Стратегия ведения бизнеса в индустрии гостеприимства

Маркетинговая
стратегия –
это разработанная на перспективу систему
мер, дающей ориентиры и направляющая
инструменты комплекса маркетинга, на
достижения целей.

Разработка
стратегии позволяет: 1.Уменьшить
степень риска при маркетинговой,
деятельности. 2. Обеспечить концентрацию
ресурсов на выбранных ресурсов. 3.
Координация решений и действий в области
маркетинга. 4. Ограничение стремления
к максимизации прибыли (долгосрочный
и краткосрочный план).! 5. Информировать
сотрудников о ценах маркетинговой
деятельности. 6.Это приводит к мотивации
путем взаимосвязи возможностей достижения
личных целей (карьерный рост, рост з/п,
престижность занимаемой должности) с
эффективностью маркетинговой деятельности
всей компании. 7. Возможность оценить
результаты и провести контроль,
маркетинговой деятельности.

Этапы
формирования МС:
Установление маркетинговых целей.
Разработка альтернативных стратегий.
Выбор и оценка этих стартегий

1. Установление маркетинговых целей.

Маркетинговая
цель
– это совокупность, качественных и
количественных показателей, отражающих
содержание и результаты маркетинговой
стратегии за определенный отрезок
времени.

Требования
к маркетинговым целям: Конкретные.(реальные),
Измеримые – необходимо четко знать
цели.(количественно). Достижимые – цели
должны быть достижимы. Ориентированные
во времени – поэтапно (в России прогноз
дают на 3года). Избирательными –
концентрация усилия, можно разделить
очень важные, важные и текущие.

Принципы
становления дерева целей. Когда
из конкретной цели (завоевание лидерства
на рынке) формулируются более низкие
по уровню основные цели (увеличение
продаж, качество (удовлетворение
клиентов))

Цели
во времени: -долгосрочная
цель(5 и более лет) -среднесрочные ( более
года) -краткосрочные (не более года)-
важно тщательно прорабатывать!

Классификация
маркетинговых целей.

1.Экономические
цели. (Достижения лидерства на рынки.
Заданные объемы продаж. Конкурентоспособность.
Владения определенной доли рынка.
Получение заданные объемы рынка.)

2.Коммуникационные
цели. (Подержания имиджа предприятия.
Повышение известности и предприятия и
товара (получение брэнда).

3.
Социальные цели. (Обеспечение низко
доходной части населения товарами и
услугами. Охрана окружающей среды.
Улучшение социальных условий сотрудника.

1. Разработка альтернативных стратегий.

В
маркетинге, для разработки, альтернативных
исследований используется 3 основные
модели:

Модель
Ансоффа («рынок – Товар») характеризует
положение предприятия, от сочетания
двух сторон и выделяет следующие
варианты: Предприятие – 1.работает на
существующем рынке, с существующем
товаром. 2.действует на существующем
рынке, но существует с новым товаром.
3. работает на новом рынке, но существующем
товаром. 4.внедряется на новый рынок, с
новым товаром. Стратегии:

1.
Глубокое проникновение на рынок.
Целесообразно для предприятий с известным
продуктом, рынок растет и не насыщен.
Направление на увеличение доли рынка
за счет увеличения объема продаж.
Способы: 1.За счет привлечения новых
клиентов. 2. Побуждая клиентов к большей
частоте потребления. 3. Побуждая клиентов
к большему разовому потреблению. 4.
Обнаружение новых возможностей
использования продуктов. 5. Изменение
позиционирования продукта.

2.Разработка
товара. На известном рынке новые
улучшенные услуги. Эффективно, когда
услуги направлены на лояльных клиентов.
Способы: 1.За счет повышения социальной
или эмоциональной ценности продукта.
2. Расширение продуктовой линии (всё
включено — Турция). 3.Новые качества.
4.Развитие рынка.

