На чтение 12 мин Просмотров 32.2к.
Обновлено 08.09.2022
Содержание
- Расшифровка аббревиатуры ОМТС, МТО
- Обязанности и функции отдела снабжения
- Организация снабжения предприятия:
- Планирование:
- Контроль:
- Функции отдела комплектации сводятся к:
- Структура отдела снабжения на предприятии
- Организационная структура информационных потоков ОМТС в крупной компании (пример)
- Должности отдела материально-технического снабжения
- Начальник ОМТС
- Обязанности начальника отдела МТС, должностная инструкция
- Подразделения, входящие в службу снабжения
- Главные ошибки, допускаемые в процессе организации снабжения
- Контроль работы эффективности отдела снабжения
- Оптимизация работы ОМТС
- Подведение итогов
Организация производственного процесса на любом предприятии невозможна без чёткого взаимодействия всех структурных подразделений. Отдел снабжения в этой цепочке выполняет роль кровеносной системы, питая и связывая воедино все части сложного организма. Именно это подразделение отвечает за потребность компании в различных материалах, занимается их складированием, учётом и выдачей.
Расшифровка аббревиатуры ОМТС, МТО
ОМТС – Отдел материально-технического снабжения.
МТО – Материально-техническое обеспечение.
Обязанности и функции отдела снабжения
В небольшой компании функцию обеспечения товарами и необходимыми материалами могут выполнять небольшое количество сотрудников. Совсем другое дело крупные строительные фирмы, особенно те, кто имеет подряд на возведение объектов для специфических отраслей, например, для нефтегазовой промышленности.
Особенности возведения объектов в условиях Севера требуют использование множества материальных ресурсов, а значит и постоянного мониторинга рынка поставщиков. В этом случае без специальной службы снабжения, или управления, не обойтись.
Обязанности отдела снабжения в этом случае можно условно разделить на три приоритетных направления:
Организация снабжения предприятия:
- анализ сведений о необходимости приобретения различных материалов, техники, оборудования и комплектующих;
- заключение договоров с поставщиками продукции;
- своевременная закупка и снабжение всем необходимым структурных подразделений компании;
- организация складов и других мест хранения.
Планирование:
- изучение рынков необходимой продукции;
- понимание текущей и долгосрочной потребности компании в материалах, для обеспечения бесперебойной работы других структурных подразделений;
- оптимизация складских запасов, с целью недопущения нехватки или затоваривания определёнными видами продукции;
- прогнозирование потребностей предприятия на перспективу.
Контроль:
- сроков поставки продукции и оборудования;
- за качеством поставляемой продукции;
- складскими запасами;
- своевременным предъявлением претензий по отношению к поставщикам, в случае несвоевременных сроков поставок и ненадлежащего качества материалов.
Функции отдела комплектации сводятся к:
- мониторингу рынка материалов и услуг;
- заключению и контролю договоров на поставку технической продукции;
- разработке нормативов для оптимального использования поставляемой продукции;
- замещению, где это возможно, дорогостоящих материалов на более дешёвые аналоги, без ущерба производственному процессу;
- оптимизации системы логистики.
Структура отдела снабжения на предприятии
Организация снабжения на предприятии зависит от многих факторов. Размер компании, объёмы закупаемых материалов, особенности производства, количество и удалённость поставщиков необходимой продукции – всё это влияет на структуру и количество сотрудников, занятых в службе снабжения компании.
Крупным строительным компаниям, для снабжения производства требуется служба материально-технического снабжения, которая состоит из отделов либо групп в ОМТС:
- логистического или транспортного;
- закупок продукции;
- планирования;
- складского хранения и учёта материалов, производственная база;
- по работе с таможней (если материалы для строительства и их часть приобретаются у зарубежных партнёров).
Организационная структура информационных потоков ОМТС в крупной компании (пример)
- Выборки и заявки на материалы и оборудование.
- Составленные спецификации материалов и оборудования.
- Документация на строительное и лабораторное оборудование для его приобретения.
- Информация о прекращении использования устаревших и рекомендации приобретения новых расходных материалов и комплектующих.
- Годовые и суточно-месячные производственные графики.
- Сметные расчёты отдела снабжения.
- Общий отчёт о деятельности ОМТС.
- Результаты входного контроля материалов и оборудования.
- Акты браковки МТР по результатам верификации.
- Паспорта, сертификаты, ревизии и другие документы для входного контроля.
- Документы и требования по заключённым договорам.
- Условия (стоимость, сроки, форс-мажорные обстоятельства) поставки для внесения в договор.
- Документы для арбитражного суда.
- Расчётные (счёта-фактуры и товаротранспортные накладные) документы за выполненные транспортные услуги.
- Заявки на услуги транспортных компаний.
- Штатное расписание, заработные платы.
- Положение о премировании и мотивационных программ работников отдела снабжения.
- Расчёты и заявки на детали для ремонтных работ.
- Заявки на покупку и отпуск материалов для ремонта гаражей.
- Отчёт о вовлечении материалов и деталей для ремонта.
- Согласование применения материалов и оборудования, отличающегося от проекта (рабочей документации, технического задания).
- Согласование стоимости материалов и оборудования поставки подрядчика.
- Ответы на запросы о согласовании применения и стоимости МТР.
- Сведения о движении и расходе материалов.
- Данные инвентаризаций товарно-материальных ценностей.
- Отчётные документы по оплате услуг, оказанных отделу снабжения иными организациями.
- Необходимые нормы запаса расходных материалов и средств в производственных запасах.
- Смета производственно-бытовых расходов.
- Счета поставщиков МТР и оборудования.
- Документы для взыскания с поставщиков штрафных санкций за невыполнение договорных обязательств.
- Отчётные документы материально ответственных лиц.
- Нормативы вовлечения расходных материалов на месяц.
- Нормативные документы расхода материалов.
- Документы и распоряжения об изменении расходного норматива материалов.
- Отчёты о вовлечении материалов, списание МТР по форме М-29.
- Заявки, сроки, графики на поставку необходимых материалов.
Должности отдела материально-технического снабжения
Начальник ОМТС
Возглавляет структуру начальник отдела снабжения. Как правило, это инженер с профильным высшим образованием. Документами, регламентирующими его деятельность, являются устав предприятия, нормативно-правовые государственные акты, положение об отделе материально-технического снабжения, должностная инструкция и приказы вышестоящего начальства.
Для эффективной слаженной работы службы снабжения начальник отдела должен иметь определённую компетенцию:
- знать и уметь пользоваться нормативными документами, относящиеся к его подразделению;
- планировать вовлечение материалов, следить за их правильным расходом и списанием на стадии строительства;
- должен уметь правильно организовать поставку, хранение, учёт и выдачу материальных средств;
- ориентироваться в рыночных ценах на стройматериалы и необходимое оборудование;
- доводить до своих подчинённых основы охраны труда и пожарной безопасности.
Скачать положение об ОМТС
Обязанности начальника отдела МТС, должностная инструкция
Управление материально-техническим снабжением предприятия невозможно без соблюдения регламента и знания должностных обязанностей. Начальник, возглавляющий отдел снабжения, обязан использовать комплексный подход для эффективного решения поставленных задач:
- должен уметь работать с поставщиками, находить новые источники поставок по более выгодным ценам и товарам лучшего качества;
- рационально распределять ресурсы по подразделениям компании, опираясь на разработанный план материально-технического снабжения;
- знать механизм работы складского учёта, проводить анализ остатков, планировать покупку нужных объёмов необходимых материалов;
- осуществлять связь и взаимодействие между подразделениями своего отдела, которые отвечают за техническое снабжение предприятия;
- находить способы покрытия производственных нужд за счёт имеющихся возможностей;
- правильно выстраивать логистику снабжения объектов строительства, использовать новые технологии для функциональной работы своего отдела;
- тщательно проверять всю документацию, касающуюся своего подразделения, в том числе и претензии к поставщикам продукции и деловым партнерам, не выполняющим своих обязательств;
- вовремя предоставлять отчёты установленной формы о проделанной работе, улучшать показатели отдела закупок и снабжения;
- разумно ставить задачи своим подчинённым.
Скачать должностную инструкцию начальника ОМТС (3шт.)
Подразделения, входящие в службу снабжения
В крупной строительной компании обязанности отдела снабжения делятся на три основных направления:
1. Материальные группы. Они отвечают за разные виды и области снабжения, разбитые по категориям товаров, имеющих свою специфику. Так, одна группа может отвечать за поставку строительных материалов, а другая – за наличие техники, оборудования и их комплектацию.
На многих предприятиях строительной сферы с материальными группами совмещают отдел логистики и складское отделение, в крупных компаниях эти подразделения являются самостоятельными подотделами в рамках структуры по снабжению предприятия.
2. Отдел технического контроля. На этой структуре лежит ответственность за контролем качества закупаемых материалов и иной продукции, а также соответствие закупаемых МТР с проектом или рабочей документацией. Работа группы регулируется нормами предприятия и принятыми стандартами.
В составе ОТК обязательно работает квалифицированный юрист, который сопровождает все этапы работы ОМТС, такие как заключение договоров поставки, сопровождение претензий к недобросовестным поставщикам и партнёрам строительной компании.
3. Планово-экономический отдел или бюро нормирования. В задачи отдела входят нормирование и контроль за расходованием средств. Кроме этого, подразделение отвечает за бухгалтерскую, финансовую отчётность и планирование. В его состав входят бухгалтеры и экономисты, знакомые со спецификой работы предприятия.
Главные ошибки, допускаемые в процессе организации снабжения
Обеспечение строительной компании необходимыми материалами требует чёткой и слаженной работы всех менеджеров отдела материально-технического снабжения. Неправильно поставленные цели, некомпетентность отдельных работников могут сильно навредить бизнесу:
- несвоевременная поставка нужных материалов может привести к срыву запланированных компанией сроков работ, повлечь за собой штрафные санкции со стороны заказчика;
- плохое управление снабжением и нечёткое взаимодействие структурных подразделений могут привести к простою технических ресурсов на складе в ожидании разгрузки, что грозит уплатой неустойки;
- халатное отношение при выборе поставщика может привести к переплате за поставляемую продукцию, или срыву сроков поставок вследствие чего организация несет неустранимые убытки;
- некомпетентное ведение учёта товарно-материальных ценностей приводит к отсутствию нужной продукции на складе и накоплению невостребованных остатков МТР.
