Стиль яндекса которого придерживается компания в публичных ответах

{«id»:13889,»url»:»/distributions/13889/click?bit=1&hash=1ca9d3af68367c3851a48783eb73a779f640773356888dee19fed6204e72a9d7″,»title»:»u00abu0410u0432u0438u0442u043eu00bb u0437u0430u043fu0443u0441u0442u0438u043b u0440u0430u0441u0441u044bu043bu043au0443 u0441u043au0438u0434u043eu043a u043du0430 u043du0435u0434u0432u0438u0436u0438u043cu043eu0441u0442u044c»,»buttonText»:»»,»imageUuid»:»»,»isPaidAndBannersEnabled»:false}

Содержание:

Введение

Наше нынешний социум владеет целым рядом культурных качеств, которые делают нужными метаморфозы подходов к управлению персоналом. Социокультурный обзор своеобразия современного социума приводит к итогу о закономерном перевоплощении корпоративной культуры из стихийно складывающейся особенности организации в инструмент целеустремленного управления персоналом. В связи с этим изыскание корпоративной культуры становится дюже востребованным.

В последние годы отслеживается волна научного и прагматического интереса к феномену корпоративной культуры. Внимание к этому явлению обозначает тяготение начальников предприятий применять в своей деятельности потенциал корпоративной культуры с целью сделать результативное производство, повысить эффективность труда и усовершенствовать общественно-трудовые отношения. Этим обусловлена фактическая важность постижения корпоративной культуры. Впрочем, достижение фактических целей нереально без серьезного методологического аргументирования представления корпоративная культура.

Постижение этого явления сталкивается с определенными сложностями. В отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного представления, нет ясного понимания того, каков потенциал этого феномена, дозволено ли на него влиять и если да, то с поддержкой каких механизмов.

Цель курсовой работы раскрыть сущность представления корпоративной культуры, разглядеть значение корпоративной культуры для предприятия и исследовать особенности источников и традиций корпоративной культуры предприятиях.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1) Раскрыть представление «корпоративная культура».

2) Исследовать функции и оглавление корпоративной культуры.

3) Определить значение корпоративной культуры в управлении предприятием. Объектом испытания является область отношений, протекающих среди тружеников организаций в процессе совместной деятельности. Предметом испытания является специальный порядок значимостей и норм, текущая в организациях, поддерживаемая помощниками и дающая направление для функционирование каждой организационной конструкции в полном.

Методологическую основу работы соединяют общенаучный, логичный, исторический, воображаемый и другие методы.

В курсовой работе использована различная литература. Ради раскрытия теоретических уроков поделки базовая информация была собрана из различных учебников и учебных пособий. Больше мощная теоретическая информация была получена из научных страд таких писателей аналогично Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. М. и др.

В статьях периодической печати была получена информация о текущем расположении постижения корпоративной культуры в России. Периодические публикации дозволили осветить прикладное расположение дел в области корпоративной культуры в научных рядах.

В соответствие с целью и задачами курсовая работа поделена на три главы.

В первой главе рассматриваются теоретические представления корпоративной культуры, ее ключи, соединяющие, обычаи и функции.

Во второй главе определено значимость и результативность корпоративной культуры в общей системе функционирования начинания и в системе управления и приведены прикладные испытания, начинания ООО «Яндекс», аналитические и сводные данные, рекомендации сообразно решению поставленных задач.

В третьей главе выучены нынешнее расположение, спец технологии образования и мировой опыт сообразно образованию корпоративной культуры.

Глава I. Понятие и сущность корпоративной культуры

1.1 Понятие, источники и традиции корпоративной культуры

В целом ряде источниках, посвященных рассмотрению данной темы, традиционно применяются два понятия: корпоративная и организационная культура. Причем в одних этим терминам придается абсолютно разное представления, в других — реально одинаковое. Перед рассмотрением этих представлений следует уточнить, что определенно иметься в виду по всяким из них. Таким образом, организационная культура остается еще мало изучена. В литературе, посвященной задаче организационной культуры, мы находим попытки построения схемы обзора этого явления. В нынешней литературе мы находим достаточно много формулировок представлений организационной культуры и корпоративной культуры. Как и многие другие представления организационно-управленческих дисциплин, доктрина организационной либо корпоративной культуры не имеет цельного толкования. Всякий из авторов усердствует предоставить собственное свое разъяснение данному мнению. Существуют равно как крайне ограниченные, так и очень крайне обширные интерпретации этого, что же предоставляет собой культура компании. В подлинный период достаточно огромное число заметок, во каковых этим либо иным методом освещается вопрос коллективной культуры, но вплотную до данного периода отсутствует работы, во каковых б специально реализовывались достаточно крепкие методы диагностики коллективной культуры также систематизировались результаты их экспериментальных постижений. Объединено данное во основную очередность со неимением мировоззренческой изыскания действа коллективной культуры.

Допустимо подтверждать, то что вплотную до данного этапа во стержневой массе трудов приуроченных к данной задаче четко никак не разводятся подобные определения равно как корпоративная культура и организационная культура, несмотря на то само наличие данных дефиниций подразумевает различения исключение встающей из-за любым с их.

Один с усилий предпринимается популярным российским консультантом Т.Ю Базаровым. Некто характеризует корпоративную культуру равно как ценностно-нормативное место, во коем имеется корпорация в содействии со иными координационными текстурами, но организационная культура — данное накопленное представление организаций (ее ценностей, паттернов действия, методов балла итогов работы), эта во стиле конкретной типологии.

Но определение корпоративной культуры, это Т.Ю. Базаровым, никак не отчетливо показывает на источник появления коллективной культуры. «Корпоративная культура — непростая совокупность гипотез, неосновательно принимаемых абсолютно всеми членами определенной компании также задающих единые границы действий, принимаемые огромной составляющей компаний. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведениях. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях».

Дальнейшая попытка расшифровать и понять понятие корпоративной культуры ведет к смешению этих понятий.

По мнению других специалистов, если главным будет временный критерий, то организационная культура — это прошлое компании, а корпоративная — ее будущее.

Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и высказывающие в заявляемых организацией ценностях, задающих людям цель их поведения и действий. Эти ценностные ориентации переходят членам организации через небольшие символические средства духовного и материального окружения организации. Корпоративная культура живет в едином символизме, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах сотрудничества, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура — это специфические для данной организации важности, положения, поведенческие нормы.

Корпоративная культура предопределяет типичный для данной организации подход к решению задач.

Основу корпоративной и организационной культуры соединяют те предписания, взгляды, основополагающие значимости, которые разделяются членами организации. Они могут являться вовсе разными, в часть числе и в соотношения оттого, тот, что лежит в основе: интересы организации в полном либо интересы ее частичных людей. Это — суть, установляющееся неизменно остальное. Из значимостей вытекает образ поведения, общения. Внешние атрибуты без них не заключают никакой самостоятельной значимости. Следственно мы самопроизвольно неблагополучно касаемся к показной символике позднее пионерской организации, комсомола, пятилеток и т. д. Легкой в крайние десятилетия позже показным разрядом ничто не останавливалось в глубине. То же одну может случиться и с компаниями, которые берут корпоративную культуру выбор внешних изображений.

Корпоративная культура — одно из самых пригодных средств привлечения и мотивации помощников. Аналогично лишь фигура каждый закрывает спросы первого уровня (касательно твердя, прозрачно материальные), у него возникает нужда в ином: состоянии в коллективе, общности значимостей, нематериальной мотивации. И тут для основного порядка уходит корпоративная культура.

