Swot анализ транспортной компании ооо деловые линии

Автор:   •  Январь 19, 2022  •  Доклад  •  1,262 Слов (6 Страниц)  •  821 Просмотры

Страница 1 из 6

С этим файлом связано 1 файл(ов). Среди них: Отчет ПМ04.doc.
Показать все связанные файлы

Подборка по базе: Практическай работа 1.docx, Практическая работа 2.docx, Туркова Всеобщая история Практическая работа.docx, Практическая работа №1 (Особенности содержания обновленных ФГОС , практическая работа 3.docx, Практическая работа «Целостный педагогический процесс_ единство , Практическая работа по теме No 5«Ценностно-смысловая позиция учи, курсовая работа.docx, Практическая работа №5 (3).pdf, Практическая работа 3 Карнакова Светлана Викторовна группа 300.d

Рисунок 7 – Структура управления ООО «Деловые линии»
Транспортное предприятие ООО «Деловые линии» в своей структуре имеет отдел логистики и маркетинга, специалисты которого прослеживают потоки проходящих грузов и учитывают все грузоперевозки. Менеджеры по логистике обеспечивают заключение договоров относительно грузоперевозки, следят за соблюдением договорных обязательств относительно грузоперевозки, обеспечивают водителей выполняющих грузоперевозки необходимой документацией и инструкциями, учитывая при этом характеристики транспортных средств, осуществляющих грузоперевозки.

Логистическая система является неотъемлемым элементом для стабильного функционирования предприятия в современных рыночных условиях.

Схема логистической системы ООО «Деловые линии» приведена на рисунке 8.

Рисунок 8 – Схема логистической системы ООО «Деловые линии»
Функции логистической системы транспортного предприятия «Деловые линии» отображены на рисунке 9.

Логистическая система

ООО «Деловые линии»

Развитие

управленческих функций, их рациональное распределение между всеми участниками процесса с концентрацией в структурных подразделениях

Интеграция

функций хозяйственных связей с потребностью в перевозках

Кооперация

управления товародвиже–нием через использование складов фирм различных отраслей

Оптимизация

совокупных затрат путем экономической заинтересо–ванности всех участников процесса в повышении его эффективности

Координация

управления поставоками и процессом транспортиров–ки

Рисунок 9 – Функции логистической системы транспортного предприятия «Деловые линии»
ООО «Деловые линии» имеет чёткую стратегию своей деятельности, а именно: ориентация на определённые целевые группы потребителей транспортно–экспедиционных услуг, разработка с учётом конкурентных преимуществ и существующих возможностей предприятия комплекса транспортно–экспедиционных услуг, постоянное повышение профессионального уровня своих сотрудников.

Успешный поиск оптимального решения системы «Минимум затрат – качество и полнота оказываемых услуг» позволяет компании ООО «Деловые линии» не уступать в конкурентной борьбе, завоёвывая клиента и предоставляя комплексный подход к решению задач, связанных с доставкой груза.

Ключевым фактором успеха ООО «Деловые линии» на рынке автомобильных перевозок является внедрение и использование инновационных решений и современных технических средств: при перевозках грузов применяется система спутникового наблюдения за автотранспортом; при складском хранении и грузопереработке используется современное оборудование и механизмы; в области таможенного оформления активно используется электронное декларирование товаров.

Отличительной чертой работы транспортного предприятия ООО «Деловые линии» в условиях конкуренции на рынке грузоперевозок есть разработка логистической политики дополнительных услуг клиентам, направленных на комплексное осуществление транспортного процесса.

Компания ООО «Деловые линии» предлагает своим клиентам не только доставку грузов, но полный цикл таможенных услуг, которые включают консультирование по вопросам таможенного законодательства различных стран и валютного регулирования, таможенное оформление товаров и грузов, расчёт таможенных платежей, оформление импортной или экспортной декларации.

Кроме того, компания ООО «Деловые линии» предлагает своим клиентам услуги по страхованию грузов на всем пути следования. Международные автомобильные перевозки – один из наиболее востребованных способов перемещения грузов, однако они характеризуются высокой степенью риска повреждения, утраты или хищения. Договор страхования может быть заключён по одному из следующих вариантов: «С ответственностью за все риски», «С ответственностью за гибель и повреждение грузов», «С ограниченной ответственностью за гибель и повреждение грузов». Размер страхового тарифа устанавливается страховщиком с учетом условий страхования, характеристики грузов, маршрута, транспортного средства и особенностей перевозки, имеющих существенное значение для определения степени риска.

Политика дополнительных услуг, не связанных непосредственно с перевозками, дает положительные результаты: позволяет клиентам компании ООО «Деловые линии» экономить деньги и время, повышает потенциал привлечения клиентуры, увеличивает прибыль, позволяет улучшить обслуживание потребителей, находящихся в постоянном контакте с перевозчиком, а также укрепить положение компании ООО «Деловые линии» на рынке транспортных услуг.

Лозунг «Логистика в удовольствие», с которым компания ООО «Деловые линии» пришла на рынок транспортно-экспедиционных услуг, предполагает постоянное движение вперёд, поиск путей совершенствования спектра услуг.

Таким образом, ООО «Деловые линии» в условиях жёсткой конкуренции способно успешно справиться с основными поставленными задачами: удержание и наращивание платёжеспособной клиентской базы, поддержание необходимого спроса на весь комплекс предоставляемых транспортно–логистических услуг и высокого уровня оказываемых компанией услуг.
2.3 Оценка эффективности и конкурентоспособности логистической системы транспортного предприятия ООО «Деловые линии»
Любое предприятие, формируя соответствующую логистическую систему, прежде всего, должно оценить её фактическую или потенциальную эффективность. Единого мнения у ученых по решению вопроса оценки логистических систем нет, однако можно выделить ряд критериев эффективности, которые получили наибольшее распространение.

Критериями оценки эффективности логистической деятельности ООО «Деловые линии» могут быть: прибыль, в которой отражаются результаты логистической деятельности ООО «Деловые линии», общие логистические затраты, время выполнения заказа, логистическая результативность (удельный расход финансовых, материальных, энергетических, трудовых ресурсов по отношению к плановым показателям).

Основным показателем эффективности функционирования логистической системы ООО «Деловые линии» является прибыль, в которой отражаются результаты всей логистической деятельности, объём логистических услуг, производительность логистической системы, уровень затрат, наличие расходов и потерь.

Услугами транспортной компании ООО «Деловые линии» пользуется большое количество фирм и предприятий, имеется широкая клиентская база и, соответственно, постоянный доход, способный покрывать все производственные издержки и приносящий хорошую прибыль.

В 2016 году суммарно по всем видам деятельности ООО «Деловые линии» прибыль составила 17 275 854 тыс.руб., что на 3 842 614 тыс.руб. (т.е. на 28,6%) больше, чем в 2015г. (данные, приведенные в таблице 2).

