Структура управления компанией в фрг менеджмент - Контакты компаний и предприятий на Adresa.top

Корпоративное управление характеризуется системой взаимосвязей акционеров с руководством компании и системой механизмов, с помощью которых акционеры могут контролировать работу компании и деятельность ее руководителя. Различают несколько видов корпоративных моделей: англо-американская модель (аутсайдерская), немецкая модель (инсайдерская), японская и семейная.

Англо-американская и германская модели максимально разные, в то же время между ними есть множество схожих моделей, перенявших те или иные особенности основных. К примеру, в Германии и Австрии используется чисто германская, ничем не разбавленная форма корпоративного управления, а вот в скандинавских странах, как и во Франции, применяются отдельные аспекты этой модели.

Немецкая система управления

Немецкая (или германская) модель управления очень схожа с японской, поэтому иногда ее называют японо-германской. Однако определенные различия между ними все-таки есть. Основателем германской модели корпоративного управления считается социолог, ученый и экономист, живший в начале XX века, Маркс Вебер. Вскоре она получила распространение в Германии, Австрии, Швейцарии и других западных странах, оставаясь актуальной и в наше время.

Обычно немецкая управленческая модель используется в двух случаях:

Низкая степень развития рынка акций.
Сосредоточение акционерного капитала в руках различных институциональных инвесторов и небольшая его доля у частных инвесторов.

Структура модели

Можно выделить 3 уровня структуры управления в Германии.

Высший орган управления – общее собрание акционеров. Оно призвано решать следующие вопросы:

выбор и освобождение членов правления и наблюдательного совета,
назначение аудитора,
разработка различных дополнений и изменений в устав компании,
определение порядка трат общей прибыли,
ликвидация компании.

Периодичность собраний акционеров разнится в каждой компании, так как зависит от устава. Кроме того, собрание может быть осуществлено по инициативе членов правленческого органа или акционеров, имеющих не менее 5% акций. Перед собранием публикуется повестка, в которой сообщается вопрос и варианты его решения. Каждый акционер в течение дня имеет возможность предложить свой вариант развития событий. Решения на собрании принимаются большинством голосом, но в силу вступают лишь после того, как были заверены нотариально.

В функции наблюдательного совета входит контроль за хозяйственной деятельностью компании. В него входят акционеры и служащие компании. К тому же нередко в наблюдательный совет могут входить люди, имеющие тесные связи с компанией (сотрудники банков, других фирм и т.д.). Количество представителей зависит от величины компании. Минимальное количество представителей наблюдательного совета – не менее 3 лиц, однако, согласно немецкому законодательству, их должно быть намного больше.

Основная задача наблюдательного совета – подбор менеджеров фирмы и контроль их деятельности. Решения члены наблюдательного совета принимают большинством голосов.

Правление компании формируется из менеджеров. В обязанность правления входит непосредственное хозяйственное руководство компанией и ответственность за результаты этой деятельности.

Обычно членов правления назначают на срок до 5 лет. Какой-либо другой коммерческой деятельностью заниматься им запрещено. Решения правления принимаются на основе консенсуса (когда решения принимаются при отсутствии возражений среди большинства присутствующих).

Немецкая (или германская) модель управления характеризуется следующими чертами:

Согласие между сотрудниками и управленческим составом.
Долгосрочное сотрудничество.
Финансовые системы, в которых ключевым звеном является банк.
Доминирование аутсайдеров.
Акцент на других заинтересованных лицах.
Стимулирование профессиональной подготовки.

Особенности германской модели корпоративного управления

Профессиональная подготовка (и ее качество) является в Германии чрезвычайно важной. Особое внимание уделяется техническому и инженерному обучению, которое считается одним из лучших в Европе. Система образования обеспечивает необходимую учебную подготовку молодым людям в возрасте от 16 до 21 года.

Профессионально-техническое образование есть у 70% рабочих различных предприятий в Германии, которые прошли обучение и сдали на квалификацию. Для сравнения: подобная квалификация наблюдается лишь у 40% рабочих в Нидерландах и у 30% в Англии и США.

Все рабочие и специалисты в Германии постоянно сталкиваются с новыми технологиями, адаптация к которым необходима для их дальнейшей успешной работы, поэтому стимулирование профессионального роста сотрудников играет огромную роль. Если есть желание и знания – будет и результат.

Техническая подготовка менеджеров

В Германии не слишком высоко ценится общеуправленческая подготовка, но всех немецких менеджеров можно справедливо считать профессионалами. До 80-х годов менеджмент вообще не рассматривался как отдельная, самостоятельная дисциплина, так как немцы были уверены, что подобное обучение породит эгоизм, нелояльность и пренебрежение качеством продукции среди сотрудников, что является губительным для любой компании.

В 80-х годах были созданы две бизнес-школы по менеджменту. Но для немецких менеджеров типичнее высшее техническое образование или докторская степень в научно-образовательной классификации.

Требовательное отношение к компетентности

Немцы ценят дисциплину и самоконтроль. Профессионализм играет решающую роль в культуре.

Расширенный объем полномочий и ответственности

Когда линейный персонал имеет достаточную квалифицированность и компетентность, он нуждается в меньшем контроле со стороны администрации. Немцы считают, что персонал вовсе не нуждается в мотивации со стороны менеджера – руководитель нужен лишь для поручения заданий и решения возникающих в ходе их выполнении технических проблем.

Лояльность со стороны менеджеров

Корпоративная лояльность более распространена в Германии, чем, к примеру, в США, так как здесь работники «держатся» на предприятии гораздо дольше – более 8 лет. Если для англичан или американцев подобный стаж кажется губительным для компании, то у немцев это вполне нормальное явление, так как стаж дает возможность добиться необходимого уровня компетентности.

В Германии распространено такое понятие, как теневые заместители. Таких сотрудников обучают менеджеры в качестве своих заместителей, которые могут исполнять их обязанности в случае болезни или других ситуаций, когда менеджеру не позволяют обстоятельства выйти на работу.

Инновации и качество

Основное конкурентное преимущество немецких компаний – это качество выпускаемой продукции, ее своевременная доставка, установка и обслуживание. Благодаря высокому уровню доходов немцы-потребители могут платить большие деньги за приличное качество.

Эффективные трудовые отношения

Стабильные отношения между менеджерами и их подчиненными – залог успеха для любой немецкой компании.

Производственный менеджмент формализован

Немцы придают большое значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Поэтому на предприятиях Германии наблюдается высокая степень формализации в виде различных инструкций, указаний, правил. Особенно эта тенденция выражена в крупных корпорациях.