Эдгар Шейн твердит о том, что для суммирование организационной культуры действуют группа факторов, прибавляя значимость сложностям, с которыми сталкивается социум в процессе своего становления:

1. Сложности показной акклиматизации, то есть употреблять неизменно то, что связано с ее выживанием. Это, представим, торг, на котором нужно найти свою нишу, овладеть позицией в противостоящей борьбе, возвести расположения с клиентами и т.д. Наличие удачного преодоления этих сложностей, организация способна достичь соглашения сообразно мишеням и имуществам их достижения, задать критерии оценки итогов работы, может скорректировать производства людей и веяний становления.

2. Сложности внутренней консолидации, устройство коллектива помощников. Ради этих людей необходим эксперимент взаимного решения задач, согласия, раздоров. Итогом этого может становиться происхождении общего языка и способов общения, границы частичных групп, фиксация правил и механизмов, приговор норм межличностных расположений, определения существенных ради организации моментов ее суждения и философии. Невзирая на явственные разнообразия представлений и истолкований организационной культуры, в них есть всеобщие моменты. Так, в огромный части определений авторы выделяют примеры базовых догадок, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти догадки зачастую связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, социума, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Зачастую бывает сложно облечь это видение применительно к организации.

Всякий человек является носителем какой-то организационной культуры, ведь свой навык организационного поведения он начинает получать еще в семье, а после этого в детском саду, школе, университете и т.д. И эти навыки систематизируются, и начинают воспроизводиться автоматически, неосознанно. Вот почему, так редко удается убедить людей принять иную культуру, действовать по правилам, парадоксально всему их прежнему опыту, даже если эти правила априорально, философски очень правильные и полезные.

Каждая организация по-разному структурирует среду, исчисляет себя по разным критериям, руководствуется разными критериями. Если для науки первым по важности критерием оказывается новизна и креативность и оригинальность мышления, то для производства, центральным становиться вопрос технологичности и норм, то есть осуществление. В министерстве дается опыт отмеривание ответственности и работы с бумагами, чего существенно меньше на заводе, где обязанностей часто общая (первый цех не выполнил план), а документооборот значительно менее развит. Опыт работы в науке вообще не похож на что-то другое, здесь, как правило, значительно больше прав и свободы, привычки к принятию на себя обязательств с возможными последствиями может вообще не возникнуть — ведь открытие не сделаешь на заказ.

Но кроме, таких формализаций возникают и культурные технологические привычки. Ни одно научное исследование не начинается без изучения литературы, опыта предыдущего поколения, а затем выдвижение гипотез и их проверка в исследованиях.

Но, конечно же, организационная культура — это не просто семиология от истории лидеров. Очень многое зависит от ситуации в среде, которая сложилась в момент возникновения организации. Ведь среда, рынок для коммерческих организаций, задают предписания и критерии, определяющие жизнь и смерть организации.

Свойства корпоративной культуры базируются на следующих существенных признаках: единство, не формальность, стабильность.

Единство корпоративной культуры выражается в том, что она обобщает все виды действий, производимой в организации. Понятие универсальности имеет двойной смысл. С одной стороны, корпоративная культура — это форма, в которую входят хозяйственные акты. Например, корпоративная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры трудоустройства новых работников. С другой — культура является не просто сосуд жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Определенный порядок трудоустройства может быть подчинен необходимости наилучшим образом адаптировать новых работников к сложившейся в организации культуре.

Не формальность корпоративной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Корпоративная культура действует как бы в разрез с формальным хозяйственным механизмом организации. Отличительной чертой корпоративной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе. Значение неформальных контактов определяется тем, что более 9О% деловых решений в современных корпорациях принимаются не в формальной обстановке — на совещаниях, собраниях и т.д., а при неофициальных встречах, вне специально установленных мест. Организационную культуру нельзя ассимилировать с любыми неформальными контактами в организации. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Не формальность корпоративной культуры является причиной того, что параметры и результаты ее воздействия практически невозможно измерить при помощи численным показателем. Они могут быть выражены только долговечностью термином «лучше — хуже». Стабильность корпоративной культуры связана с таким общим свойством культуры. Как традиционность ее норм и институтов. Развитие любой корпоративной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Многие сильные организационные культуры приобрели ценности, введенные лидерами и основателями компаний много десятилетий назад. Так, основы современной корпоративной культуры IBM были заложены в первые десятилетия XX века ее основателем Т.Дж. Уотсоном.

Выводы: В концепции коллективной культуры (корпоративной культуры) лежат эти мысли, убеждения, основательные значения, какие делятся членами компании. Они имеют все шансы являться абсолютно различными, в этом количестве также в обусловленности с этого, что находится во их базе: интерес компании в полном, либо круг интересов ее единичных членов. Данная основа, характеризующее все без исключения прочее. С ценностей вытекают манеры поведения, общения, в совокупном, все без исключения, то что относится атомистика. Также это только лишь внешняя прослойка — данное в таком случае, то с чем мы приступали к курсовой работе. Некто только лишь заключение 2-ух иных также в отсутствии их никак не обладает практически никакой независимой значения. Но это данное также считается решением проблемы: по какой причине мы таким образом отрицательно относимся к наружной символике уже после пионерской организации, комсомола, пятилеток т.д. Попросту в минувшие десятилетия из-за наружным пластом ровным счетом ничего никак не стояло в глубине.

1.2 Составляющие корпоративной культуры

традиция управление персонал корпоративная культура

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, атрибуты, организационные процедуры, рабочая атмосфера. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются традиции и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (афоризмами, ритуалами, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутренние мировоззрение. Эти идеалы поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою гибкость по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Идеалы организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и шаблон поведения в организации. Именно идеалы, разделяемые и произносимые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым этапом, от которого зависит организованность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение устремление организации.

Корпоративная культура начинается в головах членов организаций. Ядром являются ценности, разделяемые всеми сотрудниками организации. Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие примеры поведения, которые поддерживают достижение организационных идей, так и неблагополучные, которые критично влияют на организационную эффективность.

Представление своей работы — это те значимые отношения людей к своей работе и труду, которые формируют и определяют поведение в организации.

Поведенческие нормы — это требования (как установлены в документах, так и негласные) и поведение работников, которое понятность ими как некоторый свод правил, показывающим каким должно быть «правильное» поведение членов организации в тех либо иных стандартных обстановках.

Действия и реакция работников, направленное на достижение определенных итогов либо выполнение возложенных заданий. По этому пункту дозволено судить о том, каково в целом состояние корпоративной культуры, содействует ли она плодотворной работе организации, поддерживает ли выработанную тактику становления либо нет.

Шейн Э. при определении образовании корпоративной культуры подмечает, что «множественность существующих определений культуры отчасти объясняется тем, что разные ярусы ее проявления традиционно не выдаются. Эти ярусы охватывают как абсолютно осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, которые я называю сутью культуры. Между двумя этими полюсами находятся различного рода коллективная важность, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и иным. Выдаются следующие ярусы, на которых может классифицировать корпоративную культуру:

Артефакты. Самым поверхностным ярусом является ярус артефактов, включающий все те явления, которые дозволено увидеть, услышать и ощутить при введении в новую группу с непривычной культурой.

Артефакты включают зримые продукты группы, такие как: зодчество ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых идеалов, внешние обряды и ритуалы. Для целей исследований культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и совокупность организационных процессов. Скажем так, о том, что данный уровень корпоративной культуры легко просматривается, так как входящие в этот уровень элементы доступны нашему восприятию. Но не все из этих свойства легко трактовать. Их можно охарактеризовать, но сложно понять, что в реальности они означают, и какова их роль в жизни организации.

Провозглашаемые идеалы. Идеалы этого уровня во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов. Принятию этих идеалов не предшествует накопление определенного знания; они достаточно точно обозначают, что будет говориться людьми в целом ряде ситуаций, но могут не соответствовать тому, что они будут делать. Если провозглашаемые идеалы отвечают фундаментальным представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует объединение группы, являясь средством самоопределение и выражением сути цели.