Логистические затраты являются качественным показателем эффективности функционирования логистической системы ООО «Деловые линии». Расшифровка показателей затрат по видам деятельности ООО «Деловые линии» представлена в таблице 3.
Таблица 3 – Расшифровка показателей затрат по видам деятельности ООО «Деловые линии»

По данным таблицы 3 видно, что наблюдается рост затрат по всем статьям, в 2016 году общая сумма затрат увеличилась на 11,17% по сравнению с 2015 годом.

Уровень затрат относительно уровня доходов и динамика изменений этих показателей за последние два года представлена в таблице 4.
Таблица 4 – Уровень затрат относительно уровня доходов ООО «Деловые линии»

По данным таблицы 4 видно, что уровень затрат относительно доходов составляет в среднем 3%, что является нормой. Динамика изменений показывает, что доля затрат в доходах предприятия имеет тенденцию к уменьшению в 2016 году по сравнению с 2015 годом. Таким образом, логистическая система транспортного предприятия ООО «Деловые линии» функционирует достаточно эффективно.

В структуре издержек ООО «Деловые линии» различают материальные и нематериальные издержки, которые возникают при реализации логистических процессов:

– амортизационные отчисления на основные фонды, задействованные в логистических процессах;

– материалы, топливо и энергия для нужд логистических процессов;

– оплата сторонних материальных услуг (транспортных, ремонтных, связи);

– оплата труда;

– оплата нематериальных услуг (социальная защита и т.д.);

– платежи, связанные с налогообложением (налоги на недвижимость, платежи за аренду оборудования).

Кроме того, на ООО «Деловые линии» выделяют форс-мажорные издержки, возникающие в результате случайных событий и других факторов, которые трудно предвидеть: штрафы за сбои в логистических процессах (за несвоевременные поставки, за повреждение товара в процессе транспортировки и др.).

Большую часть логистических издержек ООО «Деловые линии» составляют постоянные. Сократить их можно за счет совершенствования логистических процессов, ускорения продвижения материальных ценностей, повышения скорости обновления запасов.

Отдел логистики и маркетинга ООО «Деловые линии» выработал стандарты, в соответствии с которыми оценивается деятельность логистической системы предприятия. К ним относятся:

– обслуживание потребителей на уровне 92% доступности услуг и готовности его к отгрузке в течение 5 дней со дня принятия заказа;

– постоянное поддержание расходов на деятельность службы логистики на предприятии на уровне 3,5% от объема доходов;

– доля всех видов транспортных расходов до 2,5% от объема доходов;

– сокращение повреждений товаров при погрузке–разгрузке до 10% от объема доходов;

– поддержание высокой точности исполнения заказов по времени и необходимой комплектации товаров на уровне 98%.

Таким образом, результативность логистической системы ООО «Деловые линии» определяется производительностью и качеством деятельности, а величина общих затрат на логистику находится в непосредственной связи с желаемым уровнем результативности. Как правило, чем выше этот уровень, тем больше общие затраты логистики.

Факторы, влияющие на формирование и величину издержек, возникающих в процессе логистической деятельности предприятия ООО «Деловые линии», обобщены в таблице 5.

Оценка конкурентоспособности ООО «Деловые линии» проводится отделом логистики и маркетинга на основе модели пяти конкурентных сил, разработанной американским ученым Майклом Портером, а также с помощью SWOT–анализа.
Таблица 5 – Факторы, влияющие на формирование и величину издержек, возникающих в процессе логистической деятельности предприятия ООО «Деловые линии»

В настоящее время на рынке грузовых автоперевозок региона работают 16 компаний, занимающихся оказанием данных услуг. Для оценки конкуренции на рынке грузовых автоперевозок в регионе, сравним деятельность ООО «Деловые линии» с деятельностью наиболее крупных транспортно–экспедиционных компаний: ООО «Партнер–авто», ООО «Топаз», ООО «Транспортная Компания «Мигом», ООО «Интернэшнл бизнес групп».

Для выявления наиболее динамично развивающихся фирм, деятельность которых связана с перевозкой грузов, представим доли рынка, которые они занимают

Таким образом, проведенный анализ конкурентной среды позволяет сделать вывод о высокой конкурентоспособности ООО «Деловые линии» по показателям доли рынка (доля рынка ООО «Деловые линии» находится на уровне крупнейшего конкурента – ООО»Партнер–авто»).

Для оценки конкурентоспособности фирм, оказывающих транспортно-экспедиционные услуги в регионе, выделим определяющие параметры конкурентоспособности услуг:

– показатели результата исполнения услуги;

– показатели культуры обслуживания;

– показатели условий обслуживания;

– показатели доступности услуги.

Критерий результата исполнения услуги определяется стандартами на оказываемые услуги: организация перевозок на автомобильном транспорте; экспедирование груза; оформление документов; доставка груза до грузополучателя в надлежащем виде.

Критерию культуры обслуживания отводится особая роль в обеспечении качества и конкурентоспособности услуг. Культура обслуживания определяется уровнем профессионализма обслуживающего персонала: правильное ведение переговоров, опыт работы и слаженная работа персонала.

Критерий условий обслуживания определяется материально–технической базой предприятия: наличие собственного склада для хранения или перегрузки товара, современного погрузочно-разгрузочное оборудования и др.

В состав критерия доступности услуги включаются затраты денежных средств и затраты времени, стоимость оказываемых услуг.

Для оценки конкурентоспособности, составим описание транспортно-экспедиционных компаний региона по выделенным параметрам конкурентоспособности.

Таким образом, на основании рассчитанных показателей конкурентоспособности по параметрам услуг можно сделать вывод, что наибольшей конкурентоспособностью обладают транспортная компания ООО «Деловые линии» и ООО «Партнер–авто». Явными преимуществами данных компаний перед конкурентами являются:

– высококвалифицированный персонал и его слаженная работа;

– доступная стоимость оказываемых услуг среди фирм-конкурентов;

– обеспеченность предприятия современным оборудованием.

Совокупный анализ деятельности транспортного предприятия ООО «Деловые линии» и влияния внешней среды позволяет выявить ряд возможностей и угроз для развития компании. SWOT–анализ транспортного предприятия ООО «Деловые линии».

Изучив данную таблицу, можно наглядно увидеть, какие проблемы и конкурентные преимущества есть у предприятия, а также пути их решения с применением разных стратегий для определенных ситуаций.

У отечественных компаний значительно меньше спектр оказываемых услуг, а также они зачастую имеют довольно узкую специализацию по видам транспорта. Чаще всего они реализуют перевозки только наземным путем. Однако все транспортные компании подвержены одной общей угрозе — увеличение цен на сырье может повлечь за собой значительное увеличение стоимости оказываемой услуги.

Как видно из таблицы 7, на рынке нет лидеров с быстро улучшающейся конкурентной позицией. Это связано с тем, что предложить что-то принципиально новое (и тем самым резко выделиться среди конкурентов) в сфере оказания услуг грузоперевозок достаточно сложно. Все, что могут делать транспортные компании — постоянно улучшать качество обслуживания.