Основные отличия германской и американской моделей

Американская модель управления характерна зависимостью акционеров от менеджеров корпорации. Однако при этом также увеличивается роль рынка корпоративного контроля, через который осуществляется контроль над менеджерами акционерных сообществ. Менеджеры вообще играют в США большую роль.
Немецкая управленческая модель, напротив, сильно зависима от акционеров, которые могут объединяться в крупные, имеющие немалый вес сообщества, таким образом, контролируя менеджмент. А вот менеджмент, как самостоятельную медицину, немцы практически не признают.
Недостаток внимания со стороны миноритарных акционеров.
Недостаточная информационная прозрачность компаний.
Сложная система вложений инвесторов в компании, особенно в сравнении с Великобританией и США.

Недостатки немецкой модели корпоративного управления

Немецкая модель управления является достаточно эффективной, хотя, как и любая система, имеет свои недостатки. Немецкая управленческая модель базируется на ответственности, квалифицированности и самостоятельности. Как и американская модель, она имеет некоторые черты, схожие с российской формой управления.

Источник

Менеджмент, согласно краткому и точному высказыванию Мэри Паркер Фоллет, замечательной американской ученой, стоявшей у истоков науки об управлении, – это «искусство обеспечения выполнения работы другими людьми».

Немецкий менеджмент, как и менеджмент в других странах, опирается на национальную деловую культуру, менталитет и вероисповедание граждан, мировые и отечественные достижения науки и практики в сфере менеджмента.

Термин модель (лат. modulus – мера, аналог, образец) обозначает упрощенное, но четкое и ясное описание системы идей, подходов, принципов лежащих в основе какого-либо явления.

Самой первой моделью менеджмента является модель, которая была предложена еще в 1916 году классиком менеджмента французом Анри Файолем. Эта модель, с поправкой на сегодняшний день, дает удачное и полное представление о той или иной системе основных идей и испытанных на практике подходов, позволяющих менеджменту компании проявлять «искусство управления» и успешно привлекать «других людей» к достижению поставленных целей.

В Германии огромное влияние на формирование национальной модели менеджмента оказал известный немецкий ученый, социолог и экономист Макс Вебер и его книга «Теории социальных и экономических организаций» вышедшая в свет в 1924 году.

Классическая модель менеджмента состоит из четырех элементов – планирования, организации, руководства и контроля. Содержание этих элементов и их взаимодействие отражают особенности менеджмента в той или иной стране.

Планирование в немецких компаниях, как и в других компаниях мира, предполагает решение двух основных задач – выработку стратегических и оперативных целей организации и определение ресурсов для их достижения.

Вместе с этим, планирование в компаниях ФРГ имеет свои особенности:

– немцы в процессе планирования строго придерживаются характерного для немецкого менталитета принципа стремления к порядку (нем. Ordnung), т.е. они уверены, что только тщательно исследованные и разработанные целевые плановые показатели способны содействовать процветанию компании,

– процесс планирования обязательно включает в себя построение максимально детализированной картины о будущем состоянии компании, а также проработку самых разнообразных гипотез о проблемах, с которыми может столкнуться компания в процессе реализации планов,

– важнейшим приоритетом планирования является получение в результате достижения плановых показателей максимального для конечного потребителя эффекта,

– стратегические и оперативные планы формируются в рамках процедуры встречного планирования, т.е. вначале на верхнем уровне компании составляются общие планы и постепенно спускаются на нижние уровни организационной иерархии, шаг за шагом подвергаясь конкретизации. В случае если низовые подразделения компании признают, по каким-либо причинам, поступившие плановые показатели нереальными, они формируют встречные предложения по уточнению плана и направляют их на верхние уровни управления компании. Такая процедура может повторяться многократно до получения, устраивающего все уровни управления компании планового решения.

Организация, исходя из установленных на этапе планирования стратегических целей, предполагает распределение заданий, ресурсов, ответственности и полномочий между подразделениями и работниками компании. Регламентации этого элемента модели менеджмента в ФРГ уделяется большое внимание, и особое значение играет формирование организационных структур.

Немецкие компании при проектировании организационных структур исходят (помимо необходимости решения стратегических задач) из вида деятельности, своих размеров, особенностей продуктовой линейки, обслуживаемой территории, рыночной ситуации. Искомая организационная структура является результатом комбинации элементов жестких структур (линейной, функциональной, штабной) и гибких структур (матричной и проектной).

В результате, чаще всего, компании ФРГ применяют такие структуры, как:

– линейно – функциональная структура – жесткая вертикальная линейная иерархия в разрезе функций (производство, маркетинг, финансы и т.д.),

– дивизиональная структура – жесткая вертикальная линейная иерархия в разрезе выпускаемых продуктов, клиентских групп, географических регионов,

– функционально – матричная структура – гибкая решетчатая структура, состоящая из вертикального линейно-функционального управления и горизонтального проектного управления,

– матрично-штабная структура – гибкая решетчатая структура, состоящая из вертикального линейно-функционального управления, горизонтального проектного управления, и штаба, осуществляющего координацию и информационное обеспечение вертикальных и горизонтальных элементов структуры.

Сформированная организационная структура дополняется жесткими регламентами и подробным описанием задач, функций и процессов, которые должны выполняться подразделениями компании и отдельными сотрудникам в рамках строго очерченных полномочий.

Руководство – этот элемент модели менеджмента призван обеспечить в компании такую обстановку, когда качественно подобранные, обученные и мотивированные сотрудники, разделяющие в полной мере миссию и цели компании, активно стремятся к выполнению установленных им задач и функций.

Основные критерии подбора персонала в фирмах Германии – наличие специализированных знаний и профессиональных навыков, а также умение работать в коллективе. Соответствие кандидата критериям подбора выявляется при помощи тестирования.

Кандидату важно представить хорошие рекомендации от предыдущих работодателей и корректно составленную автобиографию, выполняющую в ФРГ роль трудовой книжки.

Большое значение при приеме на работу имеют сведения о выполненных проектах или иных результатах предыдущей деятельности кандидата, а также средний бал по диплому об образовании.

Кандидат должен демонстрировать отличные коммуникативные навыки, инициативность и готовность к саморазвитию, способность оставаться самомотивированным даже в случае снижения уровня внешней мотивации.

Обучение персонала в Германии строится исходя из следующих подходов:

непрерывность и постоянство профессионального обучения сотрудников на протяжении всего периода их трудовой деятельности в той или иной компании,
особое внимание техническому и инженерному обучению,
акцентирование на практичности и конкретности, получаемых во время обучения знаний, на адаптации сотрудников к работе с новыми технологиями и оборудованием,
активное использование института наставничества и системы внутрифирменного производственного обучения,
всестороннее стимулирование работников к росту профессионального мастерства.

