизнес – процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов- М.:Эксмо,2007-с.20-23
[9] Менеджмент процессов/под ред. Й.Беккера, Л.Вилкова, В. Таратухина [и др.] (перев. с нем.). — М., Эксмо,2007.- 17c.
[10] Показываем бизнес – процессы/В.В.Кондратьев,М.Н.Кузнецов,М., Эксмо,2007-25с.
[11]Показываем бизнес – процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов, М.:Эксмо,2007.-21c.
[12] Менеджмент процессов/под ред. Й.Беккера, Л.Вилкова, В. Таратухина [и др.] (перев. с нем.). — М., Эксмо,2007.- 29с.
[13] Менеджмент процессов/под ред. Й.Беккера, Л.Вилкова, В. Таратухина [и др.] (перев. с нем.). — М., Эксмо,2007.-48с.
[14]Процессный подход к управлению \ Моделирование бизнес – процессов В.В.Репин, В.Г. Елиферов — М.:РИА «Стандарты и качество»,2004.- 48с.
[15] Чаадаев В.К. Бизнес — процессы в компаниях связи- М.: Эко-Трэндз, 2004.-с.98
[16] Чаадаев В.К. Бизнес — процессы в компаниях связи- М.: Эко-Трэндз, 2004.-с.101
[17] Чаадаев В.К. Бизнес — процессы в компаниях связи- М.: Эко-Трэндз, 2004.-с.115-116
[18] Процессный подход к управлению \ Моделирование бизнес – процессов В.В.Репин, В.Г. Елиферов — М.:РИА «Стандарты и качество»,2004.- 57с.
[19] Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-216с.
[20] Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-200с.
[21]Транспортировка товаров при экспортно-импортных отношениях/ Ю.Н. Грачев — М.: АО «Мострансэкспедиция»,1995.-77с.
[22] Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-154с.
[23] Экономика морского транспорта/В.И.Краев — М.:Транспорт,1990.-190с
[24] Транспортные системы доставки грузов./Я.Я.Эглит, К.Я. Эглите, Артемьев А.В.-СПб.:»Феникс»,2005.-ст.222
[25] Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-115с
[26] Транспортные системы доставки грузов./Я.Я.Эглит, К.Я. Эглите, Артемьев А.В.-СПб.:»Феникс»,2005.-ст.232
[27] Транспортные системы доставки грузов./Я.Я.Эглит, К.Я. Эглите, Артемьев А.В.-СПб.:»Феникс»,2005.-с.213
[28] Экономика морского транспорта/В.И.Краев — М.:Транспорт,1990.-134с
[29] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.33-34
[30]Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.36-37
[31] Халитов Р.Б.Оптимальное планирование морских перевозок.- М.:Транспорт,1972.-с.149
[32] Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-187с
[33] Транспортные системы доставки грузов./Я.Я.Эглит, К.Я. Эглите, Артемьев А.В.-СПб.:»Феникс»,2005.-с.216
[34] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки. — СПб.: Издательство ООО «Модуль», 2006.-с.140
[35] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.- с.38
[36] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки. — СПб.: Издательство ООО «Модуль», 2006.-с.230
[37] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.450
[38] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки -СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.298
[39] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки -СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.233
[40] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.40
[41] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.40 -42
[42] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.48
[43] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки -СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.325
[44] Эглит Я.Я., К.Я. Эглите, Артемьев А.В. Транспортные системы доставки грузов.-СПб.: «Феникс»,2005.-50с.
[45]
[46] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки -СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.325
[47] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки — СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.381
[48] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки — СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.390
[49] Эглит Я.Я., К.Я. Эглите, Артемьев А.В. Транспортные системы доставки грузов.-СПб.: «Феникс»,2005.-210с.
[50] Эглит Я.Я., К.Я. Эглите, Артемьев А.В. Транспортные системы доставки грузов.-СПб.: «Феникс»,2005.-217с
[51] См. приложение 1
[52] www.zeppelin.ru
В данной работе будет описана реализация проекта по снижению возвратов товаров из интернет-магазинов компании ЗАО «Л’Ореаль». Данный проект является одним из шагов к формированию эффективной системы управления бизнес-процессами предприятия.
Целью дипломной работы является выявление путей совершенствования исследуемого бизнес-процесса в крупной компании и подготовка соответствующих практических рекомендаций.
Задачами дипломной работы являются:
• проведение стратегического анализа организации, который позволит познакомиться с внешней и внутренней средой крупной компании;
• разработка модели исследования причин высокого уровня возвратов в компании;
• проведение исследования и формирование рекомендаций и методов совершенствования системы возвратных потоков в исследуемой организации.
В данной работе использовались как общенаучные теоретические методы: изучение и анализ литературы и документов; анализ экспериментального материала, обобщение, методы структурного и системного анализа. Были использованы такие методы эмпирического исследования как наблюдение, интервью с сотрудниками компании, опросы клиентов, анализ статистических данных компании. В ходе стратегического анализа были использованы различные виды анализов, например, PESTLE анализ, анализ конкурентов, построение стратегической карты, анализ компании по модели «5 сил Портера», анализ IFE матрицы, анализ ключевых финансовых показателей, построение модели SPACE и другие.
По результатам работы был предложен алгоритм исследования, построена схема данного бизнес процесса, даны рекомендации по совершенствованию бизнес-процесса, касающегося снижения уровня возвратных потоков на предприятии.
Текст работы
(работа добавлена 24 мая 2017 г.)
Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в организации (на примере КК ‘Аллюр’)
Министерство
образования и науки Российской Федерации
НОУ ВПО
«Сибирская академия финансов и банковского дела» (САФБД)
Дипломный проект
Разработка комплекса мероприятий по
совершенствованию бизнес-процессов в организации (на примере кк «Аллюр»)
Выполнил О.В.
Поломошнова
Руководитель
д-р физ.-мат.наук, проф
Новосибирск
2013
ВВЕДЕНИЕ
Совершенствование бизнес-процессов — необходимый элемент развития любой
организации. В условиях становления смешанной экономики России, и развития
предпринимательства, модернизации государственного сектора, и приватизации
существенно изменяется содержание организационных, управленческих и
социально-экономических отношений в системе управления в целом. Экономическая
стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в
условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным
совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно
осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.
Иногда предприятие работает удовлетворительно. Серьёзных системных
проблем нет, все подразделения нормально функционируют. Но руководитель
организации понимает, что и клиентов можно обслуживать лучше и быстрее, да
и прибыли тоже можно извлечь больше, затраты можно сократить. В этом случаем
помогает оптимизация бизнес процессов. Она подразумевает, что коренных
перестроек и изменений на производстве и в структуре руководства фирмы не
будет. Иногда достаточно автоматизировать один из процессов, чтобы повысить
производительность на предприятии.
Непрекращающееся развитие технологий управления поднимает требования к
конкурентоспособности предприятий и организации на принципиально новый уровень
и заставляет многие компании искать инновационные решения для повышения
эффективности своего бизнеса. Одним из стратегических решений, способных
открыть для компании новые ресурсы и возможности, является внедрение
процессного подхода к анализу деятельности компании и управлению этой
деятельностью.
Основное отличие процессного подхода от устаревшей функциональной
парадигмы в том, что, если ранее компания представлялась совокупностью отделов,
соединенных вертикалями управления, то теперь в фокусе находится деятельность
компании, смоделированная в виде определенного количества разноуровневых процессов.
Каждый процесс, как правило, объединяет сотрудников из разных отделов, так что
процессный подход к анализу деятельности компании позволяет сформировать четкую
систему взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях.
Таким образом, руководитель имеет возможность видеть реальную деятельность
своей компании, то есть бизнес-процессы, формирующие выходы, обладающие
ценностью и приносящие компании прибыль.
Современная организация, с одной стороны, выступает
как совокупность специализированных структурных единиц, а с другой — это
деятельность по реализации процессов. Все большее число российских организаций
приходит к заключению, что для обеспечения дальнейшего успешного развития
необходимо повышать эффективность каждого бизнес-процесса в организации. Для
этого необходимо сначала описать все бизнес-процессы в организации, затем
необходимо провести анализ эффективности бизнес-процессов, и в заключение
разработать и внедрить мероприятия по повышению их эффективности.
В настоящее время российская конная отрасль испытывает
трудности, связанные с проблемами неэффективного управления бизнес-процессами.
Функционирование организаций с такими проблемами не может продолжаться
бесконечно: до тех пор, пока конкуренция недостаточна — за неэффективные
процессы платит потребитель, когда же конкуренция усиливается — затраты за
неэффективные процессы ложатся на организацию. Данное обстоятельство может
послужить причиной гибели системы.
Объектом исследования является организация бизнес-процессов в хозяйствующем
субъекте. Предмет исследования — методические подходы к диагностике и повышению
эффективности бизнес-процессов.
Цель дипломного проекта — на основе диагностики бизнес-процессов
разработка и обоснование мероприятий по повышению результативности бизнес-процессов
организации в целях предотвращения кризисных явлений.
Объектом наблюдения является КК «Аллюр» (Индивидуальный предприниматель
Воротников И.А).
Реализация поставленной цели обусловила решение следующих задач:
− характеристика моделей построения бизнес-процессов;
− систематизация методов оценки эффективности
бизнес-процессов;
− анализ особенностей внешней среды организации, выявление
движущихся сил и ключевых факторов успеха;
− оценка конкурентной позиции организации с учетом ее
финансового состояния;
− разработка блок-схем бизнес-процессов организации и анализ
эффективности основных бизнес-процессов;
− разработка мероприятий по повышению эффективности
бизнес-процессов;
− оценка эффективности реализации разработанных мероприятий
на основе прогнозного баланса.
Теоретической основой дипломного проекта явились труды таких авторов, как
Ариничева С.В., Боумэн К., Бьёрн А., Захаров С.В., Ковалев В.В., Кондраков
Н.П., Котлер Ф., Кузнецовой Е.В., Лифиц И.М., Нагапетьянца Н.А., Никольская
Э.В, Петухов Д.В., Рысев Н.Ю., Русак Н.А., Савицкая Г.В., Сербиновский Б.Ю.,
Скаженик Е.Н., Сидоров Д.В., Сайфулин Р.С., Тычинский А.В., Уткин Э.А.,
Фатхутдинов Р.А., Черняк В.З., Шеер А.В., Шеметов П.В. и др.
Научно-методической основой исследования явились разработки ведущих учёных и
практиков, представленных в изданиях «Сибирская финансовая школа», «Финансы и
статистика», а также нормативно-правовая документация.
Информационную основу исследования составили данные управленческой и
бухгалтерской отчетности КК «Аллюр».
В процессе исследования использовались методы и инструменты финансового,
экономического, стратегического анализа: анализ ликвидности, анализ
рентабельности, анализ платежеспособности, оценка вероятности банкротства по
модели Альтмана и Иркутской модели, PESTEL-анализ, модель пяти сил конкуренции,
SNW-анализ, модель SWOT, карты стратегических групп, матрица Шелл,
SPIDER-диаграмма.
Дипломный проект выполнен с использованием программного продукта MS
Vision.
В первой главе дипломного проекта содержаться теоретические аспекты
описания бизнес-процессов организации. Рассматриваются такие вопросы как:
эффективное управление бизнес-процессами как основа предупреждения кризисных
явлений, инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов, информационные системы,
применяемые для построения и управления бизнес-процессами, а также
рассматриваются основные методы анализа эффективности бизнес-процессов в
организации.
Во второй, аналитической части, проводится анализ финансово-хозяйственной
деятельности КК «Аллюр». Проведен анализ внешней и внутренней среды, анализ
финансового состояния и оценка кризисных явлений в организации, а также
рассматриваются основные бизнес-процессы организации, проводится анализ их
эффективности и выявление узких мест.
В третьей главе разработаны мероприятия по повышению эффективности
бизнес-процессов КК «Аллюр» на рынке г.Новосибирска и части Новосибирской
области. Основой для них являются итоги анализа результатов
производственно-хозяйственной деятельности, а также основных бизнес-процессов.
Для реализации разработанных направлений повышения результативности
бизнес-процессов составлена программа мероприятий на 2013-2014 гг.,
нормативно-правовое сопровождение и проведена оценка результативности
бизнес-процессов после проведения мероприятий.
1. ОРГАНИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ИХ совершенствование:
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
.1 Сущность и содержание эффективного управления бизнес-процессами в
организации
Под бизнес-процессом понимают совокупность
взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного
продукта или услуги для потребителей (в том числе и внутренних). Для
наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы
бизнес-процессов. Каждый бизнес-процесс должен иметь ответственного или
владельца.
Словосочетание «бизнес-процесс» стало
активно использоваться с начала 90-х годов прошлого столетия основателями
реинжиниринга бизнес-процессов Дэвенпортом, Хаммером, Чампи и др. До этого для
тех же целей употреблялся термин «процесс» (в основном в системах
менеджмента качества).Существует огромное количество определений терминов
«процесс» и «бизнес-процесс». Специалисты в области
менеджмента процессов/бизнес-процессов, как правило, не ограничивают себя
буквальным (словарным) толкованием термина «процесс», а творчески
перерабатывают его в соответствии с собственными представлениями, закладывая в
определение значительную субъективную составляющую.
В современной литературе термины «процесс» и
«бизнес-процесс» обозначают примерно одно и то же. В связи с этим
существуют как минимум два варианта их совместного использования:
− в первом случае термины
«процесс» и «бизнес-процесс» считаются эквивалентными и
взаимозаменяемыми (как это и делают многие специалисты по бизнес-процессам);
− во втором случае предлагается критерий,
с помощью которого осуществляется дифференциация «процессов» и
«бизнес-процессов».
Выделяют три вида бизнес-процессов:
− управляющие — бизнес-процессы, которые
управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может
служить корпоративное управление и стратегический менеджмент.
− операционные — бизнес-процессы, которые
составляют содержание основного бизнеса компании и создают главный поток
доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются снабжение,
производство, маркетинг и продажи.
− поддерживающие — бизнес-процессы,
которые обслуживают основной бизнес. Например, бухгалтерский учет, подбор
персонала, техническая поддержка и т.п.
Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и
заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации
стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных
подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса. Бизнес-процесс
может быть разделен на несколько подпроцессов, которые имеют собственные
атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса.
Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты
бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями
активности.
Бизнес-процессы должны быть построены таким образом,
чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые
необязательные или вовсе лишние активности. Правильно построенные
бизнес-процессы должны на своем выходе увеличивать ценность для потребителя и
рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).
Традиционный подход к управлению предприятия
заключается в рассмотрению его, как совокупности подразделений (отделов). В то
же время часто бывает более правильным и полезным рассматривать предприятие как
совокупность бизнес-процессов. Это объясняется тем, что:
− каждый процесс имеет потребителя, и
сосредоточение на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению
потребителей;
− создание ценности по отношению к
конечной продукции.
− определение границ рассматриваемого
процесса, а также поставщиков и потребителей, позволит обеспечить лучшее
взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;
− при управлении целостным процессом,
который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами, снижается
риск субоптимизации;
− при назначении владельцев процессов,
ответственных за процесс, удается избежать распределения ответственности по
фрагментам, что часто бывает на специализированных предприятиях;
− управление процессами позволяет создать
лучшие основания для контроля времени выполнения работ и ресурсов.
В соответствии со стандартом ГОСТ Р ИСО 9000 2000,
процесс — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов
деятельности, преобразующих входы в выходы. Более детально, под процессом
понимается логически целостная последовательность связанных действий, которые
преобразуют вход в результаты (выход). Каждый отдельный процесс должен иметь
поставщика и потребителя, как это показано на рис. 1.1.Эта модель
«поставщик/потребитель» — центральная для понимания процессного подхода.
Рисунок 1.1 — Поставщик — Процесс — Потребитель
Перейдем к понятию бизнес-процесса. Отметим, что
бизнес-процессы при правильном их применении позволяют добиваться высокой
эффективности деятельности предприятия, фокусируя внимание на запросах
потребителей. Поэтому столь важно максимально повысить значимость
бизнес-процесса и увязать с ним многочисленные функции. Условно, бизнес-процесс
можно представить себе как некое действие (которое часто называют также
функцией), на вход которого поступают один или несколько ресурсов, которые
обрабатываются на основе правил каким-либо механизмом (персоналом предприятия,
компьютером, инструментом), в результате чего — на выходе создается продукт,
который необходим потребителям (рис. 1.2.).Таким образом, бизнес-процесс для
предприятия представляет собой непрерывную серию задач, решение которых
осуществляется с целью создания выхода (результата). Исходной точкой и конечным
продуктом бизнес-процесса является выход, спрос на которые предъявляют
корпоративные (внутренние) или внешние «потребители».
Выделяют два принципиальных подхода к выделению бизнес-процессов:
1) на основе анализа работы организации определяется перечень
основных бизнес-процессов, которые определяют конкретные задачи, решаемые
организацией.
2) составляется достаточно общий перечень основных бизнес-процессов,
который характерен для деятельности большинства организаций, независимо от
отрасли и сферы деятельности.
3) В качестве основных составителей этого списка выступили
Международный центр сбора и анализа бенчмаркинговой информации (IBC —
InternationalBenchmarkingClearinghouse, Хьюстон) и Европейский фонд управления
качеством (EFQM).
кризисный
инжиниринг бизнес диагностика
Рисунок 1.2 — Условная схема бизнес-процесса
Моделирование работы организации в виде системы взаимодействующих
процессов и, как часть этой задачи, составление перечней бизнес-процессов
выделилось в отдельную самостоятельную область исследований. Плимутский
университет (США) разработал иерархию бизнес-процессов, которая имеет пять
уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы:
«производство», «управление» и «поддержка». [79,с. 37]
Более простой подход предложен NTNU/SINTEF (Трондхейм) при реализации проекта
разработки методов повышения производительности и продуктивности производства
(ТОРР) на основе бенчмаркинга. Все процессы в соответствии с теорией М.Портера
о цепочках ценности структурированы на:
1) первичные процессы — основные и создающие ценности процессы
организации, которые пронизывают всю компанию, начиная от внешнего потребителя
и заканчивая внешними поставщиками;
) поддерживающие (вспомогательные) процессы, которые не создают
непосредственно добавленную ценность, но которые необходимы для обеспечения
основных процессов (например, управление финансами и управление персоналом);
) процессы развития- процессы, которые позволят создать цепочку
ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей
(например, разработка продукции и развитие отношение с поставщиками).[15, с.46]
Результаты, полученные при выполнении проекта ТОРР, получили дальнейшее
развитие при выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей), которая
предназначена для создания базы данных. В соответствии с программой ENAPS выделяются первичные и вторичные
процессы (табл.1.1).