Таблица 7

Конкурентная карта рынка для грузоперевозок

Фирмы I II III IV Лидеры рынка Фирмы с сильной конкурентной позицией Фирмы со слабой кон-курентной позицией Аутсайдеры рынка I С быстро улучшаю-щейся конкурентной позицией Евро-Тэк II С улучшающейся конкурентной позицией DHL Dimex, Беломортранс «Грузовозофф» III С ухудшающейся конкурентной позицией Регион-78

На оказание услуг грузоперевозок на петербургском рынке существенное влияние может оказывать Закон Санкт-Петербурга «Об ограничении или прекращении движения транспортных средств на дорогах в Санкт-Петербурге». Согласно этому закону основаниями прекращения движения транспортных средств на дорогах являются: проведение мероприятий по совершенствованию организации дорожного движения; обеспечение графика движения маршрутных транспортных средств; проведение ремонтно-строительных и других работ на дорогах; возникновение угрозы безопасности дорожного движения. Основаниями временного ограничения движения транспортных средств на дорогах являются: проведение в установленном порядке массовых мероприятий на отдельных участках дорог; возникновение угрозы безопасности населения в Санкт-Петербурге. При возникновении вышеперечисленных условий транспортные компании вынуждены будут увеличить время доставки груза.

V.

1.4. Сегментация рынка грузоперевозок

Мотивация клиентов при выборе той или иной транспортной компании определяется следующими принципами:

Транспортная компания должна иметь лицензию на осуществление данного вида деятельности Компании должны иметь возможность перевозить грузы не только между Москвой и Петербургом, но и осуществлять доставку грузов хотя бы по основным регионам России Прайсы должны быть адекватными, чтобы стоимость перевозки не превышала среднее значение данного показателя по региону.

Главными качествами, характеризующими компанию должны быть профессионализм и ответственность. Компания должна четко реализовывать взятые на себя обязательства по срокам доставки, стоимости перевозки и обеспечению сохранности груза.

В компании должен работать высококвалифицированный персонал, в частности диспетчерская служба, которая грамотно и компетентно может рассказать обо всех условиях перевозки груза по телефону.

Компании должны предоставлять возможность страхования грузов.

На рынке грузоперевозок можно выделить следующие сегменты потребителей:

частные лица, на их долю приходится приблизительно 15−20% объема грузоперевозок;

индивидуальные предприниматели — 5−7%;

компании, имеющие партнеров в других регионах, их доля в объеме грузоперевозок составляет 50%. В их числе можно выделить три группы клиентов:

компании с развитой сетью филиалов, которые должны постоянно обеспечивать свои филиалы необходимой продукцией и документацией;

компании-производители, имеющие контракты на поставку своей продукции в другие регионы;

поставщики-посредники, приобретающие товары у производителей и с помощью транспортных компаний реализующие их на других рынках.

По географическому охвату перевозок выделяются такие сегменты, как:

внутригородские перевозки (они пользуются особой популярностью при оказании услуги квартирного и офисного переезда) междугородние (могут подразделяться на перевозки между городом и прилегающей к нему области и межрегиональные перевозки) международные перевозки Значительную долю занимают междугородние перевозки. На них приходится в среднем 53% объема грузоперевозок.

Если говорить о видах грузов, можно выделить компании, занимающиеся перевозками:

сборных грузов. Такой вид грузоперевозки является наиболее экономически выгодным, так как в одну машину загружаются различные грузы от разных заказчиков. Но на данный момент эти перевозки занимают лишь 5% от общего объема;

корреспонденции и мелкогабаритных грузов;

негабаритных и крупногабаритных грузов. Это наиболее дорогостоящий вид перевозки, так как для него приходится выделять отдельную машину. Однако сейчас компании в большинстве случаев занимаются именно такими грузоперевозками.

По предлагаемым скидкам компании делятся на:

предлагающие скидки постоянным клиентам. Причем, выделяется ряд компаний, предоставляющих накопительную систему скидок. Например, когда сумма стоимостей ваших грузоперевозок достигает 10 000 рублей, вы получаете 5% скидку. Затем можно выделить компании, устанавливающие минимальный порог стоимости для получения скидки (фиксированной). Например, стоимость грузоперевозки от 2500 руб. И компании, предоставляющие скидки клиентам в зависимости от срока сотрудничества (например, клиентам, с которыми работают больше полугода. Иногда подобные скидки могут достигать 30%);

предлагающие сезонные скидки на грузоперевозки (чаще всего скидки бывают на перевозки в летний период);

предоставляющие скидки в зависимости от объема работ. Такие скидки обычно предоставляются компаниями, специализирующимися на внутригородских перевозках, когда в стоимость перевозки включаются погрузочно-разгрузочные работы;

компании, предоставляющие гибкую систему скидок, то есть, в те или иные моменты времени использующие все предыдущие методы дисконтирования.

Наиболее стабильными на данный момент являются такие сегменты потребителей, как частые лица и компании с разветвленной сетью филиалов. Этот факт следует учесть компаниям (например, Dimex), позиционирующим себя как фирмы, работающие с крупными и средними предприятиями и абсолютно игнорирующими такой сегмент как частные лица. Наиболее перспективным является сегмент по перевозке сборных грузов, так как при данном виде перевозки затраты фирмы-перевозчика минимальны.

Объем грузоперевозок компании в большой мере зависит от стоимости предоставляемых услуг, а значит и от системы скидок. Чтобы увеличивать объем оказываемых услуг и привлекать как можно большее число клиентов, компаниям следует использовать гибкую систему скидок, когда скидки предоставляются постоянным клиентам, и в то же время могут зависеть от сезона и стоимости грузоперевозки.

V.

2. Анализ внутренней среды предприятия

V.

2.1. Цели, миссия, сегментация и позиционирование компании Миссия компании «Деловые линии» — оперативное предоставление клиентам комплекса транспортно-экспедиторских услуг высокого качества.

Генеральная цель — укрепление существующей позиции фирмы, постоянное расширение зоны охвата грузоперевозок.

Для достижения генеральной цели строится иерархия целей в соответствии с моделью 7 р:

product — улучшение качества предоставляемых услуг;

price — гибкая система ценообразования: расчет стоимости грузоперевозки автотранспортом ведется в зависимости от веса или от объема груза, исходя из большей суммы с учетом минимальной стоимости отправки в данном направлении. Если вес одного места равен или превышает лимит — 100 кг, либо одно из измерений равно или превышает 3 м., тариф увеличивается на 25% (негабаритный груз. Выгрузка и бесплатное складирование в течение двух дней при любой отправке; стоимость хранения в случае, когда груз по истечению двух дней не забирается: в Москве и Санкт-Петербурге 70 руб/м. куб. или

50 руб/место (в сутки); в других отделениях 70 руб./м. куб. или 25 руб/место (в сутки). Въезд на некоторые склады компании платный. Также на стоимость влияет наличие упаковки (мягкой или жесткой).