Контроль работы эффективности отдела снабжения
Отдел снабжения – имеет важную роль в системе как в строительной, так и непрофильной организации. За порядком в этом подразделении нужен постоянный и тщательный контроль и оценка действий сотрудников. Руководство компании в лице генерального и коммерческого директоров должны держать на контроле работу своих снабженцев, а именно следующие действия:
- планирование заказов, чтобы исключить покупку ненужных материалов и продукции, в объеме превышающую потребности фирмы;
- выбор поставщиков продукции, чтобы исключить коррупционную составляющую. Список претендентов должен быть согласован с финансовой службой, а назначенная комиссия (если такова есть) должна выбрать наиболее выгодное коммерческое предложение;
- замену поставщиков, если они не справляются с заключёнными соглашениями;
- производить закупку материалов, на основе закрытых или открытых конкурсов, заранее определив приоритетные направления и потребности компании, а также необходимые сроки поставки МТР.
Оптимизация работы ОМТС
В сложных экономических условиях, при которых работает большинство российских компаний, важно принимать взвешенные решения при закупке необходимых товаров, и оптимизировать работу отдела снабжения:
- Не заниматься долгосрочным планированием (при малом бизнесе), рассчитывать реальные потребности компании на месяц. Постараться наладить процесс так, чтобы удовлетворять потребности в материалах только по живым заявкам, избегая траты средств на формирование запасов продукции.
- Пересмотреть свои отношения с поставщиками. Цены на товары меняются постоянно, появляются новые компании, готовые сотрудничать на выгодных условиях. Необходимо постоянно мониторить ситуацию на рынке, в поисках более выгодных предложений. Преимущественно налаживать партнёрские отношения.
- Не стесняться разрывать контракты с недобросовестными партнёрами, которые нарушают условия соглашения и сроки поставок. Их место может занять кто-то более достойный и ответственный.
Необходимо торговаться с поставщиками, требуя скидок и уступок по оплате. Как правило, боясь потерять клиента, они значительно снижают цены на свой товар. Надо постараться договориться с продавцом об удобном для вас графике выплат, при расчётах за поставленные материалы.
4. Навести порядок в складском хозяйстве. Регулярно проводить полную инвентаризацию запасов продукции, с целью выявления залежавшихся и невостребованных материалов. Постараться вовлечь по назначению излишки, либо реализовать через отдел продаж, освободив складские помещения от всего ненужного.
Всё, что не удалось реализовать, необходимо приспособить под нужды компании, либо запланировать в дальнейшее, возможно в долгосрочное вовлечение.
5. В работе инженера ОМТС (в строительстве часто называют снабженец) часто встречаются предложения о личном сотрудничестве на взаимовыгодных условиях. Бесконтрольный сотрудник ОМТС часто решает заключить договор на поставку МТР по завышенной либо невыгодной стоимости, а взамен получает неплохой «откат» в виде хорошей суммы денег. Соблазн очень велик. Поэтому необходимо проводить работу с кадрами. Пойманный на получении «откатов» от поставщиков сотрудник в лучшем случае подлежит лишению премии, в худшем подлежит увольнению.
В целях согласованности действий различных служб и личной заинтересованности каждого менеджера в поиске эффективных методов учёта и мониторинга рынка требуемой продукции, предусматривают мотивационные программы и поощрения, которые должны быть прозрачными и продуманными.
Мотивационные программы и поощрения являются одним из весомых решений для эффективной работы коллектива ОМТС.
Подведение итогов
Задать вопрос
Опираясь на всё вышесказанное, успешный отдел материально-технического снабжения в строительной организации должен уметь:
• определять оптимальные сроки поставки материалов, исключая опоздания или, наоборот, излишнее затоваривание складских помещений;
• рассчитывать необходимый размер партии поставляемых материалов, чтобы избежать лишних трат, которые тяжёлым бременем ложатся на плечи компании;
• контролировать соответствие ГОСТам и техническим условиям поступившей продукции, чтобы качество конечного изделия или строящегося объекта не страдало из-за контрафактных материалов;
• искать и закупать товары по выгодным ценам, снижая себестоимость строительства и повышая прибыль предприятия;
• находить надёжных и дисциплинированных поставщиков, развивать долгосрочные партнёрские отношения с ними;
• любыми доступными способами повышать имидж, а, значит и конкурентоспособность своей компании, собирать и анализировать информацию об изменениях рынка строительных услуг;
• чётко придерживаться общего производственного графика, не допуская простоя при строительстве объектов по вине своего отдела.
Буду рад ответить на ваши вопросы!
В должностные обязанности директора по снабжению обычно входит сразу несколько пунктов — нужно контролировать затраты на обеспечение предприятия всем необходимым, наладить работу с другими компаниями, вести переговоры для улучшения условий с поставщиками и еще несколько функций.
Изучив несколько десятков предложений от компаний с разными зарплатами, мы выяснили, что в термин «директор по снабжению» и в его должностную инструкцию бизнесмены часто вкладывают разные значения. Так, в небольшой компании до 100 человек это может быть специалист, отвечающий за производственные потоки в предприятии. В среднем бизнесе такой топ-менеджер может руководить несколькими отделами и сочетать в себе функции как снабжения, так и закупок. Давайте разбираться в усредненном функционале.
Чем закупки отличаются от снабжения
В этих двух понятиях обычно заключается путаница — какие функции есть у отдела снабжения, а какие у управления закупок. Фактически это одно и то же, какой-то профессиональной классификации нет. Но есть условное разделение, которое можно заметить в крупных компаниях:
- Закупки — это процесс получения материала, необходимого для производства конечной продукции, которая будет реализована.
- Снабжение — это обеспечение запаса, которое нужно для функционирования всего предприятия.
Исходя из этих объяснений, можно предположить, что закупки это скорее коммерческая, а снабжение — административная функция. Но деление формальное, поэтому нужно рассматривать каждый конкретный случай, учитывая внутренние документы и должностные инструкции в компании.
Что должен знать руководитель снабженцев
В требованиях к директору по снабжению обычно есть такие пункты:
-
Знание методов разработки прогнозных планов материально-технического обеспечения.
-
Норм расходования сырья в сферах функционирования компании.
-
Постановлений и других нормативных актов, имеющих влияние на деятельность отдела снабжения в данной конкретной сфере деятельности бизнеса.
-
Экономики производства.
-
Стандартов перевозки и хранения сырья, которое используется на предприятии.
-
Норм документооборота, принятых в сфере.
-
Также понимание, как функционирует система логистики и хранения.
-
Знание основных информационных технологий, оптимизирующих деятельность отдела снабжения.
-
Правил и норм, необходимых для деятельности на руководящей должности.
Кроме того, в требованиях часто значится и опыт работы — общий в снабжении не менее пяти лет и профильный в сфере деятельности компании на уровне руководителя или заместителя не менее трех лет.
Функции и обязанности директора по снабжению
В должностных функциях топа-снабженца часто встречаются несколько пунктов:
-
Нужно понимать, какие ресурсы нужны компании сейчас, а какие в будущем.
-
Разобраться, как они будут храниться и как будут поступать в нужные подразделения.
-
Контролировать их расходование, определить должные лица, которые будут нести материальную ответственность.
-
Оптимизировать процессы и затраты на снабжение.
Проще говоря, в обязанности директора по снабжению входит изучение потребностей компании и их обеспечение. Соответственно, в зависимости от размера бизнеса, руководитель будет управлять или несколькими сотрудниками, или сразу несколькими отделами, занимаясь только стратегическим менеджментом.
Структура сегмента снабжения
Чтобы понять, как обстоят дела в компании с точки зрения снабжения, нужно учесть сразу несколько факторов:
- Тип производства компании.
- Сфера ее деятельности.
- Объем ресурсов, которые задействованы в обороте организации.
- Количество сотрудников.
- Географическое расположение точек получения сырья, его переработки и зоны конечной реализации.
- Ассортимент и географию поставок.
Если вы только планируете реализовать себя в роли директора по снабжению, уточняйте, входит в ли в зону ответственности управление всеми складскими мощностями, как реализовано взаимодействие с системой логистики, есть ли иностранные закупки и контакты с таможенными оформлением — все это может стать сюрпризом на будущей должности.
Вот условная структура сегмента снабжения в средней компании. Вам придется руководить:
- Отделом закупок — менеджерами, которые заключают договора, участвуют в тендерах, анализируют рынок и ищут лучшие предложения.
- Отделом транспорта — в зависимости от структуры компании, снабжение может управлять передвижениям только тех ресурсов, которые нужны для административного обеспечения предприятия. Или же вовсе замещать службу логистики.
- Административным отделом — «диспетчерские», которые отвечают за микро-менеджмент в снабжении.
- Таможенным отделом — если есть такая нужда. Причем отдел может быть как в подчинении у директора по снабжению, так и в правовом департаменте.
- Складским отделом — управление запасами, контроль за неснижаемыми остатками, перераспределение ресурсов и их учет.
Чем придется заниматься директору лично
В списке прямых обязанностях руководителя сферы снабжения есть как привычные любому менеджеру строчки, так и уникальные. Вот универсальный список:
- Разработать систему мотивации и KPI для подчиненных. Эффективный руководитель также создаст матрицу персонала с распределением по компетенциям и прогнозом по росту.
- Проанализировать и утвердить план расходов на содержание и перераспределение ресурсов.
- Анализировать ситуацию в компании, прогнозировать спрос.
- Разобраться с остатками запаса, понять, что считать неликвидом и что с ним делать.
- Создать страховой запас, настроить систему его распределение и пополнения.
- Построить полную структуру закупочного цикла и снабжения.
- Оптимизировать время исполнения заказов, внедрить современные информационные технологии для взаимодействия с другими управлениями компании.
Основные проблемы у современных директоров по снабжению возникают в двух случаях — когда необходимо взаимодействовать с другими отделами и построить единую систему анализа запасов. На нашем курсе «Директор по снабжению» мы рассказываем про три модели службы снабжения — функциональную, операционную и объектную. Сравниваем преимущества и недостатки, находим ключевые отличия — выбор верной модели в сочетании с ABC и XYZ анализами решает проблему с запасами.
Для отработки взаимодействия проводим специальный практикум по матрицам. Тренируемся в общении с основными поздравлениями компании — маркетингом, логистикой, продажами и финансами.
Переговоры как отдельная функция руководителя
Эффективный директор по снабжению — это не просто администратор производства. Это топ-менеджер, который оптимизирует систему снабжения и сокращает расходы, в том числе с помощью поиска новых поставщиков.
Чтобы решать такие задачи, нужно быть мастером переговоров. Как минимум, разбираться в переговорных стилях, знать, когда использовать принуждение и убеждение, а когда ориентироваться на восприятие и эмоции.