Таблица 1.1 — Структурирование бизнес-процессов в соответствии с ENAPS
|
Процессы |
Составляющие |
Элементы |
|
Бизнес-процессы (первичные |
Разработка продукции |
— исследование продукции; — разработка и конструирование продукции; — разработка и конструирование процесса; — технологическая |
|
Требования потребителей |
— развитие рынка; — организация |
|
|
Выполнение заказов |
— обеспечение и материально-техническое снабжение; — планирование и управление производством; — производство и сборка продукции и выходящая логистика; — обслуживание договора; |
|
|
Вторичные процессы |
Поддержка |
— финансовый менеджмент; — управление человеческими ресурсами; — управление |
|
Перспективное развитие |
— совершенствование текущего процесса; — исследование технологии производства продукции; — повышение квалификации персонала; — расширение базы |
|
|
Обслуживание потребителя |
— послепродажное обслуживание; — возврат продукции; |
Таким образом, функциональный и процессный подходы к структурированию
организации создает двойственность и обусловливает противоречия между
организационной структурой и поставленными перед организацией задачами:
— границы между ними представляют собой непреодолимые
границы-барьеры и работники должны оставаться все время внутри этих границ;
— связи через границы областей ограничены, и сотрудники
структурных единиц будут выполнять только те задачи, которые находятся в
области ответственности соответствующих единиц;
— каждая структурная единица стремится расширить область своего
влияния и свои полномочия и в то же время оптимизировать уровень показателей
собственной деятельности.
Наличие указанных проблем и необходимость их разрешения привело к тому,
что настоящее время организация рассматривается не как совокупность структурных
единиц, а как совокупность бизнес-процессов:
— каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение менеджмента
на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей;
— создание ценности (по отношению к конечной продукции)
обеспечивается процессами (изображены горизонтальными стрелками на рис. 1.1);
— определение границ рассматриваемого процесса, а также
«поставщиков» (вход) и «потребителей» (выход), позволяет обеспечить лучшее
взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить, как
внутри организации, так и во внешней среде;
— при управлении целостным процессом, в реализации которого
участвует множество структурных единиц, а не отдельными единицами, снижается
риск субоптимизации;
— назначение владельцев процессов, ответственных за процесс,
позволяет избежать распыление ответственности, что часто наблюдается на
специализированных предприятиях;
— управление процессами позволяет обоснованность время
выполнения работ и объем требуемых ресурсов и повышает эффективность
контроля.[5, с.107]
Процессный подход обусловливает необходимость постоянного
совершенствования осуществляемых в организации основных и вспомогательных
бизнес-процессов, поскольку:
— уровень показателей большинства процессов, если его не
поддерживать, с течением времени имеет тенденцию к снижению. Это означает, что
только для поддержания текущих стандартов необходимо проводить определенный
объем работ по обслуживанию производства. Но современные темпы
научно-технического развития требуют значительных усилий для совершенствования
и обновления;
— прямые и потенциальные конкуренты,предпринимают значительные
усилия для укрепления своих позиций на рынке;
— качество используемых ресурсов постоянно растет, это, в свою
очередь, приводит к стремительному росту ожиданий потребителей, что требует от
организации постоянных усилий по увеличению предлагаемой ценности.
Процесс совершенствования бизнес-процессов предполагает комбинирование
непрерывного совершенствования с качественными прорывами. Организация,
функционирующая на принципах непрерывного совершенствования, создает
предпосылки для прорывных изменений (инноваций).
Общая модель совершенствования бизнес-процессов, разработанная Бредрупами
в рамках исследовательского проекта ТОРР, построена по принципу цикла Деминга —
PDCA (планируй, делай, проверяй, внедряй), в котором предусмотрено управление
обратной связью и непрерывное совершенствование. Основные этапы модели
совершенствования бизнес-процессов представлены на рис.1.3.
Рисунок
1.3 — Общая модель совершенствования бизнес-процессов
В
верхней части модели представлена циклическая часть процесса совершенствования.
Она состоит из фаз планирования, совершенствования, оценки сделанного и
внедрения. Здесь трудно определить, где начинается цикл, так как у циклического
процесса нет ни начала ни конца. В зависимости от самого предприятия,
использующего этот процесс, можно начать с любой из первых трех фаз. В нижней
части модели показано, какие исходные данные нужны для оценки показателей.
После
этого, дается описание действий в рамках процесса совершенствования. Первая
фаза — фаза оценки показателей, которая оценивает уровни показателей. Когда
процесс совершенствования только начинается, это всегда связано с
предварительными измерениями текущих показателей. Результаты их измерений
создают базу для планирования процесса совершенствования. В последующих циклах
этого процесса фаза оценки показателей позволяет понять, насколько эффективными
оказались введенные улучшения. Когда этот циклический процесс запущен, то после
каждого оборота, результаты текущих измерений можно сравнить с результатами
соответствующих измерений, выполненных в предыдущем цикле. Это покажет,
достаточными ли были введенные улучшения, дают ли эффект затраченные усилия. В
то же время уровень показателей можно сравнить с уровнями различных внешних
эталонов. Это может дать дополнительный импульс и информацию для планирования
следующего цикла совершенствования.
В
фазе планирования устанавливаются приоритеты в соответствии с теми областями
или процессами, которые нуждаются в улучшениях. Приоритетность определяется с
учетом оценки показателей, стратегии организации, а также после определения
ключевых факторов успеха. Основной результат этой фазы процесса
совершенствования — составление рейтинга приоритетов тех областей, что
нуждаются в улучшениях. Другой важный элемент этой фазы — определение ответственности
в организации за планирование и совершенствование показателей. Вместо того,
чтобы приступать к действиям на основе частных инициатив, необходимо
сознательно все выстроить так, чтобы работа проводилась в соответствии с
приоритетами всех сотрудников и всей компании.
Следующий
элемент совершенствования показателей — активная фаза процесса. На этой фазе
усовершенствования внедряются в соответствии с рейтингом, составленным на
предшествующей фазе. Эта модель не указывает, как именно можно добиться
улучшений. Однако она предполагает, что и малые постепенные улучшения и более
масштабные прорывы могут стать частью конечного результата. Если циклический
процесс непрерывных улучшений запущен, то результаты инициатив по
совершенствованию будут измеряться в фазе оценки показателей. Если окажется,
что нововведения дают удовлетворительные результаты в фазе внедрения, то
усовершенствованные процессы следует определить как новый стандарт.
В
процессе общего совершенствования бизнес-процессов выделяются несколько основных
направлений, по которым обеспечивается организация действий по улучшению.
Топ-менеджмент должен взять на себя ответственность за оценку показателей
верхнего иерархического уровня.
В
компетенции высшего руководства находится принятие на себя ответственности за
определение приоритетов работ по улучшениям. Это особенно важно для крупных
компаний и затратных проектов.
При
этом должна обеспечиваться единоличная ответственность. Отдельные проекты по
совершенствованию реализуются эффективнее, если создается специальная команда,
но возможно также создание специализированных групп, решающих любые задачи
непрерывного совершенствования (табл.1.3).
Таблица
1.2 — Особенности и содержание модели совершенствования бизнес-процессов в
организации
|
Элементы |
Содержание |
|
|
Топ-менеджмент |
Несет ответственность за |
|
|
Элементы |
Содержание |
|
|
Участники проекта по |
— лидер команды, который является ответственным за |
|
|
Требования, которые |
— участие в работе должно быть активным; — предпочтительны люди, которые могут самореализоваться именно при |
|
|
Документирование процесса |
Процесс идентифицируется на |
|
Составление карты взаимосвязей и последующие действия по разработке
блок-схемы, а также решение других задач документирования процесс, обязательно
должны производиться в группе, включающей основных участников рассматриваемого
процесса. Цель заключается в том, чтобы совершенствовать и корректировать
процесс документирования до тех пор, пока не наступит общее согласие
относительно того, каким образом в действительности протекает сегодня
рассматриваемый процесс. Обычная блок-схема показывает, какие действия
происходят в процессе. Меж функциональная блок-схема дает дополнительную
возможность установить, кто выполняет то или иное действие, к какому
функциональному отделу принадлежат исполнители (рис.1.4).
Рисунок
1.4 Пример меж функциональной блок-схемы бизнес-процесса
Многие
организации намечают свой переход к процессной ориентации либо через полное
документирование всех бизнес-процессов сразу, либо через постепенное
документирование по мере учреждения новых проектов совершенствования. Обычная
проблема организаций заключается в том, что люди привыкли работать в структуре
отделов и только очень немногие сотрудники чувствуют себя ответственными за
организацию процессов.
Обычно
существует слабое понимание того, где кончается один процесс и где начинается
другой. Мало кто был наделен ответственностью доставлять продукт процесса
потребителю — внешнему или внутреннему, — вовремя и надлежащего качества. В
лучшем случае, сначала кто-либо один принимает на себя ответственность за
процесс, а затем эта ответственность перераспределяется между несколькими
людьми. В результате осуществляется управление отдельными сегментами процесса,
но никто не обладает всей полнотой ответственности за процесс в целом.
Отличительная особенность процесса без собственника (владельца) заключается в
том, что невозможно провести никаких улучшений, так как для введения улучшений
требуется четкое указание менеджмента.
Введение
собственности на процесс путем назначения отдельных сотрудников «собственниками
бизнес-процессов» в организации предполагает следующий уровень ответственности:
— владельцу процесса передаются все полномочия для того, чтобы по своему
усмотрению инициировать перемены в процессе;
— владелец процесса несет ответственность за постоянный
мониторинг хода процесса;
— владелец процесса несет ответственность за инициацию
улучшения процесса;
— владелец процесса должен создать инициативную группу,
которая, как правило, состоит из сотрудников, которые решают отдельные задачи
по совершенствованию процесса. Целесообразно включать в состав этой группы
поставщиков и потребителей.
После введения процессной ориентации и назначения владельцев, структурная
схема организации изменяет свой традиционный вид. На схеме уже не показываются
одновременно и вертикальные, и горизонтальные связи. Возможны два варианта:
1) блок-схема с выделением только структурных единиц (рис.1.5);
2) блок-схема с обозначением только процессов (рис.1.6).
Кроме того, возникает иерархия бизнес-процессов и их владельцев (см.
рис.1.6). Владельцы отдельных под процессов отвечают за локальные проблемы, но
должны согласовывать свои действия с владельцем процесса более высокого уровня.
Владельцы процессов имеют исключительные полномочия для внесения
улучшений в свои процессы.
При совершенствовании бизнес-процессов важным и необходимым элементом
является измерение уровня показателей процесса, которое должно дать информацию
о том, насколько эффективно и результативно этот процесс реализуется.
Мало кто был наделен ответственностью доставлять продукт процесса
потребителю — внешнему или внутреннему, — вовремя и надлежащего качества. В
лучшем случае, сначала кто-либо один принимает на себя ответственность за
процесс, а затем эта ответственность перераспределяется между несколькими
людьми.
В результате осуществляется управление отдельными сегментами процесса, но
никто не обладает всей полнотой ответственности за процесс в целом.
Отличительная особенность процесса без ответственного (собственника,
владельца) заключается в том, что невозможно провести никаких улучшений, так
как для введения улучшений требуется четкое описание менеджмента.
Рисунок 1.5 — Блок-схема с выделением только структурных единиц
Рисунок 1.6 — Блок-схема с обозначением только процессов
Практика реализации проектов по совершенствованию систем управления
компаниями позволяет выделить следующие негативные особенности в управлении
российскими компаниями в настоящий момент:
1) большое распространение имеет дублирование функций: функциональные
обязанности пересекаются, создавая беспорядок, а иногда и хаос. Отсутствие
прозрачности системы управления порождает «черные дыры», в которых пропадают
денежные, материальные и временные ресурсы;
2) наблюдается скрытое противостояние интересов собственников и
топ-менеджеров компаний.
Нередко встречается ситуация, когда топ-менеджеры занимаются лишь
оперативным управлением (или созданием его видимости) и решением различных
локальных вопросов.
Времени на вопросы стратегии и внедрение изменений, вызванных
потребностями рынка, не уделяется, тогда как собственники компаний изъявляют
желание, чтобы топ-менеджеры, в основном, занимались инициацией и реализацией
вопросов стратегического развития при отлаженной работе существующего
бизнес-механизма;
3) многие руководители, имея значительный управленческий опыт, не имеют
элементарных знаний в области экономики организации, отсутствует компетенции по
применению инструментария менеджмента и маркетинга. Как следствие, любой проект
реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к
решению, а со структурирования задачи и выяснения, для чего это надо и надо ли
вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а
период обучения топ-менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты
априори считают самим принципом ведения бизнеса. Немаловажно и то, что
некоторые менеджеры не успели перестроиться на новые принципы хозяйствования —
в подсознании еще есть остатки административно-командной системы управления;
4) отсутствует система улучшения деятельности организации на всех
уровнях (об этом обычно задумываются только собственники) — очень часто
встречаются сотрудники, которые не заинтересованы в улучшении своей
деятельности и деятельности организации;
) внедрение информационных систем без предварительного анализа
необходимости их внедрения приводит к тому, что зачастую автоматизируются
процессы (а иногда и целые компании), которые неэффективны и требуют
улучшения.[58, с.297]
Одним из современных инструментов решения вышеперечисленных проблем и
повышения эффективности систем управления компаниями является описание и
регламентация бизнес-процессов, что позволяет получить значимые результаты:
− описанные и регламентированные бизнес-процессы формализуют
существующую модель бизнеса, устраняют дублирование функций работниками;
− сотрудники, зная, что процессы контролируются, выполняют
свою работу более добросовестно;
− количество ошибок при оформлении платежных и первичных
документов снижается в среднем на 50 %;
− в регламентах бизнес-процессов содержится система
показателей для управления и заложен механизм дальнейшего улучшения процессов;
− регламентированные процессы представляют собой базу знаний
о процессах — новые сотрудники быстрее обучаются и понимают то, что от них
требуется;
− формируется полный перечень документации для управления —
регламенты, должностные инструкции, положения;
− регламенты процессов представляют собой законную
нормативную базу предприятия для материального стимулирования и наказания
работников;
− сокращаются случаи остановки производства за счет работы
обеспечивающих служб (повышается эффективность работы отдела главного
энергетика, ремонтной службы);
− выявляются и ликвидируются основные средства, не
использующиеся в обороте и ненужные в будущем;
− сокращаются неоправданные закупки ресурсов. Прозрачность и
контролируемость закупок обеспечивает своевременное выполнение заявок и
экономию оборотных средств за счет снижения уровня закупочных цен, транспортных
затрат и затрат на содержание складов.
Таким образом, многие проблемы современного российского менеджмента может
решить использование процессно-ориентированного подхода и инструментов
управления бизнес-процессами.
1.2 Принципы и современные подходы к управлению бизнес-процессами в
организации на основе реинжиниринга и инжиниринга
Реинжиниринг бизнес-процессов определяют как фундаментальное
переосмысление и радикальное пере проектирование бизнес-процессов, для
достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса
показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и
оперативность. В этом определении содержится четыре ключевых значения.
Первое ключевое значение — «фундаментальный». Осуществляя реинжиниринг,
предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы,
касающиеся его организации и характера её деятельности: «Почему мы занимаемся
тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?». Задаваясь подобными
фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами
взглянуть на сложившиеся негласные правила и предложения, исходя из которых,
они руководят своим бизнесом.
Второе ключевое значение в определении — «радикальный», от латинского
слова «radix», что значит «корень». Радикальное пере проектирование означает
обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и
использования уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего.
Радикальное пере проектирование системы бизнес-процессов сбрасывает со счетов
все существующие структуры и методы и предлагает изобретение совершенно новых
способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса — это всё равно, что создать
бизнес заново.
Третье ключевое значение — это «существенный». Реинжиниринг не имеет
ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван
обеспечить общий мощный рост результативности. Реинжиниринг нужен только тогда,
когда ощущается настоятельная потребность осуществить серьёзный прорыв или
защитить достигнутое от кризисных явлений.
Четвёртое ключевое значение в определении — «процессы». Будучи наиболее
важным, это понятие представляет главную трудность для большинства
руководителей организаций, поскольку основная часть бизнесменов, как правило,
не ориентировано на процесс: они сосредоточены на задачах, на отдельных
операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах.
Важно указать, что объектом реинжиниринга являются не организации, а
процессы. При реинжиниринге организации преобразованиям подвергают не отделы
продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов. Целью
реинжиниринга бизнес-процессов является целостное и системное моделирование и
реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная
на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию
использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей
клиентов, повышение качества их обслуживания.
Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных
методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов
совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы. Е.Г. Ойхман
и Э.В. Попов так определяют реинжиниринг: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает
новый способ мышления — взгляд на построение компании как на инженерную деятельность.
Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено,
спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами».
Вместе с тем, нельзя отождествлять реинжиниринг бизнес-процессов с решением
локальных задач, хотя решение этих задач могут быть следствиями реинжиниринга.
Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:
− несколько рабочих процедур объединяются в одну —
«горизонтальное сжатие процесса». Следствие — многофункциональность рабочих
мест;
− исполнители принимают самостоятельные решения —
«вертикальное сжатие процесса». Следствие — повышение ответственности,
заинтересованности в результатах своего труда работника;
− шаги процесса выполняются в естественном порядке —
«распараллеленность процесса». Работа выполняется в том месте, где это
целесообразно;
− многовариантность исполнения процесса, повышение
адаптивности процесса к изменению внешней среды;
− уменьшается количество проверок, минимизируется количество
согласований;
− уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта
с клиентом;
− преобладает смешанный централизованно-децентрализованный
подход;
Следствие — делегирование полномочий по принципу «сверху — вниз».
Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:
− точность понимания задачи руководством компании.
Приверженность руководства компании целям реинжиниринга — контроль со стороны
высших руководителей;
− мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост,
расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера
труда персонала;
− хорошо поставленное управление деятельностью компаний,
способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить
реинжиниринг бизнес-процессов;
− твердая методологическая основа при проведении реинжиниринга
бизнес-процессов, использование опыта реорганизации предприятий, накопленного
консалтинговыми организациями и использование современных информационных
технологий.
Реинжиниринг представляет собой интенсивную, ориентированную на клиента и
идущую сверху вниз управленческую инициативу, имеющую своей целью совершение
прорыва в области повышения эффективности и снижения стоимости процессов.
