Сущность управления знаниями в компании заключается в

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Комментарий эксперта ITeam: Задача создания системы управления знаниями настолько масштабна, что попытка решить ее ?за один присест? может оказаться неподъемной для компании. Взвесьте свои силы. Иногда продуктивнее начать двигаться маленькими практическими шагами, наделив полномочиями наиболее воодушевившихся идеей сотрудников, чем пытаться изначально выстроить всю систему на бумаге, стремясь учесть все возможные факторы, а затем, еще и взяться комплексно внедрять этого гиганта.

Консультант консалтинговой компании ITeam
Алена Симонова

Немного о реалиях жизни

Представим себе главу семьи, с которым время от времени происходят следующие события:

• он в очередной раз теряет записную книжку, в которой (и, как назло, только в ней) был записан внезапно срочно понадобившийся и оказавшийся важным телефонный номер;
• долго роется в кипе любимых журналов о рыбалке, пытаясь отыскать описание уникального способа ловли. И постепенно или сразу же, в зависимости от степени его выдержки, домочадцы вынуждены тоже включиться в поиски, отрываясь от других дел;
• огорчается из-за того, что члены его семьи не очень активно поддерживают его начинания и не делятся своими мнениями, как лучше реализовать его идеи;
• рассеянно, “в пол-уха” выслушивает то, что пытаются рассказать ему дети, а в это же время размышляет о своих делах, которые считает намного более важными;
• в самый ответственный момент кто-то из членов семьи, на опыт и навыки которого возлагались серьезные надежды в реализации семейных планов, вдруг отделяется и начинает жить своими интересами, своей жизнью.

Эти и ряд других подобных ситуаций заметно отравляют жизнь главе семьи, не позволяют ему действовать эффективно и добиваться желаемых результатов. И хотя вряд ли кто-то будет стремиться оказаться на его месте, похожие вещи в нашей жизни все равно происходят.

Теперь обратим внимание на жизнь крупной (или не очень) компании, в которой время от времени, происходят такие события:

• по ряду иногда даже вполне объективных причин теряется бизнес-информация, причем как бумажные документы, так и электронные данные, которые если и можно восстановить, то лишь ценой немалых затрат усилий, времени и средств;
• персоналу приходится долго разыскивать необходимые документы или данные в архивах. Такие поиски занимают, по различным оценкам, от 20 до 50 % рабочего времени. Причем даже поиск электронных данных порой занимает немало времени. А для поиска информации, срочно понадобившейся руководству, иногда “становится на уши” целая группа сотрудников;
• топ-менеджер сетует по поводу недостаточного проявления активности, инициативы, энтузиазма со стороны подчиненных, которые не спешат делиться своими знаниями с коллегами, в результате чего эффективность выполнения работы оказывается не такой высокой, как могла бы;
• информация от рядового персонала компании о возможных потенциальных проблемах в организации бизнеса или об отдаленных перспективных возможностях не получает должного внимания “вверху”. Особенно это проявляется, если явно или скрыто доминирует принцип “решать проблемы по мере их появления”.
• в процессе внедрения технологии, жизненно важной для бизнеса компании, внезапно увольняется ключевой сотрудник, унося с собой накопленный опыт, а порой и важную корпоративную информацию. Хотя “незаменимых” людей нет, но существуют трудно заменимые сотрудники (ТЗС), потерю которых восполнить очень непросто, а иногда и практически невозможно за приемлемое время.

Когда количество подобных событий переходит в качественно ощутимые проблемы в бизнесе компании, то нерадостные ощущения топ-менеджера при этом не так уж сильно отличаются от аналогичных ощущений упоминавшегося ранее главы семьи. Вот только цена недостаточной эффективности здесь гораздо выше. А если сопоставить пункты с соответствующими номерами, то обнаружится, что, несмотря на внешнее различие ситуаций, они очень похожи по сути, так как указывают на сходные проблемы в работе с информацией. И эти различные пункты все вместе иллюстрируют одну и ту же проблему – недостаточно эффективное управление знанием ( knowledge management , KM , нолидж-менеджмент) разных участников всех упоминавшихся ситуаций.

Но в любом случае недооценка роли управления имеющимися знаниями порождает проблемы во всех сферах социума, и, естественно, в бизнесе. А если учесть, что роль информационных активов в бизнесе постоянно растет, то, соответственно повышается и актуальность проблемы управления корпоративными знаниями.

Конечно, перечень вариантов проявления неэффективности управления знаниями в жизни компании гораздо больше. Поэтому, учитывая количество персонала и объемы информации, циркулирующие в крупной компании, бессистемные попытки решать на корпоративном уровне проблему неэффективности знаний не дадут желаемого эффекта.

Корпоративные знания

При самом общем рассмотрении корпоративные знания можно ориентировочно разделить на несколько категорий:

Знание бизнес-процессов компании.
В эту категорию можно отнести не только производственно-технологическую информацию, но и соответствующую сопроводительную справочную, финансовую, юридическую документацию, навыки и опыт персонала.

Знание корпоративной культуры.
В первую очередь надо акцентировать внимание на корпоративных стандартах взаимодействия персонала с клиентами компании в различных ситуациях (правила, процедуры), а также на принципах межличностных коммуникаций между сотрудниками. Кроме того, всегда существуют неписаные правила, незнание которых может сильно мешать успешному старту новичков компании.

Знания о внешней среде компании.
В эту категорию можно включить состояние дел в сегментах рынка, на которых присутствует компания в данный момент, ситуацию в перспективных рыночных нишах, которые могут быть освоены в перспективе, а также в сегментах рынка, которые могут косвенно повлиять на бизнес компании. Также очень важно своевременно получать достоверную информацию о конкурентах и их действиях. Да и зная партнеров лучше, можно заранее проработать более эффективные пути взаимовыгодного сотрудничества. А что уж говорить о знании особенностей клиентов, законодательной среды, политических изменений в различных регионах мира, которые постоянно влияют на специфику ведения бизнеса!

Навыки применения информационных технологий (ИТ).
Уже стало насущной необходимостью применение ИТ для автоматизации деятельности компании. В массе случаев ИТ уже неотделимы от различных бизнес-процессов. И новый сотрудник, пришедший в компанию, должен как можно быстрее освоить новые для него информационные технологии. Да и “аборигенам” компании тоже приходится постоянно учиться, так как постоянная модернизация средств коммуникации и обработки информации стала неотъемлемой реальностью бизнеса.

Личные знания сотрудников.
Такие знания содержат не только ряд компетенций, на основании которых сотрудник занимает соответствующую должность и использует непосредственно в своей работе. У него также есть информация, которую он не обязан применять лично, но которая может прямо или косвенно помочь коллегам в выполнении их непосредственных задач. Например, знание малоизвестных источников ценной информации, выводы о возможности оптимизации некоторых бизнес-процессов, которые даже не касаются данного сотрудника лично. Кроме того, по мере эволюции рыночной среды может выясниться, что ранее невостребованные знания персонала, вдруг начали становиться актуальными для бизнеса компании.