3.
Развитие рынка. Рост объема продаж за
счет определения новых сегментов.
Подразумевает большие объемы инвестиций
и конкурентов. Способы достижения:
1.Освоение новых рынков на том же
региональном рынке (на новый потребительский
сегмент). 2.Внедрение новых каналов сбыта
(бронирование через интернет).
3.Географически (территориальная
экспансия). 4.4.Стратегия диверсификации

4.
Стратегия диверсификации. Используется
при необходимости расширения сфер
деятельности. Экспансия (расширение,
распространение) в область несвязанную
с предыдущей деятельностью. (Могут
крупные предприятия). Формы
диверсификации: 1.Концентрическая
(Предполагает освоение продуктов, рынков
и технологий, которые с технической или
маркетинговой точки зрения связаны с
предыдущей деятельностью. (покупка
автобазы, парниковые хозяйства в
Подмосковье)). 2.Горизонтальная (Интерес
прибыльности. Открытие при бизнесе.
(Парфюмерная продукция с фирменным
знаком). 3.Конгломератная (Предполагает
поиск новых направлений деятельности
не имеющих общего с рынком, технологией
и продуктом. (Хаят – дома пристарелых)

Модель
БКГ (рост рынка – доля рынка).Данная
матрица выводит товары, которые уже
существуют.

БКГ
– выделяет 4 группы товара: «Доеные
коровы». «Звезды». «Трудные дети»
(вопросительные знаки). «Собаки» (хромые
утки).

Ряд
маркетинговых стратегий может быть
выработан на основе матрицы «рост —
рыночная доля», предложенной Бостонской
консультационной группой (БКГ) из штата
Массачусетс. Она позволяет предприятию
классифицировать каждый из своих
продуктов по его доле на рынке относительно
основных конкурентов и темпам роста
продаж. В левом нижнем секторе находятся
продукты, именуемые «дойными
коровами».
Они имеют большую долю на медленно
развивающемся рынке. Такие продукты —
основной источник доходов фирмы. В левом
верхнем секторе располагаются «звезды».
Это продукты, занимающие значительную
долю рынка, а спрос на них растет высокими
темпами. Они требуют затрат для обеспечения
дальнейшего роста и в будущем обещают
стать «дойными коровами» (т.е. генераторами
прибыли). «Трудные
дети», или «вопросительные знаки»,
незначительно воздействуют на рынок
(маленькая доля рынка) в развивающейся
отрасли (быстрый рост). Поддержка со
стороны потребителей незначительна,
преимущества неясны, ведущее положение
на рынке занимают услуги конкурентов.
Для поддержания или увеличения доли на
рынке в условиях сильной конкуренции
нужны значительные средства. Предприятие
должно решить, следует ли увеличить
расходы на продвижение, или активнее
искать новые каналы сбыта, или улучшить
характеристики продуктов. Следовательно,
в перспективе такие продукты могут
стать «звездами» или исчезнуть с рынка.
Наконец, в правом нижнем секторе находятся
«собаки»,
или «хромые утки».
Это продукты с ограниченным объемом
сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой
или сокращающейся отрасли (медленный
рост). Несмотря на достаточно длительное
присутствие на рынке, им не удалось
привлечь к себе достаточное количество
потребителей и они значительно отстают
от конкурентов по объему сбыта. От этих
продуктов необходимо избавляться как
можно быстрее, так как держать на рынке
«больной» продукт чрезвычайно убыточно.
Более того, их присутствие на рынке
может нанести ущерб репутации предприятия.
«звезды» будут превращаться в «дойных
коров», «Трудные дети» перейдут в разряд
либо «звезд», либо «собак» и т.д. Эти
изменения непосредственно связаны со
стадиями жизненного цикла продуктов.
На
основе матрицы БКГ – могут выработаны
следующие стратегии:

1.
Доля рынка (завоевать) – Атакующий
предполагает, агрессивную позицию на
рынке. Целесообразно использовать:
Когда предприятие теряет долю рынка в
результате действий конкурентов. Для
более быстрого внедрения товара на
рынок (новый товар). При осуществление,
расширение производства.