Скидки постоянным клиентам;

place — открытие филиалов и освоение новых направлений (за последние три месяца компания открыла новое направление — Ижевск, был открыт дополнительный склад в Москве, а также новый филиал в Ставрополе);

promotion — активная рекламная кампания (сейчас компания предоставляет информацию клиентам через сайт в Интернете, объявление о предоставляемых услугах размещено в «Желтых страницах», а также иногда можно увидеть проезжающие грузовые автомобили с логотипом «Деловых линий»);

people — усовершенствование кадровой политики (с целью уменьшить текучесть кадров), выработка требований к обслуживающему персоналу (в данном случае к работникам склада и операторам), разработка системы обучения персонала;

physical evidence — выбор месторасположения для терминалов, оформление офисов;

process — усовершенствование процесса обслуживания. Для быстрого и качественного выполнения заказов в компании «Деловые линии» активно используется локальный месседжинг, а связь с филиалами осуществляется через VPN. Кроме того, в компании существует и активно используется корпоративный сайт, работают другие бизнес-приложения. Чтобы гарантировать надежную работу все этих разнообразных нагрузок компания «Деловые линии» решила разместить их на сервере компании Sun Microsystems Sun Fire X2100.

Компания «Деловые линии» обслуживает все сегменты потребителей, которые можно выделить на рынке грузоперевозок, начиная от оказания услуг частным лицам и заканчивая крупными компаниями.

«Деловые линии» позиционируют себя как компанию с высокими стандартами оказываемых услуг. Главное отличие от конкурентов — оперативность в оперативности ответа на запросы, поступающие по телефону или электронной почте, тщательной разработке логистической схемы перевозки исходя из потребностей клиента.

V.

2.2. Анализ товарной политики Ширина ассортимента услуг, оказываемых компанией «Деловые линии»:

доставка сборных грузов по России. Глубина данной ассортиментной группы: доставка может осуществляться автотранспортом, по железной дороге или же контейнерной перевозкой;

упаковка груза. Глубина: упаковка может быть мягкой, жесткой, дополнительная (клейкая лента в случае если, по мнению сотрудников, упаковка клиента ненадежна и может повредить другой груз);

погрузо-разгрузочные работы;

хранение грузов;

страхование грузов.

АВС-анализ: к группе, А относится непосредственно перевозка грузов, группу В составляют хранение и упаковка, группу С — страхование грузов и погрузо-разгрузочные работы.

XYZ-анализ: группа Х — грузоперевозки и хранение грузов, группа Y — упаковка, группа Z — страхование, погрузо-разгрузочные работы.

Сравнение ассортимента компании с конкурентами представлено в таблице 8 (в таблице рассмотрены только основные конкуренты компании).

Таблица 8

Ассортимент услуг компании «Деловые линии» и ее основных конкурентов

Предоставляемые услуги DHL Dimex «Грузовозофф» «Деловые линии» Транспортировка грузов: Зона охвата международные перевозки + + + внутрироссийские перевозки + + + + Транспорт автомобильные перевозки + + + + железнодорожные перевозки + + + + контейнерные перевозки + + + + авиаперевозки + + + Мультимодальные перевозки + Экспресс-доставка + + Погрузо-разгрузочные работы + + + + Хранение груза + + + Упаковка груза + + Страхование груза + + + Таможенное оформление + Доставка корреспонденции + + + Ассортимент услуг компании «Деловые линии» по некоторым пунктам уступает своему российскому конкуренту — компании «Грузовозофф». Но это можно объяснить тем, что «Деловые линии» сравнительно недавно вышли на данный рынок услуг (4 года). Соответственно с этим же связано значительное отставание как по ассортименту, так и по сервису от такого серьезного конкурента как DHL, уже давно имеющего всемирно известное имя.

Направление развития ассортимента: «Деловые линии» проводит политику расширения ассортимента предоставляемых услуг. Во-первых, постоянно происходит увеличение зоны охвата грузоперевозок. Компания планирует выйти на рынок транспортировки грузов по СНГ, а вместе с этим увеличится и список услуг.

Основные правила транспортировки грузов:

масса перевозимого груза не должна превышать величин, установленных предприятием — изготовителем для данного транспортного средства;

транспортировка груза допускается при условии, что он не ограничивает водителю обзор, не затрудняет управление и не нарушает устойчивость транспортного средства, необходимо, чтобы при транспортировке груза не закрывались внешние световые приборы, регистрационные и опознавательные знаки, а также не препятствовали восприятию сигналов, подаваемых рукой;

транспортировка груза не должна создавать шум, не должна пылить и загрязнять дорогу и окружающую среду.

На государственном уровне сфера грузоперевозок регулируется Федеральным законом № 87-ФЗ «О транспортно-экспедиционной деятельности» от 30 июня 2003 г., а также постановлением № 554 от 8 сентября 2006 г. «Об утверждении правил транспортно-экспедиционной деятельности». Далее условия транспортировки грузов определяются договором сторон. В самом общем виде основные положения данного договора закреплены в Гражданском кодексе РФ.

V.

2.3. Анализ ценовой политики

В таблице 9 приведено сравнение цен объекта исследования и ее основных конкурентов.

Таблица 9

Цены на услуги компании «Деловые линии» и ее основных конкурентов Название услуги Цены в руб.* DHL Dimex «Грузовозофф» «Деловые линии» Автомобильные перевозки 600 450 300 300 Железнодорожные перевозки 700 570 400 для отправи-теля — 350; для получателя — 1000

Контейнерные перевозки 3000 2500 не указаны 500 Авиаперевозки 4530 3000 2000 — Экспресс-доставка Международ-ные — 4500; внутрирос-сийские — 2000

Компания специализируется только на экспресс-доставке — — Погрузо-разгрузочные работы бесплатно не указаны бесплатно 150 Хранение груза не указаны не указаны бесплатно (в течение 5 дней) 60 Упаковка груза не указаны не указаны бесплатно 100 Страхование груза (% от заявленной стоимости груза) 1% не указаны 5% 5% Доставка корреспонденции международ-ная — 500;

внутрирос-сийская — 200 международная — 500; внутрироссийская — 300 — бесплатно

*цены указаны в средних значениях Из таблицы 9 видно, что цены на услуги компании «Деловые линии» немного ниже, чем цены конкурентов. Это связано с тем, что появившись на данном рынке сравнительно недавно, компания еще не имеет зарекомендованного и известного имени. Также спектр предоставляемых услуг по сравнению с конкурентам относительно невелик. Поэтому политика более низких цен, а также легкость при оформлении отправки (компания не требует каких-либо специальных документов) помогают привлекать новых клиентов.

V.

2.4. Анализ сбытовой политики В основном работа с клиентами ложится на операторов. Хотя в ходе оформления заказа клиенты также соприкасаются с работниками склада.