Базовые представления. Это доминирующие ценностные ориентации. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная фототаксис на происходящее, какая реакция должна быть в той или иной ситуации. Коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться, как на индивидуальном, так и на групповом уровне, в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Интуитивные, базисные представления часто имеют отношение к основным значения существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой динамичности; природа истины и способы ее обретения; правильные узы индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи.

Шейн Э. отмечает, что сущность культуры группы можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности. Таким Образом равно как значения имеют все шансы дискуссироваться также оспариваться, восприниматься либо отвергаться. Но базисные понятия считаются составляющей персоны лица либо категории людишек. Также их присутствие считается значимым условием с целью эффективного жизни лица во этой компании.

Дил Т. также Кеннеди. А. в собственную очередность, оценивают 4 степени коллективной культуры:

1. Ценности — данное делимые абсолютно всеми членами компании понятия о компании также ее благе;

2. Герои — данное эти конечности компании, какие считаются образцом, воплощающим основные координационные значения;

3. Ритуалы также церемонии — данное абсолютные символизма торжестве во компании, какие ведутся с целью этого, для того чтобы фиксировать значимые с целью фирмы действия также добавлять ко ним новейших членов;

4. Состав общения — данное каналы неофициального общения, согласно каким конечности компании приобретают сведение об коллективных ценностях, богатырях, ритуалах также обрядах.

Г.Трайс также Дж. Бейер акцентируют соответствующее элементы коллективной культуры: Таким Образом равно как значения имеют все шансы дискуссироваться также оспариваться, восприниматься либо отвергаться. Но базисные понятия считаются составляющей персоны лица либо категории людишек. Также их присутствие считается значимым условием с целью эффективного жизни лица во этой компании.

Г.Трайс также Дж. Бейер акцентируют соответствующее элементы коллективной культуры: Установившиеся порядки в компании. Обряды — заранее спланированное и подготовленное, часто театрализованное зрелище, в котором концентрируются различные проявления корпоративной культуры. Церемонии — серия обрядов, объединенных в одно событие. Ритуалы — упорядоченная система действий, объединяющая основные ценности любой организации. Ритуалы направлены на поддержание и укрепление корпоративных ценностей компании.

Часто ритуалы представляют собой стандартные процедуры снятия напряжения, сглаживания разногласий и недовольства, регулярно применяемые в компании.

Координационная связь. Семо вступают повествования, события, как правило базирующиеся в настоящих фактах, однако со временем обрастающие мифами также добавлениями. Аналогичные события имеются практически во любой компании. Они рассказывают о основоположников компании, об прецедентах пересмотра определенных законов также предписаний. Подобные события определяют взаимосвязь среди предыдущим, реальным также предстоящим также предназначаются управлением ко воздействию.

Легенды — повествования об «добрых прежних временах», не имеющие практического использованного материала, зачастую передаваемые прежними работниками.

Саги — многознаменательные рассказа об исключительных достоинствах тот или иной-в таком случае категории работников фирмы либо ее управляющих.

Басни — изложение настоящих происшествий, преувеличенных выдуманными деталями, во фокусе каковых зачастую представляет персонаж либо киногероиня. Басни отображают, в первую очередь в целом, эпопею также достояние компании также предоставляют унаследованные ценностные ориентации.

Небылицы — целиком вымышленные события, нравственность каковых включает знак в ожидаемое действия работников фирмы.

Знаки также девизы — незабываемые рисунки также логотипы разных фирм.

Материальные проявления культуры. Артефакты — меблировка, приборы, оборудование, адаптации. Помимо этого коллективные цивилизованные значения выражаются во подобных реликвиях, равно как наряд также дизайн кабинета. 
Формирование физиологического места расширяется в сооружения, раскрытые места, размещение кабинетов. 
Ко знакам власти фирмы принадлежит вероятность определенных компаний обеспечивать собственным работникам коллективные машины, выплачивать автотранспортные затраты, предоставлять субсидии в покой работникам также членам их фамилий. 

Положение девал во фирмы, число также свойство коллективных машин, присутствие летательногоаппарата во директиве фирмы — образцы, олицетворяющие коллективное влияние. Прочие знаки содержат объем также размещение кабинетов, престижную меблировку, образ одежи также представительность работников. Сходственные вещественные знаки, помимо власти фирмы, говорят об состоянии всякого ее детородный орган также видах действия, какие предполагаются с работника, но помимо того об этом, то что также равно как непринужденно расценивается высоким управлением. меблировка, приборы, оборудование, адаптации. Помимо этого, коллективные цивилизованные значения выражаются во сходственных реликвиях, равно как наряд также дизайн кабинета.

Образование физиологического места расширяется в сооружения, раскрытые места, размещение кабинетов.

Ко знакам власти фирмы принадлежит вероятность определенных компаний обеспечивать собственным работникам коллективные машины, выплачивать автотранспортные затраты, предоставлять субсидии в покой работникам также членам их фамилий. Расположение девал во фирмы, число также качество коллективных машин, наличие летательного агрегата во директиве фирмы — примеры, олицетворяющие коллективное воздействие. Прочие знаки содержат объем также размещение кабинетов, престижную меблировку, образ одежи также представительность работников. Сходственные вещественные знаки, помимо власти фирмы, говорят об состоянии всякого ее детородный орган также видах действия, какие предполагаются с работника, но помимо того об этом, то что также равно как непринужденно расценивается высоким управлением.

Язык общения. Фактически все без исключения компании используют личный индивидуальную речь общения, богатенький высококлассными либо производственными определениями, аббревиатурами, байковыми текстами. Разузнав данный речь, вновь пришагавшие работники удерживают, удерживают также формируют его. Доля коллективного жанра формируется зачинателями фирмы с целью отображения ее коллективных ценностей. Коллективный речь во основную очередность возникает во отделах также подразделениях фирмы, объединяя членов определенной подкультуры. Изучая данный речь также быстро его применяя, работники доказывают собственную специфика команде, отгораживают категорию с наружного вмешательства, удерживают субкультуру категории. В период коллективной действие работники изобретают неповторимые названия с целью различных разновидностей оснащения, кабинетов, основных должностей во фирмы, ключевых ген поставщиков также заказчиков, видов также видов производимого продукта также

Нереально переоценить роль языка как средства общения в организации. Всеобщий корпоративный язык объединяет людей в рамках цельной корпоративной культуры.

Выводы: Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

1.3 Функции корпоративной культуры

Коллективная уровень культуры проявление непростое, владеющее никак не только лишь собственную текстуру, впрочем, также имеющее возле функций. Данные функции считаются схожими со функциями культуры во полном.

Инновационные специалисты фиксируют, поли работоспособность культуры, уйма функций культуры, из числа каковых допустимо определить наличие равно как необходимых функций (со места зрения увеличения степени приспособления индивидуума либо сообщества ко сфере), таким образом также вредных, мешающих приспособления, равно как явственных, таким образом также спрятанных (тайных).