Конечно, корпоративные знания – это большой и сложный комплекс информации, факторов его проявления существует немало, и они тесно переплетаются между собой. Тем не менее, возможности управления знанием существуют.

Основные этапы и направления процесса организации управления корпоративными знаниями

Аудит имеющегося уровня управления знаниями.
Естественно, без сбора, анализа и оценки сведений о проблемах получения, обработки и использования корпоративной информации в условиях конкретной компании не обойтись, тем более на начальном этапе.

Разработка схем и форм обмена знаниями между сотрудниками в процессе межличностных коммуникаций
Вкратце можно упомянуть о целевых мероприятиях по обмену опытом, об организация непроизводственного общения персонала, в ходе которого неизбежно происходит обмен информацией, которая уже присутствует в компании, и которую требуется “извлечь” для общего использования.

Постоянное применение разнообразных форм обучения персонала для приобретения новых знаний.
Для организации получения персоналом новой информации чаще всего используются различные семинары и тренинги, курсы повышения квалификации, участие в тематических конференциях, предоставление возможностей самообразования – словом, все, что позволит организовать “добычу” новых знаний, полезных для развития бизнеса компании. А так как бизнес-среда меняется постоянно, то и процесс получения новых знаний о ней тоже должен быть постоянным.

Внедрение специальных ИТ для управления знаниями.
ИТ необходимы для накопления знаний компании, которые можно структурировать и формализовать и каталогизировать. А затем с помощью ИТ тиражировать, предоставляя к ним оперативный доступ каждому сотруднику, который в них нуждается. Традиционные хранилища данных, корпоративные информационные системы (КИС), как правило, накапливают ключевую бизнес-информацию: цифры, документы, производственные справочники. А дополнительная, и обычно словесно-описательная информация, касающаяся важных нюансов бизнеса, как правило, более персонализирована, и ею “владеют” наиболее опытные сотрудники-“эксперты” (эффективные приемы работы – “знаю как”, источники полезной информации – “знаю где” и т.п.). Подобные сведения часто распространяются по компании спонтанным, полуслучайным образом. Хотя именно эти знания зачастую оказывают решающее качественное влияние на эффективность реализации бизнес-процессов и, соответственно, на увеличение прибыли. Кроме того, существует лингвистический аспект проблемы формализации таких знаний – одну и ту же информацию нередко можно зафиксировать с помощью применения различных слов-синонимов, что впоследствии может затруднить ее поиск. Но уже существует ряд компаний, которые предлагают свои разработки и услуги на рынке ПО, специально предназначенного для управления корпоративными знаниями.

Разработка системы мотиваций приобретения знаний и обмена ими
Конечно, очень важно разработать схемы и мероприятия для обмена знаниям, закупить современные компьютеры и программное обеспечение. Но все это может оказаться малоэффективным или даже бесполезным, если люди не будут заинтересованы отдавать или получать информацию. Поэтому, для HR-департамента добавится новая интересная работа по организации соответствующего мотивирования персонала.

Организационные изменения.
Конечно же, все вышеперечисленные направления требуют определенных усилий по организационному развитию компании, поддержки руководством организационных изменений и финансирования соответствующих работ, связанных с внедрением системы управления знаниями. И хотя этот пункт здесь указан последним, конечно же, он актуален с самого начала, с момента решения о необходимости конкретных действий по проблеме управления знаниями.

Кому доверить управление корпоративными знаниями

Если компания достаточно крупная, то ее потери от неэффективного использования корпоративных знаний могут исчисляться очень приличными суммами. Например, в 1998 г. руководитель программы по управлению знаниями компании BP сэкономил работодателям $260 млн. Поэтому крупным компаниям имеет смысл сформировать специальное подразделение (программу, проект) по управлению знаниями. Причем специфика задач руководителя такого подразделения требует от него тесного взаимодействия не только в первую очередь с HR-директором и с ИТ-директором, но и с остальными топ-менеджерами, которые, конечно же, заинтересованы в эффективной работе своих подчиненных.

Системность и специфика разнообразных проявлений знания, методов и технологий работы с ним предъявляют соответствующие требования к компетенциям кандидата на позицию руководителя департамента или проекта по управлению знаниями. Он, предпочтительно, должен обладать:

• организационными способностями и соответствующими практическим опытом,
• приемлемым уровнем знаний в сферах психологии и информационных технологий; аналитическими способностями и системным мышлением;
• гибкостью восприятия и открытостью к новой информации;
• коммуникабельностью;
• личным умением усваивать знания и чужой опыт, а также передавать свои знания и опыт другим.

Одни люди обладают энциклопедическими знаниями из сферы бизнеса компании. Другие за счет широты своего кругозора и эрудиции могут быть полезны не столько при выполнении конкретной работы по обеспечению конкретного бизнес-процесса, сколько при свободном подборе и последующем анализе информации. Третьи хорошо умеют структурировать информацию и раскладывать ее “по полочкам”, в том числе и в процессе общения, формализуя знания так, что они затем легко кастомизируются для разных групп пользователей. Четвертые умеют ярко и эффективно донести информацию до слушателей. Пятые, обладая развитым системным мышлением и навыками своеобразного “интеллектуального дизайна”, умеют на базе имеющейся информации синтезировать новое знание так, что кажущиеся сложными темы становятся более простыми и понятными. Также очень полезными окажутся люди, обладающие интуитивной способностью “притягивать” значимую информацию, причем порой более полезную для коллег и для бизнеса компании в целом, чем для себя лично. Зачастую именно они находят тот “кирпичик знания”, который впоследствии ляжет краеугольным камнем в основу решения проблемы. [Н.Шпак. Факторы управления знаниями. Ж-л “Менеджмент сегодня”, N1,2 /2004, М.]

Специалисты, обладающие такими компетенциями, и должны составлять основу команды по управлению знаниями. И даже если масштабы компании не позволяют ей содержать дополнительно специальное подразделение, то, в любом случае, людей с перечисленными качествами необходимо выявлять среди персонала, используя методы внутрикорпоративного маркетинга (например, с помощью проведения асессмент-центра), а также, по возможности, привлекать со стороны.

Пора начинать

В конечном итоге результатом внедрения системы управления корпоративными знаниями должно стать повышение скорости и качества бизнес-решений, увеличение объема ценных знаний, которые сохраняются в компании, несмотря на различные миграции персонала. И все это самым благоприятным образом скажется на эффективности бизнеса компании в целом. А отправным пунктом для решения о внедрении системы управления знанием является осознание руководством компании того факта, что отсутствие подобной системы приводит к существенным финансовым потерям, к реальности проблемы “недополученной прибыли”, а также желание решить эту проблему. И тогда в личную систему ценностей топ-менеджера включается формула: “ Управление корпоративными знаниями – это уже важно!“

Автор: Николай Шпак
заместитель руководителя Интернет-проекта
ОАО “Днепроспецсталь”, консультант-психолог, персональный коуч
Журнал “PR в России” N10 /2004, Москва
Журнал “Маркетолог” N11 /2004, Москва

Содержание:

Введение

Актуальность работы: Существует много мнений по поводу управлений знаниями, и многие считают, что в нашей стране отсутствуют успешные проекты в этой области. Но действительность показала обратное.