Системы мотивации персонала немецких компаний создают условия, которые, с одной стороны, дают работникам ощущение материальной защищенности а, с другой стороны, побуждают их к высокопроизводительному труду. Мотивационная модель в Германии являются результатом гармоничной комбинации систем оплаты труда и социальных гарантий.

Минимальные уровни заработной платы работников определяются с учетом отраслевых и региональных тарифных соглашений, заключаемых в ФРГ между профсоюзами и работодателями.

Уровень базовой тарифной ставки работника устанавливается на основании оценки его рабочего места. Учитываются три основных фактора – степень ответственности, условия и интенсивность труда. На повышение базовой тарифной ставки влияет рост профессионального мастерства работника и стаж работы в компании.

Кроме базовой тарифной ставки работник может получать поощрительные бонусы, размер и периодичность выплаты которых зависит от достижения им важных для компании результатов.

Система социальных гарантий, являющаяся краеугольным камнем социальной политики ФРГ, предоставляет работникам и бывшим работникам возможности медицинского страхования, пенсионного страхования, страхования на случай болезни, страхования по безработице, страхования от несчастных случаев, выплат субсидий на жилищное строительство, различных видов социальной помощи.

Организационная культура, представляющая собой совокупность норм, ценностей и убеждений, определяющих поведение членов организации в процессе трудовой деятельности, в немецких компаниях характеризуется:

– благоприятной атмосферой, взаимной доброжелательностью коллег, стабильными отношениями между руководителями и сотрудниками,

– порядком, аккуратностью, добросовестностью, пунктуальностью, бережливостью, высокой самодисциплиной членов организации.

Принятие управленческих решений в немецких компаниях включает в себя такие классические основные этапы, как диагностика и анализ той или иной задачи, разработка нескольких альтернативных вариантов решения этой задачи и выбор наилучшего варианта для принятия решения.

Особенностями принятия решений в компаниях ФРГ является широкое участие работников в этом процессе, решение принимается только после достижения консенсуса между трудовым коллективом и менеджментом компании, трудовой коллектив также разделяет ответственность за характер принимаемых стратегических решений.

Идеальный немецкий руководитель — это опытный и высококвалифицированный специалист, имеющий ученую степень и досконально владеющий знаниями о производственном процессе, осуществляемом даже на самых узких участках работы компании.

Контроль – замыкающий элемент модели менеджмента, предназначен для надежного обеспечения соответствия результатов деятельности компании, ее отдельных подразделений или сотрудников целям, установленным на стадии планирования.

Спецификой контроля в компаниях ФРГ является то, что стержнем контрольной деятельности здесь является детальное сравнение плановых и фактических показателей стратегии компании. В случае обнаружения отклонений осуществляется их тщательный анализ, а затем разрабатываются мероприятия по недопущению отклонения от стратегических целей в будущем.

Источник

Маркеева Байрта Эдуардовна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Аннотация
В настоящее время одним из путей к улучшению системы управления является анализ зарубежного управленческого опыта и применение его в своей компании. Германия имеет огромный управленческий и производственный опыт, здесь развиваются и ведут деятельность одни из ведущих компаний, продукция которых востребована во всем мире. И в данной работе рассматриваются особенности современной немецкой системы менеджмента через исследование 5 крупнейших компаний Германии: Volkswagen, Daimler, BASF, BMW Group, Siemens.

Markeeva Bayrta Eduardovna
National Research University «Higher School of Economics»

Abstract
Nowadays one of the ways to improvement of a control system is the analysis of foreign administrative experience and its application in the companies. Germany has a great administrative experience, there are the most effective leading companies which production is demanded around the world. And in this work features of modern German system of management are described through research of 5 largest companies of Germany: Volkswagen, Daimler, BASF, BMW Group, Siemens.

Библиографическая ссылка на статью:
Маркеева Б.Э. Особенности менеджмента в современных немецких компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3898 (дата обращения: 24.02.2023).

Изучение национального менеджмента – это освоение уникального управленческого опыта, которой может быть частично применен в других странах и компаниях. Исследование и дальнейшее применение наилучших практик немецкой системы управления могло бы дать толчок к развитию многих других компаний. Кроме этого, для тех, кто хотел бы строить карьеру в какой-либо немецкой компании, необходимо уметь сочетать собственный стиль с особенностями управления, свойственной Германии.

Проблема данного исследования – потребность в исследовании особенностей менеджмента ведущих экономических стран в связи с их развивающейся культурой управления и богатым накопленным опытом. Объект исследования – менеджмент и система управления в компаниях. Предмет исследования – система менеджмента в немецких компаниях. Основной целью исследования является изучение особенностей немецкого менеджмента выявление ее наиболее эффективных сторон на примере 5 ведущих немецких компаний.

Задачи исследования:

1) Определить истоки образования менеджмента в Германии.

2) Привести общую характеристику менеджмента в немецких компаниях.

3) Найти подтверждение приведенных особенностей менеджмента посредством исследования системы управления в нескольких отдельных современных немецких компаниях.

4) Оценить эффективность менеджмента в исследованных компаниях и возможность их применения в других странах.

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента

Понятие «национальные особенности менеджмента» впервые появилось в начале 17 века на страницах иностранных книг по менеджменту. Это понятие стало обозначать те особые и свойственные только определенной стране способы и характер управления и руководства. Менеджмент в каждой стране формируется под воздействием ее многолетних традиций, истории и общепринятых ценностей. [3]

Прежде чем начать исследование, считаю необходимым напомнить о том, что залегло в теоретическую основу многолетнего развития немецкого менеджмента. Основоположник немецкой модели менеджмента – известный немецкий ученый, социолог и экономист Макс Вебер. Концепция бюрократической рационализации, разработанная М. Вебером, сыграла важную роль в формировании классического менеджмента. Вебер полагал, что управление в компании должно осуществляться исключительно на рациональной основе, работники должны строго придерживаться установленных правил. Формальные процедуры, контролирующие рабочий процесс, способствуют обеспечению дисциплины для достижения установленных целей. Структура организации должна представлять четкую иерархию в соответствии с полномочиями каждого работника. Подбор и продвижение служащих по карьерной лестнице проводится в соответствии с их квалификацией. Также важной чертой бюрократического менеджмента считали рациональность, требовавшую применения наиболее эффективных методов осуществления задач организации. [1] Заложенные Вебером принципы управления залегли в основу последующего управленческого опыта (и не только в Германии).