Поскольку существует не так уж много компаний, имеющих высокий уровень
НИОКР(научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) как в отношении
процессов, так и в отношении продуктов, то в процессе реинжиниринга происходит
переосмысление бизнес-процессов. Этот подход заключается в пересмотре
организацией методов осуществления своей хозяйственной деятельности и в дальнейшем
усовершенствовании ее работы путем выстраивания процессов, рабочей силы,
технологии, системы измерителей и организационной структуры таким образом,
чтобы они поддерживали видение и ценности организации.
Основополагающие принципы процесса реинжиниринга включают в себя
понимание важности безотлагательного реагирования на внешние факторы влияния,
осознание необходимости в разработке и внедрении решений, нацеленных на
удовлетворение потребностей клиентов, обеспечение четкой и последовательной
коммуникации в целях эффективного управления проектами и концентрации усилий.
Реинжиниринг способствует также появлению осведомленности и возможностей для
организационного обучения и перемещения акцента на более значимые возможности с
использованием анализа «затраты/выгоды».
Для выполнения задач реинжиниринга бизнес-процессов используется процесс
внедрения, включающий в себя четыре фазы:
1) разработку стратегии реинжиниринга;
2) разработку детального проекта;
) внедрение решений;
) оценку результатов.
Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности
образующими бизнес предприятия, является придание им наименований, отражающих
их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те
работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса.
Термин «производство», звучащий как название структурной единицы, в данном
случае предполагает процесс, происходящий от момента закупки сырья до момента
отгрузки готовой продукции. Аналогично выделяются следующие повторяющиеся:
− «разработка продукта» — от выработки концепции до создания
прототипа;
− «продажи» — от выявления потенциального клиента до
получения заказа;
− «выполнение заказа» — от оформления заказа до осуществления
платежа;
− «обслуживание» — от получения запроса до разрешения
возникшей проблемы.
Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из наиболее мощных способов
повышения эффективности производственно-экономической деятельности современных
предприятий; идеология реинжиниринга бизнес-процессов получила мировое
признание и завоёвывает сегодня самые разные страны. Реинжиниринг представляет
собой фундаментальное переосмысление и радикальное переориентирование всего
существующего способа выполнения работы предприятия для получения резких
улучшений важнейших показателей. В этом смысле процесс реинжиниринга
бизнес-процессов не является ни автоматизацией производства, ни инжинирингом
программного обеспечения, ни реорганизацией или выравниванием организационной
структуры предприятия, ни улучшением качества или управлением качества, а имеет
уникальный статус и предназначение.
Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления и новый взгляд
производителя на построение предприятия как на инженерную деятельность. На
первом этапе реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется обратный инжиниринг,
суть которого состоит в создании имитационной модели существующего бизнеса, на
втором этапе — прямой инжиниринг, представляющий собой построение модели нового
бизнеса предприятия.
Имитационное моделирование является одним из наиболее мощных и перспективных
инструментов проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Необходимость
разработки эффективных методов моделирования как инструмента выявления
проблемных ситуаций, борьбы со сложностью проблем управления и оперативного
принятия решений продиктована сегодня практикой развития отечественного рынка,
где принимать решения приходится в условиях неопределённости, экономической
нестабильности и повышенных рисков. При этом предполагается, что руководство
предприятия готово сознательно следовать принципам рационального и интуитивного
анализа возникающих проблем, их раннему диагностированию и предупреждению.
Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на процессы, его понятийной
базой является объектно-ориентированный подход, позволяющий описывать как
данные о сущностях, так и их поведение. В частности, прежде чем определить
архитектуру некоторого сложного бизнес-процессов, необходимо как можно более
обстоятельно и объективно изучить и описать специфику его поведения,
особенности функционирования.
Для успешного реинжиниринга необходимы: уверенность руководства
предприятия в его необходимости; твёрдое и умелое управление реинжинирингом
бизнес-процесса; понимание коллективом предприятия, почему проект приведён в
действие и как будут достигнуты его стратегические цели; собственный бюджет на
проведение реинжиниринга бизнес-процессов; концентрация сил и средств на
достижение наиболее приоритетных, но реальных целей; получение конкретных
положительных результатов; технологическая поддержка проекта реинжиниринга
бизнес-процессов; отсутствие внешнего управляющего воздействия на ход
реинжиниринга бизнес-процессов; готовность предприятия пойти на риск.[51, с.18]
Комплексное моделирование деятельности организации на основе
использования новых информационных технологий является одним из условий
успешного проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Задачей реинжиниринга
бизнес-процессов является попытка найти совершенно новый способ
реконструирования существующего бизнеса с использованием новых технических
достижений для лучшего обслуживания клиентов. Задача усовершенствования бизнеса
— долговременная поддержка либо существующих, либо перепроектированных
процессов.
Перепроектирование бизнес-процессов становится возможным благодаря
применению новых способов, методов и приёмов управления предприятием, в
частности, благодаря использованию новых информационных технологий.
Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на использование новых
информационных технологий для достижения совершенно новых целей. Применение
принципов реинжиниринга позволяет эффектно перестроить процесс организации
труда. Среди них наиболее важны следующие принципы:
— объединение нескольких рабочих процедур в одну повышает эффективность
работы за счёт сокращения времени её выполнения и численности исполнителей;
— расширение полномочий сотрудников и повышение роли каждого из
них рабочем процессе приводит к значительному повышению их отдачи;
— многовариантность процесса позволяет выбрать наиболее
приемлемое решение в конкретной ситуации.
При разработке стратегии реинжиниринга организация должна обеспечить,
чтобы группа, состоящая из руководителей старшего звена, разделяла общее
понимание того, что представляет собой процесс реинжиниринга, и какую роль
должно играть старшее руководство в его внедрении. Зачастую ожидания самых
разных заинтересованных сторон в результатах проекта не связаны друг с другом.
Организация должна осознать это и вести осмысленный диалог по этому вопросу с
тем, чтобы выявить проблемы, которые требуют реинжиниринга.
Организация должна в процессе обучения, обсуждения и совещаний добиться
того, чтобы руководство понимало основные концептуальные понятия реинжиниринга
бизнес-процессов, методологию реинжиниринга бизнес-процессов, важность
вовлеченности руководства в процесс, необходимость выступать в качестве
лидеров, перейти от автократического стиля в управлении к стилю участия в
коллективной работе, жизненно важную роль эффективной меж функциональной
коллективной работы для успеха данной инициативы.[6, с.73]
Целями разработки стратегии реинжиниринга являются: построение искренних
взаимоотношений внутри компании и его ключевыми заинтересованными сторонами;
определение возможных последствий расхождений во мнениях среди заинтересованных
сторон; достижение общего понимания спонсорами сути реальных проблем и определение
диапазона желаемых результатов. Содержание творческой стадии представлено в
табл. 1.3.
Таблица 1.3 — Содержание творческой стадии разработки стратегии
реинжиниринга
|
Этапы |
Содержание |
|
Формирование общего видения |
Компании должны стремиться |
|
Определение проблем бизнеса |
Организация определяет |
|
Согласование методологии и |
Стадия устанавливается для |
|
Подтверждение масштабов |
Данный процесс используется |
|
Определение ключевых |
Проектные группы определяют |
|
Стратегическая оценка |
Стратегическая оценка |
|
Проведение сравнительного |
Сравнительный анализ |
|
Оценка |
Информация позволяет |
|
Рассмотрение текущего |
Целью данного рассмотрения |
|
Разработка оперативного |
В результате выработки |
|
Подготовка стратегии |
Этап стимулирует проектную |
|
Достижение «быстрых побед» |
Этап служит для выявления и |
|
Презентация руководству для |
Подтверждаются факторы |
Выделяется ряд методов, применяемых при перепроектировании
бизнес-процессов:
— горизонтальное сжатие процесса;
— вертикальное сжатие процесса;
— выполнение шагов каждого процесса в естественном порядке,
использование, наряду с линейным упорядочением работ, параллельное их
проведение;
— выполнение каждой работы там, где это наиболее целесообразно;
— уменьшение числа проверок;
— минимизация числа согласований и др.
«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта, — если
процесс сложен и интеграция невозможна, то «уполномоченный» менеджер: ведет
себя с заказчиком (клиентом) так, как если бы он был ответственным за весь
процесс; отвечает на вопросы заказчика (клиента) и решает его проблемы; имеет
доступ ко всем информационным системам, используемым в процессе, и ко всем
исполнителям. [11, с.52]
Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, —
применение современных информационных технологий дает возможность предприятию
действовать на уровне подразделений автономно (децентрализовано), сохраняя за
ними возможность использования централизованных данных. Наличие
централизованной базы данных не препятствует автономной работе подразделений
предприятия и облегчает их работу, позволяя обходиться без лишнего
бюрократического аппарата.
Реинжиниринг бизнес-процессов объединяет людей в группы, которые
выполняют совместно законченную часть работы (процесс). Выделяют три типа
команд по следующим признакам:
) команда, объединяющая некоторое число совместно работающих людей
с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу; члены
команды объединяются на длительное время;
) «виртуальная» команда, объединяющая людей для решения эпизодической
и, как правило, очень сложной задачи; после достижения поставленной цели
команда расформировывается и ее члены переходят в другие проекты и команды;
один и тот же работник может быть членом нескольких «виртуальных» команд,
распределяя свое время между несколькими работами или проектами;
) команда, состоящая из одного человека, оснащенного необходимыми
ИС и ЭС.
Каждый член команды становится ответственным за весь процесс, что требует
от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять не одно, а несколько
заданий. В результате реинжиниринга бизнес-процессов устраняются проверки,
согласования и ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями
организации; члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов, а
не руководства. При этом работу нескольких экспертов может выполнить один
подготовленный специалист.
В процессе реинжиниринга происходят изменения в различных областях
бизнес-процессов, что представлено в табл. 1.4.
Таблица 1.4 — Результаты реинжиниринга бизнес-процессов
|
Область реинжиниринга |
Последствия |
|
Требования к работникам |
РБП стимулирует переход |
|
Требования к уровню подготовки |
РБП стимулирует переход от |
|
Критерий продвижения в |
РБП стимулирует переход от |
|
Цель исполнителя |
РБП поощряет переход от |
|
Функции менеджеров |
Они перестают быть |
|
Административные функции |
От секретарских к |
На этапе внедрения решений реинжиниринга бизнес-процессов происходит
перестроение компании в переконфигурированную среду и разработка процесса
непрерывного совершенствования. Критической целью данного этапа является
осуществление системных изменений, действие которых будет носить длительный
характер. Для достижения критических целей необходимо адекватное планирование
перехода на новую операционную модель, комплексные планы по каждой инициативе
по реинжинирингу, регулярная коммуникация, масштабные программы обучения,
приверженность работе в новых условиях.
Чтобы осуществить переход к работе в новых условиях, необходима
концентрация внимания на проектном управлении.
Этапы процесса внедрения решений представлены в табл. 1.5.
Таблица 1.5 — Этапы процесса внедрения решений реинжиниринга
бизнес-процессов
|
Этап |
Характеристика |
|
Разработка переходных |
Во время подготовки |
|
Подготовка плана |
План коммуникации |
|
Презентация руководству |
Презентация руководству |
|
Работа в новых форматах |
При работе в новых форматах |
|
Разработка программы |
После завершения внедрения |
Таким образом, реинжиниринг ориентирован на масштабное применение
новейших технологий и разработок, последних достижений науки и техники, на
разностороннее использование человеческого фактора, его потенциала.
Реинжиниринг бизнес-процессов создаёт новые конкурентные преимущества,
позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции
организации на изменение конъюнктуры рынка.
Инжиниринг происходит от английского слова «engineering», что
означает — сооружать, проектировать, устраивать, затевать, придумывать,
изобретать.
Инжиниринг определяют как совокупность интеллектуальных видов
деятельности, имеющей своей конечной целью получение наилучших (оптимальных)
результатов от капиталовложений или иных затрат, связанных с реализацией
проектов различного назначения за счет наиболее рационального подбора и
эффективного использования материальных, трудовых, технологических и финансовых
ресурсов в их единстве и взаимосвязи, а также методов организации и управления,
на основе передовых научно-технических достижений и с учетом конкретных условий
и проектов.
Инжиниринговая деятельность включает предоставление комплекса услуг
производственного, коммерческого и научно-технического характера.
Как самостоятельный вид международных коммерческих операций, инжиниринг
есть предоставление одной стороной (консультантом) другой стороне (заказчику)
комплекса или отдельных видов инженерно-технических услуг, связанных с
проектированием, строительством и вводом объекта в эксплуатацию, с разработкой
новых технологических процессов на предприятии заказчика, усовершенствованием
имеющихся производственных процессов вплоть до внедрения изделия в производство
и даже сбыта продукции.
Бизнес-инжиниринг — это современная технология управления, основанная на
формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем
построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью
внешней среды.
Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и
формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний
является отличительной особенностью бизнес-инжинирингового подхода в
менеджменте. Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на
этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей.
[48,с.101]Эти модели описывают процесс последовательного во времени
преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации
какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем
уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем
уровне) — технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.
Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур
данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих
процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды,
компонентов и регламентов самой компании.
1.3 Методы диагностики бизнес-процессов и оценки эффективности их
реализации
Все бизнес-процессы, как бы грамотно и успешно они не
были отстроены, требуют регулярного мониторинга и периодической корректировки
по мере тех изменений, которые происходят в жизни предприятия. Руководство
компании обязано иметь наглядное представление о том, какую работу ежедневно
должны выполнять ее сотрудники, как организовано взаимодействие между ее
внутренними подразделениями, как выстроена взаимосвязь с ее внешними
контрагентами, как осуществляется документооборот и как автоматизированы
производственные процессы. Эти вопросы имеют актуальность в условиях, когда
идет поиск резервов (внутренних и внешних) для увеличения эффективности работы
предприятия, а также тогда, когда его новому менеджменту надо оперативно войти
в курс текущих дел и выработать дальнейший план работы.
Ключевым компонентом любой современной организации является система
анализа параметров ее работы, основанной на системе измерений, которая
позволяет: идентифицировать процессы или области, которые нуждаются в
совершенствовании; выявить тренды показателей; сравнить уровень собственных
показателей с уровнем показателей других организаций; оценить результаты
начатых (завершенных) проектов и их дальнейшие перспективы; оценить
перспективность используемых инструментов совершенствования в будущем.
Измерения основаны на следующих положениях:
— именно тем участкам работы, на которых проводился мониторинг и
выполнялись измерения, в первую очередь уделяется внимание, для них
изыскиваются ресурсы;
— выполнение измерений часто ведет к переменам в системе, к ее
приспособлению к новым ориентирам.
Доминирующее направление мониторинга показателей — оценка финансовых
параметров, источниками которой являются данные бухгалтерской отчетности.
Проблема заключается в том, что такие способы мониторинга часто вступают в
прямое противоречие с процессом совершенствования и мешают проведению соответствующих
мероприятий, поскольку обычные методики инвестиционного анализа в данном случае
малоэффективны. Как правило, требуются затраты на обучение и собственно
проведения проекта, но результаты совершенствования в значительной степени
носят операционный характер. Например, это сокращение времени, снижение доли
дефектов и т.д. Этим показателям трудно дать оценку в финансовых терминах, так
как результат таких улучшений проявляется по истечении некоторого времени, т.е.
в будущем.
Для поддержки подхода к улучшениям рекомендуется создать систему,
функционирующую на основе следующих принципов:
— непрерывное измерение соответствующих аспектовпоказателей основных
бизнес-процессов (примерно 15 — 30 процессов);
— измеряемые показатели в совокупности должны образовывать
законченную и целостную приборную панель, которую используется для непрерывного
мониторинга показателей;
— приборная панель должна сигнализировать о любых возникающих
негативных трендах, показывать их развитие во времени, помогать определить
предпосылки для проведения конкретных усилий по совершенствованию.
Выделяются следующие виды процедур измерений:
1) количественные, позволяющие фиксировать факты, объективно измерить
процесс и регистрировать данные;
2) качественные меры, которые предполагают измерение процесса
наблюдателем и субъективную фиксацию характеристик.
Количественные показатели используются чаще, чем косвенные, т.к.
косвенные показатели рассматриваются как недостаточно точные. С другой стороны,
наиболее важные количественные характеристики часто не известны, например,
удовлетворенность потребителя (оценка степени удовлетворенности потребителя
числом жалоб или затратами на гарантийное обслуживание нерационально и даже
неверно). Для получения целостной картины происходящего нужны как количественные,
так и качественные измерители.
Финансовые показатели включают в себя основные и производные показатели,
которые имеют непосредственно финансовый характер или используют денежные
значения как единицу измерения. Эти показатели почти всегда количественные
(величина прибыли, возврат на вложенный капитал и др.).
Растущее понимание того, что успех в конкурентной борьбе гораздо больше
зависит от таких показателей, как качество, время и точность доставки, приводит
к переоценке действенности измерителей, основанных на финансовых индикаторах.
Не финансовые показатели могут быть как прямыми, так и косвенными. К ним
относятся: условия труда, удовлетворенность потребителя; время доставки
(доставка точно в срок); доля дефектов; число рекламаций и др.
Меры результата и меры процесса представляют собой две стороны, которые
нужно принимать во внимание для достижения сбалансированного взаимодействия.
Эти два подхода часто используют, чтобы показать различие между западным и
японским менеджментом:
1) западная культура менеджмента ставит на первое место результат и
соответствующие меры результата. Соответственно, используются измерительные
системы, основанные на измерении достижений. Примером показателя результата
может быть число внедренных перемен; [42, с.73]
2) в соответствии с традиционным японским пониманием наиболее важный
аспект — ведение процесса в достойной манере, что в свою очередь приводит к
желаемому результату. Такой подход нашел отражение в японской системе
измерений, где гораздо больше внимания уделяется измерению мер процесса,
показателей, которые дают представление об определенных важных характеристиках
процесса. При этом допускается, что показатели процесса сильно влияют на
желаемый результат. Примером показателя процесса (японская система) может быть
число совещаний, проведенных межфункциональной командой.
Существует три основных типа мер показателей, учитывающих цель, с которой
используется тот или иной показатель:
1) меры результата, которые дают численную оценку того, чего достигла
организация (чистый доход; возврат на инвестированный капитал; доля на рынке);
они дают мало информации о том, как были достигнуты результаты и будет ли эта
тенденция продолжена;
2) диагностические меры — индикаторы будущих результатов как
косвенные меры достигнутого. Они представляют собой типичные ключевые факторы
успеха организации, и они не обязательно связаны с финансовыми аспектами.