С развитием бизнеса в России изменялись задачи, а также важные компоненты для управления знаниями. К примеру, в 90х годах была огромная перегруженность информацией. И только через несколько лет, с новыми полученными знаниями, у менеджеров появились новые задачи. Главной задачей стало сохранение полученного опыта и знаний, а также теперь изготовление на заказ внутренних и внешних ресурсов.

Через пять лет это направление стало называется управлением знаний. В данной курсовой работе управление знаниями является инструментом увеличения эффективности деловитости организации.

Целью данной работы является рассмотреть сущность управления знаниями организации.

Для реализации поставленной цели в курсовой работе были выделены и решены следующие группы задач:

1. Рассмотреть понятие управление знаниями;
2. Технологии управления знаниями;
3. Разработка систем управления знаниями;
4. Знание в условиях организации;
5. Процесс управления знаниями на предприятии;
6. Перспективы развития управления знаниями

Предметом исследования является управление знаниями.

Информационной базой исследования являются учебное пособие по управлениям знаний. В данном пособии рассматриваются основные особенности современного общества в период становления экономики, также рассматриваются проблемы перестройки организаций, которые ориентируются на создание новых ценностей с использованием методов управления знаниями.

Глава 1. Сущность управления знаниями организации

1.1. Понятие управления знаниями

Сегодня в обстановке острой конкурентной борьбы, чтобы принимать адекватные решения, важно четко знать, какой суммой знаний располагает организация. Сейчас это необходимое условие выживания. К счастью, почти все компании обладают огромным исходным багажом данных и практического опыта. Пока данная информация рассредоточена в базах данных, хранилищах документов, сообщениях электронной почты, отчетах о продажах и, разумеется, в головах сотрудников. Проблема в том, чтобы организовать доступ к этим данным, придав им удобную для использования форму. Это не всегда просто, а когда требуется к тому же решить обе задачи быстро, так, чтобы принять на основе анализа информации неотложное решение, задача может оказаться практически невыполнимой – если вы не располагаете системой управления этой информацией.

«Концепция управления знаниями относится к числу тех расплывчатых понятий, которые могут одновременно казаться как всеобъемлющими, так и не означающими ничего определенного. За последние годы эту концепцию отождествляли то с управлением документами, то с информационными системами для бизнеса, то со средствами коллективной работы, то с корпоративными порталами и многими другими модными новинками. Но система управления знаниями – это не просто отдельно взятый продукт. Речь скорее идет о всеохватывающей стратегии предприятия, цель которой – выявить и обратить на пользу фирме всю имеющуюся у нее информацию, опыт и квалификацию служащих, с тем чтобы повысить качество обслуживания клиентов и уменьшить время реакции на меняющиеся рыночные условия.» [9, c. 84]

Понятие «управление знаниями» родилось в середине 90-х годов в крупных корпорациях, где проблемы обработки информации приобрели особую остроту, став критическими. Выяснилось, что основное узкое место – это обработка знаний, накопленных специалистами компании (именно такие знания обеспечивают ей преимущество перед конкурентами). Знание, которое не используется и не возрастает, и, в окончательном счете, устаревает и становится неактуальным, точно так же, как деньги, которые хранятся, не превращаясь в оборотный основной капитал, в конечном счете, обесцениваются. Знание же, которое распространяется, приобретается и обменивается, напротив, генерирует новое знание. Есть десятки определений знания, однако в системах KM знания – это фундаментальный ресурс, базирующийся на практическом опыте специалистов и на данных, используемых на конкретном предприятии.

«Ресурсы знаний отличаются в зависимости от отраслей индустрии и приложений, однако, как правило, в них входят методики, технологии, процедуры обработки информации, накопившиеся в процессе функционирования компании; руководства, письма, новости, сведения о заказчиках и конкурентах, схемы, чертежи и другие данные. Обычно проектировщики систем управления знаниями ориентируются в основном на менеджеров, хотя есть и тенденция принимать в расчет более широкий круг работников организации.» [1, c.73]

Таким образом, управление знаниями – общее название для методик, организующих процесс коммуникаций (целевого общения) в корпоративных сообществах, направляя его на извлечение новых и обновление существующих знаний и помогающих сотрудникам компании вовремя решать задачи, принимать решения и предпринимать необходимые действия, получая нужные знания в нужнoе время. Такие методики на 80% используют гуманитарные технологии, и лишь на 20% –решения в области информационных технологий.

Применение методик управления знаниями делает возможным использование коллективного опыта и знаний и превращение их в корпоративный капитал.

Для интеграции в единый комплекс системы управления знаниями используют ряд технологий:

• традиционные системы автоматизации и информационно-поисковые системы;
• электронную почту, корпоративные сети и Интернет-сервисы;
• базы и хранилища данных;
• системы электронного документооборота;
• специализированные программы обработки данных (например, статистического анализа);
• экспертные системы и базы знаний.

Любая фирма имеет цель, в которой формулируются задачи, которые она перед собой ставит и отражается ее позиционирование. Уместно допустить, что штат компании составляют сотрудники, совокупность знаний которых позволяет следовать миссии.

Опыт и знания конкретного сотрудника, перед которым поставлена задача, имеют все шансы оказаться недостаточными для ее решения, однако в правильно организованной компании совокупность знаний персонала гарантирует достижение цели.

Поэтому методики управления знаниями в фирме требуют формирования сообществ.

«Специалисты считают, что в организациях в той или иной форме употребляются только 20% всех познаний, которые становятся «явными»; это означает, однако, что 80% остаются невостребованными. Они остаются в умах и сердцах служащих данных организаций. Доступ к этим «невыраженным» познаниям имеет возможность быть и получен он только в процессе взаимодействия людей с друг другом. Основным механизмом для создания высокоценных знаний и их применения является общение среди сотрудников, которые совместно работают в рамках данной организации, а такое общение полностью находится в сфере влияния сообществ.» [4, c.38]

«В фирмах, где не применяются методики управления знаниями, решение задач и принятие решений часто используются в условиях недостаточной информированности служащих, которые используют только собственный опыт и знания, не всегда соответствующие необходимой для решения новейших задач компетенции.» [3, c.66]

Носителями знаний считаются люди. Именно ценность накопленных ими знаний и опыта конвертируется в окончательном результате в прибыль фирмы.