Общая характеристика современной немецкой модели менеджмента

Изучив литературу по сравнительному и практическому менеджменту и обобщив заключенную в них информацию, мы можем отнести к немецкому стилю управления следующие особенности:

Ориентация на высокое качество и на удовлетворенность клиентов;

Немецкие компании презирают ценовую конкуренцию. Вместо этого они конкурируют на основе передового опыта в производстве товаров и услуг. Немецкий менеджер концентрируется на качестве продукта, особое внимание уделяется пожеланиям клиента. Немецкое управление чувствительно к правительственным стандартам, государственной политике и правительственным постановлениям. Фактически все немецкие продукты подвергаются немецким промышленным нормам.

Поддержка сотрудников, развитая система обучения и подготовки кадров;

В компаниях Германии хорошо развита функция мотивации и качественная кадровая работа. Кроме подбора персонала менеджеры организуют их обучение, повышение квалификации, охрану труда. [3]. Сотрудники ждут от менеджеров больше, чем просто их доброту и внимание; они хотят, чтобы менеджеры способствовали их профессиональному развитию и настроили их на успех, мотивируя и продвигая. [9] Менеджеры немецких фирм прежде всего стремятся к созданию высочайшей производственной культуры, и для этого они сопрягают интересы компании с интересами работников. [4]

Двухуровневая система управления;

Система управления состоит из двух составляющих: Наблюдательный совет, состоящий только из неисполнительных директоров, и Правление, образованное только из исполнительных. Данная модель четко различает функции управления деятельностью компании, которую осуществляет Правление, а контроль за работой управления ведет Наблюдательный совет.[2]

Социальная ответственность перед сотрудниками и обществом;

Большинство немецких компаний ввело в повседневную практику обсуждение насущных проблем и вопросов относительно жизни и труда своих работников.

Приверженность к инновациям;

Очень часто немецкие компании укрепляют свои позиции на рынке с помощью введения инноваций через закупку патентов, инвестирование в НИОКР, сотрудничество с научно-исследовательскими институтами и т.д.

Преданность долгосрочным перспективам компании;
Высокий профессиональный уровень и техническая подготовленность менеджеров;

Большинство немецких менеджеров, даже на старших уровнях, досконально знают как ведется работа даже на самых узких цехах компании [5]. По их мнению, отлаженный технический процесс и высокое качество продуктов имеют значительно больший вес в достижении эффективности, чем какие-либо другие факторы.

Стремление к компромиссу при обсуждении вопросов, но при этом прямое выражение несогласия.

Но необходимо убедиться в реальном повседневном применении приведенных управленческих особенностей в современных немецких компаниях, исследовав несколько из них.

Анализ особенностей менеджмента в крупнейших немецких компаниях «Volkswagen»

Один из самых успешных автомобильных производителей в мире, имеющий сильнейшие позиции на международной арене – концерн Volkswagen, к 2018 году планирует стать самым инновационным массовым автопроизводителем в мире. По статистике 2010-11 годов эта марка автомобилей стала самой продаваемой в мире. (рис. 1)

Рисунок 1. Статистика продаваемых автомобилей за 2010-11 год

Сотрудники этой компании обладают высокой компетентностью, поскольку в компании придается огромное значение профессионализму и высокой квалификации. [1]

Volkswagen обеспечивает сотрудникам разумное руководство и конструктивное сотрудничество, оплату, зависящую от результатов работы, большие возможности для карьерного роста. Один из важнейших элементов корпоративной политики компании – продвижение молодых специалистов, их ранняя интеграция в деловой и производственный процесс. Это позволяет обеспечить концерну конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. [2]

Компания поддерживает высокую производительность, основным условием достижения которой является хороший баланс между требованиями и способностями персонала. По этой причине, компания и не перегружает своих сотрудников, и не допускает отклонений от рабочей нормы и дисциплины. С давних пор и по сегодняшний день в компании ведется целенаправленное развитие рабочего персонала и организации труда. Корпоративная культура Volkswagen сосредоточена не только на людях, но и на устойчивости экономических и социальных целей, «корпоративной социальной ответственности». «Декларация по социальным правам и отношениям между предпринимателями и рабочими» выражает глубокое понимание Фольксвагена социальной ответственности на основе минимальных стандартов. [3]

Компания поддерживает управление здоровьем (Health Management) – способ защитить здоровье трудовых ресурсов и тем самым повысить экономическую эффективность. Девиз: «Если Вы ожидаете качественную работу от сотрудников, Вы должны хорошо защитить их здоровье». [7]

«Daimler AG»

Daimler, как автомобильный пионер, стремится оставаться в центре инноваций и технологического лидерства еще долгие годы и десятилетия. И именно поэтому все, что делает компания, характеризуется культурой превосходства, эффективностью и устойчивостью.

Деятельность руководителей четко ориентирует персонал на корпоративные ценности, которые заложены в основу работы. Все сотрудники действуют в соответствии с четырьмя ценностями: энтузиазм, уважение, целостность и дисциплина. Эта общая система ценностей – ключ к прибыльному росту и к стабильному успеху. (рис. 2)

Рисунок 2. Корпоративные ценности Daimler

Другой элемент корпоративной культуры компании – разнообразие. Daimler ценит всесторонний опыт и навыки его сотрудников, потому что они отражают разнообразие его клиентов, поставщиков и инвесторов. Это разнообразие продвигается в компании через гендерное равенство, международное представительство и эффективное управление поколениями трудовых ресурсов.

Корпоративная социальная ответственность – главная составляющая философии компании, именно поэтому Daimler проводит долгосрочную приверженность к образованию и обучению персонала. [4]

Daimler в настоящее время предлагает более чем 300 различных гибких рабочих графиков. Помимо полной занятости, есть различные возможности работать неполный рабочий день. Этот выбор открыт для всех сотрудников – включая менеджеров. Работа с частичной занятостью мотивирует сотрудников и способствует сбалансированным отношениям между работой и домом.

«BMW Group»

Мы сразу узнаем машины этой компании из-за их уникального дизайна и высокого качества, BMW отражает достоинства немецкого инжиниринга [6]. С 2007 года компания осуществляет различные инициативы в соответствии с четырьмя составляющими их стратегии: Рост, Формирование будущего, Доходность и Доступ к технологиям и клиентам. [5]

BMW Group заметно отличается от других компаний не только из-за их инноваций и технических экспертных знаний в строительстве транспортных средств, но также из-за их развитой корпоративной культуры. Поддержание этой культуры и развитие ее стабильным способом чрезвычайно важно для компании.

Корпоративная культура BMW Group характеризуется ясной ответственностью и взаимоуважением. Законное поведение и честная конкуренция являются неотъемлемой частью деловой активности компании и важным условием для обеспечения ее долгосрочного успеха. Основная цель компании состоит в том, чтобы избежать рисков, которые могли бы подвергнуть опасности доверие клиентов, акционеров и деловых партнеров BMW Group.