Диагностические меры предназначены для оценки состояния здоровья организации,
они помогают выбрать способ совершенствования. Диагностические меры — основа
системы раннего предупреждения, которая дает сигнал менеджменту о негативных
тенденциях развития. К типовым диагностическим мерам относятся: точность
поставки; гибкость доставки; качество продукции; время цикла; удовлетворенность
потребителя.
) Диагностические меры часто носят оперативный характер и
существенно влияют на финансовые результаты работы организации в будущем;
) меры компетенции, которые позволяют заранее определить, будет ли
организация «в состоянии» воспринять планируемые перемены в будущем с учетом
заданных требований. Быть «в состоянии» означает иметь компетенцию, персонал и
возможность сделать то, что надо сделать как в настоящее время, так и в
будущем. Меры компетентности, таким образом, отражают способность к изменениям.
Мерами компетентности, например, служат: капиталовложения в разработку
продукции; отношение к переменам; гибкость для перехода к производству
совершенно новой продукции или к оказанию совершенно новых услуг; уровни
обученности персонала.
Эти три категории мер имеют различные горизонты «состоятельности»
(валидности). Меры результата наиболее приемлемы для оценки того, что имело
место в прошлом. Диагностические меры соотносятся с ближайшим будущим. Меры
компетентности обычно очень трудно определить так, чтобы они имели достаточно
высокую степень состоятельности, их цель — обеспечить возможность оценки
показателей как в ближайшем, так и в отдаленном будущем.
Целью работы по созданию системы измерений показателей должно быть
создание инструментальной панели с датчиками, которые фиксируют уровень
показателей основных бизнес-процессов. Каждая организация должно само выявлять
свои самые важные бизнес-процессы и определить порядок и частоту измерения их
характеристик. Создаваемая операционная приборная панель с измерителями
значений прямых и косвенных показателей, финансовых и нефинансовых показателей,
показателей результата и показателей процесса должна быть сбалансированной.
Для любого процесса должны быть приняты во возможно большее число из
указанных далее пяти направлений:
1) время или скорость доставки, исполнения услуги и т.д.;
2) качество, измеряемое либо как доля дефектов, либо как свойство
продукта или услуги удовлетворять потребности или ожидания потребителя;
) затраты;
) гибкость — степень приспособляемости продукции к потребностям
потребителя;
) воздействие на окружающую среду.
Целью диагноза является детальное и глубокое изучение проблемы, стоящей
перед организацией, выявление факторов и сил, влияющих на сложившуюся ситуацию,
подготовка всей необходимой информации для принятия решения о том, как
организовать работу по решению проблемы. Тщательное изучение взаимосвязей между
рассматриваемой проблемой и общими целями, а также результатами деятельности
предприятия социально-культурного сервиса и туризма позволяет определить,
насколько организация способна осуществить необходимые изменения.
Диагностирование позволяет выявить и оценить возможные решения. Более
того, сам процесс диагностирования, который предполагает получение ответов на
комплекс вопросов, приводит процесс совершенствования процессов в движение.
Можно даже не говорить, что делать, а просто задать вопрос, и сотрудник
осознает, что имеется другой, альтернативный вариант выполнения работы.
Постепенное создание полной картины ситуации, основанной на достоверных
данных, повышает уверенность в необходимости изменений. При правильном
руководстве интенсивный сбор информации и ее анализ способствуют вовлечению
сотрудников в выполнение задания и усиливает их чувство «владения проблемой».
Благодаря этому, в конце фазы постановки диагноза организация будет больше
подготовлена к осуществлению необходимых изменений, чем вначале. [75, с.35] Но
возможны и негативные эффекты, когда в процессе диагностики происходят
преждевременные изменения, которые запутывают или маскируют истинную
первоначальную проблему. Спонтанное изменение методов работы до того, как новый
метод тщательно разработан, апробирован и принят для всеобщего пользования,
приводит к отрицательный результату. Эти и аналогичные недоразумения может
предотвратить регулярная обратная связь. Коллектив должен знать: как ведется
работа; какие факты установлены; какие данные предварительны и требуют
выявления дополнительных фактов и проверки; какие данные окончательны, способны
служить основой для действий. Пять основных аспектов проблемы приведены в табл.
1.6.
Таблица 1.6 — Характеристики проблемы
|
Характеристики |
Содержание |
|
1. Сущность проблемы |
− содержание |
|
2. Организационное и физическое |
− подразделения, где |
|
3. «Владение» проблемой |
− люди (менеджеры, |
|
4. Абсолютная и |
− важность проблемы в |
|
5. Временная перспектива |
− время, с которого |
Основная задача диагностики — выявить силы и факторы, которые вызывают
проблему. Вначале работы есть некоторая предварительная информация или
предположения о ее возможных причинах, что помогает выдвинуть гипотезы. Сбор
данных и их анализ затем сконцентрируются в основном на гипотетических
причинах, исключая гипотезы, которые не могут быть обоснованы, и добавляя
новые, возникающие в ходе исследования ситуации.
Любая отдельная проблема не обособлена от других. Имеются факторы,
которые усугубляют или смягчают проблему, не являясь ее непосредственными
причинами. При решении одной проблемы могут возникать или усугубляться другие.
Следует определить эти зависимости и потенциальные проблемы.
Конкретные проекты по совершенствованию процессов обслуживания клиентов
гораздо эффективнее могут осуществляться группами с разнообразным
профессиональным составом. Внутри таких групп можно создать творческую
атмосферу, которая чаще и быстрее приводит к положительным результатам.
Эффективность диагностики бизнес-процессов напрямую зависит от роли,
которую сотрудники (члены команды по улучшению процесса, контактных групп и
административные сотрудники) играют в проведении диагностики бизнес-процессов.
Крайне важно вовлечь в анализ соответствующих административных сотрудников,
т.е. тех, на которых отразятся изменения. Они находятся близко к выполняемым
мероприятиям и могут внести полезные предложения. Кроме того, вовлеченность на
ранних стадиях людей, выполняющих отдельные мероприятия, облегчает внедрение
будущих изменений. Таким образом, команда по улучшению процесса должна
убедиться в наличии необходимого уровня вовлеченности. Это можно обеспечить,
если члены команды по улучшению процесса, основываясь на результатах
проведенного ими анализа, выберут ряд тем для обсуждения и проведут такое
обсуждение с соответствующими сотрудниками. На основе этих обсуждений команда
по улучшению процесса может подготовить проект отчета, в котором будут отражены
сделанные выводы.
Существует тенденция проникновения со временем дефектов в
административные бизнес-процессы, делая их тем самым менее эффективными или
результативными и вызывая определенную неудовлетворенность работой. [48, с. 72]
Дефекты административных бизнес-процессов проявляются следующим образом:
— подготовка схожих отчетов, подводящих итоги одинаковых
процедур в разных точках организации, данные разных отчетов получаются на
основании разных наборов данных, что подразумевает применение разных исходных
допущений и определений. Это приводит к появлению ненужного дублирования. Кроме
того, процесс обновления различных наборов данных одинаковыми данными является
деятельностью, не добавляющей ценности;
— существование информационной системы, производящей
недостаточно используемую оперативную информацию. Это становится очевидным в
том случае, когда пользователи либо немедленно отбрасывают полученную
информацию, либо накапливают, но никогда больше не используют. Иногда это
относится ко всей получаемой информации, а иногда только к ее части или части
отчета. Подтверждением этого может быть то, что менеджеры тратят много времени
на дополнительную обработку информации или на анализ отчетов;
— наличие избыточной информации, которая не была удалена из
базы данных после окончания срока ее полезной службы, что увеличивает базу
данных, делая ее более усложненной и требующей много времени на проведение
анализа;
— введение нелогичных количественных связей. К примеру, эта
связь может быть между административными продуктами, производимыми отделом
(накладные, уведомления, записи в компьютерной главной бухгалтерской книге и т.
д.) и рядом сотрудников отдела. Эти недостатки могут также проявиться, если
затраты па обработку данных будут расти без адекватного роста производства.
Полное понимание результативности или эффективности административных
бизнес-процессов может быть достигнуто только путем проведения соответствующего
анализа самих процессов. Эти ключевые меры определяют важнейшие характеристики,
относящиеся к административным бизнес-процессом. Показатели, используемые для проведения
диагностики бизнес-процессов имеют иную природу, чем показатели, используемые в
обычной измерительной системе. Если обычная измерительная система создается для
детального изучения уровня показателей бизнес-процессов организации, то цель
диагностики бизнес-процессов заключается в том, чтобы дать общее представление
о том, какие процессы работают удовлетворительно, а какие нужно
совершенствовать. Поэтому показатели диагностики бизнес-процессов должны иметь
более высокий уровень и охватывать все бизнес-процессы целиком.
Целесообразно различать две фазы, имеющие место при разработке системы
диагностики бизнес-процессов:
1) разработка первой версии;
2) корректировка и профилактика системы диагностики при ее
использовании.
На первой фазе возникают следующие основные проблемы:
— определение узловых процессов организации и принятие решений о том, какие
из них нужно выбрать для диагностики бизнес-процессов. Обычно число процессов,
участвующих в процедуре выбора, составляет 10 — 20. Это основные процессы, определяющие
конкурентоспособность организации: разработка продукции, доставка, оказание
услуг, снабжение и т.д.;
— определение периодичности самооценки (как правило, один раз в
полгода).
Ядро системы диагностики бизнес-процессов составляют три элемента:
1) бизнес-процессы;
2) меры показателей;
) план проведения анализа.
Созданная система диагностики бизнес-процессов должна постоянно
совершенствоваться за счет исключения устаревших звеньев системы, сбора новой,
актуальной информации, позволяющей выбрать перспективные области для проведения
измерений, которые окажутся более существенными в будущем. Однако, необходимо
учитывать степень изменчивости системы.
В процессе проведения диагностики бизнес-процессов важным этапом являются
непосредственные измерения и интерпретация результатов. Каждый из этих методов
позволяет с разных точек зрения интерпретировать результат измерений и понять,
в какой области нужно вести совершенствование бизнес-процессов.
Анализ трендов представляет собой анализ направленности изменений уровня
показателей. Сравнивая последние результаты измерений с более ранними, можно
получить представление о направлении развития. Каждая линия соответствует
одному показателю (рис. 1.7). Меры, имеющие негативный тренд, являются
кандидатами на улучшение.
Рисунок 1.7 — Анализ тренда
Для сравнения текущего уровня показателей с уровнем в предшествующем
периоде, диаграмма «паутина» представляет собой инструмент для сравнения уровня
показателей собственной организации с уровнями показателей других организаций,
например, конкурентов. На рис. 1.8 приведен пример диаграммы «паутины» для
бизнес-процесса разработки продукции. В зависимости от того, где между
показателями зазор наибольший, выбирается конкретный бизнес-процесс, который
нужно улучшить.
Матрица показателей используется не только для определения того, как
работают бизнес-процессы организации, но и для того чтобы выявить их
предполагаемую степень важности (далее рис. 1.9).
Используя матрицу показателей, можно избежать затрат на совершенствование
бизнес- процессов, которые также неудовлетворительны, но в то же время и не
слишком важны. Матрица разбита на квадранты, причем по горизонтали меняется
важность, а по вертикали — текущий уровень показателей. Характеристики отдельных
процессов наносятся точками в квадрантах этой матрицы. Они основаны на
измерениях в рамках самооценки, а также на оценивании их важности. Значение
каждого квадранта приведено в табл. 1.7.
Рисунок 1.8 — Диаграмма «паутина» для бизнес-процесса разработки
продукции
Рисунок 1.9 — Матрица показателей бизнес-процессов
Таблица 1.7 — Значение квадрантов матрицы показателей бизнес-процессов
|
Значение |
Комментарий |
|
I. Не важно (низкая важность, низкий уровень) |
Если изображающая точка |
|
II. Перебор (низкая важность, но высокий уровень |
Если изображающая точка |
|
III. Перебор (низкая важность, но высокий уровень показателей) |
Если изображающая точка |
|
IV. Все в порядке (высокая важность, высокий уровень |
Если изображающая точка |
При анализе эффективности бизнес-процессов необходимо выделять
бизнес-процессы, влияющие на КФУ и уровень конкурентоспособности организации.
Оценка показателей деятельности и определение приоритетов направлений
деятельности по повышению конкурентоспособности находится в компетенции топ-менеджмента.
При этом выделяются процессы, осуществляемые в организации, которые оказывают
наибольшее влияние на КФУ. Каждому из КФУ присвоен вес, который отражает
относительную важность каждого КФУ (в матрице значения весов меняются в
пределах от 1 до 3). Влияние процессов на КФУ отражается в таблице.
Если у организации есть четкое представление о том, на каких КФУ основана
его конкурентоспособность, то тестирование критериев — инструмент, который
используется для определения того, какие из бизнес-процессов оказывают
наибольшее влияние на эти факторы. К тестированию критериев, таким образом,
хорошо подходит перенесение фокуса с так называемых критических факторов успеха
(КФУ) на бизнес-процессы. Тестирование критериев позволяет направить усилия по
совершенствованию в том направлении, которое прежде всего способствует
повышению конкурентоспособности.
Множество КФУ — это ограниченное число факторов, которые в значительной
степени оказывают влияние на конкурентоспособность организации и ее положение
на рынке (цены, установленные организацией на продукцию или услуги, их
качество, особые черты и т.д.). Если задать вопрос: «Что потребители
действительно ценят в нашем предприятии и что вообще делает их нашими
потребителями?», то ответы на него обычно и представляют собой перечень КФУ
организации. При этом важно оценить, какие процессы, осуществляемые в
организации, оказывают наибольшее влияние на КФУ (табл. 1.8).
Таблица 1.8 — Матрица тестирования критериев
|
Процессы |
Критические факторы успеха |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Общая оценка |
|
Вес |
3 |
1 |
1 |
3 |
2 |
||
|
Процесс 1 |
1/3 |
1/1 |
2/2 |
3/9 |
2/4 |
19 |
|
|
Процесс 2 |
3/9 |
3/3 |
1/1 |
1/3 |
1/2 |
18 |
|
|
Процесс 3 |
3/9 |
2/2 |
3/3 |
2/6 |
3/6 |
26 |
|
|
Процесс n |
1/3 |
2/2 |
2/2 |
1/3 |
3/6 |
16 |
Примечание — В числителе указывается вклад каждого процесса в критический
фактор успеха, а в знаменателе — взвешенная оценка с учетом важности КФУ
Выявление критического инцидента- это метод, предназначенный для
идентификации процесса, подпроцесса или проблемной области, которые требуют
совершенствования. [43, с.57]
Метод представляет собой короткий путь получения информации о проблемах
организации.
Предварительным и обязательным условием использования этого метода
является обеспечение свободы в изложении своих взглядов участниками обсуждения.
Метод включает три этапа:
. Выбираются участники проведения анализа, которые участвуют в
осуществлении процесса, требующего совершенствования.
. Участники отвечают на вопросы следующего типа: С каким инцидентом на
прошлой неделе (месяце, двух месяцев) было труднее всего справиться? Какой
эпизод создал наибольшие проблемы для удовлетворения потребностей клиентов?
Какой инцидент обошелся дороже всего с точки зрения привлечения дополнительных
ресурсов или прямых расходов? Крайне важно верно установить период, к которому
относится вопрос (несколько дней или несколько месяцев). При выборе слишком
долгого периода может оказаться затруднительным выделить самый актуальный
критический инцидент.
. Собранные ответы сортируются, и определяется, какой из различных
инцидентов упоминался чаще других. Для выделения критического инцидента удобно
использовать графическое представление полученных результатов.
Данный метод позволяет выделить проблемные области еще до того, как они
становятся «критическими» для клиента, в противном случае, уже придется
разбираться с соответствующими жалобами на плохое обслуживание.
Однако бороться нужно не самим инцидентом и его симптомом, сколько с
причинами, его породившим.
Контрольный листок- это бланк-формуляр или специальная форма,
предназначенная для регистрации данных. Одно из основных положений контрольного
листка заключается в том, чтобы фиксировать, как часто встречаются различные
проблемы или инциденты. Это дает важную информацию о проблемных областях или
возможных причинах ошибок. Использование контрольных листков создает хорошую
основу для принятия решений о том, где следует концентрировать усилия при
проведении совершенствования. [35, с.23]
Анализ проблем на основе контрольного листка обычно осуществляется в
несколько этапов:
. Совместно с персоналом, необходимо достичь соглашение о том, какие
события необходимо записывать. Желательно также включить в контрольный листок
позицию «Прочее», чтобы зарегистрировать инциденты, которые трудно отнести в
какую-либо категорию.
. Определяется период регистрации данных и его удобное деление на
интервалы.
. Разрабатывается форма (бланк) контрольного листка, используемого для
регистрации пример такого листка приведен в (табл.1.9).
Таблица 1.9-Пример заполнения контрольного листка
|
Проблема |
Первая неделя |
Вторая Неделя |
Третья неделя |
Общее число случаев данного |
|
A |
//// /// |
//// // |
//// //// // |
27 |
|
B |
// |
/ |
/ |
4 |
|
C |
/ |
//// //// // |
//// //// |
23 |
|
D |
//// //// //// // |
//// //// //// //// /// |
//// //// /// |
53 |
|
E |
// |
//// |
/// |
9 |
|
F |
/ |
/ |
2 |
|
|
G |
// |
2 |
||
|
H |
//// / |
//// // |
/ |
14 |
|
Общее число проблем за |
36 |
55 |
43 |
134 |
. Сбор данных происходит в течение всего согласованного периода времени.
Чтобы собранные данные были представительными, следует убедиться, что все
участвующие в сборе данных одинаково понимают суть происходящего.
. По окончании сбора данных производится их анализ для выявления событий,
имеющих наивысшую частоту проявления. Это позволяет определить приоритеты
проблемных областей в рамках деятельности по совершенствованию процессов,
реализуемых в организации. [1, с.110]
Совокупное использование всех инструментов, по результатам самооценки
должно дать ясное представление о том, на каком из бизнес-процессов следует,
прежде всего, сконцентрироваться в следующем периоде. Полученный результат
удобно суммировать в виде списка приоритетов этих показателей. По завершении
улучшений по этому списку, после нового анализа эффективности бизнес-процессов,
этот список приоритетов надо обновить.
2. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В КК «АЛЛЮР»
.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности КК «Аллюр»
Как хорошо известно, верховые прогулки благотворно
сказываются на здоровье человека. Ведь верховая езда относится к тем немногим
физическим упражнениям, при которых работает практически все тело,
задействовано большинство мышц как его верхней, так и нижней частей. Это
выгодно отличает верховую езду от многих других видов спорта, в которых
нагрузка ложится либо на одни ноги (например, при езде на велосипеде), либо
только на руки (как в армрестлинге).