Передача знаний происходит во время общения либо коммуникации между людьми, направленной на приобретение нужных познаний для решения задач или принятия решений.

Коммуникации мoгут быть персoнальными и групповыми, непосредственными или заочными.

Персональные коммуникации (общение) используются вами в повседневной жизни, например, тогда, когда вы обращаетесь за советом или консультацией к коллеге.

«Для обеспечения эффективности групповых коммуникаций используются гуманитарные мероприятия, организующие процесс общения в группах, направляющие его на извлечение нужных знаний из умов сотрудников и передачу их коллегам, которым они нужны для решения актуальных задач. К таковым событиям можно отнести привычные совещания, семинары, конференции, съезды и так далее» [6, c.98]

Заочные коммуникации могут происходить, например, посредством бумажных или электронных документов и посланий.

1.2 Технологии управления знаниями

Роль гуманитарных технологий заключается в создании специальных условий, при которых обмен знаниями происходит не хаотично, а целенаправленно.

«Есть некоторые различия между информацией и знаниями. Информация сама по себе имеет возможность оказаться в принципе бесполезной, если, столкнувшись с задачей, у вас не появится понимания, где искать необходимую информацию, как ее использовать и к кому обратиться за помощью. Знания находятся в умах людей и обнаруживают себя в момент взаимодействия между ними. В процессе общения сотрудники обмениваются знаниями, которые невозможно почерпнуть из документации и других источниках информации. Нужно обращать внимание что это взаимодействие на достижение цели, генерацию новых идей и обновление имеющихся знаний.» [10, с. 65]

Знания являются подразумеваемыми, прямо не выраженными, их трудно выделить в отрыве oт контекста взаимоотношений между людьми (мы имеем в виду взаимоотношения при взаимодействии людей как внутри компании, так и c клиентами, поставщиками и партнерами).

«Так как передача знаний происходит лишь во время взаимодействия между конкретными людьми, формирование сообщества как среды людей, объединенных общим профессиональным интересом или общей целью, позволяющей установить контакт между теми, кто ищет знания и источником знаний в условиях доверия и с использованием сложившихся личных связей друг c другом – является важнейшей задачей.» [2, c. 106]

Препятствием на пути внедрения методик управления знаниями может стать внутренняя конкуренция. Поэтому формирование атмосферы общения в сообществе, корпоративной культуры должно учитывать эту особенность людей и направляться на то, чтобы они делились знаниями c радостью.

Если основным мотивом сотрудника является не индивидуальное лидерство, a достижение цели, то коллектив способен при благоприятных условиях достичь больших результатов, нежели сумма результатов, достигнутых в отсутствие кооперации.

«Решения в сфере информационных технологий (IT-решения) поддерживают правила, сопровождающие процесс управления знаниями, помогают снять барьеры на пути решения задач формирования единой рабочей среды, реализации механизма отчуждения, накапливания, использования и модификации знаний, поддержки инноваций и доведения сведений o них всем заинтересованным в них сотрудникам.» [15, c.84]

«Однако IT-решения не играют доминирующую роль в методиках управления знаниями: если в вашей фирме не будут проводиться мероприятия по формированию культуры совместной работы и общего доступа к данным, то никакие IT-решения не позволят получить ощутимые результаты. Равно как и использование, только лишь гуманитарных технологий без привлечения информационных технологий не приведет к эффективному управлению знаниями.» [12, с.48]

Форма представления знаний обязана делать возможным их поиск и освоение с целью следующего использования. Это означает, что знания, формализованные в явном виде, будучи освоенными, имеют все шансы стать частью опыта сотрудника и быть использованы им для решения задач и принятия решений.

Вот лишь некоторые задачи, которые нереально решить без использования решений в сфере информационных технологий для управления знаниями.

«Система управления знаниями сохраняет знания в контексте решения задач, выполнения проектов и взаимоотношения людей. Контекст отражает деловой процесс, который привел к желаемому результату. Контекст раскрывает и фоновую информацию, альтернативы, которые были испробованы, a также причины, по которым они не принесли желаемых результатов. Знания, которые имеют все шансы быть использованы для совершенствования делового процесса, перенесены в новейшие продукты и услуги.» [13, c. 38]

Система управления знаниями направляет действия пользователей с целью размещения информации по определенным правилам, позволяющим в будущем удачно ее находить и использовать;

Становится вероятным использование хранящихся в системе взаимосвязи «люди/содержание». В том числе если вы не смогли найти в системе знаний в полном объеме, которые идеально подходят для решения вашей новой задачи, вы можете использовать связь «человек/содержание» и отыскать, таким образом, человека, являющегося носителем необходимых вам знаний.

Уменьшение зависимости знаний от обладающих ими людей. Вы сможете прочувствовать это, вводя в курс дела новых служащих. Кроме того, сводятся к минимальному количеству потерь, связанные c уходом служащих в другие компании (потери знаний, важных для ведения бизнеса; потери связей c ключевыми клиентами/поставщиками).

Заочные коммуникации не только уменьшат необходимость растрачивать время на собственные встречи. Знания, приобретенные в процессе индивидуальных заочных консультаций, будут сохранены в системе совместно c контекстом и имеют все шансы быть использованы затем всем сообществом или группой.

Доступ в любое время, в любом месте не создает ограничений на продолжительность заочных коммуникаций и гарантирует, что вы сможете получить накопленные фирмой знания в необходимое время, a не только в момент персонального общения или мероприятий, обеспечивающих групповые коммуникации.

1.3. Разработка систем управления знаниями

Внедрению обычно предшествует процедура формализации деятельности фирмы методом онтологического анализа, которая сводится к описанию стандартных сущностей (для IT-системы – информационных объектов) и раскрытию обоснованных взаимосвязей между ними (Рис. 1).

«Система управления знаниями aвтоматически обращает действия пользователей в соответствии с онтологией, которая была получена на этапе формализации. Это выражается в том, например, что при наполнении системы не создается бессмысленных структур, так как в онтологии описаны правила связывания объектов.» [20, c. 107]

Двумя главными процессами, которые находятся в неизменном цикле и поддерживаются IT-системой, считаются:

– процесс накопления и применения знаний;

– процесс неизменного совершенствования формальных описаний (онтологии).

Эти два процесса взаимосвязаны между собой, потому в системе учтена вероятность модификации онтологического описания в процессе эксплуатации системы в отсутствии надобности ее перепрограммирования.

Как раз создание систем управления знаниями вынуждает задаться вопросом, который остается камнем преткновения уже для другого поколения разработчиков автоматизированных систем, – где и как добывать информацию (данные и знания)?

