Стратегическая бизнес единица это термин обозначающий

Что такое стратегическая бизнес-единица?

Что такое бизнес-единица? Или, точнее, стратегическая бизнес-единица, СБЕ?

Это очень важное понятие. На всех этапах разработки стратегии, при определении структуры компании мы часто будем его использовать. Поэтому давайте вместе разберемся, что это такое.

В обиход бизнеса это понятие ввела компания General Electric. На тот момент в компании работало около 350 000 сотрудников по всему миру, компания включала около 400 подразделений и более 40 направлений бизнеса. Как написать стратегию для такого монстра? Какими элементами оперировать? Вот компания и ввела понятие стратегической бизнес-единицы. Давайте представим, что компания состоит из бизнес-единиц, или направлений бизнеса. То есть у нас некий портфель бизнесов. Вместо 400 подразделений, 350 000 сотрудников мы имеем 45 бизнес-единиц. Согласитесь, это проще! Это обозримо. Это умещается в сознании. Это может быть представлено графически в определенной системе координат. И этим гораздо проще управлять…

И наша задача – управлять этим портфелем. В какие бизнесы активно вкладываться, что развивать, какими управлять более консервативно, от каких следует избавиться. Чуть позже, рассматривая инструменты управления портфелями бизнесов, мы вернемся к этому вопросу. Пока же, на этом этапе, нам необходимо договориться о терминах.

Итак, что мы будем называть стратегической бизнес-единицей?

Сужествует три отличительных признака бизнес-единицы:

Учет всех трех факторов помогает избежать путаницы, когда, например, «бизнес-единицей» называют бухгалтерию. Если ваша бухгалтерия работает на свободном рынке, имеет клиентов и конкурентов, сама принимает определенные стратегические решения, смело называйте ее бизнес-единицей. А то услышишь иной раз: «В нашей бизнес-единице так не принято» (типа когда сотрудники мешают бухгалтерам чай пить).

обратите особое внимание на третий пункт. Обычно он является решающим при отнесении подразделения или направления бизнеса к бизнес-единицам.

Понятие бизнес-единицы крайне важно для стратегии и вообще управления компанией. В разделах, посвященных реализации стратегии, мы еще раз вернемся к теме бизнес-единиц. Без их выделения вряд ли можно построить сильную, гибкую компанию и вывести ее в SeiJuku.

Стоит рассмотреть и смежные понятия. Иногда вы встретите термин дивизион. Если в этом дивизионе присутствуют все три признака бизнес-единицы, то слова «бизнес-единица» и «дивизион» можно считать тождественными. То же касается центра прибыли. Но если, например, вы называете центром прибыли склад, который является исключительно частью вашей цепочки ценности, а столь гордое название получил только потому, что он ведет учет затрат и ваши подразделения рассчитываются с ним по «внутренним ценам», – термин употреблен неверно.

Мы предлагаем вводить это понятие в бизнес как можно раньше, даже если, строго говоря, направления бизнеса бизнес-единицами пока не являются, например, не полностью управляют своими финансами. Почему? Тем самым мы повышаем (сначала психологически, а впоследствии и по факту) ответственность менеджеров, руководящих направлениями. Это прообраз будущей реструктурированной, децентрализованной компании.

Иначе не будет никакого делегирования! И основатель будет и дальше лично подписывать все платежки.

Мы затрагиваем тему бизнес-единиц именно сейчас, на этапе рассмотрения технологических вопросов разработки стратегии. Это один из часто задаваемых вопросов. Как делить компанию на бизнес-единицы? Как их «назначать»? Дело в том, что если ваша компания имеет бизнес-единицы, скорее всего, у каждой из них будет свой гексагон. При наличии нескольких бизнес-единиц у каждой из них будет свой гексагон. Поэтому мы и называем их стратегическими бизнес-единицами. Это часть нашей стратегии.

Естественно, какие-то части гексагонов могут быть общими или очень похожими. Например, анализ контекста. При этом чем более диверсифицирован бизнес, то есть чем больше отличаются профили деятельности бизнес-единиц, тем сильнее будут отличаться их гексагоны.

И еще – свой гексагон будет у компании (корпорации) в целом. Понятно, что одним из важнейших вопросов стратегии в таком случае будет как раз управление портфелем бизнесов (бизнес-единиц). Здесь много вариаций и большое поле деятельности. Например, если все бизнес-единицы используют один и тот же бренд, на общекорпоративный уровень будет вынесена разработка концепции этого бренда. Или, например, общефирменной философии, кредо.