С этой целью BMW Group основала в масштабах всей компании Организацию Соблюдения (Compliance Organization), наделенную инструментами и мерами, предохраняющими менеджеров от потенциальных правовых рисков и способствующими соблюдению законных требований на местном и международном уровне. [6]

Руководители компании стараются сохранять сильный дух в команде мотивировать друг друга, чтобы постоянно совершенствоваться и предлагать как можно более качественную продукцию. По философии компании, каждый сотрудник должен демонстрировать первоклассную работу и нести личную ответственность за успех компании, менеджеры должны служить примером для своих подчиненных. Для компании важно умение приспособиться быстро и гибко к новым проблемам для того, чтобы сохранять успех в долгосрочной перспективе.

Управление в BMW Group основано на взаимном доверии, а доверие основано на ответственности и справедливости. В компании принято выражать свое несогласие, если оно имеется, и итоговое решение всегда выводится на основе мнений всех вовлеченных. Сотрудники – самый сильный фактор успеха, и именно поэтому решения персонала очень важны.

Устойчивость и предпринимательская независимость BMW Group обеспечивается посредством долгосрочного и прибыльного роста, а также поддержанием высокой социальной ответственности. [7]

«BASF»

BASF – мировой лидер химической промышленности. Компания ведет бизнес с высокой степенью ответственности и реализует программу Responsible Care. Главенствующим условием для ведения бизнеса и получения экономической выгоды, для компании является обеспечение надежной защиты окружающей среды и техники безопасности на рабочих местах. Особое место занимает ответственность сотрудников, которая обязывает их строго придерживаться стандартов BASF. [8]

Эффективное и прозрачное корпоративное управление в компании способствует уверенности внутренних и внешних инвесторов, финансовых рынков, деловых партнеров, сотрудников и общественности в качественной деятельности компании. Функцию корпоративного управления выполняют два совета – Совет исполнительных директоров или Правление (Vorstand) и Наблюдательный совет (Aufsichstrat) (рис. 3). Совет исполнительных директоров ответственен за управление компанией и представляет BASF в деловых отношениях с третьими лицами. Совет исполнительных директоров регулярно сообщает Наблюдательному совету обо всех вопросах относительно компании: планирования, развития бизнеса, рисков и управления ими; а также договаривается с ним о корпоративной стратегии.[9]

Рисунок 3. Структура управления в BASF

Компания вводит новшества, чтобы сделать своих клиентов более успешными. Через близкое сотрудничество с клиентами и научно-исследовательскими институтами, компания связывает экспертные знания в химии, биологии и физике, чтобы создать новые перспективные решения. Устойчивость и инновации оцениваются как важные условия прибыльного роста.

Опытные и квалифицированные сотрудники во всем мире – гордость компании и большое преимущество в условиях конкуренции. И по сей день BASF продолжает строить лучшую в химической отрасли команду, предлагая превосходные условия труда и открытую лидерскую культуру, которая способствует взаимному доверию и уважению, а также обеспечивает высокую мотивацию.[10]

«Siemens»

Siemens – дружественная и открытая компания, где рабочие получают постоянную поддержку со стороны руководящего персонала. Идеи и мысли открыто обсуждаются между коллегами. Компания предлагает сотрудникам целый диапазон премий с учетом качества работы. Также есть множество планов гибкого графика и работы с частичной занятостью.[11]

Основными ценностями компании являются: ответственность, превосходство и инновация. Руководство компании считает, что доходность должна идти рука об руку с согласием с законами и постановлениями и чувством ответственности к сотрудникам и окружающей среде. Поэтому установлены четкие рекомендации для поведения сотрудников в этих областях.[12] Превосходство требует следовать по пути непрерывного улучшения, бросая вызов существующим процессам. Siemens старается мотивировать энтузиазм, изобретательность и креативность сотрудников, чтобы открыть дорогу новым инновациям.

Siemens создал стандартный процесс для управления работой и развитием всех сотрудников – Эффективный управленческий Процесс (Performance Management Process). Этот процесс создает прямую связь между стратегией целой организации и планами относительно каждого человека, он позволяет осуществлять урегулирование целей, контроль прогресса, создание диалога между каждым членом команды и его менеджером. Каждому сотруднику дают цели, основанные на их роли и ответственности в организации. Ясная и однозначная приверженность к единству – то, что ведет компанию в продолжающемся достижении успеха в бизнесе.

Заключение

Проанализировав особенности менеджмента в 5 немецких компаниях, мы можем убедиться в их схожести, и можно утверждать, что у немецких компаний есть определенный стиль и управления, приводящий их к невероятным экономическим достижениям. Также стоит отметить, что теоретические истоки немецкой модели менеджмента, представленные концепцией М. Вебера, и в нынешнее время лежат в основе систем управления немецких компаний, например, рациональная основа деятельности, наличие строгих формальных процедур, подбор и продвижение служащих в соответствии с их квалификацией. Черты немецкого менеджмента и сегодня остаются его сильными сторонами и значительным конкурентным преимуществом. Пожалуй, многим бизнесменам (в том числе российским) не помешало бы взять их в свой управленческий багаж.

Стоит признать, что полностью перенять стиль менеджмента, свойственный Германии (впрочем, как и любой другой стране), практически невозможно, ведь он складывался долгими годами и подстраивался под определенную культуру, традиции и экономические возможности страны. Но, как уже было сказано, вполне осуществимо использование некоторых элементов немецкого менеджмента в своей стране и своей компании. И было бы отлично, если бы это позволило достигнуть таких же высоких результатов, как и у «мировых звезд Германии».

Библиографический список

Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. – Сравнительный менеджмент, 2-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 480 с.
А. Н. Асаул, В. И. Павлов, Ф. И. Бескиерь, О. А. Мышко. – Менеджмент корпорации и корпоративное управление; СПб.: Гуманистика, 2006.
Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. – Менеджмент. Изд-во «Мастерство», 2002.
В. В. Травин, В. А. Дятлов. – Менеджмент персонала предприятия. 5-е изд. – изд. – М.: 2003.- 272 с.
«Путешествуя по Интернету. Культура немецкого менеджмента». – Журнал «Персонал микс» №1/2003.
Jean-Noel Kapferer – The New Strategic Brand Management: Advanced Insights and Strategic Thinking, 2012.
Bengt-Olov Wikström, Göran Hägg. – International Seminar on Corporate Initiatives in Ergonomics. («Health Management at Volkswagen» – 67 page)
Philip Kotler. – Marketing management: The millennium edition, 2000.
Marco Nink. — Employee Disengagement Plagues Germany// «Gallup Business Journal», 2009.
Giardini, Angelo, Kabst, Rudiger and Muller-Camen, Michael – Human Resource Management (HRM) in the German business system: a review. Management revue, 16 (1). pp. 63-80, 2005.
Официальный сайт «Volkswagen» [Электронный ресурс] / http://www.volkswagenag.com
Официальный сайт «Daimler» [Электронный ресурс] / http://www.daimler.com
Официальный сайт «Siemens» [Электронный ресурс] / http://www.siemens.com
Официальный сайт «BASF» [Электронный ресурс] / http://www.basf.com
Официальный сайт «BMW Group» [Электронный ресурс] / http://www.bmwgroup.com
Годовой отчет «BMW Group», 2012 – [Электронный ресурс] http://www.bmwgroup.com/bmwgroup_prod/e/0_0_www_bmwgroup_com/verantwortung/svr_2012/BMWGroup_SVR2012_ENG_Onlineversion_130513.pdf
Публикация компании «Siemens», 2013 –[Электронный ресурс] / http://www.siemens.com/about/pool/en/one-siemens/siemens_ar2013_onesiemens.pdf