Но думаю, более подробно стоит остановиться на работе операторов. В среднем в зале находится 9 операторов и один старший оператор. Старший оператор наравне с рядовыми операторами занимается оформлением заказов, а также консультирует операторов в случае возникновения трудностей. На него ложится ответственность при отказе в приемке или выдаче груза клиенту (в случае несоответствия или отсутствия необходимых документов, в случае большой задолженности со стороны клиента). Рядовые операторы обслуживают клиентов в порядке очереди, внося в накладные паспортные данные отправителя, реквизиты организации, данные получателя, особые пометки о хрупкости груза, времени доставки и т. д.

К внешнему виду персонала особых требований не предъявляется. Операторам, большинство из которых составляют девушки, в летний период запрещено носить короткие шорты и слишком открытые топы. У работников склада — специальная униформа.

Оклад рядового оператора составляет 9 тыс. рублей, старшего оператора — 12 тыс. рублей. В фирме предусмотрена система штрафов и вознаграждений. Штрафы носят индивидуальный характер. А при начислении премий учитываются результаты работы всех операторов.

Обозначить определенную систему обучения персонала невозможно. Как правило, новому оператору на три дня дается куратор, который объясняет ему всю специфику работы. За все ошибки, сделанные стажером, материальную ответственность несет куратор.

Система оплаты труда работников склада аналогична.

При оплате труда водителей учитывается наличие у них собственного транспорта. Собственный автомобильный парк фирмы небольшой (примерно 12−15 автомобилей). Остальной транспорт принадлежит водителям, с которыми заключены договора. Таким образом, при выдаче командировочных водитель получает большую сумму, если он является собственником транспорта. Обычно, командировочные поделены на две части. Первая выдается перед поездкой и включает в себя сумму на сервисное обслуживание и заправку. Вторая — после доставки груза, и эта часть является непосредственной заработной платой водителя, для которых также действует система штрафов и поощрений.

Физическое окружение: офис компании не отличается каким-либо особым интерьером. Компьютерные столы стоят вплотную друг к другу, чуть выше расположена стойка для клиентов, в офисе находится автомат, где клиенты могут купить себе кофе или холодные напитки. Однако для клиентов не предусмотрены какие-либо удобства в виде стульев и вешалки для одежды. Часто клиенты вынуждены стоять в очереди больше получаса. В зимнее время им приходится находиться в теплом помещении в тяжелой и утепленной одежде. Испытываемый ими дискомфорт ведет к раздражению, а соответственно и к различного рода конфликтам.

Процесс обслуживания.

Метод диаграммного проектирования. При оформлении заказа по транспортировке груза или же при получении груза клиент обязательно проходит две инстанции: склад и операторов. При отправке груза клиент сначала идет на склад, где груз взвешивается, упаковывается, работниками склада вносятся в компьютер первоначальные данные (направление, в котором отправится посылка, вес, объем, наличие упаковки). Клиент получает квиток с номером накладной, проходит в зал операторов. Оператор в базе 1С открывает сначала накладную, оформленную на складе, проверяет правильность данных, заполняет необходимые поля (реквизиты сторон) в окончательном варианте накладной. Одна копия отдается клиенту, другая прикладывается к грузу.

Если же клиент пришел получить груз, то сначала он проходит оформление у оператора, который уточняет, есть ли груз на складе, оформляет все необходимые документы для выдачи груза. Клиент оплачивает грузоперевозку (в случае, если это не сделал отправитель) и проходит на склад, где получает груз в соответствии с накладной.

Метод точек соприкосновения.

Клиент въезжает на территорию фирмы через КПП, где ему выдается пропуск, который должен заполнить оператор. Как правило, на это уходит не больше 2−3 минут.

Если клиент приехал с целью отправить груз, то сначала он сдает груз на склад. Работникам склада на выгрузку, взвешивание, упаковку (если она необходима) дается от 10 до 30 минут (в зависимости от объема посылки), на заполнение складской накладной (одной) — 4−5 минут. Если же клиент приехал получить груз, то он проходит в зал операторов. На оформление одной накладной оператору дается 5−7 минут, в это же время входит заполнение пропуска на выезд. (Однако скорость обслуживания клиента очень сильно зависит от того, не происходит ли сбой в системе работы базы и настройках принтера). После оформления документов клиент оплачивает грузоперевозку (если услуга не оплачена отправителем).

Вновь рассматривается два случая. Клиент приехал отправить груз. После выгрузки груза на склад, клиент проходит в зал операторов, где оформляет грузоперевозку. Оператору также выделяется не больше 7 минут на оформления одной грузоперевозки. Во время оформления клиент указывает, кто будет оплачивать транспортировку груза. В случае оплаты отправителем, клиент после оформления документов проходит к кассе, где оплачивает заказ. Клиент приехал получить груз. После оформления всех необходимых документов клиент проходит на склад. Работники склада должны в течение 10 минут разыскать груз на складе и выдать его клиенту.

Клиент покидает территорию ООО «Деловые линии» через КПП, где отдает пропуск с печатью и подписью оператора.

Персонал: ситуация с персоналом в фирме ужасающая. Главная проблема — постоянная текучесть кадров. За три месяца состав операторов обновляется на 70%. Зачастую людям, только что прошедшим испытательный срок, приходится обучать новичков, так как более квалифицированных сотрудников на данный момент нет.

Люди выполняют свои должностные обязанности по минимуму, так как в системе мотивации персонала используются только штрафы и наказания. Каждому известно, за что он может лишиться части своей зарплаты. Но при этом система начисления премий держится в секрете. Руководству компании следует уделить больше внимания различным способам морального стимулирования. Желательно в каждое подразделение ввести такую должность, как менеджер по персоналу.

V.

2.5. Анализ коммуникационной политики Для информирования потребителей о своих услугах компания «Деловые линии» использует два вида рекламы: наружная реклама и объявление в «Желтых страницах».

Стандартное объявление в справочнике «Желтые страницы» черным текстом на желтом фоне размером 6, 12*4 см стоит 18 795 рублей. По мнению экспертов, «Желтые страницы» — недешевая реклама, но с большой перспективой, так, как читается в основном потенциальными покупателями.

В качестве наружной рекламы фирма использует рекламу на транспорте. В отличие от других видов наружной рекламы, реклама на транспорте является динамической рекламой, что позволяет ей охватывать большее количество потребителей.

Реклама на транспорте может быть в виде световых коробов, аппликаций на бортах и т. д. Фактически автомобиль превращается в динамическую рекламную площадку. Наружная реклама самая просматриваемая, и в пересчете на каждого просматривающего, пожалуй, самая дешевая. Но наружная реклама — рекламные щиты и реклама на транспорте — дает максимальный эффект лишь в сочетании с другими видами рекламы.