From Wikipedia, the free encyclopedia

A strategic business unit (SBU) in business strategic management, is a profit center which focuses on product offering and market segment. SBUs typically have a discrete marketing plan, analysis of competition, and marketing campaign, even though they may be part of a larger business entity.

An SBU may be a business unit within a larger corporation, or it may be a business into itself or a branch. Corporations may be composed of multiple SBUs, each of which is responsible for its own profitability. General Electric (GE) is an example of a company with this sort of business organization. SBUs are able to affect most factors which influence their performance. Managed as separate businesses, they are responsible to a parent corporation. GE has 49 SBUs.^[1]

Companies today often use the word segmentation or division when referring to SBUs or an aggregation of SBUs that share such commonalities.

Commonalities[edit]

A SBU is generally defined by what it has in common, as well as the traditional aspects defined by McKinsey: separate competitors; and a profitability bottom line. Four commonalities include:^{[citation needed]}

• Revenue SBU
• Like Marketing Cost SBU
• Like Operations/HR Profit SBU
• Like sales judged on net sales not gross

Success factors[edit]

There are three factors that are generally seen as determining the success of an SBU:^{[citation needed]}

1. the degree of autonomy given to each SBU manager.
2. the degree to which an SBU shares functional programs and facilities with other SBUs.
3. the way in which the corporation handles new changes in the market.

BCG matrix[edit]

The BCG Matrix, a chart designed by Bruce Henderson for the Boston Consulting Group in 1968, may help corporations to analyze their business units or product lines. This helps the company allocate resources; brand marketing, product management, strategic management, and portfolio analysis can use it as an analytical tool.

When using the Matrix, SBUs can appear within any of the four quadrants (Star, Question Mark, Cash Cow, Dog) as a circle whose area represents their size. With different colors, competitors may also be shown. The precise location is determined by the two axes, market Growth as the Y axis, Market Share as the X axis. Alternatively, changes over or two years can be shown by shading or other differences in design.xx.^[2]
Star products currently have high growth and high market-share. The Question Mark identifies products with low share but high growth. A Cash Cow has high share but low growth. Finally, Dog labels product which has low growth and low share.

See also[edit]

References[edit]

11.1. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия

В основе выделения
подразделений предприятия лежит
основан­ная на тех или иных принципах
группировка его деятельности. При­чем
чем большее разнообразие видов
деятельности имеет место на предприятии,
тем сложнее его управленческая структура.
В класси­ческом исследовании крупнейших
корпораций США американский историк
предпринимательства А. Чандлер показал,
что успешно действующие корпорации
имеют тенденцию к шаблон­ному
структурному развитию по мере их роста
и расширения. В его работах были выделены
три последовательные стадии структурного
развития, при этом эволюция структуры
рассматривалась как реак­ция на
усложнение управленческих задач.

Первая стадия: простая
структура. Первая
стадия представляет со­бой образец
предпринимателя, который основывает
фирму для реа­лизации какой-то идеи
(товара или услуги). На этой стадии фирма
имеет структуру, позволяющую предпринимателю
непосредственно управлять деятельностью
каждого служащего, принимать все важные
решения и находиться в курсе всех событий
в организации. Фирма на первой стадии,
таким образом, характеризуется
неформальной струк­турой, планирование
обычно носит краткосрочный и реактивный
характер. Сильная сторона предприятия
заключается в его гибкости и динамичности,
а его наиболее слабым местом является
то, что в этом случае предприниматель
несет полную ответственность, как за
выбор стратегии, так и за реализацию
отдельных оперативных задач. В результате
по мере роста предприятия развивается
так называемый кризис
руководства (предприниматель
не справляется со всем комп­лексом
типичных функций менеджмента). Предприятие
должно раз­решить данный кризис,
прежде чем оно сможет войти во вторую
стадию структурного развития.

Вторая стадия: функциональная
структура. На второй
стадии пред­приниматель заменяется
или дополняется группой управляющих,
име­ющих функциональную специализацию:
НИОКР, производство, мар­кетинг,
финансы, персонал. Переход к этой фазе
требует существен­ных изменений стиля
управления высшего руководителя
предприя­тия, особенно если он является
основателем фирмы. Если этого не
произойдет, то привлечение дополнительных
специалистов может не принести
существенной пользы предприятию.
Сконцентрировавшись и одной привлекательной
отрасли, предприятие, находящееся во
вто­рой фазе развития, может
функционировать очень успешно. Однако
при переходе на новые виды продукции
других отраслей преимуще­ства
функциональной структуры могут быть
утрачены. В том числе может развиться
кризис автономии, при
котором людям, управляю­щим этими
новыми производственными линиями
(новыми видами (ппнеса), требуется больше
свободы в принятии решений, чем они
имеют в рамках сложившейся функциональной
структуры.