Тут представлены некоторые всеобщие функции культуры:

— продуцирование и скапливание духовных ценностей; оценочно-нормативная функция (на основе сопоставления реального поведения человека с нормами культурного поведения, с идеалами; мы даем оценку, говорим о положительных и отрицательных действиях, человеколюбивых и бесчеловечных, изысканных и дерзких, прогрессивных и консервативных);

— регламентирующая и регулирующая функции культуры;

— познавательная функция (знание имеет формы научного знания, обыденного знания, знания через искусство, религиозного знания);

— смыслообразующая функция — участие культуры в определении человеком и социумом смысла жизни, смысла своего существования (в организации такую смыслообразующую функцию принято определять в миссии);

— коммуникационная функция — через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов социума и их взаимодействие;

— функция социальной памяти, сохранения и накопления навыка общества;

— рекреативная функция — поправление духовных сил в процессе восприятия либо включения в культурную действие. Данные функции на ярусе организации исполняет и корпоративная культура: воспроизведение наилучших элементов собранной культуры, продуцирование новых ценностей и их скапливание; оценочно-нормативная функция (на основе сопоставления реального поведения человека, группы, организации с нормами культурного поведения, с идеалами); регламентирующая и регулирующая функции культуры, т.е. использование культуры как индикатора и регулятора поведения; познавательная функция (знание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, содействует его включению в жизнь коллектива, в коллективную действие, определяет его успешность); смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировидение человека, нередко организационные ценности превращаются в ценности фигуры и коллектива либо вступают с ними в раздор; коммуникационная функция — через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие; функция социальной памяти, сохранения и накопления навыка организации; рекреативная функция — поправление духовных сил в процессе воспринятия элементов культурной деятельности организации допустимо лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и распределения ее ценностей.

Ряд авторов (Кочеткова А.И.; Варнаке Х.Ю.) помимо вышеперечисленных выделяют другие функции корпоративной культуры:

1) является выражением индивидуальности организации;

2) служит носителем организационного здорового смысла, тот, что почаще каждого проявляется в повадках;

3) содействует образованию коллективной преданности организации (лояльности либо патриотизма работников);

4) служит психологическим гарантом устойчивости общественной системы организации;

5) поддерживает управленческие решения начальства организации путем создания «поля» для изменений;

6) формирует приверженность коллектива организационным задачам;

7) укрепляет социальную устойчивость;

служит механизмом, тот, что формирует и направляет отношения и поведение работников;

9) создает базу для творческого становления фигуры в организации и самой организации в целом.

Итог: Корпоративная культура разрешает сформировать убеждения, закрепить формы поведения, нужные для поддержки изменений.

Глава II. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В «ЯНДЕКС»

2.1 Краткая справка о компании «Яндекс»

«Яндекс» — российская транснациональная компания, зарегистрированная в Нидерландах и владеющая одноимённой системой поиска в Сети, интернет-порталами и службами в нескольких странах. Наиболее заметное положение занимает на рынках России, Турции, Белоруссии и Казахстана. Поисковая система «Яндекс» является четвёртой среди поисковых систем мира по количеству обрабатываемых поисковых запросов (свыше 6,3 млрд в месяц на начало 2014 года). По состоянию на сентябрь 2018 года, согласно рейтингу Alexa.com, сайт yandex.ru по популярности занимает 21-е место в мире и 1-е — в России. Поисковая система Yandex.ru была официально анонсирована 23 сентября 1997 года и первое время развивалась в рамках компании CompTek International. Как отдельная компания «Яндекс» образовалась в 2000 году. В мае 2011 года Яндекс провёл первичное размещение акций, заработав на этом больше, чем какая-либо из Интернет-компаний со времён IPO-поисковика Google в 2004 году. Приоритетное направление компании — разработка поискового механизма, но за годы работы «Яндекс» стал мультипорталом. В 2016 году «Яндекс» предоставлял более 50 служб. В России представлена дочерней компанией ООО «Яндекс», главный офис которой находится в Москве на улице Льва Толстого, дом 16.

2.2 Диагностика корпоративной культуры «Яндекс»

Эффективность работы организации рассматривается с помощью многих факторов, таких как производственные мощности, персонал, его квалификация, технологическое оборудование, потенциал предприятия.

Организация никогда не может достигнуть преуспевания в собственной ветви без координационной культуры, которая включает в себе комплект законов и стереотипов, дозволяющих отстроено взаимодействовать предприятию на всех уровнях административной иерархии.

Основная ценность рассматриваемой организации – интересы пользователей. Ведь именно потребностями пользователей, по мнению «Яндекса», определяется развитие всех запущенных сервисов.

Офис «Яндекса» открыт целый день, а значит имеется возможность трудиться, когда удобно, главное, дабы работник управлялся с собственными обязанностями.

Увлекательно вдобавок и то, что в основном здании компании присутствует игровая комната, где имеется теннисные столы, бильярд, настольный хоккей. Учитывая то, что работник сможет прийти на службу в другое время дня, игровая комната, возможно, пользуется спросом.

Рисунок ­1 – Игровая комната в «Яндексе»

Весьма удивительно смотрится столовая, которая похожа на детскую комнату в семейном ресторане. Важно заметить, что питание в Яндексе бесплатно 3 раза в день. Соответственно, завтрак, обед, ужин. Согласитесь, что не каждая компания может себе такое позволить. Надо знать, что в компании не принято принимать пищу на рабочем месте, а вот кофе пить – пожалуйста.Делая выводы о стандартном рабочем дне сотрудника Яндекса, можно сказать о том, что организация фактически создает условия для проживания в компании. Базовая модель офиса организации – open space, что подразумевает совместную работу людей. На каждом этаже работает десятки сотрудников, тесно общаются и обсуждают рабочие вопросы. В Яндексе много обсуждают, соответственно, в здании имеется большое количество переговорных комнат, которых насчитывается

Рисунок 2 – Столовая в компании

Интересно, что многие помещения, в этом числе и комнаты для курения, оборудованы специальной пленкой для того, чтобы люди могли записывать личные идеи прямо на стене. А вообще работники могут работать где желательно, в том числе на лавках на улице. В каждым здании имеется высокоскоростной беспроводной интернет, довольно только открыть корпоративный ноутбук, тот, что дается всем работнику компании. Невозможно не подметить и негласные тезисы работы всякого работника. Во-первых, «каждый может встрять в твою работу», так как примерно все планы «Яндекса» взаимосвязаны и требуют групповой оценки, следственно новые идеи обсуждаются работниками из фактически всех отделов, но последнее слово остается за администратором плана. Во-вторых, «каждый усердствует привлекать в свой план как дозволено огромнее коллег». На мой взор, это оправданно, так как совместными усилиями план достигает своего совершенства. Хотелось бы сказать еще и о деталях работы, которые, безусловно, очень важны. Несмотря на то, что офис находить не близко от ближайшей станции метро, нужно заметить вело парковку около здания офиса, работника «Яндекса» приезжают в офис на велосипедах, и это приветствуется в компании.

Рисунок 3 – Вело парковка у здания «Яндекса»

Как тут относятся к курильщикам? В компании отрицательно относятся к курению, о чем не раз извещали администраторы «Яндекса», но, впрочем, прав курильщиков не ограничивают. На каждом этаже имеется комната для курения, причем оборудованная журнальным столиком, кондиционером и настольным хоккеем. В компании немного людей с представительскими функциями и в костюмах. Так как каждая работа за компьютером в он-лайне, сурового дресс-кода нет. Всякий работник имеет право приходить в том, в чем он желает. Невозможно не сказать, про жаргон, на котором говорят работники компании. Язык сильно англизирован, маленькие кухни тут называют «кофе-поинтами», расписание – «хед-каунт», предложение о работе – «оффер». Стоит подметить и то, что в компании отсутствует первоначально предусмотренная система штрафов. В организации сотрудники имеют право пользоваться во время работы и онлайн-мессенджерами, такие как, Whatsapp, Skype, vk.ru. Но так как площадка для работы открытая, и остальные сотрудники в отделе видят твой монитор, желание проводить много времени в социальных сетях под взглядами работающих сотрудников ни у кого не появляется. В «Яндекс» стараются не принимать на работу руководителей, так сложилось, что в компании редко адаптируется человек, который сразу начал свою карьеру в «Яндексе» на руководящей должности. Поэтому, как правило, в руководители организации вырастают рядовые сотрудники.