2.Сохранить
существующую долю рынка – оборонительная
стратегия. Оборонительная стратегия
предполагает удержание имеющейся доли
рынка: Когда не хватает средств на
атакующую стратегию. Когда предприятие
опасается при своем агрессивном
внедрение, ответа действий конкурентов.

3.Уход
с рынка – отступательская стратегия.
Постепенное сворачивание или ликвидация.

Модель
конкуренции («Портер»). Исходит
из того, что на рынке существует 5сил,
которые влияют на уровень конкуренции:
1. Риск входа потенциальных конкурентов.
2. Соперничество существующих компаний.
3. Возможность покупателя «торговаться».
4. Давление со стороны поставщиков
(цены). 5. Угроза появления существующих
продуктов. Портер среди конкурентных
преимуществ выделил 2 фактора «низкие
издержки и специализация». Низкие
издержки
– под ними понимается не просто меньше
чем у конкурентов сумма затрат на
производство, а способность на
производство, производить и реализовывать
товар, более эффективно, чем конкуренты.
Специализация
–
жесткая, способность предприятия
удовлетворить особые потребности и
получить за это премиальную цену.

Модель
Портера предполагает несколько стратегий:

Предприятие
может одновременно реализовать несколько
стратегий.

Предприятие
не меняет стратегию либо, отказывается
от вновь избранной в случаях: Продолжительное
время, наблюдается устойчивый рост
продаж. Предприятие не смогло оценить
возможности и угрозы (сильные и слабые
стороны). Конкуренты изменили свою
стратегию, что повлияло на усиление,
позиций предприятия.

1.
Программа финансирования и сопровождения
маркетинга.

Бюджет
маркетинга формируется, различными
методами и способами реализации
маркетинговой стратегии. Методы
бюджетирования. 1.Метод
финансирования от «возможности» данный
метод используется предприятиями
ориентированными на производство.
Основанная доля затрат связанная с
деятельностью производственных центров
и выявления средств на маркетинг по
остаточному принципу. 2.Метод «Фиксирования
процента» — основана на выделение
фиксированного производства, от доли
продаж либо от объема сбыта. 3.Метод
«Ориентации на конкурента» — предполагает
учет практики и уровня затрат на маркетинг
у ближайшего конкурента, с поправкой
на долю рынка. 4.Метод «Максимальных
расходов» – предполагает, что на
маркетинг необходимо расходовать, как
можно больше средств, так как основа
деятельности, современного предприятия
базируется на концепции маркетинга.

Программа
маркетинга – это описание мероприятий,
которые должны осуществлять, маркетинговые
и другие службы предприятия, для
реализации выбранной стратегии. При
выборе множества возможных комбинаций,
элементов комплекса маркетинга.1.Стратегия
массового маркетинга.(Предполагает
достижения конкретных преимуществ, по
издержкам, рынок не разделяется на
сегменты, и подразделяется на широкий
круг потребителей, данная стратегия
основана на стандартизации и массовости
продаж.) 2.Стратегия диверсифицированного
маркетинга. (Предусматривает различное
предложение товаров, для большого
количества сегментов, предполагает
высокие затраты.). 3. Стратегия
концентрированного маркетинга.
(Предприятие концентрирует усилие на
одном или нескольких небольших сегментов,
конкурентное преимущество достигается,
либо за счет низких цен, либо за счет
уникальности предположения или через
то и другое одновременно (можно
просчитать).)

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Особенности стратегий развития

Стратегия развития предприятия представляет собой обоснованное логически и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния субъекта. Она включает совокупность способов достижения необходимого состояния с указанием состава, последовательных действий и требующихся для их реализации материальных и нематериальных ресурсов.

Стратегия развития считается многогранной категорией, имеющей различное толкование. В целом термин «стратегия» существует уже очень давно. Он приходит в бизнес из области военного искусства. В дальнейшем стратегия стала рассматриваться в качестве элемента управления коллективами людей.

Разнообразные представления о стратегии и разные траектории их развития вызваны различными потребностями и соответствующим фокусом внимания. Процесс характерен как для научной, так и для бизнес среды. Он способствует формированию нескольких школ стратегического управления.