Нужно понимать, что подготовка — это большая часть успеха переговоров. Если директор знает сильные и слабые стороны поставщика, нужно уметь воспользоваться этим знанием. При этом не сводить все к цене — чуть более дорогой, но при этом ответственный поставщик для компании часто ценнее, чем дешевый, но проблемный.
На нашем курсе для директоров по снабжению переговорам посвящен целый модуль. Вы узнаете все тонкости деловых коммуникаций, разберетесь в стилях «уличной драки» и «Гарвардского подхода», отработаете основные ситуации, с которыми сталкиваются директора в средних и крупных компаниях.
Главный плюс такого курса — преподаватели-практики. Так, на занятиях вы узнаете не просто теорию, но и негласные правила, которых сейчас придерживаются закупщики и поставщики на встречах. Если вы знаете такие нюансы, получить желаемую должность и полностью раскрыть на ней свой потенциал будет легче.
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
Структура строительной организации
Чтобы обеспечить нормальное
функционирование, строительная
организация должна иметь в своем составе
подразделения основного производства
( выполнение СМР ), подсобного производства
( изготовление полуфабрикатов ), и по
обслуживанию основного строительного
производства ( транспорт, снабженческие
подразделения и др.).
Все структурные звенья строительной
организации связаны между собой с
помощью системы управления, которая
является ее главным органом.
Схема структуры строительной организации
отображает не реальную структуру
конкретной организации, а ее функции.
2.Организационные структуры управления строительных организаций
Строительно-монтажные
управления (СМУ) и управления начальника
работ (УНР) непосредственно
занимаются реализацией инвестиционных
проектов или их отдельных частей,
потребляя ресурсы в ходе строительства
зданий и сооружений.
Принципиальной разницы в
структуре СМУ и УНР нет. Их задача состоит
в организации строительства объектов
в сроки, установленные договорами
в соответствии с требованиями к качеству
выполнения работ. Для
этого используются календарные планы,
разработанные в составе проекта
производства работ (ППР), технологические
карты и документы по
качеству строительных и монтажных
работ.
Структура аппарата управления сму (унр)
Виды
организационных структур этих предприятий
треста зависят
от их производственной мощности. Во
главе аппарата управления
СМУ и УНР находится начальник и 2-3
заместителя, которые руководят
отдельными видами деятельности
предприятия.
Главный
инженер
занимается производственной
и технической деятельностью, отвечает
за организацию труда и его безопасность.
Ему подчиняются отделы:
производственно-технический
(ПТО), организации труда и заработной)
платы
(ОТиЗ), главногомеханика,
старшего инженера по технике безопасности.
ПТО
получает
из треста или непосредственно от
заказчиков
проектно-сметную документацию на
планируемые к строительству объекты,
организует ее изучение, при наличии
замечаний оформляет претензии, выдает
документацию исполнителю, организует(
в случае отсутствия)
разработку ППР. ПТО принадлежит основная
роль в разработке
планов потребности в материалах,
изделиях и конструкциях, а также в
машинах и механизмах. ПТО
способствует лучшей организации
производства СМР на объекте и
в подсобных производствах; участвует
в определении производственных
заданий и доведении их до исполнителей,
контролирует в ходе производства
соответствие выполняемых работ
проектно-сметной
документации и требованиям строительных
норм и правил; проверяет соответствие
фактического расхода материалов и труда
нормам; следит за
соблюдением на строительных площадках
требований безопасности при
выполнении работ и производственной
санитарии
Производственно-технический
отдел организует и контролирует ведение
исполнительной документации, организует
и проводит техническую учебу
инженерно-технических работников, а
также профессиональную
подготовку рабочих.
Главный
механик
участвует в определении потребности в
строительных
машинах и механизмах для строящихся
объектов и в разработке планов
механизации работ. Он организует
обеспечение объектов электроэнергией,
сжатым воздухом, кислородом и ацетиленом.
К задачам
отдела ОТиЗ
относятся: оказание помощи производителям
рабств подготовке плановых заданий
бригадам, подготовка нормативной базы
по организации труда, ведение отчетности
по затратам труда на выполнение
СМР.
Инженер по технике
безопасности обучает
работников; безопасным
методам производства работ, проводит
инструктаж, контролирует
соблюдение требований безопасности.
Главный экономист отвечает
за плановую работу и экономический
анализ производственной: и
коммерческой деятельности СМУ. Ему
подчинены плановый отдел, бухгалтерия,
сметно-договорной отдел.
Плановый
отдел
при участии ПТО с привлечением
начальников
участков разрабатывает
годовые и оперативно-производственные
планы
работы СМУ и производственных
подразделений, подводит итога
по
истечении плановых периодов, совместно
с бухгалтерией ведет учет
выполнения
плановых заданий и затрат на производство,
составляет
статистическую
отчетность, осуществляет анализ
производственно-
хозяйственной
деятельности СМУ.
Бухгалтерия
осуществляет учет затрат на производство
анализирует производственно-хозяйственную
деятельность подразделений СМУ,
составляет
бухгалтерский баланс, организует
внутрипроизводственный хозрасчет,
контролирует правильность расходования
материальных затрат,
ведет расчеты за
выполненные работы, оплачивает заработную
плату
Сметно-договорнрй
отдел
получает от
заказчиков
проектно-сметную документацию на
планируемые к строительству объекты,
организует ее изучение, при .наличии
замечаний оформляет претензии, выдает
документацию исполнителю, организует
( в случае отсутствия)
разработку ППР, заключает договора с
заказчиками , рассчитывает договорные
цены..
Заместитель
начальника СМУ по снабжению организует
работу по
обеспечению строительства объектов
материальными ресурсами, для чего
ведет маркетинговую работу и заключает
договора на поставку материальных
ресурсов через отдел снабжения и группу
маркетинга. Отдел
снабжения совместно с ПТО определяет
потребность в строительных
материалах, изделиях и конструкциях
инструменте, инвентаре, спецодежде;
.данные
о потребности передает в отдел снабжения
треста, частично сам заключает договора
на поставку ресурсов стройки.
В обязанности отдела снабжения также
входит обеспечение быта
работников СМУ, поэтому этот отдел часто
называют отдел материально-технического
обеспечения (МТО).
Инженер по кадрам
(в больших УНР отдел кадров) осуществляет
(через
биржу труда и рекламу) набор рабочих;
оформляет документы по
приему (увольнению) работников, участвует
в повышении квалификации кадров.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Организация управления строительной фирмой (на примере отдела снабжения)
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 1
Глава 1. Понятие и содержание управления в современных условиях. 4
Глава 2. Организационная структура управления на предприятии. 7
2.1 Структура организации управления строительной фирмы. 14
2.2 Положения управления строительной организацией. 18
Глава 3. Анализ эффективности управления на предприятии , ( на примере
снобженния ). 22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 42
ЛИТЕРАТУРА 44
ВВЕДЕНИЕ
Наша дипломная работа называется «Организация управления
строительной фирмой». Актуальность данной темы заключается в том, что
эффективное управление в современных условиях рынка —
необходимое условие повышения эффективности бизнеса, создания, развития
и реализации конкурентных преимуществ предприятия.
Перед современным руководителем встают стратегические вопросы выбора
направления развития бизнеса и определения ключевых конкурентных
преимуществ компании. Выработка такого видения и управления компетенцией
организации является ключевой, предпринимательской, функцией менеджмента
компании.
Много внимания руководство вынуждено уделять вопросу оптимизации
структур компании. Вместе с тем, для современного руководителя одинаково
важен вопрос создания системы и технологии управления, которая обеспечивает
эффективную операционную деятельность компании.
В современной социально-экономической обстановке в
условиях поиска оптимальных путей информатизации общества и вхождения
России в мировое информационное пространство первостепенное значение
приобретает решение многоаспектной проблемы документационного обеспечения
управления , при помощи которого процессы документирования, организации
документов и документооборота приобретают нормативный или упорядоченный
характер. Приоритетными следует сегодня признать документоведческие,
правовые, экономические, организационные, кадровые и другие аспекты.
С уверенностью можно констатировать нахождение в рассматриваемой
проблеме как исторически унаследованных характеристик, так и новых,
связанных с коренными техническими и социально-экономическими
преобразованиями в сфере документации. В особом внимании нуждается
исследование организации информационного взаимодействия государственных и
негосударственных структур федерального, «субъектного» и других уровней
управления.
Недостаточная научно-теоретическая разработанность и отсутствие
должного государственного внимания к созданию концептуальной базы и
выработке единых подходов к организации ДОУ влекут за собой различные
отрицательные последствия, в частности, отрыв от международных правил и
технологий, неэффективность и недостаточную ценность сохраняемых
информационных ресурсов и т.д.
Многоаспектный, межведомственный характер проблемы требует
соответствующей организации фундаментальных и прикладных научных
исследований и разработок, их координации и фиксирования.
Цель данной работы исследовать, каким в современных условиях должно
быть управление строительной фирмы.
Задачи дипломной работы: o дать определения методам управления организацией в современных условиях; o описать организационную структуру фирмы; o подвести итоги анализа эффективности современного управления на строительном предприятии.
Структура дипломной работы. Наша дипломная работа логически состоит
из трех глав. Первая глава — «Понятие и содержание управления в
современных условиях» содержит основные требования к управлению фирмой в
современных условиях.
Вторая глава – «Организационная структура управления на предприятии»
включает в себя описание структуры строительной фирмы, а также основные
положения, которыми руководствуется современная строительная фирма.
Третья глава — «Анализ эффективности управления на предприятии» мы
рассмотрим на примере отдела снабжения строительной фирмы.
Степень разработанности. Данная тема широко не освещена в
специализированной литературе. Мы использовали научно-популярную
литературу по данной теме, включающую в себя информацию по инновационным
технологиям в сфере управления строительными фирмами.
Глава 1. Понятие и содержание управления в современных условиях.
Проблема совершенствования развития строительных организаций
заставила расширить исследования в области разработки и внедрения новых
форм управления. Успехи в области развития средств вычислительной техники,
значительное снижение ее удельной стоимости, достижения в области
информатизации управления, зарубежный и отечественный опыт внедрения
передовых информационных технологий в сферу управления и обучения
позволили сделать вывод, что повышение эффективности оперативной подготовки
должностных лиц органов управления в современных условиях
связано с разработкой и внедрением компьютерных форм оперативной
подготовки[1].
Как известно, строительство как отрасль материального производства
обеспечивает создание основных фондов производственного или
непроизводственного назначения. Под строительством понимается также сам
процесс возведения зданий и сооружений — объектов строительства.