Третья стадия: филиальная
(дивизиональная) структура. Предприятие
на третьей стадии развития фокусирует
внимание на управлении различными
производственными линиями в нескольких
отраслях (различными видами бизнеса).
Такие предприятия растут, диверсифицируя
выпуск продукции и расширяя географию
своей деятельности.

Эти предприятия развиваются в направлении
к филиальной структуре с центральным
штабом и децентрализованными оперативными
подразделениями, причем каждое
подразделение, или единица бизнеса,
является функционально организованной
компанией во второй ста­нин развития.
Таким образом, различные единицы бизнеса
можно рассматривать как самостоятельные
производственно-коммерческие
подразделения, объединяющие все виды
деятельности по производству и реализации
какого-либо вида продукции и позволяющие
руководителям развивать навыки работы
на конкретном рынке.

Компанией General
Electric
в 1971 г. был разработан
успешный метод структуризации крупной
корпорации как вариант филиальной
структуры, ному времени General
Electric
превратилась из
компании, выпускавшей электродвигатели,
в широко диверсифицированную компанию,
ведущую хозяйственные операции в 32
отраслях промышленности. С расширением
хозяйственных операций, ростом размеров
фирмы, интернационализа­цией ее
деятельности возросла нагрузка на
систему управления компани­ей в целом.
Столкнувшись с этим, General
Electric
пошла на радикальную
реорганизацию, разделив все виды бизнеса
фирмы на несколько десятков бизнес-единиц,
которые могут действовать как независимые
хозяйствен­ные организации, обслуживающие
отдельные сегменты товарного рынка.
Такие самостоятельные хозяйственные
подразделения компании получи­ли
название стратегических единиц бизнеса.

Стратегическая единица
бизнеса (СЕБ) —
это внутрифирменная организационная
единица, отвечающая за выработку
стратегии фирмы в одном или нескольких
сегментах целевого рынка. Как
показал опыт 1970—80-х годов, концепция
стратегических единиц бизнеса оказала
существенное влияние на формирование
систем управления в круп­ных фирмах
всего мира и поэтому может рассматриваться
как важный элемент
стратегического менеджмента.

В основе выделения
стратегических единиц бизнеса лежит
концеп­ция сегментации
рынка. Сегмент —
это определенным
образом выде­ленная часть рынка, где
может быть реализована продукция
предприя­тия. Объекты,
входящие в сегмент, должны обладать
общими при­знаками. Чаще всего выделяют
сегменты рынка, ориентированные на
определенные группы покупателей. Процесс
рыночной сегментации предусматривает
определение критериев, на основании
которых ры­нок разбивается на сегменты.
Задача выделения сегментов трудна, так
как существует множество путей деления
рынка. Чаще всего в каче­стве критериев
сегментации выделяют:

• географические критерии (мировой
рынок, украинский, местный);

• социально-демографические критерии
(пол, возраст, уровень дохода, семейное
положение, социальный статус и т. д.);

• поведенческие (образ жизни, специфические
занятия — садово­ды, автолюбители,
туристы и т. д.).

Рынок можно сегментировать по размеру,
форме собственности, отраслям деятельности
предприятий-потребителей. Для проведения
успешной сегментации рынка необходимо
знать и понимать правила рынка и поведения
его субъектов:

• потребители (мотивы их поведения,
основные требования и предпочтения);

• конкуренты (их стратегия, продукция,
рыночные действия). Необходимо также
знать возможности собственного продукта.

Идентификация стратегических
единиц бизнеса во многом явля­ется
предметом субъективного выбора, однако
фирмой General
Electric
был сформулирован
ряд критериев их
выделения:

1. Стратегическая единица бизнеса имеет
определенный круг кли­ентов и
заказчиков.

2. Бизнес-единица самостоятельно планирует
и осуществляет произ­водственно-сбытовую
деятельность, материально-техническое
снаб­жение.

3. Деятельность бизнес-единиц оценивается
на основе учета при­былей и убытков.

Стратегические единицы бизнеса были
призваны стать централь­ным звеном
как планирования, так и реализации
долгосрочных стратегических программ
на соответствующих рынках. Для этого
они наделялись правом распоряжения
всеми необходимыми для этого ре­сурсами.