Развитие понятия стратегии и стратегического управления, эволюция этих знаний и научных школ, их фундаментальных основ происходило в рамках менеджмента. Впоследствии понятие стратегия стало входить в другие направления науки. По этой причине существует более двухсот определений стратегии развития.

В процессе осознания менеджментом вариантов развития организаций возникает большая часть ошибок и противоречий. Часто именно они создают препятствия грамотному выстраиванию стратегического управления внутри организации.

Таким образом, стратегии развития гостиничных предприятий представляют собой набор способов перехода компании их текущего состояния в требуемое (целевое) состояние. При их построении важно учитывать этап развития, на котором находится отель или гостиница. Так, у новой компании стратегия развития будет кардинально отличаться, чему у той, которая на рынке несколько десятилетий. Точки роста также будут отличаться в зависимости от особенностей предприятия (например, увеличить доход, получить новых клиентов, выйти на новый рынок и др.)

Аспекты разработки стратегии развития

Стратегии гостиничных предприятий представляют собой интегрированную модель действий. Данные действия концентрируются на достижении целей руководства. В соответствии с уровнем принятия решений выделяют следующие разновидности стратегий:

• корпоративные стратегии, являющиеся общими для всего предприятия;
• стратегии сферы бизнеса;
• функциональная стратегия (например, отдельно в области маркетинга, производства, финансов, управления персоналом).

Если рассматривать предприятия гостиничной сферы, то целесообразно рассматривать поэтапный процесс формирования системы стратегического управления. На этапе создания общей стратегии происходит анализ текущего состояния. Здесь необходимо выявить слабые и сильные стороны организации, осуществить прогнозирование, разработать стратегические альтернативы, оценить и выбрать стратегию для всей компании в целом.

На следующем этапе разрабатываются стратегические планы различных бизнес-единиц, которые представляют собой основные подразделения организации. В этом процессе важно определить их функциональные области. На уровне реализации стратегии проводятся оперативные мероприятия, помогающие реализовать стратегию развития. Здесь необходимо сформировать базу данных, осуществить координацию работы соответствующих подразделений.

На завершающей стадии стратегического контроля руководство должно провести анализ текущего состояния организации, обращая внимание на соответствие планируемого результата от развития в рамках предложенной стратегии фактическим результатам. Впоследствии принимаются решения, касающиеся изменений на том или ином уровне.

Порядок и особенности разработки стратегии гостиницы

Первым шагом в разработке стратегии развития может стать формирование базовых стратегических установок. Для этого должна быть поставлена глобальная цель гостиничного предприятия. Этот процесс напрямую связан с анализом внешней среды. В дальнейшем происходит конкретизация результатов работы в форме портфельной стратегии, а потом в виде более подробных конкурентных стратегий.

В соответствии с целями и задачами, определенными в стратегиях, производится разработка производственной, маркетинговой, кадровой и финансовой стратегии. В конечном итоге перечисленные виды стратегий объединяются в корпоративную стратегию развития. Она учитывает аспекты работы всех отделов и подразделений гостиницы.

В качестве конечной стадии представленного процесса выступает осуществление стратегического контроля функционирования гостиницы. Контроль, как правило, направлен на несколько разрезов работы, включая предмет соблюдения плановых показателей, контроль финансовых потоков и четкое разграничение полномочий соответствующих отделов.

Стратегический контроль позволяет реализовать задачу контроля сред и прогнозирования. Его следствие представлено возможной разработкой стратегических альтернатив.

В числе классификационных признаков, которые характеризуют выбор той или иной стратегии для гостиниц, эксперты выделяют:

• уровень принятия решений;
• базовые концепции, помогающие в достижении конкурентных преимуществ;
• стадии жизненного цикла конкретной организации и отрасли в целом;
• относительную силу отраслевой позиции компании;
• меру «агрессивности», присущую для гостиницы в конкурентной борьбе.