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Bayrta»

Источник

В мире существуют
различные модели менеджмента, учитывающие
национальную специфику той или иной
страны. В первую очередь это связано с
особенностями корпоративной культуры
разных народов. Как известно, характер
деловых взаимоотношений людей — главное
в менеджменте.

Весьма впечатляющие
результаты, достигнутые экономикой
страны, свидетельствуют об эффективности
системы организации и управления.

Главные цели
менеджмента в Германии: получение
максимальной прибыли и обеспечение
выплаты акционерам дивидендов. Кроме
этого, немецкие менеджеры стремятся:

• обеспечить
ведущее место своих компаний на рынке;

• постоянно
развивать производство за счет инвестиций;

• активно проводить
научно-исследовательские и
опытно-промышленные работы;

• решать экологические
проблемы;

• осуществлять
подготовку и обучение кадров.

Управление
предприятиями организовано таким
образом, что наряду с четкими экономическими
отношениями всех уровней существует и
жесткая административная подчиненность
нижних уровней управления верхним,
строгий спрос за выполнение плана.
Усилия менеджеров направлены на
обеспечение выживаемости компаний на
рынке за счет создания условий по
производству конкурентоспособной
продукции.

Стилем работы
аппарата управления является метод
убеждения подчиненных вышестоящим
руководством. Такой стиль сформировался
исходя из соображений, что при этом
обеспечивается наибольшая отдача в
работе.

В практике работы
широко используется проведение регулярных
дискуссий по различным проблемам (плану,
итогам работы, рынку, перспективам
развития, инвестиционным программам и
др.). Как правило, не практикуется издание
приказов и других директивных документов.
Чаще указания носят форму совета,
рекомендации. Однако если рекомендации
подчиненными не выполняются, то решается
вопрос о соответствии подчиненного
занимаемой должности.

На предприятиях
создаются производственные советы,
которые избираются представителями
трудового коллектива. Производственные
советы представляют интересы трудящихся
перед администрацией предприятия. Без
разрешения производственного совета
не допускаются сверхурочные работы.
Решение о закрытии малорентабельных
производств принимаются руководством
предприятия только после консультации
с производственным советом.

На предприятиях
существует система жесткого планирования.
Основой является пятилетний план,
который ежегодно обновляется. Жесткое
планирование не мешает структурным
подразделениям быть самостоятельными,
но предполагает строгий контроль за их
деятельностью со стороны высшего уровня
менеджмента. В основу перспективного
и оперативного планирования положены
разные подходы. Стратегии пятилетки —
это политика инвестиций, финансов,
прибыли и рентабельности. Оперативное
планирование включает годовые,
квартальные, месячные и недельные планы,
которые содержат показатели по сбыту
продукции, программу производства,
поставки сырья, оценку экономических
результатов. Действует система
корректировки оперативных планов. Если
она положительная, то руководство
предприятия обычно не возражает против
такого уточнения плана. Если же
отрицательная, то обеспечивается строгий
спрос с менеджеров за то, что они не
сумели предвидеть сбои в работе и решить
проблемы.

В процессе выполнения
намеченной планом производственной
деятельности количество и ассортимент
продукции могут измениться в зависимости
от спроса. Однако непременно должна
быть достигнута запланированная прибыль.
Менеджеры несут ответственность за
получение прибыли и имеют надбавки в
зависимости от нее. Если на участке
работы, руководимым менеджером, не
получена прибыль, то надбавка не
выплачивается. При этом критически
анализируется деятельность соответствующих
структурных подразделений, намечаются
меры по выправлению положения. Если эти
меры не приводят к увеличению прибыли,
то менеджер, ответственный за данный
участок работы, заменяется.

Работа с кадрами
является одной из главных функций
менеджмента на фирмах ФРГ. Задачи
кадровых служб предприятий кроме подбора
кадров включают: обучение персонала,
повышение его квалификации, охрану
труда, организацию оплаты труда,
обеспечение старости и другие вопросы
социальной политики.

Менеджеры должны
организовать повышение квалификации
персонала, создавать резерв на руководящие
должности. Менеджеров выбирают в основном
из сотрудников самой фирмы. Порой
менеджеров принимают и со стороны,
однако стараются при этом исключить
«семейственность», т.е. предоставление
льгот родственникам и знакомым при
устройстве их на работу. Одним из главных
факторов при подборе менеджеров является
умение работать с людьми.

Для оценки труда
работников за прошедший год осуществляется
аттестация персонала. С этой целью
разрабатываются так называемые оценочные
листы на каждого работника. В них
сформулированы вопросы по двум разделам,
характеризующим квалификацию работника
и его отношение к труду. По каждому
вопросу оценочного листа менеджером
выставляется оценка, после чего в личной
беседе с работником оценки обсуждаются.
В большинстве случаев менеджер и работник
приходят к общему согласию в оценках,
высказывая при этом друг другу различные
претензии. В случае разногласий работник
обращается к вышестоящему руководству.
Оценка труда производится по всем
категориям работников. При ежегодной
оценке работника производится увеличение
(снижение) надбавки к зарплате.

Уровень заработной
платы работников различных категорий
существенно различается. Так, заработная
плата менеджера высшего звена может
быть в 15 — 30 раз выше, чем рабочего. Это
объясняется несопоставимо большей
ответственностью, которую несут
руководители за оптимальный выбор
стратегии развития и результаты работы
предприятия.