Стоимость оформления автотранспорта составляет 20 у.е. за 1 м/кв. Так как парк собственных автомобилей фирмы небольшой (10−12 машин, из них 6 газелей, которые и являются носителями рекламы), а реклама представляет из себя надпись с названием фирмы синими буквами на белом фоне, то в среднем их затраты на наружную рекламу не превышают 720 у.е. в год (с учетом того, что кузов газели не превышает 6 кв. метров).

Также у компании существует свой сайт, на содержание которого в год уходит не более 500 у.е.

Таким образом бюджет рекламной компании равен 2070 у.е. в год.

V.

2.6. Расчетная часть Рассмотрим динамику объемов продаж услуг компании за 2004;2006 годы (табл. 10).

Таблица 10

Динамика перевозок грузов компанией «Деловые линии»

Год Объем грузоперевозок, тыс. руб. Темпы роста, % Базисные Цепные 2004 248 491 100 100 2005 257 389 103,6 103,6 2006 261 228 105,13 101,5

Рассмотрим наиболее широко применимые методы прогнозирования объемов продаж:

1. Экстраполяция, т. е. распространение тенденций, сложившихся в прошлом, на будущее. Согласно анализу данных, приведенных в таблице, среднегодовой прирост за 2004;2006 гг. составляет 6368,5 тыс. руб. Таким образом, применение экстраполяции позволяет получить значение объема продаж в 2007 году: 261 228 + 6368,5 = 267 596,5 тыс. руб.

2. Метод экспертных оценок основываются на субъективной оценке текущего момента и перспектив развития. Прогнозы объема продаж с помощью экспертов могут быть получены в одной из трех форм:

1) точечного прогноза — по мнению руководства «Деловых линий», продажи в 2007 году составят 265 500 тыс. руб.;

2) интервального прогноза — продажи, под данным отдела маркетинга «Деловых линий», прогнозируются в пределах 265 000−268 000 тыс. руб.;

3) прогноза распределения вероятностей (таблица 11):

Таблица 11

Вероятностный прогноз продаж стиральных машин Объем грузоперевозок, тыс. руб. Вероятность 262 000;265000 0,15 265 000−268 000 0,8 268 000−270 000 0,05

3. Построение линий тренда.

Подбор вида функции, описывающей тренд, параметры которой определяются методом наименьших квадратов, производится в большинстве случаев эмпирически, путем построения ряда функций и сравнения их между собой по величине среднеквадратической ошибки.

1) Линейный тренд (рис. 6).

Рис. 6. Построение линейного тренда

2. Логарифмический тренд (рис. 7).

Рис. 7. Построение логарифмического тренда

3. Полиноминальный тренд 2 степени (рис. 8).

Рис. 8. Построение полиноминального тренда

4. Степенной тренд (рис. 9).

Рис. 9. Построение степенного тренда

5. Экспоненциальный тренд (рис. 10).

Рис. 10. Построение экспоненциального тренда

Таким образом, видно, что наиболее точным является прогноз с применением полиноминального тренда второй степени, имеющий максимальное значение R2. Однако, согласно этому тренду, компанию ожидает спад объемов перевозок, поэтому тренд не считается верным. Поэтому за основу принимаем логарифмический тренд. Согласно этому прогнозу, продажи в 2007 году составит 265 000 тыс. руб.

VI. SWOT-анализ компании

На основании исследования. проведенного в работе, составим матрицу СВОТ ля компании «Деловые линии» (таблица 12).

Таблица 12

СВОТ-анализ

Сильные стороны Слабые стороны легкость в оформлении документов разветвленная сеть филиалов скидки постоянным клиентам бесплатная перевозка корреспонденции (для клиентов фирмы) низкие цены возможность оформить заявку on-line

работа со всеми группами потребителей (от частных лиц до крупных компаний) неквалифицированный персонал небольшая зона охвата по сравнению с конкурентами отсутствие активной рекламы Возможности Угрозы расширение спектра услуг (например внедрение услуги экспресс-доставки) расширение по используемому транспорту (авиаперевозки) расширение зоны охвата, выход на международный рынок

угроза поглощения более сильными конкурентами зависимость цен на грузоперевозки от цен на нефтепродукты Компания «Деловые линии» работает с различными группами потребителей, не акцентируя внимания на каком-либо сегменте. На данный момент фирма осуществляет свою деятельность только на российском рынке, но со временем планирует выйти на международный уровень. В ценовой политике компания придерживается стратегии низких цен. Рекламная кампания очень скудная. Фирме стоит уделять больше внимания информированию своих потребителей. Хотя бы использовать еще такой вид наружной рекламы, как рекламные щиты. Также следует больше внимания уделять мотивации и обучению персонала, так как высокий профессионализм сотрудников может стать дополнительным конкурентным преимуществом. Главным конкурентным преимуществом компании являются более низкие по сравнению с конкурентами цены.

VII.

Заключение

Проведенный в работе анализ внешней и внутренней среды компании был основан теоретическом исследовании, проведенном мной в 3 разделе работы. Были изучены основные подходы к изучению внешней и внутренней среды предприятия, а также выявлены особенности стратегического управления.

В процессе анализа рынка грузоперевозок и изучения объекта исследования были получены следующие результаты.

1. Рынок грузоперевозок стремительно развивается. Непосредственное влияние на него имеет такой фактор, как повышение цен на нефть, на запчасти для автомобилей, увеличение налогов и поборов на дорогах. Также значительное влияние оказывает состояние экономики. Спрос на услуги перевозчиков непосредственно связан с объемами промышленного производства. А так как ВВП медленно, но верно растет, увеличивается и спрос на перевозки. Политическая ситуация в стране тоже может влиять на рынок грузоперевозок. Компания может получить большую прибыль, доставляя грузы в «горячие точки».

2. Международные грузоперевозки — весьма важный для экономики страны и привлекательный для транспортных предприятий и предпринимателей вид деятельности. Рынок международных перевозок характеризуется высоким уровнем конкуренции внутриотраслевого, межотраслевого и международного характера (на российском рынке высока доля иностранных транспортных компаний), высоким уровнем требований к качеству и безопасности транспортных услуг.

3. Анализ внешней среды позволяет говорить о благоприятных условиях и перспективах для сферы грузоперевозок и предприятия ООО «Деловые линии». Это объясняется ростом оборота потребительского рынка, объемов производства, строительства и сельского хозяйства. Объем транспортных услуг в январе-феврале 2007 года превысил показатель аналогичного периода 2006 года. Отмечен незначительный рост цен на топливо. В тоже время, на рынке присутствуют крупные мировые лидеры (DHL, UPS, FedEx, «ЕМС Гарант

Пост», «Истлайн», TNT). Российские транспортные компании могут конкурировать с международными брендами только за счет более низких цен. Российские фирмы не имеют столь развитой сети филиалов, а поэтому могут терять клиентов, нуждающихся в транспортировке груза в отдаленные пункты. У отечественных компаний значительно меньше спектр оказываемых услуг, а также они зачастую имеют довольно узкую специализацию по видам транспорта. Чаще всего они реализуют перевозки только наземным путем. Однако все транспортные компании подвержены одной общей угрозе — увеличение цен на сырье может повлечь за собой значительное увеличение стоимости оказываемой услуги.