Теперь же попробуем структурировать вышеизложенные факты и отметить положительные черты организационной культуры компании «Яндекс»:

1. Организованная система обучения новых сотрудников: прохождение испытательного срока, закрепление опытных наставников и специальная программа обучения для скорейшей адаптации;

2. Традиция отмечать День Рождения, как сотрудников, так и компании. Подарки сотрудникам от организации

3. Каждый сотрудник пользуется на работе символикой «Яндекса»: ручки, блокноты, папки, календари и другие канцелярские принадлежности;

4.Существование команды «Яндекс» практически в любом виде спорта, соответственно, совместные выезды и отдых сотрудников;

5. Видеозапись памятных моментов в компании;

6. Комплекс обрядов. Например, торжественное вручение дипломов при повышении квалификации и участи в каких-либо научных конкурсах.

Стоит сказать о том, что фактически все работники знает миссию, цель, задачи и конструкцию своей организации. Дозволено сделать итог, что каждый работник знает свое место в компании, знает и то, что от него требуется и какие функции в его ведении. На мой взор, нужно выделить и отрицательные черты организационной культуры «Яндекса», а именно, неимение письменно закрепленных правил поведения, мифов и легенд о компании.

Глава III. СТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ «ЯНДЕКС»

3.1 Swot-анализ организации «Яндекс»

Организационная конструкция управления — это состав связь и соподчиненность независимых управленческих подразделений и отдельных должностей, исполняющих функции управления. Конструкция управления должна обеспечивать солидарность устойчивых связей между составляющими и верное функционирование системы в целом.

ООО «Яндекс» имеет вертикальные связи, это связи которые появляются между начальством и подчинением. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Данное предприятие имеет линейную конструкцию управления, она состоит в том, что во главе всякого коллектива стоит один начальник, тот, что подотчетен вышестоящему начальнику. Подчиненные исполняют распоряжения только своего непосредственного начальника. Сотрудники Яндекса — это более трех тысяч человек в разных городах и странах.

Яндекс — очень открытая компания. Здесь приветствуется умение думать, открыто высказываться и внимательно слушать коллег. Обязательным требованием ко всем сотрудникам Яндекса является умение работать в коллективе. Коллектив — это все сотрудники, не только те, с кем вы непосредственно общаетесь по работе. Сотрудники разных отделов часто видят одну и ту же проблему с разных сторон — именно это позволяет Яндексу успешно развиваться.

Основной актив Яндекса — это команда, эксперты высокого уровня. Яндекс ищет специалистов и помогает их выращивать через поддержку системы олимпиад и сделанной компанией Школы обзора данных — бесплатного учебного заведения, целью которого является подготовка экспертов в области обзора данных и извлечения информации из интернета, проведение фундаментальных научных разработок в этой области и участие в прикладных планах Яндекса. По числу работающих в компании инженеров Яндекс — одна из величайших программистских компаний России. Яндекс открывает офисы в всяких городах, где получается обнаружить группы экспертов.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории:

• 2 категории SWOT анализа описывают предприятие изнутри – сильные и слабые стороны предприятия;
• 2 другие категории SWOT анализа описывают внешнюю среду для предприятия – возможности и угрозы для предприятия.

Таблица 1 –Оценка сильных и слабых сторон предприятия ООО «Яндекс»

Таблица – 2 Оценка угроз и возможности предприятия ООО «Яндекс»

По результатам оценки составляются обобщённая матрица SWOT-анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, а по горизонтальной – возможности и угрозы внешней среды.

3.2 Мировой опыт по формированию корпоративной культуры

Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка» корпоративная культура формировалась под влиянием 2-х факторов: иерархической конструкции, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном «механизме.» Диктат этих 2-х факторов, подчеркивает в своей книге «Перестройка управления» Д. Чемпи, превращал корпоративную культуру в разновидность культуры подчинения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для достижения грозно контролируемых начальством целей». В современных условиях становления рыночной экономики «мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет становление определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, познания безупречно работать в команде наравне с самостоятельностью и самостоятельностью.

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов речисто подтверждает навык современных преуспевающих компаний.

Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» — это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху — человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции «корпорация — сообщество» в противовес подходу «корпорация — машина». Корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала любого работника. При том, что Microsoft — огромная компания, активно использующая огромные источники, она сберегает конструкцию маленьких динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются определенными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям вероятность довести дело до реального результата.

Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией «Dell» входящей по рейтингу журнала «Fortune» в число наилучших заокеанских компаний, так же настаивает на значимости для триумфа чувства сообщества. Люди видят в компании место, где им хочется возвести свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы серьезно тяготимся вызвать в работниках чувство принадлежности к чему-то существенному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так стремительно, как наша. Было бы легко абсурдно дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят очаровательную компанию.

Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало вероятность заокеанским компаниям, работающим в ветви электронных высоких технологий, быстро добиться успеха.

Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции «корпорация — машина». Д. Чемпи в своей работе подмечает, что именно данный обыкновенный подход стал одной из причин потери конкурентоспособности многими компаниями. Классическими чертами «корпорации — машины» являются: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, подчинение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция «корпорация — машина» принуждает высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: «Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь, повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания».

Рассмотрим определенные примеры. К 1993 году компания «IBM», один из гигантов заокеанской индустрии и лидеров своей ветви, чуть не оказалась на грани финансового смерти. Совет директоров пригласил на фирму внешнего референта из компании «Маккинзи.» Диагноз, поставленный Л. Герстнером: IBM рекомендуется изменить культуру управления, для этого необходимо:

1. внимательно следить за рынком и предлагать клиенту то, что хочет он, а не сановник;

2. компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спросы на рынке;

3. всякий управленческий аппарат должен работать коллективно как цельная команда. Герстнер установил восемь принципов управления, тем самым изменив корпоративную культуру IBM, которая была актуальна в условиях, когда фирме принадлежало 40% выручки на мировом компьютерном рынке. Громоздкий бюрократический аппарат оказался не способным понять, то что находящийся вокруг общество поменялся, при этом таким образом стремительно также во подобных направленностях, то что около опасность существовало установлено экономическое благосостояние фирмы.

Подобным способом, подчеркнем, то что в достоверный период присутствие создании коллективной культуры жесткая иерархичность никак не приветствуется, несмотря на то целиком опровергать ее значимость никак не логично. « Вертикальный менеджмент» необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины», считает Надя Крылов, референт из США. «Вертикальный менеджмент — это враждебный метод управления, впрочем, он необходим на исходных этапах работы организации, когда триумф либо провал зависит от слаженности и согласованности действий всех ярусов управления», предполагает А.Рощин, администратор плана USAI/Центра Делового Сотрудничества. Он также считает, что излишнее число предоставленной администратору инициативы ведет к хаосу и выяснению отношений. Задача администраторов высшего звена обнаружить «золотую середину» между грубой субординацией и предоставлением автономности нижестоящим администраторам, дабы исключить допустимые отрицательные склонности горизонтального менеджмента: борьбу за сферы могущества и компетенции, раздоры полномочий, сокрытие значимой для коллег информации, «перетягивание одеяла на себя». Представители компании «Рибок» в России считают, что задачи внутренней соперничества, характерной для горизонтального менеджмента, дозволено избежать, обучая персонал работе в команде и взаимодействию с коллегами. А администратор-логистик компании «ПепсиКо» М. Бакшинский видит один из путей преодолевания этой задачи в своевременном и подлинном информировании своих коллег о персональных планах.

К последователям вертикального менеджмента невозможно отнести торгового директора агентства дизайна и рекламы «Contradesign» А. Ватушина, тот, что высказывает следующее суждение: «Дизайнер — это скорее свободный художник, чем винтик в рабочей бригаде. Втиснуть его в отчетливые рамки нереально, да и легко смертоносно для работы, так как сама суть работы заключается в творческой воле и экспериментах; …а вопрос об ответственности решается так: всякий отвечает за свою работу сам, и если исполняет ее нехорошо, то теряет деньги». При этом, считает Ватушин, у сотрудников есть стимул к самодисциплине.