Важное место в
немецком менеджменте отводится решению
социальных вопросов. Развитие всей
социальной инфраструктуры в Германии
возложено на местные власти. Муниципалитеты
обязаны обеспечить население, проживающее
на данной местности, всеми необходимыми
социальными объектами (детские сады,
школы, поликлиники, больницы и др.). Их
финансирование местные власти осуществляют
за счет налогов с прибыли, поступающих
от предприятий, находящихся на данной
территории, а также поступлений из
федерального бюджета. Однако в дополнение
к этому предприятия активно участвуют
в проведении различных социальных
мероприятий (благоустройство, сохранение
памятников старины, помощь бедным,
больным и т.д.).

Пенсионное
обеспечение сотрудников осуществляется
в зависимости от трудового стажа. Пенсия
определяется в размере 50 — 80% от среднего
заработка. Максимальная пенсия в размере
80% устанавливается при трудовом стаже
не менее 25 лет. Предприятия могут
устанавливать дополнительную пенсию
в размере 10 — 20% от установленной
государственной пенсии. Для получения
права на доплату к пенсии необходимо
проработать на предприятии не менее 10
лет. В случае сокращения на предприятии
возможен досрочный выход на пенсию с
ее выплатой за счет предприятия на
период до достижения пенсионного
возраста (размер пенсии — до 90 % от уровня
заработной платы на период до достижения
пенсионного возраста для работников,
увольняемых в возрасте старше 50 лет).

Основными составными
элементами мотивации труда являются:

относительно
высокий уровень зарплаты, который
гарантирован законом о тарифных
соглашениях, обеспечивающий высокий
уровень жизни;

система ярко
выраженной дифференциации в оплате
труда в зависимости от образования,
должности и стажа работы;

гарантия рабочего
места, повышения квалификации;

получение права
дополнительных выплат к государственной
пенсии в зависимости от стажа работы
на фирме;

прямая зависимость
пенсии по старости от уровня заработной
млаты (без ограничения абсолютного
размера верхнего предела пенсии);

социальная
защищенность кадровых работников фирмы
путем выплаты пенсий при увольнении в
связи с реорганизацией производства и
управления.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Людмила Юрьевна Ананьева

Эксперт по предмету «Менеджмент организации»

преподавательский стаж — 10 лет

Задать вопрос автору статьи

Сущность немецкой модели корпоративного управления

Определение 1

Немецкая модель представляет собой модель корпоративного управления, основанную на использовании преимущественно внутренних методов корпоративного контроля, и также самоконтроля. Иначе ее принято называть континентальной или инсайдерской.

Сущность данной модели определяется особенностями ее формирования, в общем виде представленными на рисунке 1.

Рисунок 1. Особенности формирования немецкой модели корпоративного управления. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Сделаем домашку
с вашим ребенком за 380 ₽

Уделите время себе, а мы сделаем всю домашку с вашим ребенком в режиме online

До недавнего времени институциональным и мелким частным инвесторам была отведена незначительная роль в корпоративном управлении. В большинстве случаев они принимали пассивное участие в процессах принятия решений.

Большая часть акционеров, как мелких, так и крупных ориентирована на долгосрочные цели развития. До недавнего времени в качестве преобладающей формы получения доходов от владения акционерным капиталом выступали дивиденды.

В виду относительно невысокой ликвидности фондового рынка основной формой привлечения финансирования выступают банки и соответствующие кредитно-финансовые инструменты.

Низкая роль враждебных поглощений обусловлена ликвидность фондового рынка с одной стороны, и структурой акционерного капитала – с другой.

Особенности немецкой модели корпоративного управления

Свое активное распространение немецкая модель получила в центрально-европейских и скандинавских странах (рисунок 2).

Рисунок 2. География распространения инсайдерской модели корпоративного управления. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

«Немецкая модель корпоративного управления» 👇

Замечание 1

Помимо представленных выше стран свое воплощение континентальная модель корпоративного управления находит также в ряде бельгийских и французских компаний.

Основными участниками инсайдерской модели корпоративного управления выступают немецкие банки в одной стороны, а немецкие корпорации – с другой.

Банки играют весьма обширную роль в системе корпоративного управления. Они не только выступают в роли инвесторов (акционеров) и кредиторов, но также являются эмитентами ценных бумаг и долговых обязательств. Кроме того, они играют роль депозитариев и выступают в качестве голосующего агента на ежегодном общем собрании акционеров.

Сами немецкие корпорации также являются акционерами. Зачастую они имеют долгосрочные вложения в прочих не аффилированных корпорациях, то есть тех компания, которые не принадлежат к определённой группе связанных между собой корпораций.

Немецкая модель корпоративного управления основана на принципе социального взаимодействия, затрагивающего все стороны корпоративных отношений. Свое отражение данный принцип находит в том, что все группы заинтересованных лиц, иначе именуемых стейкхолдерами, имеют право на участие в процессах принятия решений. В частности речь идет об акционерах, менеджменте и работниках корпорации, банках и общественных организациях.

В виду того, что корпорации сами контролируют свою конкурентоспособность и результаты своей деятельности, для модели данного типа характерна слабая управленческая ориентация на акционерную стоимость и фондовые рынки.

В условиях континентальной модели система корпоративного управления имеет двухуровневую структуру. Свое отражение она находит в том, что совет директоров состоит из двух частей:

наблюдательного совета;
правления.

Первый выполняет контролирующие функции, второе же наделено всей полнотой исполнительной власти.

Высшим органом управления корпоративными структурами традиционно выступает собрание акционеров.

Замечание 2

Еще одной отличительной особенностью выступает ограничение прав собственников акционерного капитала на голосование. В частности речь идет об ограничении количества голосов, которые акционер может использовать на собрании. Зачастую оно не совпадает с количеством акций, принадлежащих акционеру.

Помимо прочего, для инсайдерской модели характерно наличие сильных федеральных традиций в области законодательного регулирования корпоративных отношений. Местные и федеральные законы оказывают существенное влияние на структуру управления корпоративными организациями и предопределяют формы их взаимодействия.

Отличительной чертой немецкой модели от прочих типов построения систем корпоративного управления выступает и так называемая «кодетерминация», означающая участие сотрудников компании в управленческом процессе. В состав наблюдательного совета в обязательном порядке включатся работники корпорации и представители банков.

Так, например, в Германии в акционерных обществах, численность которых превышает 500 или 2000 человек, на долю работников в наблюдательном совете приходится от 1/3 до 1/2 всех мест. Оставшаяся часть членов наблюдательного совета избирается акционерами.

Таким образом, немецкая модель корпоративного управления опирается на принцип социального взаимодействия. Как и любая другая модель, она имеет свои преимущества и недостатки. Рассмотрим их более подробно.

Преимущества и недостатки немецкой модели корпоративного управления

Немецкая модель корпоративного управления в сравнении с японской и англо-американской имеет ряд преимуществ. Основными из них считаются долгосрочная ориентация интересов инвесторов и высокий уровень устойчивости развития корпоративных структур.