Возведение объекта связано с выполнением следующих работ: o проведение различных видов инженерных изысканий, а также технико- экономического обоснования на возведение объекта; o разработка проектно-сметной документации (архитектурное проектирование, конструкторское проектирование, проектирование организации строительства на различных стадиях возведения объекта); o работа предприятий строительной индустрии и промышленности строительных материалов и последующая комплектация объекта; o собственно возведение объекта ( строительно -монтажные работы, монтаж оборудования, опытная эксплуатация).
Широкомасштабность и разнообразие строительного процесса
предопределяет широкий круг его участников. К основным участникам
строительства относятся: o заказчики — государственные, общественные, а в настоящее время частные организации или физические лица, на которых возлагаются обязанности планирования строительства, обеспечение его финансирования, контроль в период производства работ и приемка законченных зданий и сооружений; o проектные организации, разрабатывающие по договору с заказчиком проектную и сметную документацию на возводимые объекты (сюда же относятся организации, занимающиеся проведением инженерно- геологических, топографо-геодезических и других видов изысканий для строительства); o подрядные и субподрядные строительные организации, выполняющие комплекс работ по возведению зданий и сооружений. Это наиболее многочисленная группа строительных организаций. Непосредственно с заказчиком договор заключает организация — генеральный подрядчик, которая и отвечает за своевременное и качественное осуществление проекта и сдачу объекта в эксплуатацию. Для выполнения отдельных видов работ генподрядчик привлекает субподрядные организации
(сантехнические, электромонтажные операции, монтаж оборудования, строительство дорог, сетей, механизация и др.). Генподрядчик несет ответственность за выполнение не только работ, осуществляемых собственными силами (как правило, общестроительных), но и за работу субподрядчиков; многие фирмы совмещают функции проектных и подрядных организаций; o поставщики — предприятия, выпускающие необходимую для строительства продукцию (сборные конструкции, строительные материалы и изделия). В широком смысле все отрасли народного хозяйства в большей или меньшей степени являются поставщиками продукции для строительства; специализируются в строительстве предприятия стройиндустрии; o транспортные организации, осуществляющие по договорам с подрядчиками внешние и внутрипостроечные перевозки материально- технических ресурсов всеми видами транспорта; o научно-исследовательские организации, выпускающие нормативные документы, методические рекомендации по рациональным способам проведения строительных работ на основании изучения и обобщения опыта возведения объектов, новейших достижений в различных областях науки и техники.
Глава 2. Организационная структура управления на предприятии.
Организационная структура управления на предприятии включает в себя
системотехнику организации труда — направление системотехники
строительства, позволяющее широкое применение новых прогрессивных
технологий производства работ, методов управления строительным
производством и, в первую очередь, управления его основным организационным
звеном — строительными бригадами. Эффективность работ строительных
бригад определяет конечный результат и эффективность деятельности всех
вышестоящих уровней управления. Статистические данные и проведенные
исследования свидетельствуют, что до 90 % простоев бригад на строительстве
объектов объясняется несовершенством оперативного управления строительным производством. В существующих методах оперативного управления не
учитываются многие технологические и организационно-экономические факторы
производства работ. Так, оперативный учет плановых показателей выполненных
технологических комплексов и этапов работ, как правило, осуществляется не
на уровне бригады, а на уровне объекта в целом. Практически не проводится
анализ выполненных объемов работ по технологическим комплексам и этапам,
выполненных бригадами, не составляются исполнительные графики работ, не
всегда выявляются причины и конкретные виновники отклонений от планируемых
показателей. Неудовлетворительная организация контроля за ходом работ
бригад часто приводит к отсутствию объективной оценки состояния
производства, принятию неправильных решений по регулированию
строительного производства. Эффективное оперативное управление
строительными бригадами может быть осуществлено только на основе
системотехники строительства и создания новой информационной технологии.
Анализ разработанных автоматизированных систем, функционирующих в
строительной отрасли показал, что в большинстве случаев разработанные
системы управления «зависали» на верхних уровнях руководства министерств,
объединений, трестов и строительно -монтажных управлений, не доходя до
рабочих мест и строительных бригад. Интеграция верхних и нижних уровней
управления, реализация всех функций управления (планирования, учета,
оценки, регулирования и стимулирования) и целенаправленное воздействие всей
системы управления на рабочие места долгие годы не находили комплексного
внедрения на всех этапах создания бригадами готовой строительной
продукции, что «распыляло» информационные ресурсы при управлении и создании
АСУ. В то же время информационные ресурсы строительного производства
являются таким же богатством, как и материальные ресурсы (металл, цемент,
лес и др.) и эффективность промышленной эксплуатации информационных
ресурсов, как одной из интегрированных систем, все в большей степени
определяет экономическую эффективность капитального строительства в целом.
С.о.т. и разработка новой информационной технологии управления
строительными бригадами в условиях современных организационно-
экономических преобразований и технологических инноваций на основе
комплексной увязки функций управления , планирования, учета, оценки,
регулирования и стимулирования производства, применения разработанных
методов и моделей подготовки и управления производством строительных работ, а также рациональной интеграции с верхними уровнями иерархии
управления строительством обеспечивает возможность качественного
повышения эффективности капитального строительства.
С проблемой электронного документа тесно связана проблема
электронного документооборота, автоматизации ДОУ[2].
В настоящее время различными фирмами разработано и внедрено
большое число автоматизированных систем управления документацией (АСУД),
характеризующихся специфическими подходами и компьютерно-коммуникационными
средствами реализации. К сожалению, в этих разработках отсутствует
унифицированная терминология. Продукция фирм разработчиков носит такие
названия как: система автоматизации документооборота, компьютерная система
автоматизации делопроизводства и документооборота, система управления
делопроизводством, распределенная система управления документами,
электронный архив и т.п. Разнообразие в названиях разработанных и
разрабатываемых систем говорит лишь о том, что сегодня эта область
информационного рынка еще не оформилась в качестве самостоятельно сегмента,
и в ряде случаев продукты АСУД появляются как сопутствующие разработки или
побочный продукт при решении других более сложных задач.
Тем не менее, число АСУД растет достаточно быстро. Примерно 30-
40 компаний регулярно участвуют в конференциях DOCFLOW и предлагают свои
разработки потребителям. Это, конечно самые крупные разработчики, задающие
уровень технико-технологических решений. Известно также, что многие АСУД
разрабатываются индивидуально для внутреннего использования и на рынок не
выставляются.
К сожалению, в этом секторе информационной индустрии, несмотря
на очевидную необходимость, не отлажена система мониторинга разработок,
появляющихся на рынке, нет также и четко функционирующей системы их
лицензирования и сертификации. Редкими являются обзоры специалистов по
системам данного типа в ведущих компьютерных и информационных изданиях, не
говоря уже об изданиях для делопроизводства и архивов. Последние
опубликованные обзоры заслуживают одобрения, хотя и критериальный ряд, и
оценочные показатели, и применяемая терминология с точки зрения теории и
практики документоведения не оптимальны. Ни одна из участвующих в
сравнительном анализе систем не тестируется на соответствие действующим
стандартам и правилам работы с документами, не сопоставляются затраты на
внедрение той или иной системы с получаемыми прямыми и косвенными выгодами
(не говоря уже об экономическом эффекте).
Очевидно, что этой работой следует заниматься независимым
экспертам, например ВНИИДАД, для более квалифицированной оценки достоинств
или недостатков той или иной АСУД[3].
Попытаемся рассмотреть основные тенденции в разработках АСУД.
Прежде всего отметим, что для создания полноценного продукта важен именно
системный подход, который позволяет после внедрения АСУД говорить о
комплексном решении задачи документационного обеспечения управления в
организации.
Вторая характеристика системы — специализированная это система
или система общего назначения? То есть, разработана ли система специально
для ДОУ или же наряду с другими назначениями она может быть приспособлена
для выполнения (или попутно выполняет) задачи ДОУ?
В третьих, важное значение для потребителя имеет стоимость
системы и масштаб организации, в которой ее можно применить, объем
документооборота.
При выборе потребителями необходимой системы прежде всего
следует учесть, для какого типа управленческой структуры подбирается АСУД.
На наш взгляд, можно выделить такие категории потребителей:
1) сложные иерархические структуры (министерство, ведомство, корпорация, банк и т.п.);
2) территориальные органы управления (администрации городов, субъектов федерации, муниципалитета и т.п.)
3) коммерческие и некоммерческие организации среднего и низшего уровня.
Разумеется, вышеприведенная систематизация носит условный
характер, однако она в основном поглощает основные типы потребителей АСУД.
Для каждой из названых групп потребителей существует целый ряд предложений.
Например, для министерств и ведомств предназначаются разработки
компаний «Электронные офисные системы», «Весть», «Анкей», «Ланит» и других,
для второй категории потребителей наиболее известны разработки кампании
«Гранит-Центр», НТЦ Института развития Москвы. Больше всего разработок
предназначено потребителям третьей категории организаций. Здесь можно
обратить внимание на продукты фирм «Интертраст», «АйТи», «Оптима»,
«Центринвестсофт» и других[4].
Одним из продуктов, отвечающим практически всем требованиям
делопроизводственной практики, является система Дело-96 и ее последующие
модификации, разработанные компанией «Электронные офисные системы». Эта
система отвечает традициям отечественного делопроизводства и учитывает
существующие нормативно-методические требования, предъявляемые к такого
рода системам.
Несколько другой подход к проектированию АСУД выбрали
специалисты Inter Trust, которые используют в своих разработках технологии
Lotus. В широкой гамме разработок фирмы достойное место занимают системы
документационного обеспечения управления. Первым продуктом компании этого
направления стала система документационного обеспечения «Office Media».
Комплект баз данных «Office Media» работает в среде Lotes Notes
и обеспечивает автоматизацию делопроизводства и организационно-
управленческой деятельности предприятий и организаций. Пользователями
системы могут выступать такие подразделения государственных и коммерческих
структур, как службы: документационного обеспечения, контроля исполнения
документов, информационной поддержки внешних контактов организации,
управления персоналом, управления продажами и сбытом продукции и другие.
Новым словом компании Inter Trust является недавно разработанная
так называемая «корпоративная система электронного документооборота и
автоматизации делопроизводства».
Еще одним примером АСУД можно назвать разработку
Государственного научно-производственного предприятия «Гранит-Центр»
системы автоматизированного документооборота и делопроизводства организации
«Гран-Док», которая достаточно хорошо известна в московских муниципальных
структурах управления.
Назначением системы является автоматизация основных процессов
обработки документов: учет, фиксация пути прохождения от регистрации до
списания в дело, контроль каждого этапа рассмотрения документа, получение
справочной информации о документах, анализ документооборота организации.