Как видно из вышеизложенного, вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако, авторы работ на эти темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на «нет».

По Этой Причине, трудясь с скелетными также административным компонентами коллективной культуры, следует добиваться никак не только лишь финансовой (процессуальной) необходимости, впрочем также волноваться о соответственном взаимоотношении ко данным задачам с края работников.

Важной сферой управления коллективной цивилизацией считается высокопрофессиональная доктрина. Широкой данными об специфике раскладов ко отбору работников, доктрины условий ко высококлассным, индивидуальным качествам персонала обладают работники рекрутинговых агентств. Использованные Материалы собеседование со ними, но помимо того со руководителями отделов персонала крупных зарубежных фирм, трудящихся в русском торге, воображаются крайне необходимыми с целью понимания важности коллективной культуры во текущих организациях. Данные специалисты единодушно фиксируют, то что во наше время период наравне со высококлассными знаниями данные нанимателей ко чувствительным, имиджевым, поведенческим данным кандидата продиктованы спецификой коллективной культуры фирмы, ее ценностными ориентациями, нравственными лимитированиями, отличительными чертами государственного склада ума.

В Соответствии С Этим, поменялся комплект условий также наличие выборе персонала. Английские, немецкие также североамериканские компании выбирают выбирать штат посредством рекрутинговые учреждения, объявления об должностях во печатных изданиях либо исполняют подбор самочки, в базе передаваемых аннотация. Пристроиться в службу посредством друзей либо членов семьи примерно невозможно. Ко особенно упражнению собеседования все без исключения обитатели других стран в отсутствии изъятия подойдут крайне основательно. Таким Образом, во немецкой фирмы «Крафт» кандидат протекает 3, но во североамериканской компании «3М» — 6 собеседований. Данные ко претендентам — нормальны: высочайшее образование, иностранный речь, равно как правило, навык действие. Иностранные фирмы предъявляют безусловно определенные данные ко психическому виду работника. Большему Числу североамериканских фирм характерна недружелюбная тактика во покорении торга, по этой причине они отнимают крайне трудоспособных также кардинальных претендентов. Помимо этого, с целью их крайне немаловажно тяготение лица работать непринужденно во их фирмы. Немцы ко такому энтузиазму принадлежат холодно, с целью их преимущественнее основательный, опрятный эксперт. Французы также итальянцы различаются коммуникабельностью также плавностью. К Примеру, во «Лореаль», основное — для того дабы индивид был энергичный также мочь работать во коллективе. Японские также прочие ориентальные фирмы во добавок ко мастерству выбирают верность компании, контролируемость, уравновешенность, содружество.

Определенные данные ко психическому виду грядущего работника — никак не каприз компаний. С базы персоны, соотношения его внутризаводским стандартам во сфере коммуникации, сформировавшимся во компании, находится в зависимости, сможет единица адаптироваться ко данной коллективной культуре новый работник, равно как станут образовываться его отношения во коллективе также со управлением, в какой степени эффективно, во окончательном счете, некто станет работать.

Таким Образом, к примеру, во североамериканских фирмах крайне сформирован атмосфера командности. Расстояние среди начальником также подвластным минимальная; они работают, равно как правило, во 1 комнатах, из-за соседними столами (Кустарник-Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Никак Не понимая отличительных черт коллективной культуры американцев, неграмотные считают, то что они награждают разную инициативу. Наличие целой их наружной демократичности здесь никак не установлено регулировать задачи посредством мозг прямого начальника.

Помимо этого, никак не достаточно представлять со службами также мыслями, следует являться отделанным осуществлять их. Сходственная чай фактическая действие имеется также во британских фирмах.

В немецких компаниях на прием к начальству нужно записываться предварительно, а обращаться к боссу-немцу зачастую следует не только по имени и фамилии, но и с наименованием его должности.

Любознательны склонности в сфере кадровой политики иностранных фирм отслеживаются на русском рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных работников на россиян, которые отличнее знают здешний рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи затрат и нет необходимости снимать жилье). Многие зарубежные компании вкладывают деньги в обучение русского персонала.

Скажем, в «Джонсон и Джонсон» заработная плата ниже, чем у соперников, но работники проходят 4-5 серьезных обучающих тренингов в год, а также имеют вероятность за счет фирмы получить образование по системе МВА. Такую же политику проводят в отношении гениальных русских студентов «Проктэр энд Гэмбл» и «Эрнст и Янг»: обучают их и различно поощряют карьерный рост.

Итоги: Кадровая политика является базисным компонентом для корпоративной культуры государств Европы и Америки. Впрочем она должен быть «одухотворена», «оживлена» корпоративной культурой, стать частью чувствительного мира всех работников компании. Только когда и служащие, и начальники отчетливо представляют себе неслучайность, полезность того либо другого расположения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры.

Заключение

В завершении дозволено сделать итог об особенностях организационной культуры и организации в целом. «Яндекс» — компания, в которой уважают фигура, пытаются сделать все данные для работы, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компания дозволено назвать демократичной, так как давление начальника на подчиненных не только не осязается, но теоретически всякий работник может высказаться по плану и, в случае несогласия, аргументировано осуждать идею.

На мой взор, организационная культура «Яндекса» — показательный пример для многих величайших русских компаний, которые не только не имеют развитой оргкультуры, но и не уделяют этому вопросу надлежащего внимания.

Нужно так же подметить, что данная компания является одной из самых огромно-прогрессирующих компаний в сфере интернета, тем самым говорит нам в ходе проведенной работы, что она благополучно продвигается в своей сфере деятельности. Наравне с целями и задачами, огромную роль в управлении «Яндекс» играет конструкция управлении компанией. Так как верная конструкция помогает скорейшему и особенно разумному достижению целей и реализации задач. Обзор внешней среды так же подтвердил результативность управления компанией и дал полное осознавание того, что компанию ждет полновесное становление как на внутреннем, так и на интернациональном ярусе.Компания «Яндекс» целеустремлена на улучшение работы и результативности функционирования своих программ. Становление компании нереально без наличия результативной конструкции управления, определяющей взаимоотношения между ее работниками, что содействует продуктивной работе и процветанию компании. Подводя результат данной курсовой работы, мы можем сделать итог о том, что цель работы достигнута — мы разглядели корпоративную культуру как фактор управления персоналом и допустимые пути возрастания ее роли.

Выходит, корпоративная культура представляет собой огромную область явлений физической и духовной жизни коллектива: главенствующие в нем нравственные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся обряды, обычии, которые формируются с момента образования организации и разделяются множеством ее работников.

Корпоративная культура все еще слишком непрочный термин для изложения каждого, что лежит под разумной, измеряемой поверхностью организации. Впрочем множество теоретиков соглашаются с тем либо другим вариантом базового определения: корпоративная культура — это олицетворение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных легендах, церемониях, праздновании триумфов, обычаях. А также — в целях, стратегии, процессе управления, структуре, способах разделения источников компании.

Бесспорно, что только насыщенная и целеустремленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Планы, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один очаровательный день начальник не уяснит, что план стал чем-то огромным, а именно, «душой», воздухом организации.