Особенно полезна верховая езда для людей со слабой
сердечно- сосудистой системой, так как оказывает на нее замечательное
укрепляющее действие и стабилизирует кровяное давление. Регулярные верховые
прогулки являются отличным методом для избавления от излишнего веса и
поддержания фигуры в хорошей спортивной форме.
Занятия иппотерапией (лечебной верховой ездой)
заключаются в гармоничном сочетании телесно-ориентированных и когнитивных
приемов воздействия на психику пациента при верховой езде.
Лечебная верховая езда, в целом оказывает
биомеханическое воздействие на организм человека, укрепляя его. Например, она
передает всаднику двигательные импульсы, аналогичные движениям человека при
ходьбе. Движения мышц спины лошади, состоящие из множества элементов, оказывают
массирующее и мягкое разогревающее (температура лошади на 1,5 градуса выше, чем
у человека) воздействие на мышцы ног всадника и органы малого таза, что
усиливают кровоток в конечностях. На шагу лошади — основном аллюре,
применяющемся в иппотерапии — лошадь совершает около 110 разнонаправленных
колебательных движений, которые в свою очередь передаются всаднику.
Для
того чтобы сохранить правильную посадку во время верховой езды всадник должен
удерживать равновесие, координировать и синхронизировать свои движения. Таким
образом, у пациента с ДЦП
<#»879022.files/image010.gif»>
Рисунок 2.1 — Динамика показателей прибыли КК «Аллюр»
Из рисунка 2.1. видно, что организация уверенно развивается и ее прибыль
стабильно растет. Вместе с тем, как покажет последующий анализ деятельности
данной организации, уже начинают проявляться и формироваться отдельные
кризисные явления, в основном связанные с логическими ошибками в организационной
структуре организации, а отсюда и трудностями в управлении бизнес-процессами.
Штат организации КК «Аллюр» составляет 16 чел. Организационная система
представлена на рис.2.2
Рис. 2.2 — Организационная система КК «Аллюр»
Обратим внимание на необычность выстроенной владельцем бизнеса
организационной структуры и связанной с ней системой бизнес-процессов. Причина
простая — данная организационная структура отражает историю становления бизнеса
— то или иное подразделение создавалось по мере необходимости. Об этом речь
будет идти ниже.
Ключевой характеристикой финансово-хозяйственной деятельности организации
является ее финансовое состояние. [33, с.82]Финансовое состояние организации и
ее устойчивость в значительной степени зависит от того, каким имуществом
располагает организация, в какие активы вложен капитал, и какой доход он
приносит.
Возможность проведения финансового анализа предполагает наличие
информационной базы, в качестве которой в России традиционно выступает система
бухгалтерского учета и отчетности. У индивидуального предпринимателя такая
информационная база отсутствует, поскольку, как известно, индивидуальные
предприниматели не ведут бухгалтерский учет и не составляют финансовую
отчетность.
Учет своей хозяйственной деятельности индивидуальный предприниматель
ведет в книге учета доходов и расходов и хозяйственных операций по правилам,
установленным Порядком ведения учета доходов и расходов, утвержденного приказом
Минфина РФ и МНС РФ от 13 августа 2002 г. №86н /БГ-3-04/430. Учет ведется
кассовым способом и записывается в книгу учета доходов и расходов позиционным
способом на основании первичных приходных и расходных документов. Данные книги
учета доходов и расходов, являются основными исходными данными для формирования
информационной базы о хозяйственной деятельности индивидуального
предпринимателя.
В книге имеется несколько разделов, в которых отражаются хозяйственные
операции индивидуального предпринимателя.
Результаты деятельности КК «Аллюр» за 2010-2012 гг. представим в табл.
2.1.
Таблица 2.1 — Показатели экономической деятельности КК «Аллюр» за
2010-2012г. тыс. руб.
|
Показатели |
2010г. |
2011г. |
2012г. |
Абсолютные показатели |
Относительные показатели |
2010 г % |
2011 г., % |
|
Выручка от оказания услуг |
2081,9 |
4223,2 |
6556,8 |
4474,9 |
2333,6 |
314,9 |
155,3 |
|
Себестоимость услуг |
1443,6 |
3048,6 |
4490 |
3046,4 |
1441,4 |
311 |
147,3 |
|
Коммерческие расходы |
479,9 |
882 |
1369,3 |
889,4 |
487,3 |
285,3 |
155,2 |
|
Прибыль до налогообложения |
158,4 |
292,6 |
697,5 |
539,1 |
404,9 |
440,3 |
238,4 |
|
Налог по УСН |
11,9 |
22 |
52,3 |
80,8 |
60,7 |
439,5 |
238,7 |
|
Чистая прибыль |
146,5 |
270,6 |
645,2 |
254,6 |
149,4 |
277,4 |
160,1 |
|
Рентабельность продаж |
7,6 |
6,9 |
10,6 |
3 |
3,7 |
139,5 |
153,6 |
|
Среднегодовая численность |
16 |
16 |
16 |
0 |
0 |
100 |
100 |
По результатам таблицы 2.1., можно сделать следующий вывод: несмотря на
то, что рентабельность продаж в 2011 г. (6,9%), в сравнении с 2010 г. (7,6%),
оказалась немного меньше, это не помешало получить предприятию прибыль почти в
два раза больше (292,6 тыс. руб.). И в 2012 г. экономическая деятельность
предприятия также была с положительным результатом. Таким образом, оценка
экономических показателей организации позволяет сделать вывод о том, что
предприятие динамично развивается.
Далее, проведем анализ динамики оказания услуг предприятия за 2010-2012
гг. в табл. 2.2.
Таблица 2.2 — Анализ динамики реализации продукции за 2010-2012 г. (тыс.
руб.)
|
Показатели |
Фактические показатели |
Абсолютные изменения (+, |
Относительные изменения (в |
Изменения 2012 г. к 2010 г. |
|||
|
Абсолютные |
Относительные |
||||||
|
2010 год |
2011 год |
2012 год |
2012 к 2010 |
2012 к 2011 |
2012 к 2010 |
2012 к 2011 |
|
|
Выручка от реализации |
2081, 9 |
4223,2 |
6556,8 |
4474,9 |
2333,6 |
314,9 |
155,3 |
|
Себестоимость реализации |
1443,6 |
3048,6 |
4490 |
3046,4 |
1441,4 |
311 |
147,3 |
|
Валовая прибыль |
638,3 |
1174,6 |
2066,8 |
1428,5 |
892,2 |
323,9 |
176 |
|
Коммерческие расходы |
479,9 |
882 |
1369,3 |
889,4 |
487,3 |
285,3 |
155,2 |
|
Прибыль от оказания услуг |
158,4 |
292,6 |
697,5 |
539,1 |
404,9 |
440,3 |
238,4 |
|
Рентабельность оказания услуг, |
7,6 |
6,9 |
10,6 |
3 |
3,7 |
139,5 |
153,6 |
Анализ динамики реализации продукции за 2010-2012 гг. свидетельствует,
что выручка от реализации в 2012 году выросла на 4474,9 тыс. руб. или на 214,9%
по сравнению с 2010 годом и на 2333,6 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом, т.е.
на 55,3%. Заметим, что темпы роста себестоимости услуг, были ниже темпов роста
выручки от реализации. Себестоимость выросла в 2012 году на 3046,4 тыс. руб.
или на 211% по сравнению с 2011 годом и на 1441,4 тыс. руб. или на 47,3% по
сравнению с 2010 годом. В результате данных изменений валовая прибыль от
реализации выросла в 2012 году на 1428,5 тыс. руб., или на 223,8%, в сравнении
с 2010 годом, и на 892,2 тыс. руб. (или на 76%) по сравнению с 2011 годом.
Одним из основных показателей эффективности реализации продукции является
показатель рентабельности продаж, исчисляемый как отношение прибыли от продажи
к выручке от реализации. [57, с. 456]
Анализ рентабельности оказания услуг предприятия КК «Аллюр» представлен в
табл. 2.3.
Таблица 2.3 — Расчет и анализ рентабельности продаж за 2010-2012 гг.
|
№ |
Виды затрат |
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
Изменения 2012 г. к 2010 г. |
|
|
п/п |
Абсолютные |
Относительные |
||||
|
1 |
Выручка от реализации, тыс. |
2081, 9 |
4223,2 |
6556,8 |
2333,6 |
155,3 |
|
2 |
Затраты, тыс. руб. |
1443,6 |
3930,6 |
5859,3 |
1928,7 |
149,06 |
|
3 |
Реализация услуг на 1 руб. |
1,44 |
1,07 |
1,12 |
0,05 |
104,67 |
|
4 |
Затраты на 1 руб. |
0,69 |
0,93 |
0,89 |
-0,04 |
95,69 |
Данные из таблицы 2.3., свидетельствуют об относительно устойчивом росте
рентабельности услуг. Так, если по сравнению с 2010 годом в 2012 году
показатель рентабельности выше на 3 пункта, то по сравнению с 2011 годом он
повышается уже на 3,7 пункта. Обозначим рентабельность продаж базового (2010
год) и отчетного (2012 год) периода за К0 и Кi соответственно. Сравнительный
анализ произведем по формулам:
= Po / No (1)
Ki = Pi / Ni (2)
Или
где: Pi, Po — прибыль от реализации отчетного и базисного периода; Si, So
— себестоимость; Ni, No — выручка от реализации; [67, с.69]
По исследуемому предприятию имеем следующие данные: Si — 4490 тыс. руб.
Sо — 3048,6 тыс. руб.- 6556,8 тыс. руб. No — 4223,2 тыс. руб.
Подставим данные в формулы (1), (2) и (3):
Ко = 292,6 / 4223,2 = 0,069 = 6,9%
Кi =697,5 / 6556,8= 0,106 = 10,6%
АК= 10,6-6,9 =3,7%
Влияние фактора изменения цены на рентабельность продаж определяется
расчетом:
= (Ni — So) / Ni — (No — So) / Nо
= (6556,8 — 3048,6) / 6556,8 — (4223,2 — 3048,6) / 4223,2 = 0,54 — 0,28 =
0,26.
За счет увеличения выручки от реализации услуг рентабельность увеличилась
на 26%. Соответственно, влияние фактора изменения себестоимости составит:
= (Ni — Si) / Ni — (Ni — S0) / Ni
= (6556,8 — 4490) / 6556,8 — (6556,8 — 3048,6) / 6556,8 = 0,32 — 0,54 = —
0,22.
За счет увеличения себестоимости и затрат на услуги показатель
рентабельности сократился на 22%.
Сумма факторных отклонений дает общее изменение рентабельности продажи
услуг за период:
АК = AKN + AKS
АК = 0,26 — 0,22 = 0,04 = 4%.
Таким образом, повышение рентабельности продажи услуг на 4% явилось
результатом влияния следующих факторов:
. увеличение выручки от реализации на 26%:
. увеличения себестоимости на 22%,
В системе показателей экономической эффективности деятельности
организации анализируются такие показатели, как выручка от реализации работ и
услуг на 1 руб. затрат, а также снижение затрат на 1 руб. выручки от реализации
работ и услуг. [74, с.69]
Данные анализа приведены в табл.2.4.
Таблица 2.4 — Анализ реализации работ и услуг на 1 руб. затрат в КК «Аллюр»
за 2010-2012 гг.
|
№ |
Виды затрат |
2010 г. |
2011 г. год |
2012 г. Год |
Изменения 2012 г. к 2010 г. |
|
|
п/п |
Абсолютные |
Относительные |
||||
|
1 |
Выручка от реализации, тыс. |
2081, 9 |
4223,2 |
6556,8 |
2333,6 |
155,3 |
|
2 |
Затраты, тыс. руб. |
1443,6 |
3930,6 |
5859,3 |
1928,7 |
149,06 |
|
3 |
Реализация услуг на 1 руб. |
1,44 |
1,07 |
1,12 |
0,05 |
104,67 |
|
4 |
Затраты на 1 руб. |
0,69 |
0,93 |
0,89 |
-0,04 |
95,69 |
Как показывает таблица 2.4, выручка от реализации на 1 руб. затрат в 2012
году была выше на 0,05 руб., чем в 2010. Соответственно снизились затраты на
один рубль реализации на 0,04 руб. или на 4,31%.Снижение затрат на 1 руб.
реализации является фактом повышения эффективности деятельности предприятия.
Определим экономический результат отчетного года за счет снижения затрат
на 1 руб. реализации по сравнению с прошлым годом:
Эпл = (0,72 — 0,68) * 6556,8 = 0,04 * 6556,8 = 262,3 тыс. руб.
Таким образом, за счет уменьшения затрат на 1 руб. реализации в отчетном
2012 году прямые доходы предприятия составили 262,3 тыс. руб. по сравнению с
2010 годом.
Данные анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли приводятся
в таблице (табл.2.5). Общий финансовый результат отчетного периода отражается в
отчетности в развернутом виде и представляет собой сумму прибыли (убытка) от
реализации продукции (работ, услуг), от финансовой и прочей деятельности;
прочих внереализационных операций.
Таблица 2.5 Динамика показателей прибыли за 2010-2012 гг. в тыс. руб.
|
Показатели |
2012 год |
2011 год |
2010 год |
2012 в% к 2010 |
|
|
1. |
Выручка от продажи услуг |
6556,8 |
4223,2 |
2081,9 |
155,3 |
|
2. |
Себестоимость |
4490 |
3048,6 |
1443,6 |
147,3 |
|
3. |
Валовой доход |
2066,8 |
1174,6 |
638,3 |
176 |
|
4. |
Коммерческие расходы |
1369,3 |
882 |
479,9 |
155,2 |
|
5. |
Прибыль (убыток) от |
697,5 |
292,6 |
158,4 |
238,4 |
|
6. |
Прибыль остающаяся в |
398,1 |
248,7 |
103,4 |
160,1 |
Из данных табл.2.5 следует, что прибыль отчетного года по отношению к
предшествующему периоду выросла на 138,4%, что привело к соответствующему
увеличению прибыли, оставшейся в распоряжении организации. Таким образом, общая
выручка (валовый доход) от реализации услуг и работ росла быстрее, чем прибыль
от реализации услуг.[77,с. 61] Это свидетельствует об относительном увеличении
затрат, что является настораживающим моментом.
Обратим также внимание на то, что и чистая прибыль росла быстрее, чем
прибыль от реализации услуг. Это связано со снижением коммерческих и
управленческих расходов организации, которые увеличивали операционные расходы,
тем самым уменьшали налогооблагаемую прибыль. Все это привело к увеличению
прибыли отчетного периода.
Формирование балансовой прибыли КК «Аллюр» представлено в табл. 2.6.
Таблица 2.6 — Формирование балансовой прибыли КК «Аллюр» за 2010-2012
гг., тыс. руб.
|
Показатели |
2012 год |
2011 год |
2010 год |
Отклонение 2012 г. от 2010 |
|
|
1. |
Выручка от реализации услуг |
6556,8 |
4223,2 |
2081,9 |
2333,4 |
|
2. |
Себестоимость |
4490 |
3048,6 |
1443,6 |
1441,4 |
|
3. |
Валовой доход |
2066,8 |
1174,6 |
638,3 |
892,2 |
|
4. |
Расходы |
1369,3 |
882 |
479,9 |
487,3 |
|
5. |
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной |
697,5 |
292,6 |
158,4 |
404,9 |
Выручка от реализации в КК «Аллюр» определяется по кассовому методу, т.е.
по мере их оплаты в полном объеме.
Итак, финансовый результат деятельности КК таков: прибыль в 2010 г. 158,4
тыс. руб., в 2011 г. она составляла 292,6 тыс. руб., а в 2012 г. 697,5 тыс.
руб., т.е. за 2 года она увеличилась на 539,1 тыс. руб.Таким образом, выявлена
положительная динамика финансового результата КК «Аллюр» за период с 2010 по
2012 годы.
2.2 Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации
Организация как открытая система активно взаимодействует с внешней
средой. Внешняя среда, окружающая организацию, очень разнообразна, это
сказывается на процессах управления и принятия решений. Существует два основных
подхода к выделению факторов внешней среды:
) факторы прямого и косвенного воздействия;
) факторы макро- и микроокружения организации.
К факторам прямого воздействия относят потребителей, поставщиков,
конкурентов, трудовые ресурсы, систему государственных институтов. К факторам
косвенного воздействия — научно-технический прогресс, социально-экономические
условия, деятельность групп давления, политические события, международные
события.
Макроокружение определяет ситуацию в целом в отрасли, а также на том рынке,
где работает организация. Применительно к отдельно взятой организации
макроокружение обычно не имеет специфического характера. Степень его влияния на
различные организации может быть разной (более сильной или более слабой) в
зависимости от специфики организации и состояния её внутреннего потенциала.
Макросреда имеет следующие компоненты (среды):
экономическая;
политическая;
законодательная;
– социальная;
– технологическая;
экологическая.
Анализ внешней среды организации проводится по факторам макро- и микроокружения.
Для анализа макроокружения используется, главным образом, PESTEL-анализ. Опишем
его составляющие.
Поскольку на среду работы предприятия напрямую влияют политические
факторы, то в результате анализа определяются факторы влияния политической ситуации
на деловую активность, инвестиционный климат, стабильность и перспективы
развития.
Экономический фактор изучается как основной для определения
инвестиционных перспектив и перспектив развития рынков, покупательной
способности и т.д. Также изучается распределение экономических ресурсов в
масштабе государства.
Социальный фактор определяет динамику потребительских предпочтений,
распределение и структуру социальных групп населения, возрастную и гендерную
структуру и др.
Технологический фактор исследуют с целью выявления тенденций в
технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и
потерь рынка, а также появления новых продуктов. Анализ правовой среды помогает
вовремя сориентироваться и спланировать работу согласно действующему законодательству.
Результаты PESTEL-анализа деятельности КК представлены в табл.2.7.
Таблица 2.7 — PESTEL-анализ КК «АЛЛЮР»
|
Р (Политические факторы) |
Е (Экономика) |
|
1. Политическая ситуация в |
1. Темп роста ВВП на 2012 |
|
S (Социум) |
Т (Технологии) |
|
1. Найти хороших |
1. Активное использование |
|
Е (Экология) |
L (Законодательство) |
|
1. Развитие системы |
1. В отличие от зарубежных |
Теперь проведем анализ конной отрасли, в которой протекает деятельность
КК «Аллюр». Под отраслью мы будем понимать совокупность производителей и
потребителей определенной группы товаров и услуг, сходных по своему
потребительскому назначению (группа фирм, чья продукция имеет настолько сходные
качества, что борьба идет за одних и тех же заказчиков). Анализ конной отрасли
в Новосибирской области приведен в табл.2.8.