Использование оригинальной технологии обработки документов
помогает более рационально вести документооборот в организации и
обеспечивает мониторинг исполнительской дисциплины.
Требования к системе управления документации. Можно
сформулировать определенные требования к современной системе управления
документации в организации.
Прежде всего, АСУД должна выполнять все задачи документационного
обеспечения управления в полном объеме: подготовку документов, их
регистрацию, контроль за исполнением, поиск документов, их хранение и
справочную работу по массиву документов.
Система должна быть построена на единых методологических
принципах, программно-технических и технологических решениях и в рамках
действующих организационно-правовых условий в виде отечественного
законодательства, государственных стандартов, инструкций и требований.
АСУД должна обеспечить полноценное использование
(интегрирование) накопленного информационного ресурса и реализовывать
принцип однократного ввода информации и ее многократного использования как
подокументно, так и фактически. Система также должна помогать
администраторам выбирать маршруты движения документации внутри организации,
обеспечивая необходимую степень защиты информации от несанкционированного
доступа.
АСУД в современных условиях должна быть способна к расширению по
определенным компонентам (количество технических устройств и технологий,
количество документов (объем информации), количество пользователей) и уметь
адаптироваться в разумных пределах к меняющимся требованиям пользователей.
Актуальной остается задача организационного и кадрового
обеспечения решения многоаспектной проблемы ДОУ.
В значительной степени эта задача может быть решена путем
системы повышения квалификации специалистов и выработки соответствующих
образовательных стандартов (программ). Целесообразно создание базового
центра повышения квалификации при ВНИИДАД, а также укрепить
профессиональное объединение документоведов в секции документоведения и
делопроизводства Российского общества историков-архивистов[5].
Первостепенным является также вопрос об усилении координирующей
роли Росархива и его структур как органов, ответственных за состояние
управленческой документации, обеспечение сохранности, научного и
практического ее использования, в том числе за счет более точного
определения компетенции и полномочий Росархива по координации научно-
исследовательских работ в области ДОУ, а также иных федеральных органов
власти по отношению к упорядочиванию собственной документации; соблюдению
действующих нормативов; обеспечению своевременной передачи документов
постоянного срока хранения в государственные архивы, обеспечению
соответствующего нормативам управления документацией в учреждениях и
предприятиях своей системы.
2.1 Структура организации управления строительной фирмы.
В современной социально-экономической обстановке в условиях
поиска оптимальных путей информатизации общества и вхождения России в
мировое информационное пространство первостепенное значение приобретает
решение многоаспектной проблемы документационного обеспечения управления
, при помощи которого процессы документирования, организации документов и
документооборота приобретают нормативный или упорядоченный характер.
Приоритетными следует сегодня признать документоведческие, правовые,
экономические, организационные, кадровые и другие аспекты.
Строительные тресты и управления являются основными
производственными организациями строительного комплекса и
соответственно основными звеньями информационной цепи. К строителям
поступает основной объем информации от заказчиков, проектных организаций и
субподрядчиков, в строительных организациях формируются показатели
фактического выполнения работ, которые служат основой для финансовых
взаиморасчетов.
Упрощенная схема информационного обмена выглядит следующим образом. В
генподрядную организацию, ответственную за возведение объекта, поступает
проектно-сметная и другая техническая документация. Центральное место в ней
занимает смета, содержащая перечень работ на объекте, необходимые для их
выполнения ресурсы с нормативами использования и стоимость работ в базовых
ценах. Полученная из проектной организации смета, как правило, требует
корректировки (уточнения состава и объема работ, привязки к конкретным
условиям объекта). Такая корректировка выполняется силами специалистов
строительных организаций. В последнее время строительные
организации разрабатывают своими силами сметы на относительно простые
объекты. На основании составленных смет формируются акты выполненных работ,
заказываются и списываются материалы, составляются разнообразные плановые и
фактические сводные показатели, производится учет оплаты авансов и
выполненных работ, осуществляются взаиморасчеты с заказчиком и
соисполнителями. Следовательно, составление (корректировка) смет, их
последующая обработка и передача полученной информации в другие прикладные
программы является основой для планирования и управления производственной и
финансовой деятельностью строительной организации.
Таким образом, автоматизированная система составления смет должна
обеспечивать решение следующих основных задач: получение и корректировка
готовых смет; выпуск смет собственными силами; составление и ведение
нормативно-сметной базы данных по выполняемым работам; выпуск актов
выполненных работ с пересчетом цен в текущие.
Для решения этой задачи НТЦ «Гектор» разработал программу «Сметчик-
строитель», которая успешно эксплуатируется во многих строительных
организациях.
Программа использует индексный и ресурсный методы формирования смет с
возможностью определения стоимости работ и материалов в текущих ценах.
Основное отличие данной программы от распространенных систем
автоматизированного выпуска смет АВС-РС, АВеРС, СВС, РИК и т.п.- связь с
задачами поставок и списания материалов, календарным планированием, учетом
фактического выполнения работ, взаиморасчетами с заказчиками и
субподрядчиками. В программе реализована возможность непосредственной
загрузки смет, рассчитанных в проектных организациях в системах АВС-РС,
АРС, АВеРС, что значительно облегчает строителям последующую корректировку
смет, выпуск актов выполненных работ, индексацию стоимости работ и т.д.
Программа проста в эксплуатации и позволяет пользователю формировать
собственную нормативную базу, учитывающую специфику выполняемых работ.
Программа позволяет:
• создавать, хранить и корректировать нормативную базу сметных расценок, используемых в данной организации; при поставке системы обеспечивается предварительная загрузка нужными заказчику разделами нормативной базы — московской, московской областной, российской; в процессе составления смет эта база может пополняться;
• формировать, рассчитывать, корректировать сметы одноуровневой структуры (локальные сметы); возможна разбивка смет на разделы;
• формировать объектные сметы на основании составленных локальных смет;
• формировать акты выполненных работ за месяц на основании составленных смет или без них (расчет по факту); выводить остатки сметной стоимости;
• формировать ведомости потребности или списания материалов;
• учитывать стоимость материалов по договорным ценам (сверх или вместо сметной расценки);
• использовать при расчете смет или актов выполненных работ индексы (коэффициенты) стоимости работ по отношению к ценам 1984 г.; коэффициенты могут применяться как к работам, так и к разделам сметы и акта; коэффициенты пересчета сметной стоимости для Москвы, выпускаемые Моспроектом-1, могут автоматически загружаться в программу с дискет; возможна индексация в цены
1991 г.
• распечатывать стандартные формы выходных документов — несколько видов смет и актов выполненных работ ;
• загружать и обрабатывать сметы, составленные с помощью других программ расчета смет.
2.2 Положения управления строительной организацией.
Существенным как по содержанию, так и по трудоемкости разделом
строительного проектирования является так называемое организационно-
технологическое проектирование, т.е. проектирование самого процесса
создания будущего объекта. Собственно выпуск организационно-технологической
документации ведется в два этапа.
На первом этапе создается проект организации строительства (ПОС). В
этот момент у проектировщиков-технологов еще нет полной информации об
объекте, строительной площадке, предполагаемом генеральном подрядчике
и т.д. Основу принимаемого решения составляют укрупненные нормативы, дающие
средние цифры на единицу площади, единицу объема здания. По этим данным
ведется оценка потребности в конструкциях, изделиях, материалах и др. В
состав ПОС входят:
• календарный план строительства;
• строительный генеральный план с расположением постоянных и
временных зданий, подъездных путей, инженерных сетей, складских площадок и
т.д.;
• организационно-технологические схемы с указанием технологической
последовательности работ;
• ведомость объемов строительных , монтажных и специальных
работ;
• ведомость потребности в строительных конструкциях,
материалах, изделиях с распределением по календарным периодам
строительства;
• график потребности в строительных машинах, механизмах,
кадрах строителей;
• пояснительная записка.
На втором этапе создается проект производства работ (ППР), уточняющий
ПОС по основным позициям на базе конкретных данных о строительной
площадке и подрядчике.
Разработка ПОС — это обычно прерогатива проектных организаций, а ППР
создается в генподрядных трестах и управлениях, трестах «Оргтехстрой»,
проектно-конструкторских и технологических институтах[6]. ППР — это
основной документ, определяющий технологию, сроки выполнения и порядок
обеспечения ресурсами строительно -монтажных работ и содержащий
решения по организации производственных процессов по возведению частей
зданий (сооружений) с учетом конкретных условий производства работ. В ППР с
учетом конкретной специфики возведения объекта решается целый комплекс
расчетных, графических и организационных задач. Типизация этих задач в
полном объеме вряд ли возможна и соответственно невозможно автоматизировать
разработку всех разделов ППР, хотя комплекс наиболее трудоемких типовых
задач выделить можно.
С задачами формирования организационно-технологической документации
тесно смыкаются задачи инженерной подготовки производства, материально-
технического обеспечения, планирования и управления строительным
производством и подрядной строительной организацией.
Специалисты сметно-договорных, производственных отделов , групп
ППР, отделов подготовки производства, отделов снабжения и
комплектации, бухгалтерии подрядных и субподрядных строительных
организаций взаимодействуют друг с другом в процессе работы, оперируя
общими данными, что определяет интенсивность информационных потоков на всех
этапах решения производственных и управленческих задач. При этом основной
задачей комплексной компьютеризации является организация этих потоков, их
стыковка, взаимоувязка, исключение дублирования информации, обеспечение ее
непротиворечивости.
Программное обеспечение задач организационно-технологического
проектирования и управления строительным производством — это
разработки отечественных производителей. В таблице 1 приведен список
наиболее известных фирм-разработчиков ПО, специализирующихся в области
строительства, и основные направления, охватываемые их программными
продуктами.
Переменчивая экономическая и политическая среда делает современный
российский бизнес похожим на сплав по горной реке. Неожиданно изменяются
«правила игры», появляются новые препятствия — «пороги», преодоление
которых требует, безусловно, высокой мобильности, оперативности работы. Но
именно в горной реке рулевой должен обладать планом действий, ведь только
быстро меняющаяся ситуация не оставляет шансов на выживание тому, кто
просто следует за течением, не пытаясь управлять ситуацией. Каждый шанс в
такой ситуации может оказаться единственным, каждая ошибка — роковой.
Движение в таких условиях становится рваным, зигзагообразным. Рулевой
(директор) планирует движение до ближайшего препятствия, до ближайшей
преграды.