Кроме того, для инсайдерской модели характерна более низкая в сравнении с Великобританией и США стоимость привлечения капитала. Кроме того, она отличается более высокой степенью корреляции между фундаментальной стоимостью корпораций и стоимостью ее акционерного капитала.

В то же время, у нее имеются определённые недостатки. Основными из них считаются:

усложненный «вход» и «выход» инвесторских вложений;
низкая степень информационной прозрачности корпоративных структур;
недостаточное внимание к правам внимание к правам акционеров.

Так или иначе, континентальная модель корпоративного управления получила довольно широкое распространение в Европе. Отдельные ее элементы могут быть приняты на вооружение и российским корпоративным сектором.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Источник

Обновлено: 23.03.2023

Истоки теории немецкой модели управления приходятся на начало 20 века. Основателем теории общепризнанно считается известный ученый-экономист М. Вебер. Он занимался исследованиями, которые напрямую были связаны с экономикой, управлением, бизнесом и социологическим аспектом перечисленного.

Итак, бюрократией экономист считал систему менеджмента, основанную на следовании участников системы предписанным процедурам и правилам. Концепция имела следующие составляющие:

Распределение обязанностей для каждой должности компании, а также распределение ответственности сотрудников
Внедрение формальной процедуры отчетности
Разобщение функций менеджмента и собственности

Так, согласно М. Веберу, суть управления можно передать перечисленными базовыми положениями.

Концепция бюрократической рационализации

Необходимо перечислить основные условия, в соответствии с которыми становится возможной реализация описанной концепции. Они заключаются в следующем:

Весьма впечатляющие результаты, достигнутые экономикой страны, свидетельствуют об эффективности системы организации и управления.

Главные цели менеджмента в Германии: получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов. Кроме того, немецкие менеджеры стремятся:

■ обеспечить ведущее место своих компаний на рынке;

■ постоянно развивать производство за счет инвестиций;

■ активно проводить научно-исследовательские и опытно-промышленные работы;

■ решать экологические проблемы;

■ осуществлять подготовку и обучение кадров.

Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции.

Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. Такой стиль сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе.

В практике работы широко используется проведение регулярных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как правило, не практикуется издание приказов и других директивных документов. Чаще указания носят форму совета, рекомендации. Однако если рекомендации подчиненными не выполняются, то решается вопрос о соответствии подчиненного занимаемой должности.

Решение о закрытии малорентабельных производств принимаются руководством предприятия только после консультации с производственным советом.

На предприятиях ФРГ существует система жесткого планирования.

Основой является пятилетний план, который ежегодно обновляется.

Жесткое планирование не мешает структурным подразделениям быть самостоятельными, но предполагает строгий контроль за их деятельностью со стороны высшего уровня менеджмента. В основу перспективного и оперативного планирования положены разные подходы. Стратегии пятилетки — это политика инвестиций, финансов, прибыли и рентабельности. Оперативное планирование включает годовые, квартальные, месячные и недельные планы, которые содержат показатели по сбыту продукции, программу производства, поставки сырья, оценку экономических результатов. Действует система корректировки оперативных планов. Если она положительная, то руководство предприятия обычно не возражает против такого уточнения плана. Если же отрицательная, то обеспечивается строгий спрос с менеджеров за то, что они не сумели предвидеть сбои в работе и решить проблемы.

В процессе выполнения намеченной планом производственной деятельности количество и ассортимент продукции могут измениться в зависимости от спроса. Однако непременно должна быть достигнута запланированная прибыль. Менеджеры несут ответственность за получение прибыли и имеют надбавки в зависимости от нее. Если на участке работы, руководимым менеджером, не получена прибыль, то надбавка не выплачивается. При этом критически анализируется деятельность соответствующих структурных подразделений, намечаются меры по выправлению положения. Если эти меры не приводят к увеличению прибыли, то менеджер, ответственный за данный участок работы, заменяется.

Работа с кадрами является одной из главных функций менеджмента на фирмах ФРГ. Задачи кадровых служб предприятий кроме подбора кадров включают: обучение персонала, повышение его квалификации, охрану труда, организацию оплаты труда, обеспечение старости и другие вопросы социальной политики.

Для оценки труда работников за прошедший год осуществляется аттестация персонала. С этой целью разрабатываются так называемые оценочные листы на каждого работника. В них сформулированы вопросы по двум разделам, характеризующим квалификацию работника и его отношение к труду. По каждому вопросу оценочного листа менеджером выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником оценки обсуждаются. В большинстве случаев менеджер и работник приходят к общему согласию в оценках, высказывая при этом друг другу различные претензии. В случае разногласий работник обращается к вышестоящему руководству.

Оценка труда производится по всем категориям работников. При ежегодной оценке работника производится увеличение (снижение) надбавки к заработной плате.

Уровень заработной платы работников различных категорий существенно различается. Так, заработная плата менеджера высшего звена может быть в 15 — 30 раз выше, чем рабочего. Это объясняется несопоставимо большей ответственностью, которую несут руководители за оптимальный выбор стратегии развития и результаты работы предприятия.

Важное место в немецком менеджменте отводится решению социальных вопросов. Развитие всей социальной инфраструктуры в Германии возложено на местные власти. Муниципалитеты обязаны обеспечить население, проживающее на данной местности, всеми необходимыми социальными объектами (детские сады, школы, поликлиники, больницы и др.). Их финансирование местные власти осуществляют за счет налогов с прибыли, поступающих от предприятий, находящихся на данной территории, а также поступлений из федерального бюджета. Однако в дополнение к этому предприятия активно участвуют в проведении различных социальных мероприятий (благоустройство, сохранение памятников старины, помощь бедным, больным и т.д.).

В случае сокращения на предприятии возможен досрочный выход на пенсию с ее выплатой за счет предприятия на период до достижения пенсионного возраста (размер пенсии — до 90% от уровня заработной платы на период до достижения пенсионного возраста для работников, увольняемых в возрасте старше 50 лет).

Основными составными элементами мотивации труда являются:

■ относительно высокий уровень заработной платы, который гарантирован законом о тарифных соглашениях, обеспечивающий высокий уровень жизни;

■ система ярко выраженной дифференциации в оплате труда в зависимости от образования, должности и стажа работы;

■ гарантия рабочего места, повышения квалификации;

■ получение права дополнительных выплат к государственной пенсии в зависимости от стажа работы на фирме;

■ прямая зависимость пенсии по старости от уровня заработной платы (без ограничения абсолютного размера верхнего предела пенсии);

■ социальная защищенность кадровых работников фирмы путем выплаты пенсий при увольнении в связи с реорганизацией производства и управления.