3. Анализ внутренней среды позволил получить следующие результаты. Генеральная цель компании «Деловые линии» — укрепление существующей позиции фирмы, постоянное расширение зоны охвата грузоперевозок. Компания «Деловые линии» работает с различными группами потребителей, не акцентируя внимания на каком-либо сегменте. На данный момент фирма осуществляет свою деятельность только на российском рынке, но со временем планирует выйти на международный уровень. В ценовой политике компания придерживается стратегии низких цен. Рекламная кампания очень скудная. Фирме стоит уделять больше внимания информированию своих потребителей.

Хотя бы использовать еще такой вид наружной рекламы, как рекламные щиты. Также следует больше внимания уделять мотивации и обучению персонала, так как высокий профессионализм сотрудников может стать дополнительным конкурентным преимуществом. Главным конкурентным преимуществом компании являются более низкие по сравнению с конкурентами цены.

Бушуева Л. И. Методы прогнозирования объема продаж // Маркетинг в России и за рубежом. — № 1. — 2002.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Инфра-М, 2001.

Внешняя среда и стратегическое управление (

http://himtek.yaroslavl.ru/interes)

Лютенс Ф. Организационное поведение (Издание 7). — М.: Инфра — М, 2004.

Мильнер Б. З. Теория Организаций. — М.: Инфра — М. 2002.

Попов С. А. Стратегическое Управление. — М.: Инфра-М, 2001.

Управление 3000

Необходимость анализа конкурентного положения (

http://www.bizoffice.ru/index.phtml?id=235)

Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc.

http://www.extra-n.ru

http://www.transservices.ru

http://www.extra-n.ru/main

http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/diagnostics.shtml

http://examen.od.ua/osnovi/page19.html

http://gostat.spb.ru/info/press02.doc

http://sklad-zakonov.narod.ru/Vlad_st/aviagruz.htm

http://www.logistics-scm.ru

www.tramsportweekly.com

http://www.forwarding-faq.ru

http://sklad-zakonov.narod.ru

http://www.forwarding-faq.ru

http://www.forwarding-faq.ru

http://otrans.ru/index.php?id=history

http://www.stepconsulting.ru/publ/tranсlogpech.shtml

http://www.lognews.ru/print.php?sid=341

http://www.transco.ru/index.php?id=4077

http://www.lognews.ru/print.php?sid=341

http://www.advis.ru/Primer/roadmosk.htm

http://www.transco.ru/index.php?id=4077

http://www.gruzovoy.ru/articles/2452/

http://morportservice.ru

http://www.cdminfo.ru

http://www.fd.ru

http://www.containerbusiness.ru/base1.php?id=20 060 118 140 929

www.pult.com

http://www.belomortrans.ru/about

http://www.region-78.ru

http://www.euro-tec.ru

http://www.dhl.ru

http://www.dimex.ws/serves.html

http://www.gruzovozoff.ru/

http://www.transportline.ru

http://b-mag.komi.ru

http://www.scarlet.ru/ru/info

http://www.bizpak.ru

http://www.ulex.info

http://www.cfin.ru

www.smoney.ru

http://www.logistpro.ru

http://gp-gazel33021.narod.ru

http://www.atrans.ru

http://links.kassainfo.com

http://www.cargo-on-train.ru

http://www.transportiruem.ru

http://www.trasporto.ru

http://www.dhl.ru/publish/ru/ru/information/downloads/publications/tariffs_2006

http://www.dimex.ws/word_w.php

http://www.gruzovozoff.ru/rus/gruzovozoff-price

http://www.dellin.ru/prices

http://www.yell.ru/adv/prices/spb_modules.pdf

http://www.tinprint.ru/modules/sections/index.php?op=viewarticle&artid=4

http://www.reg-centre.ru/transport.html

http://www.tinprint.ru/modules/sections

http://www.skop-96.ru/price.htm#prc5

http://www.extra-n.ru

http://www.transservices.ru

http://www.extra-n.ru/main

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Инфра-М, 2001.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Инфра-М, 2001.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Инфра-М, 2001.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Инфра-М, 2001.

Мильнер Б. З. Теория Организаций. — М.: Инфра — М. 2002.

Попов С. А. Стратегическое Управление. — М.: Инфра-М, 2001.

Попов С. А. Стратегическое Управление. — М.: Инфра-М, 2001.

Лютенс Ф. Организационное поведение (Издание 7). — М.: Инфра — М, 2004.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Инфра-М, 2001.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Инфра-М, 2001.

Лютенс Ф. Организационное поведение (Издание 7). — М.: Инфра — М, 2004.

Лютенс Ф. Организационное поведение (Издание 7). — М.: Инфра — М, 2004.

Внешняя среда и стратегическое управление (

http://himtek.yaroslavl.ru/interes)

Управление 3000

Необходимость анализа конкурентного положения (

http://www.bizoffice.ru/index.phtml?id=235)

Управление 3000

Необходимость анализа конкурентного положения (

http://www.bizoffice.ru/index.phtml?id=235)

Внешняя среда и стратегическое управление (

http://himtek.yaroslavl.ru/interes)

http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/diagnostics.shtml

Мильнер Б. З. Теория Организаций. — М.: Инфра — М. 2002.

http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/diagnostics.shtml

Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc.

Лютенс Ф. Организационное поведение (Издание 7). — М.: Инфра — М, 2004.

http://examen.od.ua/osnovi/page19.html

Лютенс Ф. Организационное поведение (Издание 7). — М.: Инфра — М, 2004.

Мильнер Б. З. Теория Организаций. — М.: Инфра — М. 2002.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Инфра-М, 2001.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Инфра-М, 2001.