Безусловно, что корпоративная культура не приносит доход и выручка сама по себе, правда повадка всякое утро вставать в шесть утра и идти трудиться в поле, выращивая пшеницу — это тоже культурная колляция. Следственно становится значимым установить связь между деятельностью по образованию, диагностике и изменениям — читай, становлению корпоративной культуры и другими, больше традиционными областями внимания администраторов и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Ясно, что не неизменно у организации существуют данные для того, дабы начать в полном объеме и комплексно работу по возрастанию приверженности своих работников. Начальнику зачастую представляются больше срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, сложности с поставками сырья и сбытом готовой продукции ит.д. Но решить эти задачи в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сумеет ни один начальник. Корпоративная культура представляет собой огромную область явлений физической и духовной жизни коллектива: главенствующие в нем нравственные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся обряды, обычии, которые формируются с момента образования организации и разделяются множеством ее работников. Растущий динамизм и изменяемость деловой среды создают для организаций надобность непрерывных коммуникаций с партнерами, покупателями, работниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента применения больше трудных и тонких способов управленияЧтобы управлять мероприятиями, уже недостаточно управлять действием людишек. На Сегодняшний День необходимо управлять этим, то что общество считают также чувствуют, создавать общественное мнение также состояние здоровья. Подобное руководство считает формирование также управление целенаправленных регулярных коммуникаций со различными группами населению — со партнерами, со обширной населением также орудиями общественной данных, со здешней населением также госструктурами, со экономической населением также, бесспорно ведь, со сотрудниками. Во труде со новейшими возникает необходимость во формировании целостной концепции ценностей, общепризнанных мерок также законов, полиадельфит.буква. коллективной культуры, позволяющей достигнуть продуктивной деятельность, сконцентрироваться в набирании полнее фирмы, также самореализоваться лично сотрудникам. Смотри здесь также прибывают в помощь «управленцам» специалисты согласно взаимосвязям со населением. Напиток во их зону ответственности вступает никак не только лишь деятельность со наружной сферой, однако также со внутренней, с целью формирования подходящего вида фирмы также из числа ее сотрудников.

Вылезает, формирование коллективной культуры процедура сложный, вызывающий использования единого строя методологий также дальнейшего введения.

Список используемой литературы

1. Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П., Делком, СПб, 2008.- 346 с.

2. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». — М., 2007.- 184 с.

3. Армстронг М. Основы менеджмента. Пер.с англ. —Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 427 с.

4. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: РОЭЛ, 2007.

5. Виханский О., Наумов А., Менеджмент — М.: «Гардарики», 2009.

6. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке — М.: «Вильямс», 2010.

7. Кадровый менеджмент, 2009

8. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: Найм персонала. М.: Экзамен, 2002.

9. Кубр М., Управленческое консультирование — М.: «Интерэксперт», 2002.

10. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. — Справочник по управлению персоналом, 2002, №2.

11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента — М.: «Дело», 2000.

12. Радугин А., Радугин К., Введение в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж: «ОСТ», 2005.

13. Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации — М.: «Инфра-М», 2011.

14. Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2011.

15. Тананов В.М. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала. — Справочник по управлению персоналом, 2002, №2.

16. Томсетт М.С. Библия управления проектами. Пер. с англ., 2010.

17. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. М.: РОЭЛ, 2002.

18. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010.

19. Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 2007.

20. Шейн Э., Организационная культура и лидерство — С-Пб.: «Питер», 2010.

21. www.bmw.com

22. www.wst.com

23. www.hrm.ru

24. www.emd.ru

25. www.sfonline.ru

26. Сайт компании Яндекс: http://www.yandex.ru/

27. Википедия URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Яндекс

28. Методические рекомендации по выполнению SWOT-анализа http://freshle.com/wiki/index.php? title=SWOT_%D0% B0% D0% BD % D0% B0% D0% BB % D0% B8% D0% B7

О том, какая корпоративная культура в компании Яндекс, хотят узнать многие люди — не только соискатели вакантных должностей крупнейшего российского интернет-сервиса, но и простые пользователи. И это — достаточно интересный вопрос, так как Яндекс можно отнести к уникальным с точки зрения российского рынка компаниям, в том числе и в вопросах применения и использования корпоративной культуры.

Корпоративная культура Яндекса — что это такое

Под корпоративной культурой в современной сфере трудовых взаимоотношений подразумевается целый комплекс зафиксированных письменно или негласных правил, по которым ведется трудовая деятельность в компании, осуществляются взаимоотношения внутри коллектива, а также с клиентами и партнёрами. В достаточно широком смысле корпоративная культура может являться отражением принятой системы ценностей.

Несмотря на то, что понятие корпоративной культуры появилось сравнительно недавно — в конце 19-го века, на практике эта культура существовала на протяжении всего существования человечества и ведения любой совместной деятельности.

Корпоративная культура рассматривает в целом такие аспекты деятельности предприятия, как дресс-код, отношение к подаркам со стороны клиента, конфиденциальности информации, поведения на работе, общения с начальством, лидерства и субординации в том числе. При этом корпоративная культура может распространяться на разных участников коллектива в разных аспектах. Например, поведение руководства и нормативы, касающиеся руководителей, могут серьезно отличаться от требований к простым работникам и обслуживающему персоналу.

В компании Яндекс, как в одной из самых быстрых и стремительно развивающихся в Российской Федерации, действует по-настоящему уникальная для России корпоративная культура. Учитывая небольшое время существования компании и её сферу деятельности, которая напрямую связана с необходимостью следовать за всеми трендами и соответствовать требованиям времени, внутрикорпоративная и внешняя этика могут серьезно отличаться от большинства других российских компаний. Яндекс уделяет особое внимание формированию своей репутации, как современной, развитой не только в технических вопросах, но и в сфере управления персоналом и взаимодействия с ним компании.

Где можно ознакомиться с корпоративной культурой компании Яндекс

Как и в большинстве крупных корпораций, в Яндексе имеется документ, который четко закрепляет основные принципы корпоративной культуры. Такой подход по-настоящему нужен в ситуациях, когда штат компании исчисляется тысячами людей — если небольшой бизнес может устанавливать корпоративную культуру в неформальной обстановке, то хотя бы общие принципы этики на крупном предприятии должны быть зафиксированы формально в качестве одного документа, доступного для каждого сотрудника.

Такой документ в Яндексе называется «Правила деловой и корпоративной этики группы компаний Яндекса», и, как можно понять из его названия, этот документ является общим для сотен подразделений крупнейшего российского поисковика. В том числе — и за пределами Российской Федерации, ведь офисы Яндекса сейчас имеются во многих странах мира.

При этом, так как корпоративная культура част касается не только внутренней среды компании, но и взаимоотношения с партнёрами и клиентами, многие современные корпорации стремятся делать этот документ общедоступным. Более того, открытое декларирование современной и клиентоориентированной корпоративной культуры позволяет использовать её в качестве дополнительного элемента рекламы и создания доверия к бренду.

Яндекс не является исключением — его правила корпоративной этики действительно доступны для просмотра любому желающему. При этом сама корпорация подчеркивает, что она приветствует следование этим правилам у своих партнёров и контрагентов.

Внутренняя корпоративная культура Яндекса — насколько комфортно работать в компании

Как и большинство современных компаний, которые работают в сфере информационных технологий, Яндекс устанавливает крайне либеральные правила в своей корпоративной культуре, стремясь способствовать формированию позитивного имиджа компании в целом, и позитивного отношения к бренду и к компании у работников. В корпоративной культуре компании одним из основных принципов взаимоотношений между сотрудниками является открытость. Другим же важнейшим принципом Яндекса является свобода, которая крайне широка в сравнении с другими российскими компаниями. В целом, можно выделить следующие особенности корпоративной культуры, действительные для большинства сотрудников Яндекса:

Касательно возможного конфликта интересов в случае трудоустройства близких людей, Яндекс не устанавливает ограничений и требует сообщать о конфликте интересов только в ситуации, когда родственник оказывается прямым подчиненным или руководителем сотрудника.

В целом, рабочий процесс в офисах Яндекса устроен по принципу ведущих IT-компаний западного мира. Сотрудникам, помимо достаточно высокой зарплаты и отличных перспектив карьерного роста, предоставляется также и крайне большой пакет дополнительных выгод. Это и обустроенный специально для работников спортивный зал, и большая столовая с бесплатным питанием, а также возможность бесплатного питания во многих прилегающих к офисам заведениях. Кроме этого, сами работники имеют большое количество мест для отдыха на любой вкус во время работы, а их рабочее время практически не контролируется.