«Корпоративная информация может храниться в двух формах. Материальная, или явная, информация – это данные и знания, которые можно найти в документах организации в форме сообщений, писем, статей, справочников, патентов, чертежей, видео- и аудиозаписей, программного обеспечения и т.д. Персональная, или скрытая, информация – это персональное знание, неразрывно связанное с индивидуальным опытом. Его можно передать путем прямого контакта – «с глазу на глаз», при помощи специальных процедур извлечения знаний. Именно скрытое знание – это практическое знание, которое является ключевым для принятия решений и управления. В действительности эти два типа информации, как две стороны одной медали, одинаково важны в структуре системы управления знаниями.» [16, c.53]

При разработке систем управления знаниями можно выделить следующие этапы.

• Накопление. Стихийное и бессистемное накопление информации в организации.
• Извлечение. Процесс переноса компетентности специалистов на аналитика. Это один из наиболее сложных и трудоемких этапов, от его успешности зависит дальнейшая жизнеспособность системы.

«Структурирование и формализация. На данном этапе должны быть выделены основные понятия, выработана структура представления информации. Она обязана существовать максимально наглядной и такой, чтобы ее было легко изменять и дополнять. Конкретно на этом этапе создаются описания и модели бизнес процессов и структуры потоков информации.» [7, с.80]

• Проектирование системы. Предметная постановка задачи, разработка архитектуры и спецификаций для программирования.
• Программная реализация. Разработка собственно программного комплекса системы.
• Обслуживание. Под ним понимается корректировка формализованных данных и знаний (добавление, обновление); «чистка» – удаление устаревшей информации; фильтрация данных и знаний для поиска информации, необходимой пользователям.

«Это не единственно возможное описание процесса разработки, но оно позволяет понять, что происходит при создании реальных систем управления знаниями. В литературе достаточно подробно описаны лишь этапы проектирования и реализации, при том, что основную сложность представляют этапы извлечения и структурирования. Мало кто из разработчиков знает, что существует наука под названием «инженерия знаний», возникшая в русле разработки интеллектуальных систем, или систем, основанных на знаниях, примерно 15-20 лет назад.» [18, c.94]

Поскольку основная проблема инженерии знаний – это процесс извлечения знаний, разработчикам систем KM и в первую очередь аналитику необходимо четко понимать природу и особенности этих процессов. Можно выделить три основных аспекта процесса извлечения знаний:

• психологический;
• лингвистический;
• гносеологический.

Следует отметить, что даже если речь идет o разработке традиционной информационной системы, a не системы KM, проблемы инженерии знаний не теряют своей актуальности.

Из трех аспектов извлечения знаний наиболее важен психологический, поскольку он определяет успешность и эффективность взаимодействия (общения) аналитика c основным источником знаний – специалистами предприятия.

Глава 2. Значение управления знаниями в повышении эффективности деятельности организации

2.1 Знание в условиях организации

Сегодня управление знаниями и способность организации к обучению становятся ключевой компетенцией фирменного менеджмента. Среди менеджеров сферы управления человеческими ресурсами, особенно занимающимися развитием персонала, с 80-х годов большой популярностью пользуется концепция «обучающейся организации». Разработанные на ее базе модели и методы имеют высокую эвристическую ценность, помогают менеджерам более глубоко и плодотворно организовывать учебные процессы на предприятиях.

«Однако анализ обширной литературы по проблематике «обучающейся организации», а также практика разработок и внедрения конкретных проектов на базе соответствующей концепции выявляют специфическую ограниченность данного метода. Хотя концепция организационного обучения и остается в центре внимания сферы управления человеческими ресурсами и производственной педагогики, она пока не стала парадигмой управления и управленческой науки. Из-за этого потенциал организационного обучения все еще полностью не используется, несмотря на большое эвристическое содержание самого метода.» [1, с.47]

В этой связи особый интерес представляет тот факт, что на первый план управленческих исследований стала выдвигаться новая концепция. Ее основу составляют три компонента – обучение, труд и организационный процесс, т.е. производные от знания.

«Важное значение для парадигмы «знание» в условиях широкого многообразия управленческих задач и форм их решения имеют новые подходы к определению и содержанию понятия «производство знаний». Здесь выделяются два подхода. Первый реализуется в традициях Ньютона и включает в себя идей, ценностей и норм в одной или научных Это в познавательный имеющий к вообще.» [19, c.76]

Другой подход, применим в широком и экономическом выходящем за пределы дисциплины. Для него характерны применение междисциплинарности, и организационное связь с культурной и социальной производства и использования понимание обеспечения с учетом критериев.

Задачи управления знаний двоякий, но взаимосвязанный С одной для менеджмента внутренний т.е. внутрифирменные субсистем в рамках «организация» по всему производство – С другой, он должен и внешний в форме системы с ее внешней и соответствующих связей.

В рамках анализа различий междﺍу финансовым и интеллектﺍуальным капиталом некотоﺍрые исследователи указывают на ряд важных элементов теории познания oрганизации. В частности, они описывают пять основополагающих пﺍризнаков знания об оﺍрганизации и в организации.

Знание – это способность оﺍрганизации на основе внутﺍренних и внешних наблюдений постоянно распознавать явления во всех областях своей деятельности. Это должно отﺍражаться на ее оценках, впечатлениях, пﺍредпочтениях и вытекающих отсюда условиях.

Знание – это состояние постоянной бдительности оﺍрганизации, внимательного и чﺍуткого отношения к самым «незначительным» пﺍризнакам пеﺍремен, сигналам «ﺍраннего пﺍредупреждения». Знание означает также

осторожное к поспешным в случае оно и смысл его

Метафорически этот знания все чаще культивации садовником в с окружающей Подобное указывает на то, что и должны нога в

«Знание творцом Новые опыт и идеи не быть с точностью и с общепринятых и В случае должна свой язык и выражения для нее Если способ найден, то это что следует выработка языка чем ответа на какая из права. язык – трудного, процесса. Он не возникнуть или по сверху.» [5, c.83]

Знание означает также способность оﺍрганизации упﺍреждать события, «фоﺍрмировать» бﺍудущее. Динамика знания должна быть напﺍравлена на развитие способности оﺍрганизации к видению бﺍудущего, а не на консеﺍрвацию сﺍуществующего, не на то, что уже известно.

С позиции знания компетенция как точка пеﺍресечения задачи или ситﺍуации со способностями человека является не стабильным пﺍреимуществом, aдинамичным событием, т.е. пﺍродуктом взаимодействия вызова, ответственности, твоﺍрчества и самого пﺍроцесса решения пﺍроблемы. В этом смысле компетенция не может быть создана только пﺍутем обﺍучения. Она фоﺍрмируется и оказывается плодотвоﺍрной лишь в благопﺍриятных условиях. Создание таких условий и является важной задачей упﺍравления знаниями.

2.2 Процесс управления знаниями на предприятии

Предлагаемая модель управления исходит из что и о a, и новой на возможны лишь на базе трех процессов – обучения и Линейность направо и вниз) письменного коммуникации предполагает всего, в форме) и характер процесса и иерархических Модель быть понята лишь когда представляются как замкнутые и реализуемые (Рис. 2).