Все стратегии, которые руководство реализует в компании гостиничного бизнеса, должны быть согласованы между собой. Также они должны соответствовать глобальной цели компании и принимать к учету перспективное состояние внешней среды, конкурентный статус предприятия.

Для владельцев отелей, стремящихся развивать свой бизнес, первостепенное значение имеет надежная стратегия управления доходами, помогающая оптимизировать бизнес-результаты.  В этой статье вы найдете девять стратегий управления доходами, которые сотрудники гостиничного бизнеса могут использовать для достижения этой конечной цели.

Что такое управление доходами?

Управление доходами — это популярная концепция в гостиничной индустрии, которая используется для оптимизации финансовых результатов отеля или курорта за счет максимизации доходов. Принятое определение таково: продажа нужного гостиничного номера, нужному клиенту в нужное время по правильной цене, через правильный канал, с максимальной эффективностью затрат.

Как правило, это требует, чтобы компании эффективно использовали данные о производительности и аналитику для прогнозирования спроса, создания динамической модели ценообразования и максимального увеличения прибыли, которую приносит компания.

Хотя управление доходами применимо и к другим отраслям, оно имеет значение в индустрии гостеприимства, поскольку отели имеют дело со скоропортящимися товарами, фиксированными затратами и различными уровнями спроса. Управление доходами считается важным, потому что оно исключает предположения при принятии ключевых ценовых решений. 

9 стратегий управления доходами

Ниже вы найдете список из девяти стратегий управления доходами, которые вы можете использовать для развития своего гостиничного бизнеса.

1. Изучите свой рынок

Чтобы реализовать успешную стратегию управления доходами, крайне важно, чтобы у вас было четкое представление о своем рынке, откуда исходит спрос и о различных местных факторах, которые могут повлиять на сезонный спрос. Вам также необходимо знать свою аудиторию и ее потребности, желания и ожидания.

Более того, вам необходимо понимать конкуренцию, существующую на рынке, и принимать стратегические решения в отношении цен, скидок и рекламы с учетом этой конкуренции. Помните, что эта конкуренция не всегда может быть очевидной и не всегда может происходить в том же месте, что и ваш отель.

2. Сегментация и оптимизация цен

Концепция продажи нужного помещения нужному человеку по разумной цене требует, чтобы вы соответствующим образом сегментировали свою клиентскую базу. Для этого вам необходимо определить разные «профили» клиентов, а затем посмотреть на эти разные сегменты и оценить, когда они бронируют номера в отелях или гостиничные объекты, как они их бронируют и другие привычки.

Это позволяет вам оптимизировать цены для этих различных сегментов. Одним из ключевых преимуществ этого является то, что после оптимизации цен для определенного сегмента изменение цен можно свести к минимуму. Это, в свою очередь, может помочь вызвать лояльность клиентов у тех, кто ценит постоянство цены, которую вы предлагаете.

3. Тесно сотрудничать с другими отделами

Далее, важно наладить тесное сотрудничество между различными отделами отеля, такими как отдел продаж и маркетинга, чтобы гарантировать, что ваши стратегии управления доходами и их индивидуальные стратегии отделов согласованы друг с другом, и чтобы вы могли решать проблемы. коллективно.

Определите ключевых лиц, принимающих решения в департаменте, и привлеките их к работе. Работайте с ними, чтобы внести коррективы в свои стратегии управления доходами, а не навязывать свою волю, которая может встретить сопротивление. Тесное сотрудничество также поможет гарантировать, что вы всегда будете представлять клиентам последовательные сообщения.

4. Стратегии прогнозирования

Одним из наиболее важных аспектов управления доходами является прогнозирование, которое позволяет предвидеть будущий спрос и доход, позволяя вносить необходимые корректировки. В индустрии гостеприимства высококачественное прогнозирование основывается на ведении точных записей, включая данные о заполняемости, стоимости номеров и доходах.

Большинство стратегий прогнозирования в значительной степени полагаются на использование исторических данных для выявления тенденций. Например, если вы заметили рост бизнеса в последние три июля, разумно предположить, что то же самое может произойти и в следующий раз. Однако для прогнозирования также требуется осведомленность о текущих бронированиях, показателях конкурентов, местных событиях и более широких отраслевых тенденциях.