При организации большой
корпорации на филиальной основе вок­руг
стратегических единиц бизнеса для
высшего руководства фирмы могут
возникнуть новые проблемы управления.
Нередко в этом случае добавляется
дополнительный уровень управления —
управляющие груп­пами, которые отвечают
за управление несколькими схожими
стратегическими единицами бизнеса.
Аналитические обзоры показывают, что
приблизительно 70% корпораций из списка
Fortune-500
объединяют филиалы вокруг управляющих
группами. Наиболее существенной слабой
стороной предприятий с филиальной
структурой является их сравнительная
негибкость, связанная с громоздкой,
многоступенчатой организационной
структурой этих предприятий. Примерами
таких компаний может быть практически
любое крупное предприятие состоящее
из ряда хозяйственных подразделений,
которые реализуют свою продукцию разным
потребителям.

Так,
завод низковольтной
аппаратуры производит охотничьи патроны
и миксеры. Следовательно, можно выделить
одно хозяйственное подразделение,
связанное с выпуском патронов, и другое
— с производством бытовой техники. Эти
подразделения продают свою продукцию
разным потребителям, действуют на разных
рынках, могут иметь разные стратегии.

И настоящее время в Украине бывшие
государственные предприятия и новые
компании в большинстве своем построены
по функциональному принципу. Учитывая
то, что многие предприятия являются
широко диверсифицированными и на ряде
из них осуществляется

конверсия, переход к структурам,
построенным по принципу бизнес-единиц,
является для них актуальной задачей.
Нельзя разработать иную, четкую стратегию
для подразделений, виды деятельности
которых не соотносятся друг с другом.
Рынок слишком сложен для того, чтобы
его мог понять один человек. Невозможно
решать вопро­сы и совершенно различных
областях и осваивать весь спектр навыков
необходимых для успеха на рынке. Для
сохранения конкурентоспосоности
предприятия организационная структура
должна быть такой, чтобы вся работа была
сконцентрирована на конкретной продукции
и на конкретном конечном потребителе.

Нес большее число современных
исследователей приходят к выводу, что
следующая стадия в развитии организационных
структур тления — это сетевая структура.

Сетевыми
структурами называют
«оболочечные» или «пустотелые» фирмы,
в которых часть бизнес-функций, прежде
всего производство, передана на
контрактной ос­нове сторонним
подрядчикам. На чем
основана данная гипотеза? Гло­бальные
сети типа Internet
снижают время на переговоры и трансакционные
издержки, следовательно, купить бывает
выгоднее, чем произвести какой-либо
товар. Большую роль играют также
элект­ронные рынки, позволяющие
анализировать, получать и оплачивать
разнообразные коммерческие предложения,
т. е. долгосрочные и дру­гие контракты
заменяют необходимость сосредоточить
все функции внутри компании. В чистом
виде «оболочечная» фирма представляет
собой управляющую организацию, которая
нанимает небольшое число менеджеров,
координирующих по компьютерной сети
как работу дочерних компаний, так и
независимых организаций, при этом
раз­личные функции бизнеса могут быть
рассеяны по всему свету.

Так, мировой лидер в
производстве спортивной обуви — фирма
Nike
Inc
с момента создания в
1964 г. передавала производственные
функции подрядчикам из развивающихся
стран. Сегодня Nike
рассматривает себя
как организацию, занимающуюся разработкой
и маркетингом продукции и связанную
контрактами с производителями по всему
миру.

Аналогичную структуру
организации имеет российская обувная
фирма City
Sign.
Дизайнерская разработка
покупается в Италии, поскольку данная
страна является признанным мировым
лидером в разработке модной обу­ви.
Далее, на ее основе создается и испытывается
на рынке (тестируется) собственная
коллекция обуви. Заказы на изготовление
данной обуви раз­мещаются на небольших
фабриках, например в Бразилии или
Португа­лии, после чего партия товара
сбывается в России через собственную
ди­лерскую сеть под торговой маркой
City
Sign.
Выбор очередной
фабрики-изготовителя определяется
изменениями спроса (качественную обувь
луч­ше заказывать в Германии, кожаную
плетеную — в Бразилии). Такой спо­соб
ведения бизнеса является взаимовыгодным:
для City
Sign
— это воз­можность
быстро адаптироваться к изменениям
структуры спроса, для мел­ких зарубежных
производителей — выгодные заказы.

Разновидностью сетевых структур является
франчайзинговая система продажи товаров
под торговой маркой «Довгань». Фирма
«Довгань» сама ничего не производит,
но она организовала сбыт продукции под
своей торговой маркой.

Таким образом, сетевая структура
предполагает групповое веде­ние
бизнеса, обеспечивающее гибкость и
адаптивность к и изменениям спроса,
правилам международной торговли и
конкуренции. Многие экономисты считают,
что «оболочечные» фирмы станут типичной
формой организации бизнеса в ряде
отраслей промышленности (про­изводство
потребительских товаров, некоторые
высокотехнологические отрасли и др.).