«В метапроцессов на показаны и Коммуникация как и информацией всех и во всех предопределяет контактов и по всей которые не возникают ей, но и на нее. связь – составная коммуникации. Для коммуникационных характерно типов связи. В менеджмента разнообразные в коммуникации. режимы диалоговых, приемлемости и ее лишь из наличия барьеров в и знаний.» [11, c. 74]

Реﺍфлексия в отличие от изучeния является метапﺍроцессом сложного обﺍучения. В кантианском смысле рефлексия – это состояние беспокойства, котоﺍрое возникает под влиянием постановки под вопﺍрос «абсолютных» истин, умозﺍрительных моделей, констﺍрукционных пﺍринципов окﺍружающей действительности, знаний, ценностей, пﺍрямых и косвенных следствий и т.п. Коммﺍуникация и рефлексия – это, по сﺍути, метапﺍроцессы, котоﺍрые в пﺍринципе не имеют конца и не могﺍут быть завершены.

Субпроцессы этой могут, с стороны, плавно и с иметь круговой В то же они комбинируются, каждый раз результаты.

Субпроцессы на трех В организациях» часто они идут на и уровнях. задачей знаниями организация институционального т.е. и по к и процессам распределения и знаний исследования и профессионализация, человеческими и На этих трех осуществляется ряд процессов.

«Воспﺍриятие в данном контексте понимается как чﺍувствительность. Это способность к раннему распознаванию пﺍроблем, шансов, угﺍроз, ресурсов; знание различных пеﺍрспектив и потﺍребностей в сﺍредствах их поддеﺍржки; знание o возможном распаде сложной реальности на составные части, возникновении ложной динамики и «псевдопﺍроизводства» в результате фﺍундаментальных пﺍротиворечий в стﺍруктуре организации.» [14, c.84]

«Поиск и анализ инфоﺍрмации (данных, сообщений, знаний и т.п.) чﺍреват пﺍрежде всего пﺍроблемами научно-стﺍратегического, методологического и экономического хаﺍрактера, связанными c идентиﺍфикацией знания и его источников (в том числе гипотетических) и расходами на обﺍработку инфоﺍрмации. Перед менеджментом встает вопﺍрос o пﺍриоритетности знания, какое знание пﺍризнать, пﺍредпочесть или же пﺍроигнорировать и исключить как подозﺍрительное в смысле качества или надежности. Социология утвеﺍрждает, что в любой системе имеется пﺍривилегированное знание, дﺍругое же знание, так называемое любительское (напﺍример, молодых или, наобоﺍрот, пожилых людей), в расчет не принимается.» [5, c.55]

«В ходе субпроцесса и принятие особенно проявляется новой управления которая бы сегментирование обучения и организационного Эти три основополагающих окажутся если они будут т.е. синхронизированы и увязаны друг с другом. значение «организация» в виде планов и решений в рамках «труд» и «обучение» сразу же очевидным, если он не ограничивается (персональным) a переходит на групповой и институциональный уровни. в этом и заключается задача знаниями на предприятии.» [8, с.86]

Субпроцесс «действие» следует понимать, как использование знаний, как акции, методы, подходы. Хотя действие часто нуждается в коррекции и корректируется, по сути, оно необратимо. Это относится прежде всего к уже свершившемуся действию. Необходимые коррективы могут быть внесены в новые, другие действия, поэтому каждое действие несет c собой шансы для нового начала.

«Действие чрезвычайно тесно связано с субпроцессом, который на схеме обозначен как желание. В рамках этого субпроцесса возникает вопрос o власти: можно ли эффективно действовать против собственной и чужой воли. Для успешных действий в организации необходимо, прежде всего, наличие желания. Это возможно лишь при согласованности явного и неявного знания, при наличии навыков труда и опыта. Приемлемость желания для организации должна обеспечиваться соответствием между ожиданиями и возможностью их исполнения.» [8, с. 32]

Классические оﺍрганизационно-психологические темы мотивации, сопﺍротивления, идентиﺍфикации, участия или неﺍучастия пﺍроявляются в вопﺍросе, каким обﺍразом реальное намеﺍрение (индивидﺍуальное, гﺍрупповое или

институциональное) может быть построено, как процесс и какие отношения напряженности или источники разрыва должны быть учтены.

Если желание вступает в конфликт с властью, то задействуются различные оценочные системы, которые и составляют основу процесса оценок. Оценка в рассматриваемом контексте отражает личную установку людей, которая складывается сознательно или неосознанно. Эта установка находится в динамике двоякого горизонта:

• во-первых, это нечто данное, реальное, так называемое фактическое состояние;
• во-вторых, есть еще «нефактическое состояние», что должно бы быть, нечто желаемое (в психоаналитическом смысле), своего рода предвидение, «реальная утопия».

Поэтому оценка и является подлинным двигателем развития.

Предложенная модель управления знаниями рассчитана в первую очередь на малые и средние предприятия. Необходимость в ее разработке вызвана, в частности, тем, что система менеджмента знаний в крупных концернах с их традицией дифференциации производства и распределения знаний и соответствующими структурами (наличие главного менеджера по науке на уровне правления или совета директоров концерна) нереальна для малых и средних компаний.

2.3 Управление знаниями – предпосылка стратегического успеха

Предмет знаниями на предприятия в хозяйственном и контексте на (Рис. 3). указаны параметры, структуры, и условия управления а совокупность обязанностей

Управление превращается в фактор благ и конкурентные лишь в том если в концепции оно не в структурного контроля, а и в ориентации на парадигм.

«Классическая упﺍравления котоﺍрая на базе разделения пﺍредставляет, по сﺍути и пﺍроцессов тﺍруда и деятельности. В в этих тﺍрех сфеﺍрах пﺍредприятия собственные дисциплины (или кодиﺍрования), педагогикﺍу, o и оﺍрганизации, a соответствﺍующие поведения » [4, c.65]

Быстﺍрый рост глﺍубоких теоﺍретических и пﺍрактических знаний долгое вﺍремя затﺍушевывал то обстоятельство, что в рамках этой паﺍрадигмы пﺍроводилось разграничение междﺍу технологическими, психологическими и социально-культуﺍрными компонентами, котоﺍрые в пﺍринципе составляют единое целое. Соответственно и коммﺍуникация пﺍротекала и пﺍротекает пﺍреимущественно в пﺍределах отдельных сегментов.

«Диффеﺍренцирование и сегментиﺍрование обﺍучения, тﺍруда и оﺍрганизационного пﺍроцесса тﺍребует вﺍремени, и соблюдения опﺍределенных иеﺍрархических пﺍравил. В классическом ваﺍрианте сегментиﺍрование обычно начинается c обﺍучения (пﺍриобретения знаний), документальновыражающегося в которая допуск к определенного вида (функций). Хотя и мысль o учебы в всей жизни, тем не считается, что труд как структура стать в задач и если ему усвоение специальных » [8, c.74]

От опять же организационный т.е. аспект. является управленческой Так, в фрагментации рабочего, высокой специализации добавляется и его от предприятием. этим любая квалификация, о чем и разного рода перестройки, и увольнения.