Именно поэтому, говоря о стратегическом, долгосрочном планировании, мы
всегда используем технологию и терминологию прорыва. В быстро меняющихся
условиях малейший недочет может обернуться катастрофой, а поэтому прорыв
требует даже более тщательной подготовки и планирования, чем длительное
неторопливое «путешествие в бизнес».
Сегодня выживает не тот, кто крепче стоит на ногах, а тот, кто быстрее
движется, изменяется, ищет и находит новые пути достижения успеха, тот, кто
не оставляет конкурентам не только места, но и времени для ответа. И если
Вы, «крепко стоя на ногах в своем бизнесе», не сделаете ход, то ход, а то и
не один, сделает Ваш конкурент, чем навяжет Вам свои правила игры.
Суть стратегического планирования состоит в нахождении компромисса
между потребностями предприятия, его финансовыми возможностями и
возможностями технологий оценки ситуации во внутренней и внешней среде
предприятия сегодня и в ближайшем будущем. При стратегическом планировании
нужно принять решения по трем группам вопросов:
«Куда мы идем?» Компания, без ясного представления о том, каковы ее
миссия и сфера деятельности, в чем ее цели и задачи, похожа на
неуправляемый корабль.
«Где мы?» Нужно объективно проанализировать внешнюю среду,
конкурентов, угрозы и возможности, возникающие вовне, а также собственные
сильные и слабые стороны, добиваясь соответствия между целями организации и
средствами их достижения.
«Как достичь цели?» Необходимо составить детальные планы действий и
определить размещение ресурсов.
Мы опишем два основных шага на пути определения стратегических задач
заказчика — это корпоративные семинары и внешнее консультирование. o Оптимизация системы управления предприятия . o Постановка системы управленческого учета и отчетности на предприятии
Глава 3. Анализ эффективности управления на предприятии ,( на примере снабжения).
При решении многих бизнес-задач прежде всего необходимо помочь
руководству компании определить истинные причины проблем, препятствующих
развитию компании и повышению эффективности его функционирования,
выработать рекомендации и план мероприятий по совершенствованию
деятельности компании.
Одна из основных задач диагностики — составление целостной картины
предприятия, позволяющей расставить «по местам» проблемы, определить
возможные риски потерь, неиспользуемые дополнительные ресурсы и приоритеты
в работе с проблемами предприятия.
С другой стороны, диагностика может стать первым этапом комплексного
проекта, в ходе которого клиент и консультанты определяют основные
направления дальнейшей работы.
Проведение диагностики силами специалистов фирмы может быть
неэффективно в силу неизбежной предвзятости при оценке собственной
деятельности, кроме того, процесс может существенно затянуться из-за
необходимости исполнения повседневных обязанностей.
При проведении диагностики консультанты независимых компаний тесно
взаимодействуют с менеджерами и специалистами фирмы, активно используют
накопленную специалистами фирмы информацию и их экспертные оценки,
обсуждают возникающие проблемы.
По результатам диагностики представляется отчет о сложившейся
ситуации на предприятии по следующим блокам вопросов: o Эффективность системы управления o Эффективность существующей организационной структуры o Управленческий потенциал компании o Системы маркетинга и сбыта компании o Экономическая эффективность деятельности компании o Систематизация и обобщение результатов анализа отдельных блоков работ и предложения по повышению эффективности деятельности компании в целом . o Выработка общей схемы развития. Потенциалы роста компании. o Прогнозная оценка устранения основных потерь организации в стоимостном выражении. o Утверждение целей, методов и бюджета проводимых изменений. o Разработка Плана первоочередных мероприятий по совершенствованию деятельности компании.
Методы работы:
o Анализ документов; o Интервью; o Анкетирование; o Метод экспертных оценок (включая модификации Дельфи и номинальной группы); o Элементы SWOT-анализа; o Построение матрицы проекций; o Метод графического схемного описания процессов.
Анализ стратегической позиции компании: o Оценка действующей стратегии по экономическим и финансовым
(количественным) показателям. o Оценка действующей стратегии по качественным показателям
(законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации в отрасли). o Оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз для нее. o Изучение мнений ключевых менеджеров об альтернативах развития компании. o Определение основных элементов будущей стратегии компании.
Анализ системы маркетинга и сбыта: o Система ценообразования; o Система поиска и взаимодействия с покупателями o Система продвижения и маркетинга o Система дистрибуции
Анализ эффективности системы управления: o Организационная структура предприятия, o Системы и процедуры управления; o Система распределения полномочий и ответственности между основными подразделениями; o Эффективность взаимодействия ключевых лиц управления;
Система принятия решений. Качество принимаемых решений (скорость,
адекватность, полнота, оперативность исходной информации и т.д.).
Анализ экономической эффективности: o Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, определение тенденций и закономерностей в развитии компании; o Ключевые показатели эффективности коммерческой деятельности на основе бухгалтерской отчетности и финансовых документов. o Предварительное определение критических точек: минимально допустимого объема продаж, минимальных цен для достижения безубыточности предприятия и др. o Анализ потенциальных источников сокращения затрат, структуры постоянных расходов; o Экспресс-оценка основных потерь организации в стоимостном выражении на основе данных по АФХД.
Анализ эффективности системы планирования:
Анализ системы планирования: o Взаимодействие планов: продаж — производства — прибыли — финансов — инвестиций; o Оценка эффективности существующего механизмов формирования бюджета и контроля исполнения бюджета, адекватность системы сбора и обработки данных и первичных форм;
В зависимости от сложившейся ситуации количество блоков исследования
может быть различным. По желанию клиента может быть проведен углубленный
анализ по любому из представленных блоков вопросов.
Служба маркетинга может быть организована в четырех основных
вариантах структур — функциональная структура, структура , ориентированная
на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры
опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности
предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением
обслуживаемых клиентов предприятия и т.п. Однако, на практике наибольший
интерес представляет взаимодействие службы маркетинга с другими службами
предприятия и ее роль и место в структуре управления предприятием.
Создание на предприятии службы маркетинга потребует соответствующего
изменения организационной структуры управленческих служб и установления
новых функциональных связей между подразделениями предприятия. Возможный
вариант структур управленческих служб предприятия, ориентирующего свою
деятельность на маркетинг, представлен на рис[7].
Организационно служба маркетинга должна быть подчинена
непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее
положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку
возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей
деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями
предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих
целей.
[pic]
Рис. 1. Взаимодействие службы маркетинга с подразделениями предприятия
При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного
технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные:
— количественные и качественные требования потенциальных и
существующих потребителей новой продукции;
— план мероприятий по коммерческой реализации и техническому
обслуживанию продукции;
— стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и
производителями аналогичной продукции.
Конструкторские и технологические отделы взаимодействуют со службой
маркетинга по всем вопросам, связанным с оценкой продуктивности новых
решений по разработке и производствуперспективной продукции, и обеспечивают
службу маркетинга сведениями:
— о реальном состоянии и возможностях предприятия в области
конструирования новой техники и технологии;
— об уровне квалификации специалистов;
— о конструкторских, ресурсных и прочих ограничениях;
— о прочих факторах, влияющих на эффективность работы службы
маркетинга.
Взаимодействие службы маркетинга с отделом технического контроля
осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции.
С экономическими отделами и бухгалтерией служба маркетинга
предприятия взаимодействует при:
— разработке планов внедрения передовой техники;
— организации производства;
— определении экономической эффективности новой продукции и
технологии;
— анализе работы предприятия;
— разработке перспективных и текущих планов социально-экономического
развития предприятия.
Взаимодействие службы маркетинга с отделом материально-
технического снабжения осуществляется при подготовке договоров на
приобретение необходимой для производства материально-технической продукции
и управления ее запасами.
Взаимодействие с ОАСУП ( отдел автоматизированных систем
управления производством) осуществляется по вопросам организации и ведения
автоматизированных коммерческих баз данных, проведения расчетов,
обеспечивающих процесс конъюнктурно-экономических исследований.
C юридическим отделом служба маркетинга взаимодействует по
вопросам правового обеспечения производственно-коммерческой деятельности
предприятия.
В соответствии с основными направлениями деятельности служба
маркетинга ряд функций своих подразделений может выполнять во
взаимодействии с внешними предприятиями и организациями (специализированные
организации по маркетинговым исследованиям и т.д.).
В последнее время в строительстве нашли широкое применение программы
автоматизации сметных расчетов, однако управление финансами в строительстве
далеко не исчерпывается составлением и расчетом строительных смет и
выпуском на их основе актов выполненных работ (процентовок).
Строительство является весьма специфической отраслью, и
автоматизированные системы управления должны учитывать основные его
особенности. Как правило, расчеты в строительстве происходят за возводимый
объект. На одном объекте может быть несколько организаций-исполнителей
работ, одна строительная организация может выполнять работы на
нескольких объектах, по разным объектам данная организация может быть как
генподрядной, т.е. отвечать за объект в целом и вести с заказчиком и с
другими исполнителями все расчеты, так и субподрядной — выполнять
определенный набор работ и получать оплату за них от генподрядной
организации, в том числе и от своей вышестоящей. Заказы на возведение
объектов определенным образом ранжируются (федеральные, муниципальные,
ведомственные, контрактные) и сведения о их выполнении должны формироваться
в соответствующих разрезах. По объектам могут быть получены авансы
(например, для оплаты материалов), полученные авансы необходимо учитывать в
дальнейших взаиморасчетах между участниками строительства.
В разрезе возводимого объекта необходимо обрабатывать все
составленные сметы, расшифровывать сметную стоимость по отдельным работам,
отслеживать выполненные в соответствии с оформленными актами объемы работ с
их возможной расшифровкой по отдельным работам, составлять суммарные акты
по выполненным объемам работ за месяц в разрезе генподряда и субподряда.
Должен формироваться план выполнения работ с учетом фактически
произведенной оплаты. Показатели по объекту необходимо получать в разрезе
субподрядных организаций, причем все акты по данному субподрядчику должны
попадать в общий список актов по объекту и, наоборот, если данные по
субподрядчику введены в общие акты по объекту, то должна быть возможность
сформировать акты по этому субподрядчику. Необходимо сортировать виды
выполняемых заказов и типы пообъектных договоров: генподрядных, прямых и
субподрядных.
При работе с организациями следует выделять вышестоящих заказчиков,
заказчиков просто, подрядчиков вышестоящих и подрядчиков на выполнение
определенных комплексов работ.