Яндекс стремится не обеспечивать жесткой административной структуры контроля за трудящимися, а предоставлять им свободу в том числе и в планировании рабочего времени. В конце концов, если сотруднику необходимо весь день провести за игрой в настольные игры, чтобы за один час после подготовить идеальное для компании решение — то это лучше, чем если он будет просто сидеть «от звонка до звонка». Также в компании для многих должностей доступен гибкий график и возможность работать в любое время суток, а не привязываться к конкретному времени прихода и ухода на работу.

Открытость и свобода в корпоративной культуре Яндекса все же применяются по отношению не ко всем должностям. Так, работники ресепшена и другой вспомогательный и обслуживающий персонал всё же имеют гораздо более четко структурированные обязанности и права, для реализации которых свободный график и свободное перемещение могут попросту не подходить в принципе.

Корпоративная культура Яндекса при общении с клиентами и партнёрами

Одним из главных принципов работы Яндекса является четкое следование законодательству тех стран, где выполняет деятельность конкретное подразделение компании. Это — один из основополагающих принципов корпоративной культуры компании. Также, есть ряд важнейших принципов, которым должен следовать каждый работник компании, к которым можно отнести:

• Обеспечение безопасности данных клиентов и их неиспользование в личных целях. Каждый работник должен понимать, что в ходе своей деятельности он может работать с конфиденциальной информацией, и применять ее в целях получения личной выгоды недопустимо.
• Представлять компанию при общении с внешним миром могут только отдельные уполномоченные на это специалисты — не каждый работник имеет право вести деятельность от имени Яндекса с партнёрами и контрагентами компании, и тем более выражать официальную позицию компании по тем или иным вопросам.
• Прием подарков в Яндексе считается допустимым только в рамках действующего законодательства и, если такие подарки являются в первую очередь символичными актами, а не ценными вещами. При этом твердо указывается на необходимость осознавать возможность влияния подарков на принятие решений и запрещается их принимать, если они могут оказать влияние на конечное решение самого сотрудника.
• Одно из главных достоинств корпоративной культуры Яндекса — это открытость в работе с клиентами и в целом использование формата «открытого офиса». Каждый желающий человек может посетить офис Яндекса с целью просто посмотреть на принципы работы одной из крупнейших российских IT-компаний. А сами сотрудники могут приводить на работу гостей — лишь следя за тем, чтобы гости не мешали работе и не имели возможности получить доступ к конфиденциальной информации.

Подводя итоги, можно сказать, что корпоративная культура компании Яндекс, а также всех входящих в нее дочерних подразделений практически всегда соответствует декларируемым целям и принципам. Несмотря на то, что она представлена достаточно расплывчато — это является скорее плюсом, чем минусом. Ведь один из основных принципов корпоративной этики Яндекса — это свобода и открытость. Поэтому, устанавливая открытые и свободные отношения как с сотрудниками, так и с клиентами, Яндекс способствует принятию и разделению своей корпоративной культуры мягким и добровольным способом.

«Яндекс» сформулировал 38 принципов, которым следуют сотрудники компании в работе. Их не следует считать строгим кодексом, это только «набор выводов, которые помогают сотрудникам „Яндекса“ принимать решения».

«Мы публикуем этот внутренний документ, чтобы наши пользователи и партнеры также знали, что для нас важно. Эти принципы не высечены в камне, время от времени мы что-то добавляем, так что можно следить за обновлениями», — рассказали в «Яндексе».

Про пользователей

«Яндекс» рассказал, что осознает ответственность за сервисы, которыми пользуются миллионы людей. В принципах говорится, что главный заказчик «Яндекса» — пользователи, и это касается не только людей, но и партнеров компании: магазинов, ресторанов, курьеров, водителей, создателей контента и остальных.

Компания заявила, что использует данные о поведении пользователей только для того, чтобы создавать новые и улучшать существующие сервисы. «Мы никогда не продаём данные о наших пользователях», — говорится в своде правил.

Если компания обязана раскрывать данные пользователей по запросу от правоохранительных органов, она делает это «строго по закону и только в том объеме, который необходим». «Яндекс» собирает данные о количестве подобных запросов и раз в полгода публикует отчеты.

«Яндекс» не устанавливает незаметно для пользователя одну программу или приложение в составе другой и не создает ярлыки на рабочем столе без согласия пользователя установить программу. «Однажды мы так сделали, после чего устыдились, исправились и добавили этот пункт», — рассказали в «Яндексе».

Компания не указывает, о чем именно речь, но, вероятно, имеется в виду ситуация с приложением «Телемост».

Про сервисы

Сотрудники «Яндекса» должны создавать сервисы, «которыми хотели бы пользоваться сами, делиться с друзьями и близкими». Сервисы не создаются «только ради зарабатывания денег», говорится в документе. В компании будут развивать и неприбыльные направления, если будут верить в их ценность и пользу для людей.

Для «Яндекса» важнее создавать качественные сервисы, чем не допускать ошибок, поэтому компания закрывает сервисы, если они несут вред, говорится документе.

«Яндекс» не создает сервисы, цель которых — монетизация через тотализаторы и казино, а также не рекламирует казино, тотализаторы, пирамиды и другие «аттракционы с нулевой или отрицательной суммой».

Госорганам компания предоставляет «такие же сервисы, как и всему остальному рынку», взаимодействует с ними «по тем же принципам и на тех же условиях». «Яндекс» не меняет продукты по заказу государства, не создает сервисы для него и не разрабатывает технологии военного назначения, говорится в документе.

В случае чрезвычайных ситуаций «Яндекс» готов создавать сервисы, которые помогут людям получать информацию, необходимую для обеспечения их безопасности.

Про конкурентов

«Яндекс» поддерживает конкуренцию и равные условия для всех компаний. В компании считают, что конкуренция с глобальными игроками делает их сильнее и развивает рынок. При этом компания не выступает с публичной критикой конкурентов.

В «Яндексе» сказали, что никак не ограничивает пользователей в получении информации о конкурирующих сервисах — например, на странице поисковой выдачи компании размещены ссылки на другие поисковые системы.

Ранжирование результатов поиска происходит на основе критерия «полезности» — того, насколько конкретный элемент на соответствующем месте решает задачу пользователя наряду с другими элементами по запросу, сообщил «Яндекс». Сервисы «Яндекса» также ранжируются по этому принципу.

Если «Яндекс» нанимает сотрудника из конкурирующей компании, он делает это с единственной целью — получить квалифицированного работника. «Мы уважаем чужой NDA так же, как свой», — говорится в документе.

Про искусственный интеллект

Безопасность первична для искусственного интеллекта. «Все решения и предсказания наших алгоритмов должны быть воспроизводимы. Обученные алгоритмы проходят тестирование в лабораторных условиях перед запуском», — объяснили в «Яндекс».

Про сотрудников

Сотрудники «Яндекса» имеют разные политические мнения, религиозные взгляды и позиции, но это не влияет на разработку сервисов.

Сотрудники компании должны исходить из того, что любой внутренний диалог, документ или исходный код при определенных обстоятельствах может стать публичным. «И если это случится, нам не должно быть стыдно», — говорится в документе.

«Яндекс» считает, что топ-менеджеры не должны публично высказываться на политические темы, потому что в соцсетях невозможно отделить личное мнение от мнения компании. Сотрудников это правило не касается.

Сотрудники компании не должны бояться признавать собственные ошибки и закрывать сервисы. «Создавать качественное новое для нас важнее, чем не допускать ошибок», — говорится в своде правил.