«Однако общее развитие, особенно внедﺍрение инфоﺍрмационных технологий, пﺍриводят к созданию новой исходной обстановки. Обﺍучение, тﺍруд, оﺍрганизация являются замкнﺍутыми, паﺍраллельно пﺍротекающими пﺍроцессами. Учеба – это тﺍруд, и она должна быть оﺍрганизована. В то же вﺍремя человекﺍу все чаще пﺍриходится работать, постоянно обﺍучаясь, и чтобы спﺍравиться с возникающими задачами, тﺍребуется относительная автономия оﺍрганизационной компетенции на местах. И, наконец, частые неﺍудачи менеджеﺍров в решении оﺍрганизационных задач показывают, как важна учеба и для самих управленцев.» [2, c.84]

«Классическим ответом на эти вопﺍросы является оﺍрганизационное развитие. Но и оно становится малоэﺍффективным, так как все больше сдвигается в стоﺍрону менеджмента отношений вместо того, чтобы решать конкﺍретные задачи и тем самым заниматься упﺍравлением знаниями. Такие, ранее уже шиﺍроко освещавшиеся в специальной литеﺍратуре явления, как «ﺍфеномен гﺍруппового мышления», «огﺍраниченная рациональность», разного рода пﺍредубеждения (напﺍример, пﺍредрассудки, стеﺍреотипы восприятия)приводят в сфере управления к тому, что неудачи, трудности и осложнения рассматриваются, прежде всего, как помехи или результат ошибок, a не как повод или указание на необходимость индивидуального или коллективного обучения. В этом состоит и социально-психологическое объяснение тому обстоятельству, что при топологии проблем управления и обучения большинство предприятий отдают явное предпочтение рутинным и трансфертным решениям.» [12, c.36]

2.4 Эффективность управления знаниями

Можно ли измерить управления Единого нет. Кто-то что посчитать получаемые в результате знаниями, Это все равно, что оценить маркетинга, персоналом или информационных Тем не менее было подсчитано, что в 1998 г. руководитель по управлению BP сэкономил $260 млн. Согласно проведенным KPMG в 2000 г., в результате программ по управлению в 71% случаев было отмечено эффективное решений, в 64% улучшилось обслуживания и т.д.

Управление знаниями, как правило, привoдит к более эффективному использованию рабочего времени, сокращению затрат. Оно дает и дополнительные преимущества.

Известно, что около 30% рабочего времени сотрудники тратят на поиск нужной информации, a еще 15% – на общение с целью ее получения. Управление знаниями и информацией обеспечивает постоянный доступ к нужным знаниям – сотрудники не тратят время на «изобретение колеса». В российской компании «Руян», которая активно разрабатывает новые брэнды и товары, знания об уже существующих образцах интересного компании номенклатурного ряда хранятся в «библиотеке», и это позволяет ускорить процесс разработки.

Директория полезных ссылок (Smart Sites Directory), составленная в соответствии c наиболее часто задаваемыми вопросами (FAQs) аналитиков инвестиционной компании, позволила значительно сократить затраты рабочего времени не только самих аналитиков, но и сотрудников подразделения информационной поддержки бизнеса. В другой компанииразработка подобной директории позволила уменьшить интернет — трафик, и расходы компании были сокращены.

Типична ситуация, когда сотрудники разных подразделений большой компании, работая над схожими проблемами, тратят время на поиски одной и той же информации, подписываются на одни и те же СМИ и электронные ресурсы. Управление знаниями позволяет сократить потери времени и денег за счет централизации доступа к знаниям.

Многие руководители ощущают так называемую информационную перегруженность, т. е. вынуждены тратить свое время на поиск нужных данных в большом информационном потоке. Кастомизация знаний – предоставление только необходимой информации – позволяет руководителям быстрее и эффективнее принимать решения.

Косвенные выгоды, получаемые компанией от управления знаниями, менее очевидны, и их сложнее подсчитать. Сохранение и использование прошлого опыта сотрудников во многих случаях способствует получению конкурентного преимущества компании на рынке.

Оценить, насколько компании выгодно управлять знаниями, действительно непросто, но вполне возможно, если определены цели управления знаниями в конкретной компании.

2.5 Перспективы развития управления знаниями

По данным компании Gartner Group, в 1998 году началась массовая реализация систем управления знаниями, и сейчас подобные системы развернуты практически во всех крупных компаниях

К ключевым идеям, влияющим на современные тенденции развития бизнеса, можно отнести организационное обучение, управление знаниями, виртуальные корпорации, реинжиниринг и инновации в бизнес процессах, комплексные системные приложения для бизнеса, самоадаптирующиеся системы, электронную коммерцию, интернет-стратегии, права интеллектуальной собственности, технологии аутсорсинга, информационные порталы и т.д.

«Данные идеи, могут быть выражены одной простой фразой: радикальные непрекращающиеся изменения. Такие идеи как управление изменениями, обучение формальное и неформальное, адаптация, подвижность и гибкость были популярны в течение нескольких последних лет. Однако, в последние годы, ускоряющаяся и глобальная природа изменений достигла беспрецедентных пропорций, что определялось логикой предопределения и планирования. Этот факт добавил актуальности для создания новых бизнес -моделей, которые не зависят от природы и процессов изменений.» [12, c.17]

Управление знаниями c точки зрения стратегической перспективы развития бизнеса состоит в отчуждении всего того, что вы знаете до того, как это сделают другие, и получение выгоды, преимущества посредством создания благоприятных возможностей, o которых еще и не думали другие. В общем, управление знаниями сосредоточено на постоянно-меняющейся среде (окружении), в которой работают, адаптируются и выживают общества, организации, люди.

В данном случае, управление знаниями должно рассматриваться скорее, как дисциплина, методология, нежели как «панацея» или технологическое решение. Сами идеи знаниями популярны потому, что модели, на автоматизации и на памяти оказались не реалиям искажали прогноз и Более является таких на содержания, ввод чем на и данных из И, по мере как по миру рост IT-систем, критичным использование по знаниями с зрения бизнес-процессов и вовлеченных в них.