Таблица 2.8 — Анализ конной отрасли Новосибирской области
|
Характеристики |
Значение |
|
Размеры рынка |
Рынок узкоспециализированный. |
|
Масштабы конкуренции |
На городском уровне. |
|
Темпы роста рынка и стадия, |
Рынок развивается умеренно. |
|
Число конкурентов и их |
Три в пределах соседних |
|
Количество клиентов |
14 частных владельцев |
|
Степень интегрированности |
В настоящий момент |
|
Степень дифференциации |
Услуги в конной отрасли |
|
Уровень прибыльности |
Отрасль имеет доходность |
Отметим, что конный бизнес в стране и в регионе только начинает развиваться.
Фактически, рынок находится в зачаточном состоянии. Клубов высокого уровня пока
очень мало, и желающих войти в этот бизнес пока также немного, хотя этот
сегмент рынка представляется достаточно перспективным. В целом можно отметить,
что практически отсутствует конкуренция на этом сегменте услуг.
Конный клуб «Аллюр» считается одним из лучших в Новосибирской области,
так как предлагает широкий ассортимент услуг и достаточно высокое качество
обслуживания.
Проведем анализ сильных и слабых сторон организации. Для выявления
сильных и слабых сторон организации используется SNW — анализ. SNW- это
аббревиатура трех английский слов, которые означают: S — сильная позиция
(сторона) организации, N — нейтральная позиция, W — слабая позиция (сторона).
SNW-анализ КК «Аллюр» представлен в табл.2.9
Таблица 2.9 — SNW-анализ КК «Аллюр»
|
п/п |
Наименование стратегической |
Оценка |
Комментарий |
|
1 |
Уровень стратегического |
40 |
Уровень стратегического |
|
2 |
Общее финансовое положение |
80 |
Финансовое положение |
|
3 |
Конкурентоспособность услуг |
90 |
Высокая |
|
4 |
Способность к реализации на |
60 |
Невысокая способность к |
|
5 |
Широкий ассортимент услуг |
70 |
Индивидуальный подход к |
|
6 |
Качество услуг |
80 |
Специально обученные |
|
7 |
Качество персонала |
80 |
Персонал регулярно проходит |
|
9 |
Уровень маркетинга |
50 |
В маркетинговые мероприятия |
|
10 |
Отношения с поставщиками |
90 |
Доверительные, давно |
|
11 |
Репутация как работодателя |
60 |
Организация мало известна |
|
12 |
Уровень |
50 |
Уровень недостаточный для |
|
13 |
Корпоративная культура |
60 |
Сложившаяся корпоративная |
Обобщающим методом стратегического исследования внешней и внутренней
среды организации является SWOT-анализ (SWOT — это аббревиатура четырех
английских слов: S — strengths — сильные стороны, W — weaknesses — слабые
стороны, O — opportunities — возможности, T — threats — угрозы). Методология
SWOT предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и
слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей.
Результаты SWOT-анализа КК «АЛЛЮР» представлены в табл. 2.10-2.11
Таблица 2.10- Матрица угроз КК «Аллюр»
|
Вероятность возникновения |
Влияние на организацию |
|||
|
Разрушительное |
Критическое |
Тяжелое |
«Легкие ушибы» |
|
|
Высокая |
Появление лучшей материальной |
Снижение цен у конкурентов |
Внедрение конкурентами |
Повышение арендной ставки и |
|
Средняя |
Кризис в конной отрасли |
Эффективная маркетинговая |
Снижение темпов развития, |
Увеличение оплаты за аренду |
|
Низкая |
Снижение количества |
Снижение спроса на аренду |
Рост стоимости кормов для |
Необходимость найма новых |
Таблица 2.11 — Матрица возможностей КК «Аллюр»
|
Вероятность возникновения |
Влияние на организацию |
||
|
Значительное |
Умеренное |
Тяжелое |
|
|
Высокая |
Появление новых арендаторов |
Скидки на продукцию у |
Устаревание технологии у |
|
Средняя |
Появление новых услуг |
Повышение прибыли у |
Высокие переменные затраты |
|
Низкая |
Утрата конного состава |
Снижение качества услуг у |
Государственное |
Итоговая таблица:
|
Возможности 1. Появление |
Угрозы 1. Появление сильных |
|
|
Сильные стороны организации |
1-1. Разработать уникальные |
2-1 Акцентировать внимание |
|
Слабые стороны организации |
2-3 . Применение новых |
1-1.Создать программу |
Для изучения относительных конкурентных позиций конных клубов
Новосибирской области используются процедуры графической стратегической
группировки.
Организации в одной стратегической группе могут объединяться по разным
признакам: широте диапазона услуг, методам использования каналов продвижения
услуг, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции,
характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных
услуг для аналогичных покупателей, качеству услуг, ценообразованию. Отрасль
может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими
подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих
стратегических групп.
Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения
организаций к той или иной стратегической группе состоит в следующем:
. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют
организации отрасли (цены, качество, география деятельности, степень
вертикальной интеграции, диапазон услуг и т.д.).
. Положение организаций наносится на двухкоординатный график (по парам
выбранных характеристик).
. Отмечаются организации, попадающие в одну стратегическую область.
. Отличается доля каждой группы в полном объеме услуг отрасли.
Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки
отрасли.
Критерии, по которым дифференцируют фирм-конкурентов:
1) По охвату рынка (местный, региональный, национальный);
) По уровню цен услуг (высокие, средние, низкие);
) По уровню качества услуг (высокое, среднее, низкое);
) По месту расположения объектов (центр, недалеко, удален);
) По ассортименту предоставляемых услуг (узкий, средний (ограниченный),
широкий).
Главными участниками интересующего нас сегмента услуг, где некоторые
могут составить потенциальную конкуренцию КК «Аллю», являются:
. КК «Аллюр»
. КК «Подкова»;
. КК «У моря Обского»;
. КК «Кредо»;
. КК «Академгородок».
Карты стратегических групп будем строить по критериям: уровень цен,
ассортимент, степень технологической развитости, возможность оказать
политическое влияние, границы рынка, соответствие технических характеристик
услуг требованиям заказчика приведены на рис.2.4.
Карта № 1 по критериям «ассортимент услуг» — «уровень цен»
|
Широкий |
|||
|
Средний |
|||
|
Узкий |
|||
|
Высокие |
Средние |
Низкие |
1. КК «Аллюр»
2. КК «Подкова»;
. КК «У моря Обского»;
. КК «Кредо»;
. КК «Академгородок».
Карта № 2 по критериям «уровень качества услуг» — «уровень цен»
|
Высокое |
|||
|
Среднее |
|||
|
Низкое |
|||
|
Высокие |
Средние |
Низкие |
Карта № 3 по критериям «уровень качества услуг» — «ассортимент услуг»
|
Высокое |
|||
|
Среднее |
|||
|
Низкое |
|||
|
Узкий |
Широкий |
Рисунок 2.3- Карты стратегических групп КК «Аллюр»
Прямыми конкурентами КК «Аллюр» являются КК«Академгородок» и КК«Подкова»
преимущественно за счет своего близкого местоположения к жилым микрорайонам,
низкими ценами на услуги.
КК «Аллюр» занимает одну из лидирующих позиций на региональном рынке
конных услуг главным образом за счет того, что имеет развитую инфраструктуру,
поддерживает высокое качество обслуживания и широкий спектр услуг.
Для оценки окружения организации используется модель пяти сил конкуренции
Портера, которая позволяет, выявляет пять основных конкурентных сил, которые,
определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли.
Результаты анализа микроокружения в соответствии с Моделью пяти сил
конкуренции М. Портера представлены в табл. 2.10.
Таблица 2.10 — Модель пяти сил конкуренции М. Портера
|
Наименование фактора |
Содержание |
Влияние |
|
Потребители |
1.Крупные заказчики, |
1. Приоритетными факторами |
|
Прямые конкуренты |
1. КК «Подкова». 2. КК |
1.+Близкое местоположение к |
|
Поставщики |
1.ЗАО «Леспил» 2. АО |
1. + Постоянные надежные |
|
Субституты |
Услуг-заменителей мало |
Угроза невелика, потому что |
|
Угроза появления новых |
Принципиально новые |
В настоящее время в конной |
Проведенный отраслевой анализ показывает, что конная
отрасль характеризуется как подвижная и достаточно перспективная — каждый год
появляются новые участники этого рынка. Тем не менее, в целом по отрасли
значительных конкурентов у КК «Аллюр» так до сих пор и не появилось.
2.3 Характеристика основных бизнес-процессов и системы их управления
В связи с тем, что управление в организации осуществляется по
функциональному принципу, в соответствии с процессным подходом для разработки
программы непрерывного совершенствования необходимо выделить бизнес-процессы
организации и построить дерево процессов (рис. 2.4). На данном этапе на основе
описанных продуктов и услуг компании, а также описанных функций подразделений
выделяются бизнес-процессы, которые классифицируются на основные процессы,
обеспечивающие и процессы управления.
Рисунок 2.4 — Дерево бизнес-процессов КК «Аллюр»
После проведения классификации бизнес-процессов необходимо
проанализировать распределение ответственности по каждому бизнес-процессу и
диагностировать каждый основной бизнес-процесс в отдельности.
Хотелось бы обратить внимание, на то что, в выше приведенном описании
дерева бизнес-процессов отсутствует такой важный бизнес-процесс, как управление
развитием организации. Его отсутствие и отсутствие владельца этого процесса в
организационной структуре и есть истинная причиной тех не явных, скрытых
критических явлений, наблюдаемых в настоящее время у КК «Аллюр». Так, например,
отсутствие данного бизнес-процесса и его владельца сводит важнейшую задачу
стратегического менеджмента фактически только к качественному прогнозированию
(точнее, предсказанию)некоторых финансовых показателей, без учета растущих и
стремительно меняющихся потребностей внешней среды. Эта проблема будет
рассмотрена в следующей главе.
Распределение ответственности за бизнес-процессы организации представлено
в табл. 2.11, где роль каждого сотрудника обозначена в виде условных символов
(Р — ).
Таблица 2.11 — Распределение ответственности за бизнес-процессы
предприятия
Основной бизнес-процесс «Предоставление услуг частным лицам» (см.рис.2.5)
осуществляется менеджером, при содействии администратора и тренеров.
Планирование проведения тренировок, верховых прогулок формируется тренерами с
учетом спроса на ту или иную услугу, а также сезонности. Также, менеджер
проводит собеседование с клиентами желающими овладеть навыками верховой езды,
знакомит с техникой безопасности. После этого клиента направляет к администратору
для заключения договора, назначения времени занятий и оплаты услуги. Оплата
занятия происходит у бухгалтера, он выдает квиток об оплате. Потом происходит
знакомство с тренером и осуществление услуги.
В этом бизнес-процессе существует ряд недостатков, таких как: у клиента
нет возможности выбрать себе тренера, он выбирает только время и день занятия,
т.к. тренеры работают посменно. Оплата принимается только наличными.
Рисунок 2.5 — Бизнес-процесс «Предоставление услуг частным лицам»
Бизнес-процесс «Предоставление услуг корпоративным клиентам»(см. рис.
2.6) является основным с точки зрения получения прибыли. Ответственным за
данный бизнес-процесс в КК «Аллюр» является директор, который, с одной стороны,
должен обеспечить своевременное и качественное выполнение заявок, поступающих
от постоянных клиентов с целью поддержания их лояльности, а с другой —
обеспечить приток новых клиентов, учитывая сезонность спроса на те, или иные
виды услуг. Кроме того, в процессе работы с клиентами необходимо выявлять их
потребности и предпочтения с тем, чтобы своевременно вносить предложения по
повышению ценности. Потом директор заключает договор на проведение мероприятия.
После этого клиент оплачивает услугу у бухгалтера. Подготовкой программы
проведения мероприятия занимается заместитель по административной части,
согласуется с клиентом по времени и дате. Обслуживание этой услуги исполняют
тренеры и инструкторы. В этом бизнес-процессе, также есть существенный минус —
оплата только наличными.
Рисунок 2.6 — Бизнес-процесс «Предоставление услуг корпоративным
клиентам»
Бизнес-процесс «Предоставление услуг для иппотерапиии» (см.рис.2.7)
начинается с собеседования с иппотерапевтом. По назначению врача составляется
программа реабилитации, составляется договор.
После этого услуга оплачивается у бухгалтера и клиент направляется к
администратору. Назначается дата и время первого занятия. В этом
бизнес-процессе также у клиента нет выбора иппотерапевта, т.к. они работают
посменно. И оплата принимается только наличными.
Рисунок 2.7 Бизнес-процесс «Предоставление услуг для иппотерапии»
Бизнес-процесс «Предоставление услуг по содержанию частных лошадей»
(см.рис.2.8)начинается с того, что заместитель по административной работе
проводит экскурсию по территории клуба с клиентом, желающим поставить лошадь на
содержание. Показывает, где есть свободные места для постоя, где лошадь будет
гулять, какого качества корма, ознакомит с режимом дня лошадей. После этого
предоставит договор на оказание услуг, где все услуги входящие в содержание
лошади, подробно описаны. После этого, если клиент определился, его направляют
к бухгалтеру, где он оплатит услуги на месяц вперед. Затем клиент направляется
к начальнику конюшни, для согласования условий по содержанию конкретной лошади.
Рисунок 2.8 — Бизнес-процесс «Предоставление услуг по содержанию частных
лошадей»
Наличие данных описаний позволяет притупить к их анализу, т.е.
формализовать их, установить ответственных и систему взаимодействия с другими
исполнителями, что далее позволяет диагностировать результативность
бизнес-процессов, выявить узкие места и недостатки в системе управления
процессами в организации.
Организационная структура в конном клубе «Аллюр» несовершенна. В ней
возникают противоречия, и это уже приводит к локальным конфликтам. Но есть
большая опасность в том, что несовершенство и логические ошибки организационной
структуры рано или поздно приведет к глобальным конфликтам и, как следствие, к
кризисным явлениям.
Вывод: в процессе становления и развития организации к настоящему времени
уже четко сформировались четыре направления деятельности КК «Аллюр»: дети,
спортсмены, прокат всех желающих, содержание и уход частных лошадей. Кроме
того, на лицо дополнительные потребности клиентов, которые в настоящее время КК
«Аллюр» не обслуживаются, но в то же время могут стать существенным
дополнительным источником доходов. К таким потенциальным направлениям
деятельности КК «Аллюр»относятся: конный туризм, продажа лошадей, иппотерапия.
Мое предложение заключается в том, чтобы все эти направления, включая и
новые, сформировать как отдельные бизнес-направления, что потребует существенно
изменить организационную структуру КК «Аллюр» в сторону ее совершенствования с
тем, чтобы учесть новые реалии рынка конных услуг. Ниже описывается
соответствующая этой цели система организационных мероприятий и приводится
оценка ее эффективности.
3. КОМПЛЕКС МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮБИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
В КК «АЛЛЮР» В ЦЕЛЯХ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯКРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ
.1 Основные направления повышения результативности бизнес-процессов
Как уже было отмечено ранее, конная отрасль является очень перспективным
сегментом рынка. Это объясняет появление новых организаций и достаточно высокие
темпы их становления и развития. Конная отрасль Сибирского региона и Российской
Федерации в целом является достаточно конкурентной. Конкуренция между уже
функционирующими клубами на рынке сводится, конечно, прежде всего, к борьбе за
заказчика (потребителя). Предпринимаются различные рекламные акции, скидки,
внедрение новых услуг и т.п.
На рынке конных услуг в настоящее время основную конкуренцию составляют,
главным образом, низко квалифицированные клубы, не обладающие ключевыми
компетенциями в конной отрасли, а также конюшни, также не обладающие
необходимым объемом ресурсов для качественного сервиса.
Принимая во внимание вышеизложенное, становится понятно, что выиграет на
этом сегменте рынка только тот, кто создаст более современный и комфортабельный
конный комплекс, ориентированный на предоставления своим клиентам широкого
спектра услуг. Такое направление развития конного бизнеса является весьма
перспективным. Следовательно, именно на этом направлении и необходимо будет,
прежде всего, сосредоточить внимание при осуществлении проекта по разработке
комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в КК «Аллюр».Именно
под эти углом и был проведен во 2-й главе анализ деятельности КК «Аллюр», в
результате которого были выявлены недостатки и ошибки в организационной
структуре организации, которые, в свою очередь, привели к тому, что структура
бизнес-процессов была искажена и стала неполной и противоречивой. Примером
такой неполноты является отсутствие в дереве бизнес-процессов процесса развития
организации и отсутствие его владельца в организационной структуре. Как было
отмечено, данное обстоятельство, а также другие причины и факторы являются
потенциально опасными, поскольку могут достаточно быстро привести к кризисным
явлениям.
Совершенствование бизнес-процессов предлагается рассматривать как
исключительно внутрифирменный проект. По сути, данный проект будет представлять
собой комплексную систему антикризисных мероприятий, направленных, прежде
всего, на профилактику, предупреждение негативных кризисных явлений, а не на
ликвидацию последствий кризиса, которые осуществляются, скажем, в виде
процедуры конкурсного производства или других процедур, реализуемых в процессе
банкротства компании. Другими словами, идейную основу предлагаемого нами
подхода к решению проблемы антикризисного управления организации путем
совершенствования бизнес-процессов деятельности состоит в том, что приоритет
при реализации данного подхода должен отдаваться, как правило, превентивным,
профилактическим мерам.
Внутрифирменный проект обладает рядом признаков, которые являются
универсальными и присущими любому проекту, несмотря на их многочисленность и
разнообразие.
Наличие цели является первичным условием существования проекта, ведь если
у проекта отсутствует четко поставленная цель, то само его существование
лишается смысла, исполнитель проекта не будет знать, к чему он должен
стремиться, в чем состоят его обязанности. Таким образом, цели должны быть
определены как можно более четко.
Целью КК «Аллюр» является устойчивое развитие организации путем
разработки комплекса мероприятий по непрерывному совершенствованию
бизнес-процессов деятельности организации.
Для осуществления любого проекта необходим определенный набор ресурсов,
при этом ресурсы могут быть самыми различными: это и финансовые средства,
востребованные для проведения мероприятий, необходимых для достижения цели, и
люди — исполнители проекта. Помимо этого, сюда можно отнести технику,
оборудование, материалы -оснащение, обеспечивающее выполнение технической
стороны проекта.
В настоящее время конный клуб «Аллюр» обладает материально-технической и
финансовой базой, достаточной для оказания нынешнего объема существующих услуг.