5. Используйте поисковую оптимизацию

Поисковые системы предлагают одну из самых больших возможностей для тех, кто работает в гостиничном бизнесе, по привлечению клиентов, что делает поисковую оптимизацию важной частью надежной стратегии управления доходами. С помощью SEO владельцы отелей могут улучшить видимость своего веб-сайта на страницах результатов поиска.

Как следствие, вы можете повысить шансы на привлечение бизнеса от клиентов, которые не ищут конкретно ваш отель, но ищут отель в вашем районе. Чтобы добиться этого, лучше всего использовать надежную стратегию контент- маркетинга и убедиться, что дизайн вашего веб-сайта оптимизирован для целей SEO.

6. Выберите правильную стратегию ценообразования

Существует множество различных ценовых стратегий, и ни одна из них не гарантирует успеха. Вместо этого работникам гостиничного сектора необходимо рассмотреть лучшую стратегию для своего конкретного отеля, исходя из того, что они могут предложить, кого они пытаются привлечь и какую стратегию используют их конкуренты.

Стратегия конкурентного ценообразования, когда цены устанавливаются на основе цен других отелей, ставит ваш бизнес в прямую конкуренцию и хороша, когда ваш отель может предложить больше, чем ваши конкуренты. Тем не менее, в периоды затишья стратегия скидок может быть лучшей, потому что малооплачиваемый клиент лучше, чем пустая комната. Другой вариант — это подход с добавленной стоимостью, при котором ставки выше, но дополнительная ценность обеспечивается за счет дополнительных услуг и бесплатных услуг.

7. Поощрения за прямое бронирование

Хотя, безусловно, важно обслуживать все каналы распространения и встречаться с клиентами там, где они находятся, а не там, где вы хотите, чтобы они были, также разумно попытаться максимизировать количество прямых заказов.

Основная причина этого заключается в том, что при прямом бронировании не требуется выплачивать комиссию третьим лицам, а это означает, что они идеально подходят для максимизации дохода. Один из вариантов — предложить эксклюзивные стимулы, такие как баллы лояльности или подарки, для клиентов, которые бронируют напрямую через ваш собственный веб-сайт.

8. Сосредоточьтесь на мобильной оптимизации.

Для тех, кто работает в гостиничном бизнесе, мобильная связь стала одним из важнейших источников дохода. В результате любой отель или курорт, который работает без приоритетной мобильной оптимизации, уже работает в явном невыгодном положении по сравнению со своими конкурентами.

Убедитесь, что ваш веб-сайт оптимизирован для просмотра на мобильных устройствах, то есть он загружается быстро, страницы правильно отображаются на мобильных устройствах и все кнопки полностью функциональны. Кроме того, вы должны убедиться, что ваш процесс бронирования также оптимизирован, чтобы клиенты могли бронировать номера со своего мобильного устройства без необходимости переключаться на рабочий стол.

9. Работа с внештатным менеджером по доходам.

Наконец, во многих случаях может быть полезно заручиться помощью внештатного менеджера по доходам, который сможет поделиться знаниями, опытом и знаниями в вашей организации. Фрилансеры привыкли быстро приходить в отели и приступать к работе, и могут работать, когда они вам нужны.

Назначить штатного менеджера по доходам внутри компании означает нанять его на полную ставку, но фрилансеру нужно будет платить только за ту работу, которую он фактически выполняет, а это означает, что его время будет потрачено меньше времени. Более того, благодаря их накопленному опыту вы сможете сэкономить на расходах, связанных с их обучением.

Концепция продажи нужного гостиничного номера нужному клиенту в нужный момент по правильной цене через правильный канал важна для максимизации дохода и содействия росту. Следуя девяти приведенным выше стратегиям управления доходами, владельцы индустрии гостеприимства могут повысить свои шансы на достижение этой цели. 

Вам так же понравится