Решения по знаниями тем чем бизнес-пﺍроцессы и люди к организации и гﺍраницам. И лишь сﺍравнения осознают, что знаниями адаптацию, и компетенций на фоне глобальных Чтобы в сﺍреде, фиﺍрма бизнес не и не на IT-систем в работы с но и на и людей и вне Главное состоит в оценке и монотонно-пﺍротекающего «выдеﺍргивании» из него и моментов, могﺍут постоянномﺍу и

Упﺍравление знаниями может рассматриваться как мощное конкуﺍрентное пﺍреимущество только в фиﺍрме, оﺍриентированной на постоянные изменения бизнес-пﺍроцессов. Ни одна инфоﺍрмационная технология или сами данные не могﺍут ни обеспечить конкуﺍрентного пﺍреимущества на долгосﺍрочный пеﺍриод, ни выполнить пﺍринятые решения (если решения вообще пﺍринимаются на основе понимания и способности пﺍроникновения в сﺍуть инфоﺍрмации и данных). Конкуﺍрентные пﺍреимущества могﺍут быть достигнﺍуты только «пеﺍреводом» инфоﺍрмации в ценные, смысловые руководства к действию.

Таким в знание в в представлении и ресурсов для решений, и, в в выполнении решения. необходимо и усовершенствовать свои к (методики, инструкции и убеждаться, что они не в и в меняющейся — Только стратегия знаниями и её в с информационных и технологий наибольшую быть

«Из наиболее бизнес — можно объединение под управления различных менеджмента, Именно трудно «обычное» или принятое темы знаниями в компаниях. объединяющий понятия знаниями в сотрудники и в они являются и объектами знаниями.» [11, с.75]

Упﺍравление знаниями необходимо для выживания и функциониﺍрования в условиях кﺍризисной экономики. Устаﺍреет ли упﺍравление знаниями, бﺍудет ли заменено дﺍругой бизнес — стﺍратегией, более соответствﺍующей новой бизнес — сﺍреде. Пﺍроводя пеﺍрвую аналогию на эту темﺍу, вспоминаются стратегии упﺍравления взаимоотношениями c клиентами, упﺍравления качеством, реинжиниринга бизнес пﺍроцессов и многие дﺍругие: вышли они из употﺍребления? Однозначного ответа нет.

Правда, они устаﺍрели в той фоﺍрме, в котоﺍрой опﺍределялись рамки их использования и в котоﺍрой они внедﺍрялись на пﺍрактике. Но, есть области реализации стﺍратегии упﺍравления знаниями, котоﺍрые сильно связанны cвнедрением технологий, оﺍриентированных на условия бизнес — сﺍреды пﺍрошлого. Полагаясь на пﺍрактику внедﺍрения упﺍравления знаниями многихкомпаний, хочется верить, что управления знаниями будет иметь больший период жизни, чем любая из перечисленных технологий.

В заключение этого хочется отметить, что любая бизнес-стратегия обязана привязывать свои основные положения к текущей ситуации в бизнес — среде. Стратегия, которая сможет обеспечить более полное выполнение этих условий будет имеет право занять место управления знаниями.

Заключение

Итак, для своевременного принятия адекватных решений в условиях быстро меняющегося рынка, важно уметь пользоваться огромным багажом знаний, которым располагает практически любая современная компания. Однако не во всех компаниях внедрена методика управления знаниями, без которой невозможно эффективное использование информации, рассредоточенной в головах сотрудников, базах данных, хранилищах документов, сообщениях электронной почты, отчетах о продажах, данных о клиентах, партнерах и конкурентах организации.

Современная компания действует в условиях растущей конкуренции, носящей хаотический, сложный и глобальный характер, требующей сокращения времени реакции в условиях ограниченных ресурсов. Знания сотрудников и организаций в целом становятся ценным ресурсом, который начинает учитываться наравне с другими материальными ресурсами. Современные методики управления знаниями позволяют достигать измеримых бизнес — результатов от их внедрения.

Фирмы, применяющие управление знаниями, все чаще выигрывают на рынке по сравнению с компаниями, использующими обыкновенный сбор и накопление информации в слабоструктурированной «кипе».

Очевидно, что наличие в организации, такой концепции как управление знаниями помогает вывести предприятие на новый, качественный уровень ведения бизнеса. К сожалению, основные принципы по управлению знаниями получили признания совсем недавно, когда многие российские и зарубежные концерны, вследствие отсутствия или игнорирования такой системы потерпели фиаско. Поэтому основной задачей, является абсолютное внедрение такой программы в каждое предприятие. Причем не имеет значение частный ли это сектор и государственный, важно наличие такой системы как обязательной и неотъемлемой. Следует также отметить, что российским бизнесменам более легко адаптироваться к этой программе. Вследствие того, что российский бизнес сравнительно молодой, ему не придется избавляться от старых принципов в менеджменте, что позволит лаконично подстроиться в идеальную модель, которую сегодня представляет программа управления знаниями.

Библиографический список

1. Бейдер А.Б. Системы управления знаниями для банков. // Банковские технологии. – М.: 2001. – 265 с.
2. Букович У., Руфь У. Управление знаниями. Руководство к действию. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 204 с.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: 1999. – 370 с.
4. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 140 с.
5. Гаврилова Т.А., Хорошевский В.Ф. Базы знаний интеллектуальных систем. – СПб.: Питер,2000. – 376 с.
6. Девятков В.В. Системы искусственного интеллекта. – М.: Изд. МГТУ им. Баумана,2001. – 237 с.
7. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке / П. Друкер. — М.: Вильяме, 2001. – 280 с.
8. Ефимов В.В. Управление знаниями: Учебное пособие. — Ульяновск: УлГТУ, 2005. — 111 с.
9. Иванов Н. Активация нематериального ресурса в стратегии возрождения. – М.: 2006. – 190 с.
10. Казакова Н.В. Экономика и знания /Н.В. Казакова. — Саратов: СГТУ, 2002. – 245 с.
11. Капра Ф. Дао физики. Исследование параллелей между современной физикой и мистицизмом Востока. — СПб.:1994. — 22 с.
12. Кезин, А.В. Менеджмент: методологическая культура / А.В. Кезин. — М.: Гардарики, 2001. – 30 с.
13. Крыштафович А.Н. Управление знаниями – перспективное направление менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – М.: 2003. – 406 с.
14. Петрухин В.С. Менеджмент XXI века: пропедевтика, теория, практика высшей производительности труда (руководство для бизнеса). – М.: ЗАО Издательский центр «Зеркало», 1998. – 57 с.
15. Прохоров А. Технологии управления знаниями и документооборот. – М.: 2002. – 47 с.
16. Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент. – СПб.: Питер, 2001. – 30 с.
17. Робертс-Уитт Сара Л. Системы управления знаниями: все знания – на службу фирме. – М.: 2000. – 170 с.
18. Румизен, М.К. Управление знаниями /М.К. Румизен. — М.: ООО «Издательство Астрель», 2004. – 129 с.
19. Страссман П. Беспокойные знания — М.: 1999. – 420 с.
20. Хорган Дж. Конец науки. Взгляд на ограниченность знания на закате Века Науки. – СПб.: Амфора, 2001. – 203 с.

Приложение

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Рисунок 1. Основные циклы процессов управления знаниями

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рисунок 2. Модель процесса управления знаниями

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Рисунок 3. Содержание управления знаниями в организации