Однако, если мы ставим задачу существенного расширения как спектра услуг, так и
их масштаба, то очевидно потребуется привлечение дополнительных финансовых
средств. И здесь у КК «Аллюр» есть два пути развития: либо использовать
полученную прибыль для постепенного развития организации (реинвестирование),
либо привлекать дополнительный внешний инвестиционный капитал с целью быстрого
развития организации.
При составлении проекта необходимо четко рассчитать временные рамки для
его выполнения и затем четко их придерживаться. Длительность осуществления
любого проекта лимитируется его начальной и конечной стадиями. При этом
начальную стадию следует рассматривать как постановку цели и начало затрат
усилий на ее достижение, в то время как конечная стадия выражается либо в
достижении целей, либо в очевидности невозможности их достижения. По моим
расчетам проект по совершенствованию бизнес-процессов деятельности организации
с момента постановки цели до выхода на запланированный объем прибыли займет не
менее 24 месяцев.
При планировании проекта его необходимо структурировать с целью получения
эффективного конечного результата. Существуют принципы структуризации проекта,
состоящие из подробного описания предстоящих работ. Структурированный проект
представляет собой разветвленную сеть пошагового процесса.
Для получения точного конечного результата проекта можно пользоваться
общими правилами построения структуры проекта.
Общие правила построения структуры проекта:
структуризация позволяет выбрать из общей информации только ту
информацию, которая необходима для дальнейшей работы по проекту. К методам
структуризации относят метод «сечение», которое представляет собой совокупность
элементов любого уровня. Только после проведения сечения можно определить объем
работ, необязательный при реализации проекта;
отсутствие строго установленного количества уровней иерархии в структуре
проекта позволяет проектировать структуру проекта в индивидуальном порядке.
Общепринятое количество уровней, колеблется в пределах 6-8 уровней;
верхние уровни структуры проекта обычно ориентированы на фазы жизненного цикла
или на результаты, а нижние уровни могут быть детализированы вплоть до
выполнения конкретных работ конкретным работником.
Процесс реализации любого проекта протекает во времени и представляет
собой ряд следующих друг за другом стадий. Полная их совокупность и составляет
жизненный цикл проекта. Нет возможности говорить об универсальном жизненном
цикле в силу того, что все проекты различны, и его специфика будет определяться
условиями каждого конкретного проекта. В жизненном цикле каждого проекта можно выделить
несколько стадий:
начальная стадия;
стадия разработки;
стадия реализации;
завершающая стадия.
В методологии управления проектами понятие жизненного цикла проекта
играет довольно большую роль, которая заключается в следующем:
жизненный цикл влияет на продолжительность проекта, так как определяет
его начало и завершение;
на основе жизненного цикла проекта определяется структура и перечень
работ по проекту;
с помощью жизненного цикла проекта формируются статьи затрат и занятости
персонала проекта;
жизненный цикл помогает детализировать основные этапы, а также
установление контроля.
От того насколько определены функции, зависит количественный и
качественный состав подразделений при реализации проекта. Все функции должны
быть взаимосвязанными и иметь четкие границы исполнения в рамках проекта.
Все функции определяются на самом начальном этапе разработки проекта, и
от того, насколько четко определены функции, настолько будет верно реализован
проект.
Существуют базовые и интегрирующие функции. Базовые функции представляют
собой содержательную сущность, т. е. управление предметной областью проекта.
Также базовые функции содержат требования к качеству (стандартизация всех
этапов, промежуточной продукции и конечного результата). Кроме того, необходимо
прибавить управление временем и стоимостью проекта.
Интегрирующие функции содержат управление персоналом проекта,
коммуникациями, контрактами и управление риском.
Обе основные функции содержат по пять видов управленческой деятельности,
которые могут самостоятельно существовать:
— планирование;
— организация;
— координация;
— мотивация;
— контроль.
При планировании участники могут найти ответы на все возможные вопросы,
на которые необходимо ответить перед тем, как разрабатывать проект.
Суть планирования состоит в том, чтобы определить оптимальный результат
при ограниченных ресурсах. На этапе организации решается вопрос о выборе путей,
методов и средств достижения конечного результата. Координация призвана
соединить все разрозненные части планирования в единый и органичный процесс.
Мотивация должна развить интерес к работе у сотрудников, занятых в
реализации проекта. Контроль над всеми частями проекта вовремя выявляет
всевозможные отклонения.
Для успешного функционирования проекта по совершенствованию
бизнес-процессов деятельности компании целесообразно создать структурное
подразделение, осуществляющее разработку проекта и последующую поддержку
реализации проекта. Цели деятельности структурного подразделения могут
планироваться на ограниченный период времени 2 года. По истечении
запланированного срока должен быть проведен анализ работы проектного офиса и
достигнутых целей, показателей деятельности. На основании анализа, руководство
компании принимает решение о дальнейших перспективах и целях работы
структурного подразделения.
Для КК «Аллюр» предлагается создать структурное подразделение на срок
реализации программы совершенствования бизнес-процессов — два года с анализом
работы организации после завершения проекта. В последующем это подразделение
может стать владельцем бизнес-процесса по развитию организации.
Основными задачами этого подразделения будут являться:
— разработка и реализация программы стратегического развития
организации, включая реорганизацию бизнес-направлений и изменения
организационной структуры;
— контроль за исполнениями мероприятий программы, включая
контроль качества работ.
контроль качества процессов управления проектом;
участие в решении ресурсных конфликтов, определение компетенции
сотрудников с использованием базы данных по навыкам ресурсов;
контроль и согласование межфункциональных связей;
содействие в решении проблем с использование административного ресурса;
сбор накопленного опыта для использования в будущих проектах;
анализ запросов и предложений сотрудников по улучшению качества процесса
управления проектом;
регулярная отчетность.
Среди выше перечисленного главным для нового структурного подразделения
станет разработка детальной программы комплекса мероприятий по
совершенствованию бизнес-процессов в организации, на основании которой будут
составлены проектные документы и в полной мере запущена группа процессов
планирования проекта.
3.2 План мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов
Предлагается процедуру совершенствования начать с рассмотрения и анализа
отдельных бизнес-процессов. Так, например, для повышения эффективности
бизнес-процесса «услуги частным лицам» необходимо устранить проблемы в
следующих функциональных областях:
— продвижение услуг (каналы продвижения, реклама, маркетинг)
— ценообразование
— повышение качества услуги
— поиск и обучение персонала;
— постановка задач и определение функциональных обязанностей
персонала;
— система мотивации персонала.
Заметим, что анализируя существующие бизнес-процессы мы обязательно
придем к выводу, что человеческий ресурс являться наиболее значимым ресурсом
для любого бизнес-процесса, так как именно он обеспечивает его эффективную
реализацию в организации. Поэтому естественно начать с проблемы управления
персоналом в будущей организационной структуре.
3.2.1 Управление персоналом.
Мотивация персонала зависит от политики директора предприятия, что может
привести как к созданию высококвалифицированной команды при грамотном
управлении, или наоборот приведет к возрастанию текучести кадров в организации.
Для повышения эффективности бизнес-процесса «Услуги корпоративным
клиентам» необходимо устранить проблемы в следующих функциональных областях:
— поиск клиентов (проблема продвижения услуги);
— ценообразование и рентабельность услуг;
— проблема с персоналом;
— разработкой новых разновидностей данной услуги и новых
сценариев ее оказания.
Совершенствование бизнес-процесса «Услуги корпоративным клиентам» в
направлении «активный поиск и привлечение новых клиентов», а также «уровень
рентабельности услуг» приведет к увеличению прибыли, что является основной
целью деятельности организации.
Согласно предлагаемой программы, КК «Аллюр» предстоит сохранить и развить
существующие виды услуг, а также создать и внедрить новые виды услуг. В силу
этого одной из основных и наиболее трудоемких мер по реализации предлагаемой
программы совершенствования бизнес-процессов будет являться перестройка
организационной структуры управления и системы управления бизнес-процессами.
Сохранение и развитие существующих услуг, а также создание и внедрение
новых видов услуг требует большого внимания к вопросам кадрового обеспечения,
включая найм, обучение и переквалификацию персонала.
Существует множество целей обучения персонала организации. В рамках
проекта совершенствования бизнес-процессов деятельности организации будут
поставлены следующие цели:
получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;
развитие профессионального уровня персонала;
знакомство персонала со стандартами работы конного клуба, стратегией
развития, технологией деятельности.
Поскольку система оценки персонала в КК «Аллюр» не выстроена, то
ответственность за решения об обучении персонала в будущей структуре будет
возложена на руководителя кадровой службы и директоров бизнес- направлений. Это
позволит получить прямой экономический эффект:
позволит сэкономить выделенный бюджет на обучение;
даст возможность обучить большее количество персонала.
Существуют разные методы обучения персонала:
самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной
литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию
информации;
долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со
стратегическими задачами компании включает в себя участие в долгосрочных
обучающих программах и мероприятиях, с точки зрения бизнеса такое образование
можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через
определенное время;
краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное необходимостью
поддержания технологических процессов на современном уровне — это очень большой
спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного
управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию
входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для организации
как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и
выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие
специалистов организации в работе различных профессиональных клубов и
сообществ.
3.2.2 Маркетинговая политика организации
Для успешного развития конного клуба «Аллюр», необходимо разработать
программу маркетинга, руководствуясь принципами стратегического маркетинга в
управлении проектами. Разработка основных направлений маркетинга имеет целью
выработку укрупненных мероприятий в принципиальных областях практического
маркетинга: услуги; цена; сервис; качество.
Программа стратегического маркетинга проекта представляет собой комплекс
практических, краткосрочных мероприятий по реализации сформулированных ранее
стратегии и тактики маркетинга проекта. Программа базируется на концепции
стратегического маркетинга.
Инструменты продвижения услуг конного клуба:
реклама на ТВ (рекламные ролики);
реклама в СМИ (рекламные статьи и объявления);
реклама в Internet и
социальных сетях (сайт, баннеры, анонсы для рассылки на специализированных
сайтах, подготовленные тексты для прямых рассылок и рассылок новостей
подписчикам);
наружная реклама (размещение информации на билбордах);
PR;
− участие в мероприятиях социального характера.
В результате осуществления маркетинговых мероприятий у потребителей
должен сформироваться образ клиентоориентированного конного клуба с широким
спектром услуг.
3.2.3 Новая структура бизнес-направлений
деятельности КК «Аллюр»
В качестве предложения по разработке комплекса мероприятий по
совершенствованию бизнес-процессов организации, направленному на развитие КК
«Аллюр», предлагается создать на территории организации 3 базовых
бизнес-направлений, ориентированные на: пони-клуб, спорт высоких достижений,
прокат, и 2 перспективных бизнес-направления, ориентированные на: конный
туризм, продажу и обслуживание лошадей. Заметим, что в каждом из этих
направлений важное место будет занимать иппотерапия.
Пони-клуб «Сивка-бурка».Занятия в пони формируют в детях психологическую
устойчивость, активность в общении с людьми и животными, развивают их
физически. Для этого бизнес-направления необходимо построить — конюшню на 10
голов, с автоматическими поилками, выходами в прогулочные левады из денников;
плац 25*35м с небольшой трибуной и дренажной системой, крытый отапливаемый
манеж размером 25*40м. Детскую площадка с каруселями и специальным безопасным
покрытием. Для занятий в пони — клубе, ребенку будет необходима специальная
экипировка. Организовать небольшой пункт продажи и аренды экипировки. Как правило,
это сапоги или краги с ботинками, бриджи, хлыстик, защитный жилет, защитный
шлем, перчатки.
Спорт — клуб «Олимпийский».Осуществить строительство конного комплекса
Олимпийский по всем требованиям международных стандартов. Комплекс будет
ориентирован исключительно на классические виды конного спорта (выездка,
конкур, троеборье). Инфраструктура конноспортивного комплекса позволит
содержать в комфортных условиях лошадей, проводить тренировки
спортсменов-конников и принимать соревнования национального и международного
уровней. (см. Прил. Б)
В состав комплекса Олимпийский войдут:
· крытый конноспортивный комплекс: манеж размером 40*90 м с трибунами на
400 зрителей, предманежник 20*60м, стационарные конюшни на 60 денников с
обслуживающей инфраструктурой, административно-хозяйственные помещения,
ресторан, гостевая зона, гостиничные номера различного уровня.
· боевое поле 60*100 м с трибунами на 520 мест,
· тренировочные поля размеров 20*60м и 40*70м,
· гостевые конюшни на 149 денников,
· крытая водилка (диаметр 17 м),
· крытая бочка (диаметр 17 м),
· 10 левад с песчаным грунтом,
· 2 левады с травяным покрытием,
· зона отдыха гостей: детская площадка, искусственные водоемы,
кафе,
· автостоянка.
Прокат-клуб. Должен обеспечить клиентов подходящей лошадью, для комфортного
обучения, безопасных верховых прогулок. Для этого, необходимо приобрести
лошадей (10 голов), обученных основным навыкам, на которых будет комфортно и
безопасно постигать азы верховой езды. Действующий манеж сделать отапливаемым,
поставить небольшие трибуны. Плац на улице приблизить к размерам 20*40 м,
провести дренажную систему и оснастить системой полива. Рядом поставить
круговую крытую бочку, для обучения новичков. Организовать пункт аренды
экипировки для взрослых.
Конный туризм. Один из самых перспективных видов
будущей бизнес- деятельности КК «Аллюр» в связи с все увеличивающимся интересом
к заповедным местам Сибири, в частности, к Горному Алтаю.. Конные туристские
маршруты дарят людям много прекрасных мгновений. Есть в них и познавательная
ценность, потому что трассы проложены, как правило, по наиболее интересным
местам.
Предлагается осуществлять конные походы от одного дня
на территории Новосибирской области, до конных походов на Алтайский край, где
можно будет увидеть настоящую горную тайгу, высокогорные долины и озера. При
желании можно объединить маршрут со сплавом по рекам или вело-туром. Для
осуществления этого бизнес-направления необходимо приобрести и подготовить
лошадей подходящих для конного туризма в количестве (15 голов). Набрать команду
инструкторов (10 человек), которые будут готовить туристическую группу к
маршрутам и сопровождать ее. Необходимо будет разработать конные маршруты.
Продажа и обслуживание лошадей.
Также перспективный вид бизнес-деятельности, который
необходимо внедрить для полного спектра услуг конного комплекса. Клиенты,
которые долгое время занимаются в клубе, пройдя путь от новичков до уверенных
всадников, приходят к тому, что им необходима своя лошадь. Для этого, в клубе
нужно развить направление подготовки лошадей для продажи и последующего
обслуживания. Необходимо построить отдельную конюшню с современным
оборудованием, левады для выгула лошадей, тренировочным плац. Подготовить
команду профессионалов в области подготовки лошадей.
Заметим, что реализация указанных мероприятий потребует серьезных
инвестиционных вложений в связи с необходимостью приобретения новых лошадей,
строительством дополнительных конюшен, расширением административных зданий и
т.п.
Как уже было неоднократно сказано, организационная структура в конном
клубе «Аллюр» несовершенна — она во многом противоречива, не логична и не
полна, поскольку строилась и развивалась ситуационно, от случая к случаю. Все
это мешает дальнейшему развитию бизнеса и уже начинает приводить к внутренним
конфликтам.
В связи с указанными мною отдельными бизнес-направлениями, становление и
развитие которых я предлагаю рассматривать как самостоятельные бизнес-проекты,
а также в связи с вышеприведенными рассуждениями и выводами становится
очевидным, что следует значительно изменить организационную структуру КК
«Аллюр».
Кратко опишем функциональные обязанности участников предлагаемой
организационной структуры КК «Аллюр»:
− Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и
финансово-экономической деятельностью организации.
− Директор по развитию — в его главные обязанности входит
разработка планов и проектов, которые приведут к достижению стратегических
целей организации, но также последующий контроль за их реализацией и просчет
возможных рисков.
− Проектный офис — структурное подразделение организации,
подчиняющееся директору по развитию и которое определяет и развивает в
организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами.
− В основные обязанности главного администратора входит
контроль за надлежащим исполнением должностных инструкций сотрудников.
− Главный тренер отвечает за качество работы инструкторов,
иппотерапевтов, тренеров.
− Главная цель деятельности менеджера по персоналу —
совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и трудового потенциала
со стратегией и целями организации.
− В обязанности юриста входит подготовка и составление
договоров, контрактов, участие в подготовке юридических заключений,
консультирование по различным правовым аспектам, участие в переговорах с
клиентом и юристами.
− Основные обязанности начальника конюшни заключаются в
порядке на конюшнях и благополучие лошадей.
− Конюхи обязаны добросовестно ухаживать за лошадьми.
− Финансовый директор организует управление движением
финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, в целях
наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе реализации
деятельности организации.
− Бухгалтер выполняет работу по ведению бухгалтерского учета
имущества, обязательств и хозяйственных операций организации.
− Инвестиционно-финансовая служба занимается управлением
финансами и поиском инвестиций.
− Заместитель по капитальному строительству обеспечивает
выполнение работ по капитальному строительству в организации, целевое и
рациональное использование инвестиционных ресурсов, направляя средства на
техническое перевооружение и реконструкцию организации, их концентрацию на
пусковых объектах, сокращение объема незавершенного строительства.
− Заместитель по коммерции обязан направлять деятельность
всех структурных подразделенийна развитие и совершенствование продаж с учетом
социальных и рыночных приоритетов.
− Директор по конному производству несет ответственность за
становление и развитие бизнес-направлений.
− Директор по бизнес-направлению обязан поддерживать и
развивать деятельность своего направления, осуществлять качественную работу с
клиентами и тренерами.
− Аппарат управления бизнес-направлениями отвечает за
разработку общей программы требований к персоналу.
− Главная должностная обязанность коммерческого директора —
это руководство одновременно службами продаж, маркетинга, закупок.
− Служба рекламы и маркетинга осуществляет разработку
маркетинговой политики в организации на основе анализа потребительских свойств,
производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной
конъюнктуры. Разрабатывает, исходя из уставных задач организации, планы по
рекламе и маркетингу.
− Отдел продаж занимается составлением плана продаж и
проведением мероприятий по расширению видов услуг и увеличению объёмов продаж.
Для повышения финансовой устойчивости КК «Аллюр» предложен
усовершенствованный бизнес-процесс «Управление финансами», который основан на
мониторинге текущего состояния организации: введена внутренняя отчетность, в
которой детально, по статьям, представлена доходы и расходы организации. Это
позволит оперативно реагировать на изменения финансового состояния в
краткосрочном периоде. Контроль статей расходов позволяет оптимизировать
затраты организации.