Для планово-экономических и финансовых служб строительных
организаций необходимо оперативно формировать акты выполненных работ за
месяц на основании составленных смет или без них (расчет по факту) по
собственным силам и по субподрядчикам в базовых и реальных ценах с учетом
аванса, услуг, выпускать суммарные акты по всем выполненным за месяц
работам; составлять реестр выполненных работ (генподряд, субподряд,
собственные силы); определять фактически произведенную оплату по авансам и
актам выполненных работ; формировать планы выполнения по объектам, по
субподрядчикам и в целом по организации; составлять справки о стоимости
выполненных работ по заказчику, расшифровывать выполненные на объекте
работы и т.д.
На основании обработки полученных документов должны формироваться как
плановые, так и фактические сводные показатели: объемы работ по объектам и
исполнителям, фактическая оплата работ по организации за период, данные по
взаиморасчетам с заказчиками и субподрядчиками, распределительные письма,
показывающие, какие суммы из причитающихся генподрядчику за данный период
времени, необходимо перечислить субподрядным организациям-соисполнителям,
накопительные ведомости, показатели задолженности подрядчиков и заказчиков
и т.д.
Автоматизация поставленных учетных задач и последующий анализ всей
информации по выполняемым строительной организацией работам позволит
службам управления подготовить, а руководителям на этой основе принять
своевременные и обоснованные решения, и в результате добиться даже в
сложных современных условиях стабилизации своего финансового
состояния[8].
Планирование и учет фактического выполнения работ по строительству
объектов на различных уровнях управления (СУ, трест) можно осуществлять с
помощью программы «С-План», разработанной НТЦ «Гектор». В программу
вводятся данные актов выполненных работ, рассчитанных в программе «Сметчик-
строитель» в разрезах генподряда, субподряда, а также полученные авансы,
удерживаемые с субподрядчиков услуги, данные по фактической оплате.
Программа позволяет: o выпускать суммарные акты по всем выполненным за месяц работам; o настраиваться на различные способы расчета дополнительных начислений (накладные расходы, плановые накопления и др. по желанию пользователя); o отслеживать фактически произведенную оплату по авансам и актам выполненных работ; o составлять реестр выполненных работ (генподряд, в том числе субподряд, собственные силы); o формировать планы выполнения по объектам, по субподрядчикам и в целом по организации; o составлять справки о стоимости выполненных работ по заказчику, распределительные письма, расшифровывать выполненные на объекте работы; o проводить расшифровку стоимости выполненных работ. На основании обработки полученных документов можно формировать как плановые, так и фактические сводные показатели: объемы работ по объектам и исполнителям, фактическую оплату работ по организации за период, данные по взаиморасчетам с заказчиками и субподрядчиками и т.д.
Получаемые финансовые показатели могут быть увязаны с информацией,
обрабатываемой в системе бухгалтерского учета.
Многообразие применяемых в строительстве отчетных форм приводит к
необходимости разработки программ, ориентированных на применение в тех или
иных структурных подразделениях организации. Так, для нужд плановых служб
на различных уровнях управления (СУ, трест) разработана программа «Учет
выполнения». В программу вводятся характеристики возводимых объектов,
включая структуру выполняемых работ (госзаказ, прямые договора, капитальный
ремонт, новое строительство и т.д.), объемы фактического выполнения по
генподряду и субподряду, данные по проведенной оплате (в том числе по
оплате выполнения работ, оплате материалов по счетам). Программа позволяет
получать следующие основные выходные формы: o сведения о задолженности заказчиков и подрядчиков; o ведомости выполнения работ в соответствии со структурой работ; o накопительные ведомости выполнения, оплаты работ и задолженности заказчиков .
Получаемая в программе информация также связана с системой
бухгалтерского учета.
С точки зрения теории управления проектами современное строительство
представляет собой сложную динамическую систему, нуждающуюся в постоянном
регулировании в связи с изменяющимся состоянием. Управление инвестиционно — строительной деятельностью в настоящее время у нас в стране сильно
осложнилось из-за неразвитости цивилизованных рыночных отношений,
экономической нестабильности, несоответствия старой организационной
структуры новым экономическим отношениям и т.д. К числу таких негативных
факторов следует отнести и недостаточную информационную поддержку и
несогласованность информационных потоков на разных стадиях инвестиционно —
строительной деятельности.
На стадии реализации проекта состав обрабатываемой информации
определяется в основном уровнем управления, по сути нет передачи и
агрегирования информации от уровня к уровню, т.е. отсутствует мониторинг
проекта.
Для решения задач проектирования и управления строительством
необходимо использовать современные методы управления сложными
инвестиционными проектами на основе иерархических систем моделей,
позволяющих получать и обрабатывать информацию о текущем состоянии проектов
и выполняемых программ на данный момент, прогнозировать их возможное
развитие и вносить корректирующие изменения на всех уровнях управления.
Специалистами научно-технического центра «Гектор» разработана
автоматизированная система проектирования и управления строительством
«Календарь», основой которой служит иерархическая совокупность сетевых
моделей строительства.
Система обеспечивает комплексное решение задач на различных уровнях
управления: от пообъектного расчета объемов СМР, потребности в финансовых,
материально-технических и людских ресурсах до формирования на этой основе
программы работ строительной организации в разрезе заказчиков,
направлений строительства, строек, исполнителей и т.д. Учитывается принятая
технология выполнения работ, ресурсные и другие ограничения.
Система «Календарь» использует нормативную базу по строительству:
сметные и производственные нормы расхода материалов, машин, механизмов,
труда и заработной платы. Обеспечена совместимость и обмен информацией на
основных стадиях инвестиционного цикла: проект, инженерная подготовка
производства, управление строительством объекта, управление
производственной программой, включая контроль за фактическим выполнением
проекта.
Центральное место при решении комплекса задач управления
строительством занимает календарное планирование.
Календарное планирование основывается на организационно-
технологических моделях. Модели строительного процесса в общем случае
содержат следующую информацию: перечень производимых работ,
последовательность их выполнения, характеристики организационных,
технологических, временных связей между ними, данные по потреблению
различных видов ресурсов, производительность этих ресурсов, а также
стоимостные показатели.
В настоящее время известен ряд программных пакетов производства
западных фирм, которые обеспечивают составление календарных планов
реализации проектов на использовании сетевых моделей (Microsoft Project,
Time Line, Open-Plan, Spider Project). Не останавливаясь на анализе этих
пакетов, заметим, что все они не привязаны к предметной области, особенно
такой специфичной, как строительство, и не обеспечивают получение выходной
информации, предусмотренной действующими в нашей стране строительными
нормами и правилами.
В пакетах применяются разнообразные критерии и ограничения, но нет
возможности гибкого учета труднореализуемых, но существенных для принятия
управленческих решений факторов.
Система отдела снабжения «Календарь» построена на интерактивном
принципе и позволяет формально сочетать логические и информационные
возможности вычислительной техники и личный опыт, интуицию, оценку
ситуации, т.е. «ноу-хау» специалиста-эксперта в области управления
строительством.
В результате работы системы «Календарь» формируются основные
документы, предусмотренные системой организации строительства в нашей
стране, в том числе: календарный план производства работ, график движения
механизмов, графики потребности в материалах и трудовых ресурсах в
натуральных и стоимостных показателях .
Другие смежные задачи подготовки и управления строительством, в том
числе материально-техническое снабжение объектов строительства, учет
выполненных работ по объектам, разработка проектов производства и т.д.,
решены в соответствующих модулях системы «ГЕКТОР-СТРОИТЕЛЬ».
В системе «Календарь» акцент сделан на решении задач перспективного и
текущего планирования и управления: формирование типовых сетевых моделей
строительства конкретных объектов, определение длительности работ, расчет
календарных планов с возможностью корректировки результатов расчета в
режиме диалога, построение временных графиков потребности в ресурсах
различных видов, пересчет календарных планов с учетом фактически
выполненных объемов работ и объединение календарных планов различных
уровней в иерархической модели.
Типовые сетевые модели представляют собой средство упрощения
формирования календарных планов строительства конкретных объектов. Типовые
модели содержат информацию о принятой технологической последовательности
выполнения работ в ходе строительства, отражающую технологию строительства
объектов в целом, и формируются в виде перечня взаимоувязанных работ.
Типовые модели учитывают как технологические ограничения на
последовательность выполнения тех или иных операций, так и возможное их
совмещение во времени. В системе осуществляется контроль корректности
сетевой модели.
Для повышения универсальности сформированных типовых сетевых моделей
в них предусмотрено несколько вариантов технологии выполнения работ, то
есть модели являются избыточными. При составлении календарных планов
строительства конкретного объекта пользователь сможет при этом выбрать один
из предложенных вариантов, не меняя типовую модель.
На основе сформированных типовых сетевых моделей строятся календарные
планы строительства конкретных объектов, которые служат основой для всех
последующих расчетов продолжительности работ, сроков их начала и окончания,
графиков потребности в ресурсах и т.д. Календарные планы содержат следующую
информацию: перечень технологически взаимоувязанных работ; при
необходимости — код (номер) субподрядной организации, выполняющей эту
работу; перечень машин и механизмов, необходимых для выполнения данной
работы, включая сменную выработку, объем работ, количество машин или
механизмов данного типа, сменность, состав звена; вместо выработки и объема
работ может быть задано необходимое количество машино-смен на объекте;
перечень материалов, необходимых для производства работы, включая сменную
потребность или общую потребность в данном виде материалов. Большую часть
этой информации можно получить непосредственно из программы расчета смет
«Сметчик-строитель» разработки НТЦ «Гектор».
Все стоимости задаются в базовых сметных ценах, для перехода к
текущим ценам могут быть заданы текущие индексы пересчета.
При формировании календарных планов обеспечена возможность включения
в календарный план в качестве одной из работ другого, ранее подготовленного
календарного плана более низкого уровня. При этом все параметры включаемого
плана (потребности в ресурсах и технике, стоимости и др.) автоматически
передаются в план более высокого уровня.
Длительность работы автоматически вычисляется системой на основании
данных о производительности исполнителей данной работы. Расчет длительности
может производиться либо по физической выработке (для машин, механизмов),
либо по выработке в стоимостном выражении.
Расчет календарного плана заключается в определении ранних и поздних
сроков начала и окончания каждой работы календарного плана, полного и
свободного резерва времени, работ критического пути. В ходе расчета
учитывается ряд дополнительных факторов: ограничения на максимальное
количество техники, одновременно используемой на объекте; заданные
пользователем в диалоге сроки начала и/или окончания отдельных работ;
наличие (возможно) работ, являющихся календарными планами более низкого
уровня.