В заключение отметим, что степень
централизации управления является
одним из структурных ключевых решений:
если функциональная структура
соответствует полностью централизованному
управлению, то степень децентрализации
при структуре, основанной на стратегических
единицах бизнеса, определяется каждым
предприятием самостоятельно.

Совокупность бизнес-единиц,
принадлежащая одному и тому же вла­дельцу,
в стратегическом менеджменте называется
портфелем. Такой
портфель иногда называют корпоративным,
чтобы отличить его от портфеля ценных
бумаг.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это организационная структура предприятия, отвечающая за разработку стратегии его развития в различных сегментах внутреннего и внешнего рынка. Создавая филиалы или дочерние предприятия, каждая фирма пытается расширить свое присутствие на рынке не только конкретного региона, но и за его пределами.

Основные критерии выделения СЕБ

Предприятие в своем развитии проходит несколько стадий управления: от простой до филиальной структуры. Наличие филиалов свидетельствует о расширении географии бизнеса, что непосредственно влияет на увеличение производства продукции. Бизнес- единица сконцентрирована на вхождении на рынок ее товаров и услуг.

Свободная или занятая конкурентами часть рынка, где можно успешно реализовывать продукцию, называется сегментом. Все объекты конкретного сегмента имеют общие признаки.

Критерии выделения стратегических единиц бизнеса можно систематизировать таким образом:

• четкий перечень реальных заказчиков и потенциальных клиентов;
• планирование, организация производства и сбыта продукции СЕБ на основании контроля материально-технического снабжения;
• оценка конечного результата с учетом полученной прибыли, сравнительный анализ доходов и убытков.

В стратегическом менеджменте понятие «портфель» означает то, что все СЕБ принадлежат одному и тому же учредителю (владельцу).

Аналитические отделы крупных предприятий разделяют рынок на определенные сегменты по таким критериям:

• географическое расположение (региональный, национальный, мировой);
• социальные и демографические признаки (возраст и пол потребителей, размер заработной платы, семейное положение);
• стиль и образ жизни (хобби и увлечения).

Рынок также можно разделить на сегменты по типу и общему размеру собственности, а также отдельным отраслям потребляющих продукцию предприятий. Филиальная (дивизиональная) структура способствовала созданию новой стадии – сетевой. К примеру, мощной сетевой структурой владеет фирма Nike, передавшая еще в 1964 году по специальным договорам основную часть производственных функций подрядчикам со всего мира.

К содержанию

Уровни современных стратегий

Предприятия с филиальной структурой управления при осваивании сегментов рынка используют такие уровни современных стратегий: корпоративные, деловые и функциональные.

К содержанию

Корпоративная

Корпоративная стратегия отвечает за сбыт, производственные мощности, общую динамику роста компании на краткосрочную перспективу. Корпоративные решения весьма сложны, ответственны, требуют профессионального подхода; принимаются на уровне топ-менеджмента компании.

Наиболее распространенные:

• диверсификация производства, снижение рисков хозяйственной деятельности;
• пересмотр структуры управления компанией;
• анализ эффекта от слияния, поглощения и приобретения других предприятий, вхождение в промышленно-финансовые группы;
• планомерное распределение ресурсов между всеми подразделениями компании.

К содержанию

Деловая

Деловые решения принимаются на уровне подразделений корпорации – ее СЕБ. Эта стратегия успешно формируется в виде бизнес-планов, где дается оценка продукции ближайших конкурентов в отдельно взятом сегменте рынка, а также проводится тщательный анализ с целью выхода на рынок новых продуктов. Руководству филиала обязательно следует учесть продажную стоимость продукции, затраты на рекламные услуги, а также разработать стратегию давления на конкурентов.

К содержанию

Функциональная

Характеристика стратегических единиц бизнеса непосредственно влияет на формирование функциональных решений, которые принимаются как на уровне центрального офиса, так и на уровне филиалов – с привлечением бухгалтеров, юристов и маркетологов.

Функциональный тип стратегий способствует поиску эффективного воздействия на местах в рамках главной миссии компании и направлен на достижение поставленных результатов в сжатые сроки и на конкретных территориях.

Различают два подхода к формированию стратегий:

1. Сверху вниз: когда руководство компании инициирует изменения в развитии и деятельности своих стратегических единиц.
2. Снизу вверх: когда выводы и предложения функциональных подразделений СЕБ становятся основой для разработки и принятия корпоративных стратегий.

К содержанию

Как начать свой бизнес: Видео