В самом бизнес-процессе существенно изменяется доля ответственности
каждого участника.
В обязанность главному бухгалтеру внесен расчет таких показателей, как
ликвидность организации, финансовая устойчивость, рентабельность (ежегодно),
что позволит осуществлять планирование финансовой деятельности организации в
долгосрочном периоде, своевременно предотвращать кризисные явления.
Совершенствование бизнес-процесса «Управление персоналом» направлено, в
первую очередь, на снижение текучести кадров, повышение производительности
труда на каждом рабочем месте.
Необходимо пересмотреть мотивацию для сотрудников. В настоящее время
менеджер по развитию получает оклад, который не носит стимулирующего характера.
Необходимо ввести дополнительную мотивацию за привлечение новых клиентов и за
качественное обслуживание.
Поскольку возрастает количество бизнес-направлений, объем работы по
привлечению новых клиентов, появляется необходимость в расширении штата.
Потребность в кадрах для работы на новом бизнес-направлении «Сивка — Бурка»
составляет 2 чел., тренер и инструктор. Для привлечения квалифицированных
сотрудников необходимо обратится в кадровое агентство, которое сможет подобрать
нужного сотрудника по профессиональным данным, а также будет нести
ответственность за качество работы сотрудника на время испытательного срока.
Для развития нового бизнес-направления «Конный туризм», также требуется
привлечь квалифицированных тренеров и инструкторов. Штат этого направления
должен составлять не менее 2 чел, тренеров и инструкторов.
Для развития перспективного бизнес-направления «Продажа и обслуживание
лошадей» потребуется менеджер. Функциональные обязанности менеджера продаж
предполагают поддержание непосредственных контактов с клиентами и посещением
организаций города и области, а во время его отсутствия обращения клиентов по
телефону не фиксируются и не обрабатываются, то необходимо обеспечить
присутствие в офисе одного менеджера продаж. Для привлечения квалифицированного
сотрудника необходимо обратится в кадровое агентство, которое сможет подобрать
нужного сотрудника по профессиональным данным, а также будет нести
ответственность за качество работы сотрудника на время испытательного срока.
Также потребуется привлечь квалифицированных тренеров и инструктор, по 1 чел.
Отсутствие должного контроля руководителя за работой сотрудников требует
установления регулярной проверки качества выполнения задач, поставленных
сотрудникам. Для повышения качества работы требуется провести мероприятия по
повышению квалификации сотрудников и доведению до персонала стоящих перед
организацией проблем и способах их решения. Для этого директор организации
должен провести ряд совещаний и обучающих мероприятий с каждым работником
аппарата управления относительно управления бизнес-процессами и необходимости
их совершенствования.
Для повышения эффективности бизнес-процесса «Услуги корпоративным
клиентам» необходимо активизировать поиск и привлечение новых клиентов,
повысить уровень качества услуги. Работа по поиску и привлечению новых клиентов
неэффективна в основном из-за высокого уровня текучести кадров, но повысить
эффективность можно и с помощью ряда мероприятий. В первую очередь, необходимо
проводить ежедневные планерки с обсуждение проделанной работы с участием
директора, а возникающие проблемы оперативно решить совместно.
Достаточно серьезную долю новых клиентов организация теряет из-за низкой
маркетинговой активности.
Для повышения эффективности этого показателя, и, как следствие,
привлечения новых клиентов необходимо использовать интернет-ресурс,
оптимизировать размещение рекламы в печатных изданиях, участвовать в
тематических выставках.
Все эти мероприятия позволят существенно увеличить приток новых клиентов
при относительно низких затратах. При этом процесс реализации мероприятий
должен контролироваться директором организации, только в этом случае будет
обеспечено повышение результативности бизнес-процессов.
В целях увеличения рентабельности продаж, необходимо постоянно проводить
мониторинг цен конкурентов. Необходимо разработать привлекательную систему
скидок, которая направлено на взаимовыгодное сотрудничество, а скидки 15-20%
предоставлять только после согласования с директором. При этом процесс
реализации мероприятий должен контролироваться директором организации, только в
этом случае будет обеспечено повышение результативности бизнес-процессов.
При правильном контроле эффективность политики ценообразования повысится,
что позволит существенно увеличить прибыль организации и повысить ее финансовую
устойчивость.
План мероприятий по повышению эффективности данного бизнес-процесса
представлен в табл. 3.1.
Таблица 3.1 — План мероприятий по повышению эффективности бизнес-процесса
«услуги корпоративным клиентам»
|
Мероприятие |
Ответственный |
Исполнитель |
Взаимодействие |
Срок реализации |
|
Внедрение ежедневных |
Директор |
Менеджер по развитию |
Январь 2014 г. |
|
|
Увеличение доли объема |
Директор |
Менеджер по развитию |
Февраль 2014 г. |
Как написать дипломную работу на тему реинжиниринга бизнес процессов. Актуальность цели и задач во введении диплома, направления исследования, суть и особенности написания, а также готовый образец плана, содержания и заключения дипломной работы по реинжинирингу бизнес процессов. Узнать рекомендации экспертов и скачать пример дипломной работы бесплатно.
Совершенствование бизнес процессов является сложной задачей, представляющей собой анализ существующих процессов предприятия с целью повышения эффективности работы системы в целом. Для более глубокого понимания сути в данной статье представлены рекомендации по написанию таких тем дипломных работ по совершенствованию бизнес процессов, пример которых приведен в таблице ниже.
| 1. Дипломная работа: Совершенствование бизнес-процессов бронирования и учета клиентов гостиницы на примере гостиницы | 2. Бакалаврская работа: Анализ существующих бизнес-процессов работы с рекламациями в СМК организации-разработчике и изготовителе РЭС военного назначения |
| 3. Дипломная работа: Совершенствование бизнес процессов бизнес-процесса работы с клиентами дистрибьютора ПО | 4. ВКР: Совершенствование бизнес-процессов составления смет компании |
| 5. Научно исследовательская работа: Совершенствование информационных бизнес-процессов (на примере учета работы с проектами) | 6. Безопасность сети: диплом по методам адаптации нейросетевых средств мониторинга безопасности |
| 7. Магистерская диссертация: Совершенствование бизнес процессов отгрузки товара в компании | 8. Выпускная бакалаврская работа: Совершенствование бизнес процессов отгрузки товара в рекламном агентстве |
| 9. Диплом: Совершенствование и обеспечение информационной безопасности биллинговых бизнес-процессов в компании | 10. Выпускная квалификационная работа: Совершенствование информационных бизнес-процессов документооборота в компании |
В первую очередь необходимо понимать, что у совершенствования бизнес процессов должно быть основание. Таким основанием может быть, например, изменение законодательства, конкурентной среды, рынка сбыта или структуры предприятия. В любом случае, в дипломных работах подобной тематики следует определить организационную структуру предприятия, пример которой приведен на рисунке 1.
Рисунок 1 — Организационная структура предприятия в дипломе по совершенствованию бизнес процессов
При совершенствовании бизнес процессов необходимо комплексно подходить к оценке существующих принципов работы предприятия. В процессе реализации совершенствования процессов рекомендуется учитывать, как такие изменения скажутся на предприятии в краткосрочной и среднесрочной перспективе (подробнее о бизнес процессах изложено здесь).
Существует ряд наиболее востребованных методов, применяющихся при совершенствовании бизнес процессов в дипломе:
1. SWOT-анализ бизнес процессов, заключающийся в оценке сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз. Особенностью применения данного метода является поиск уязвимых мест и минимизация рисков.
2. Метод причин-следствий используется с целью повышения уровня качества процессов производства. При помощи данного способа можно отыскать основные взаимосвязи и максимально точно изучить выделенный бизнес процесс.
3. Бенчмаркинг представляет собой метод анализа преимуществ конкурентов.
4. Анализ и совершенствование бизнес процессов на основе показателей (KPI) заключается в оценке ключевых показателей при подстановке оптимизированного бизнес процесса.
5. Мозговой штурм заключается в обсуждении всех возможных исходов по поставленной задаче.
6. Метод совершенствования бизнес процессов в части снижения числа ошибок в процессе.
7. Метод сокращения или увеличения составных частей бизнес процесса.
8. Метод функционально-стоимостного анализа заключается в максимизации функциональности объекта при помощи минимальных затрат.
9. Метод имитационного моделирования заключается в построении модели реализации выделенного бизнес процесса или группы процессов. Пример построения такой модели представлен на рисунке 2.
Рисунок 2 — Имитационная модель в дипломной работе по> совершенствованию бизнес процессов
10. Расчет и анализ трудоемкости заключается в оценке оптимальности трудозатрат персонала.
В качестве примера дипломной работы по совершенствованию бизнес процессов приведем этап проектирования информационной подсистемы учета и формирования заказов для мебельного салона. В проектируемой подсистеме заполняются необходимые справочники (изделие, материалы, фурнитура, поставщики, клиенты и пр.).
Совершенствование бизнес процессов в данной работе заключается в ускорении работы персонала, сокращении временного интервала от обращения клиента в мебельный салон до момента получения клиентом заказа, снижении трудозатрат персонала, а также в экономии времени поиска информации о клиентах. Администратор вводит информацию по заявкам на производство мебельных изделий, используя БД. В результате использования подобного совершенствования, администратор имеет возможность выгрузить отчеты по необходимым к закупке материалам и фурнитуры для производства.
Входными данными ИПС является: данные о сотрудниках, данные о поставщиках, данные о заказчиках, данные о материалах, данные о фурнитуре, данные об изделии, нормативно-справочная информация.
Управлением ИПС является: законодательство РФ; регламентирующие документы.
Механизмом ИПС является: персонал; аппаратно-программные средства.
Выходные данные ИПС являются: заявки, проекты, акты выполненных работ, отчеты.
Таким образом, в данной дипломной работе совершенствование бизнес процессов реализуется посредством внедрения ИПС, которая состоит из пяти функциональных модулей: работа с БД, составление проекта изготовления продукции, составление заявки, формирование акта выполненных работ, формирование отчетов.
Модуль работы с БД предусматривает ввод, сохранение, удаление данных: о сотрудниках, поставщиках, заказчиках, материалах, фурнитуре, изделиях. Результатом работы является БД, которая используется во всех отдельных модулях.
Модуль составления проекта изготовления продукции использует БД и нормативно-справочную информацию, при этом на выходе мы получаем сформированный проект, который также заносится в БД для дальнейшего использования.
Модуль составление заявки использует БД для формирования заявок на производство изделий. В последствие такие заявки также заносятся в БД и используются другими модулями.
Модуль формирования акта выполненных работ использует БД для печати информации по изготовленным мебельным изделиям.
Модуль формирования отчетов использует БД, при этом на выходе мы получаем отчеты по требуемым закупкам за период.
Необходимо отметить, что при подготовке диплома по совершенствованию бизнес процессов рекомендуется учитывать максимизацию наглядности бизнес процессов, что в свою очередь даст шанс увидеть проблемы и снизить издержки. Полный перечень актуальных статей и рекомендаций по бизнес процессам в целом и совершенствованию бизнес процессов в частности изложен здесь.
|
|
Allowed Actions:
Group: Network: Internet |
Annotation
Работа состоит из введения, трех глав и заключения. Первая глава дипломного проекта является аналитической, где проведен анализ хозяйственной деятельности фирмы ООО «Арсенал Линз», анализ финансового состояния предприятия и анализ существующих бизнес-процессов в организации. Во второй главе раскрыты теоретические основы изучения бизнес-процессов, рассмотрены сущность и содержание бизнес-процессов, а также рассмотрен вопрос совершенствования бизнес-процессов и проанализированы современные подходы к бизнес-процессам в организации. В третьей главе дипломной работы предложены мероприятия по совершенствованию бизнес-процессов, разработан план-график внедрения этих мероприятий, а также проведена оценка экономического эффекта от внедрения предлагаемых мероприятий.
Document access rights
Table of Contents
- Руководитель Барсков Виктор Валентинович
- Задание принял к исполнению
- Предприятие (организация, фирма) ООО «Арсенал Линз»
- Введение
- 1. Анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО «Арсенал Линз»
- 1.1. Общие сведения об организации
- 1.2. Анализ организационной структуры предприятия
- 1.3. Анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия
- 1.4. Анализ бизнес-процессов
- 2. Теоретические основы бизнес процессов в организации
- 2.1. Основная суть бизнес-процессов в организации
- 2.2. Оптимизация бизнес-процессов в организации
- 2.3. Обзор современных подходов к бизнес-процессам в организации
- 3. Совершенствование бизнес-процессов в организации ООО «Арсенал Линз»
- 3.1. Мероприятия по совершенствованию бизнес-процессов
- 3.2. План-график внедрения мероприятий
- 3.3. Расчет экономической эффективности проекта
- Заключение
- Список использованной литературы
- ПРИЛОЖЕНИЕ 1
- Приложение 2
Usage statistics
Пример готовой дипломной работы по предмету: Менеджмент
Содержание
Введение 3
Глава 1.Теоретические основы процессного подхода к управлению 5
1.1.Характеристика бизнес процессов, их выделение 5
1.2 Принципы и условия формирования бизнес-процессов 8
1.3 Практика использования. Проблемы и тенденции 11
Глава
2. Проектирование бизнес-процессов и реинжениринг 20
2.1 Методология проектирования бизнес-процесса, анализ эффективности использования реинжиниринга 20
2.2 Содержание стадий и этапов проектирования процессов 22
2.3 Анализ использования на примере конкретного предприятия 23
Глава
3. Рекомендации по совершенствованию подхода 53
3.1 Совершенствование организации выполнения организации бизнес-процессов 53
3.2 Совершенствование систем мотивации и стимулирования 60
3.3 Оценка эффективности 62
Заключение 66
Список литературы 68
Приложение 1 70
Приложение 2 78
Приложение 3 81
Выдержка из текста
Актуальность темы заключается в том, что описание и регламентация бизнес-процессов способствуют улучшению качества работы предприятия. В свою очередь , улучшение качества приводит к повышению эффективности бизнеса, которое выражается в финансовых показателях. Настоящая работа служит основой для проработки разного рода аспектов, связанных с предварительной подготовкой предприятия к прохождению и получению сертификата качества оказываемых услуг ИСО 9001-9004.
Работа предполагает освещение вопросов разработки и внедрения СМК для предприятия сегмента оказания автосервисных услуг, в качестве объекта изучения и апробации берется автосервис «Автомастер», расположенный в г.Москва . Автосервис является независимым, сети не имеет. Размер автосервиса- средний, по спектру оказания услуг- универсальный. В качестве предмета работы выступает возможность внедрения процессного подхода системы менеджмента качества, функционирующей в соответствии со стандартами ISO серии 9000.
В данной работе последовательно разработаем основные этапы:
1. Проведем критический обзор литературных источников по теме исследования;
2. Проведем стратегический анализ деятельности предприятия и анализ проблемности.
3. Определим приоритетный для изменений процесс.
4. Проведем подготовку проведения изменений.
Выбор темы обусловлен необходимостью внедрения процессного подхода к управлению предприятием, как эффективной возможности повышения конкурентоспособности бизнеса.
Предметом исследования выступает возможность и потенциальная эффективность, а также пути внедрения процессного подхода в деятельность кампаний сферы услуг, на предмете конкретного сервисного предприятия.
Объектом исследования является универсальный автосервис – ООО «Автомастер».
Рабочая гипотеза исследования: внедрение процессного подхода в автосервисе приведет к повышению эффективности бизнеса.
Научная новизна работы заключается в том, что впервые проведена самооценка сервисного предприятия по системе ISO, выявлены проблемные области и проведено описание самого проблемного бизнес-процесса.
Практическая значимость заключается в том, что по завершении данной работы владелец ООО «Автомастер» сможет внедрить процессный подход.
Цель исследования- подготовить изменение наиболее проблемного бизнес-процесса для повышения эффективности бизнеса. Достижению цели способствует решение следующих задач:
-Проведение критического обзора литературных источников по теме исследования;
-Проведение стратегического анализа деятельности предприятия и анализа проблемноси
— Определение приоритетного для изменений процесса.
-Осуществление подготовки проведения изменений.
Список использованной литературы
1. Баранская А.Н. Стратегия организации в условиях инновационной экономики. Автореферат. Москва,2011- 32 с.
2. Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов.- М.: Символ Плюс,2008.-512 с.
3. Ильенкова С. Управление качеством.- М.: Юнити- Дана, 2007.-352 с.
4. Каменнова М.С., Громов А.И., Феропонтов М.М., Шматалюк А.Е. Моделирование бизнеса.-М.:Веста-Метатехнология,2004.-327 с.
5. Козлов А.С. Проектирование и исследование бизнес-процессов. — М.:МПСИ,2006.-376 с.
6. Лобов С.В., Ильдеменов С.В. Операционный менеджмент.-М.:Инфра-М,2007.-337 с.
7. Мишин В.М.Управление качеством. Учебник для ВУЗов-М: Юнити-Дана,2007-463 с.
8. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса.- М.: Финансы и статистика,1997.-336 с.
9. Орр Алан. Управление проектами, Руководство по ключевым процессам, моделям и методам.- М.: Баланс Бизнес Букс,2006.-224 с.
10. Репин В.В. Бизнес-процессы компании. — М.: Стандарты и качество,2007.-240 с.
11. Управление проектами.Справочник для профессионалов/ под.ред. Цветкова А.,Шапиро В.-М.:Омега-л,2010-1280 с.
Периодические издания
12. Авдеев С. Ю., Лукин А.С. Методические основы применения концепции бережливого производства для повышения эффективности хозяйствующих субъектов//Экономические науки. – 2011. – № 3
13. Маслаков М.А., Якимов В.Н. Процессно-ориентированные информационные системы / Автоматизация и современные технологии. 2009. № 11. – С. 17-22
14. Орлов Е.А. Формирование бизнес-процессов на промышленном предприятии // Экономические науки. — № 3. 2009.
15. Орлов Е.А. Процессный подход в системе управления предприятиями // Микроэкономика — № 3. 2009
Интернет источники
16. Войнов Н. Практика использования BPMN. — 2007. — http://nvoynov.googlepages.com/bpmn-practice.pdf
17. Волков Ю. О. Диаграммы для описания бизнес-процессов. -2006. — http://yurivolkov.com/articles/Diagrams_ for_business_processes_ru.html
18. http://www.nejo.ru/analiz-razryvov-gap-analysis.html
19. Скриптунова Е. Управление по целям – инструмент нового времени. http://www.officefile.ru/article.php?id=353
20. http://auto-portal.su/work.pl?go=market&act=2&subact=6