Полученные в результате расчета календарного плана сроки начала и
окончания работ основаны на заданной пользователем сетевой модели,
длительности работ, ресурсных ограничениях. Однако на практике могут
встретиться ситуации, когда появляются дополнительные, не учтенные в данной
модели факторы, влияющие на длительность и возможные сроки начала
(окончания) тех или иных работ. При необходимости полученные расчетные
сроки выполнения работ затем корректируются в диалоговом режиме.
Имеется также возможность задавать директивные сроки начала и
окончания работ и определять ресурсы, необходимые для выполнения намеченных
работ в заданные сроки.
Все вносимые в календарный план в диалоговом режиме изменения
отображаются на экране и учитываются при последующем пересчете календарного
плана.
Система «Календарь» обеспечивает построение графиков потребности в
различных видах ресурсов: материалах; машинах и механизмах; рабочих кадрах,
в том числе с разбивкой по профессиям; инвестициях.
Одной из целей построения графиков потребностей в ресурсах является
получение информации для корректировки календарного плана в соответствии с
реальными возможностями использования (или поставки) данного вида ресурсов
на объекте. В связи с этим система предоставляет пользователю возможность
выбрать какой-либо момент времени (сечение) на графике потребности и
получить информацию о том, на каких работах ресурс используется в это
время.
Пользователю предоставлена возможность перемещать выбранное сечение
по графику, а также выполнять все операции диалоговой корректировки
календарного плана. При смещении работ по времени график потребности в
ресурсах немедленно пересчитывается.
Пересчет календарных планов с учетом фактически выполненных объемов
работ производится с целью поиска рациональных путей ликвидации последствий
различных отклонений от принятого календарного плана.
Суммирование выполненных объемов работ по всем периодам позволяет
определить весь выполненный к текущему моменту объем, а также остаточный
(невыполненный) объем работ. Определяется также дата фактического начала
выполнения работы и дата последнего ввода фактического выполнения.
При перерасчетах календарного плана учитываются только невыполненные
объемы работ; начало выполнения этих объемов привязывается к дате
последнего ввода фактического выполнения (то есть выполнение начатой работы
не прерывается). Длительность выполнения остаточного объема работ
определяется по заданной интенсивности выполнения работы.
Объединение календарных планов является средством интеграции
показателей по нескольким календарным планам. Уровни детализации
объединяемых планов заранее не оговариваются — это могут быть планы на
выполнение отдельных сложных видов работ, частей объекта строительства
(например, этажей, захваток и т.д.), а также планы на целые объекты.
Глубина вложения календарных планов один в другой не ограничена, что
позволяет строить из графиков по работам графики по объектам, из них —
графики на комплексы объектов и т.д., вплоть до программы работы
строительной организации в целом.
В современных рыночных условиях одной из непростых проблем, с
которыми сталкиваются строительные организации, является материально-
техническое снабжение . После крушения плановой экономической системы с
ее государственными лимитами и фондами, работникам служб комплектации,
реализации заказов, производственных отделов и других подразделений,
занимающихся вопросами материально-технического обеспечения строительства в
подрядных и субподрядных строительных организациях различного уровня от
малого предприятия до треста включительно, работникам управлений
производственно-технологической комплектации (УПТК) приходится самим
находить поставщиков и изготовителей материалов, изделий и конструкций,
следить за ценами, оптимизировать затраты и др. Существенно облегчить эту
нелегкую деятельность помогут простые и удобные средства автоматизации.
Соответствующее программное обеспечение должно обеспечить на первом
этапе ввод исходных данных — на основе проектной документации (чертежей,
проектных спецификаций, сметной документации) и осуществить «привязку»
материалов к работам, то есть указать — на каких работах (объектах,
захватках) какие материалы требуются и в каких количествах.
После того, как указанные выше данные введены, автоматизированная
система должна позволить осуществить процесс планирования поставок
материалов (составлять комплектовочные ведомости и оформлять заявки на
материалы). При этом составление комплектовочных ведомостей и заявок на
материалы может осуществляться на весь срок и на отдельные периоды
строительства, по различным группам материалов и различной совокупности
объектов-работ. Сформированные заявки могут быть направлены различным
поставщикам строительной продукции.
Необходимо также, чтобы система производила учет поступающих в
распоряжение строительной организации материальных ресурсов. Такой учет
осуществляется в ходе строительства по мере получения организацией каких-
либо материалов, и программа позволит отслеживать поставки ресурсов по
отдельным видам материалов, на различных объектах, по выбранным
исполнителям работ (производственным подразделениям и участкам) в течение
указанных периодов. Для реализации такого учета потребуется просто
регулярно вводить данные первичных документов (накладных).
На основе данных о недопоставках — разницы между потребным
количеством материалов по проекту и объемом поставок — возможно дальнейшее
планирование поставок материалов, т.е. оформление заявок на материалы с
учетом поставок. Этот процесс должен осуществляться автоматизировано.
От программы можно также потребовать производить учет списания
имеющихся в распоряжении строительной организации материальных
ресурсов. Такой учет осуществляется в ходе строительства по мере получения
актов списания на материалы и позволяет отслеживать списание материалов по
видам материалов, на объектах и комплексах, у выбранных производителей
работ. При этом возможно получение информации не только об общем количестве
списанных материалов (нарастающим итогом), но и о том, какие материалы
списаны в течение указанных периодов. Для реализации такого учета
потребуется просто регулярно (по мере поступления, один раз в месяц)
вводить данные первичных документов (актов списания материалов).
Для облегчения учета списания материалов необходимо по мере
производства строительно -монтажных работ на объектах вводить информацию
о выполнении этих работ. Тогда списание материалов может быть произведено
автоматически, пропорционально объему выполненных работ.
Программное обеспечение подобной системы обязательно должно
предусматривать возможность сравнительного анализа разницы между потребным
количеством материалов по проекту , количеством материалов, поступивших к
данному числу, и количеством материалов, списанных на сегодняшний день.
Желательно было бы, чтобы подобная автоматизированная система
позволяла загружать информацию о материально-технических ресурсах из
автоматизированных систем расчета смет, применяемых в подрядных и проектных
организациях и позволяющих выводить результаты расчета смет в
информационный блок данных. Пользователь может обеспечиваться справочником
материалов, совместимым с действующей нормативной базой. Возможна также
передача данных из систем календарного планирования и управления ходом
строительных работ.
Применение подобной автоматизированной системы позволит наладить
четкий учет, формировать все необходимые документы и организовать столь
актуальный для бухгалтерий строительных организаций пообъектный учет
материалов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении необходимо подвести итоги проведенных нами исследований
по организации управления строительной фирмы.
В современных условиях в организации управления строительной фирмы должны учитываться инновационные технологии, компьютерное и программное
обеспечение.
В нашей работе мы попытались охватить широкий круг проблем, связанных
с компьютеризацией строительного производства.
Разнообразие функций и широкий круг участников строительства
предопределяют многообразие и разноплановость программных комплексов и
систем, которые применимы в строительстве. Если ограничиваться только
процессом возведения объекта, то программное обеспечение можно (условно)
разделить на:
o программное обеспечение для автоматизации архитектурно- строительного проектирования (проект объекта);
o программное обеспечение для автоматизации организационно- технологического проектирования, управления строительным производством и автоматизации деятельности подрядных и субподрядных строительных организаций.
Учитывая современные требования к организации предприятий, можно
добиться более существенных результатов в организации управления фирмы.
В нашей работе мы использовали материалы научно-технического центра
компьютерных и информационных технологий «ГЕКТОР» , которые решают
актуальные проблемы, возникающие в подрядных и субподрядных строительных организациях.
ЛИТЕРАТУРА
1. Размышление о компьютеризации в строительстве (ТОО «Константа»)
/ Компьютер в бухгалтерском учете и аудите, № 1 за 1997г. стр.
59-61
2. Алтунджи В.С. Проектные сметы: передача информации без потерь /
Экономика и жизнь, № 1 за 1997г.
3. Каган П.Б. Обеспечение всем необходимым… посредством автоматизации. / Экономика и жизнь, № 12 за 1997г.
4. Михаил Ларин, Проблемы совершенствования документационного обеспечения управления в современных условиях
.,ВНИИДАД, //Экономика и жизнь // 23.01.2001
6. Идрисов А.Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций. —
М., 1995.
7. Поляков В.Г., Маркова В.Д. Бизнес-планирование. Практическое руководство. — Новосибирск, 1993.
8. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М., 1995.
9. Казанский Ю.Н. Опыт организации и управления строительными фирмами в США. — М., 1985.
10. Организация и планирование строительного производства. Под ред.
И.Г.Галкина. — М., 1985.
11. Ценообразование и рынок: Перевод с англ. Общ.ред. и предисл.
Е.И.Пунина и С.Б.Рычкова. — М., 1992.
12. Алехин Б.И. Рынок ценных бумаг. Введение в фондовые операции. —
М., 1992.
13. Рубин Ю.Б., Солдаткин В.И. Инвестиционно-финансовый портфель. —
М., 1993.
14. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Бизнес-план. — М., 1996.
15. Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимости продукции
(работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли. — М.,
1993.
16. О внесении изменений и дополнений в Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли. — Экономика и жизнь, 1995, ° 28.
17. Налоговое законодательство РФ.
18. Закон РФ «Об акционерных обществах». — Экономика и жизнь, 1996,
° 3.
ПРИЛОЖЕНИЕ
[pic]
Рис.1. Комплексная система управления строительной организацией.
[pic]
Рис2. График движения рабочих кадров в строительной организации.
[pic]
Рис.3. Ведомость , сделанная при помощи программы «Гарант».
[pic]
Рис.4. Интерфейс программы для организации управления строительной фирмой.
————————
[1] Размышление о компьютеризации в строительстве (ТОО «Константа») /
Компьютер в бухгалтерском учете и аудите, № 1 за 1997г. стр. 59-61
[2] Каган П.Б. Обеспечение всем необходимым… посредством автоматизации. /
Экономика и жизнь, № 12 за 1997г.
[3] Михаил Ларин, Проблемы совершенствования документационного обеспечения управления в современных условиях .,ВНИИДАД, //Экономика и жизнь
// 23.01.2001
[4] Алтунджи В.С. Проектные сметы: передача информации без потерь /
Экономика и жизнь, № 1 за 1997г.
[5] Михаил Ларин, Проблемы совершенствования документационного обеспечения управления в современных условиях .,ВНИИДАД, //Экономика и жизнь
// 23.01.2001
[6] Идрисов А.Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.,
1995.
[7] Поляков В.Г., Маркова В.Д. Бизнес-планирование. Практическое
руководство. — Новосибирск, 1993.
[8] Организация и планирование строительного производства. Под ред.
И.Г.Галкина. — М., 1985.