http://gostat.spb.ru/info/press02.doc

http://sklad-zakonov.narod.ru/Vlad_st/aviagruz.htm

http://www.logistics-scm.ru

www.tramsportweekly.com

http://www.forwarding-faq.ru

http://sklad-zakonov.narod.ru

http://www.forwarding-faq.ru

http://www.forwarding-faq.ru

http://otrans.ru/index.php?id=history

http://www.stepconsulting.ru/publ/tranсlogpech.shtml

http://www.lognews.ru/print.php?sid=341

http://www.transco.ru/index.php?id=4077

http://www.lognews.ru/print.php?sid=341

http://www.advis.ru/Primer/roadmosk.htm

http://www.lognews.ru/print.php?sid=341

http://www.transco.ru/index.php?id=4077

http://www.advis.ru/Primer/roadmosk.htm

http://www.gruzovoy.ru/articles/2452/

http://morportservice.ru

http://www.cdminfo.ru

http://www.fd.ru

http://www.containerbusiness.ru/base1.php?id=20 060 118 140 929

www.pult.com

http://www.belomortrans.ru/about

http://www.region-78.ru

http://www.euro-tec.ru

http://www.dhl.ru

http://www.dimex.ws/serves.html

http://www.gruzovozoff.ru/

http://www.transportline.ru

http://b-mag.komi.ru

http://www.scarlet.ru/ru/info

http://www.bizpak.ru

http://www.ulex.info

http://www.cfin.ru

www.smoney.ru

http://www.logistpro.ru

http://gp-gazel33021.narod.ru

http://www.atrans.ru

http://links.kassainfo.com

http://www.cargo-on-train.ru

http://www.transportiruem.ru

http://www.trasporto.ru

http://www.dhl.ru/publish/ru/ru/information/downloads/publications/tariffs_2006

http://www.dimex.ws/word_w.php

http://www.gruzovozoff.ru/rus/gruzovozoff-price

http://www.dellin.ru/prices

http://www.yell.ru/adv/prices/spb_modules.pdf

http://www.tinprint.ru/modules/sections/index.php?op=viewarticle&artid=4

http://www.reg-centre.ru/transport.html

http://www.tinprint.ru/modules/sections

http://www.skop-96.ru/price.htm#prc5

Бушуева Л. И. Методы прогнозирования объема продаж // Маркетинг в России и за рубежом. — № 1. — 2002.

Логист 2

Води-тель 1

Води-тель 2

Старший оператор Оператор 1

Оператор 2

Оператор 3

Генеральный директор

Кадровый отдел

Претензи-онный отдел

Отдел поддержки пользова-телей

Директор подразде-ления № 1

Директор подразде-ления № 2

Директор подразде-ления № 3

Менеджер отдела логистики

Логист 1

Води-тель 1

Води-тель 2

Старший менеджер

склад

Менеджер по работе с клиентами

Менеджер по автодостав-ке

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ГЕОСИСТЕМ И
ТЕХНОЛОГИЙ» (ФГБОУ ВО «СГУГиТ»)
Кафедра управления и предпринимательства
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: Стратегический менеджмент
на тему: Принципы формирования стратегии предприятия
Студента БМз-31Маджидов Исломжон
Абдусамиевич (ФИО)
Руководитель К.Э.Н., Доцент кафедры
управления и предпринимательства,
Соловьева Ю.Ю.
(ученая степень, должность, ФИО)
_______________________________
Оценка после защиты
_______________________________
Состав комиссии
_______________________________
(подпись) (ФИО)
______________________________________
(подпись) (ФИО)
______________________________________
(подпись) (ФИО)
Дата защиты________________
Новосибирск – 2019
ЗАДАНИЕ
на курсовую работу
По дисциплине: Стратегический менеджмент___________________________
Студент Маджидов Исломжон Абдусамиевич
Группа БМз-31____________________________________________________
Тема курсовой работы: Принципы формирования стратегии предприятия___
Исходные данные к работе (перечень основных материалов, необходимых для
Выполнения курсовой работы)
__________________________________________________________________________________________________________________________
Цель курсовой работы:
целью курсовой работы является исследование стратегии формирования предприятия
Краткое содержание курсовой работы (название глав)
Введение________________________________________________________
1. Сущность и основные аспекты стратегии организации
2. Анализ подходов к разработке стратегий
3. Рекомендации по совершенствованию стратегии ООО«Деловые линии»
Заключение______________________________________________________
Список литературы________________________________________________
Задание на выполнение курсовой работы выдано «___» ___________ 201_ г.
Первый просмотр курсовой работы руководителем «___» __________ 201_г. Техническое оформление работы и сдача ее на кафедру «___» _______201_ г.
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 4
1 СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ.. 6
1.1 Основные понятия стратегии. 6
1.2 Виды стратегий и их характеристика. 8
1.3 Этапы осуществления стратегии. 11
2 АНАЛИЗ ПОДХОДОВ К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ.. 19
2.1 Характеристика объекта исследования. 19
2.2 Анализ внутренней среды ООО«Деловые линии ». 20
2.3 Анализ внешней среды ООО «Деловые линии ». 28
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИННИИ». 31
3.1 Рекомендации по снижению угроз и усилению слабых сторон. 31
3.2 Пути повышения эффективности деятельности предприятия с учетом факторов внутренней и внешней среды.. 32
3.3 Расчёт социально – экономической эффективности предложенных мероприятий. 33
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 39
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 41

ВВЕДЕНИЕ
Для написания курсовой работы была выбрана актуальная тема посвященная – Принципам формирования стратегии предприятия. Счтается, что в современных условиях данная тема очень интересна и её нужно рассматривать, так как это один из важнейших участков эффективного развития и конкурентоспособности предприятия .
В современных условиях вопросы разработки стратегии развития фирмы приобретает первостепенное значение, так как именно предприятия с эффективной и продуманной стратегией развития могут максимизировать свои рыночные усилия, предложить рынку свои услуги и получить за их осуществление максимально возможную цену, позволяющую сполна окупить все затраты.
В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
Актуальность темы «Разработка стратегии организации» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.
Объект исследования – процесс формирования стратегии развития фирмы.
Предмет исследовании — методы разработки, оценки и выбора этих стратегий.
Цель данной работы — раскрыть сущность понятий стратегии предприятий и ее видов.
В соответствии с этим в работе поставлены следующие задачи:
-Изучить сущность стратегии предприятия и ее видов
-Показать цели и задачи построения стратегии предприятия, а так же ее анализа.
-Разобрать виды анализа организации предприятия и ее стратегии
-Составить вывод и прийти к заключению
Теоретической основой данной работы послужили труды ведущих отечественных и зарубежных авторов: Абрютина М.С.,Сидоров, М.Н. Стороженко В.В. ,Котлер А.,Крылова В. Д. и др.
1 СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Основные понятия стратегии
На сегодняшний день почти в каждой организации для эффективной конкуренции на рынке используется собственная стратегия развития предприятия, для достижения высоких и эффективных показателей. Так что же такое стратегия развития предприятия? Под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Однако существует ряд обобщенных принципов выработки стратегии поведения фирмы и осуществления стратегического управления. По своему существу стратегия — комплексный план для принятия управленческих решений, определяющий рамки возможных действий организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. [2, с.145]
Стратегия организации – взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Можно сопоставить это понятие в схеме (рис.1)

Стратегия предприятия это:

Обязательство действовать определенным образом

Симбиоз запланированных действий и реакции на непредвиденные ситуации

Концепция достижения успеха

Комплексный план развития

Совокупность главных целей и основных способов их достижения

Направление развития в определенный период времени

Рисунок.1- Стратегия организации
Экономическая сущность стратегии организации состоит в следующем: стратегия – это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среда организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает полученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
1.2 Виды стратегий и их характеристика
Стратегический анализ — это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.
К инструментам стратегического анализа относятся:
— формальные модели и количественные методы;
— самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.
Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1. 1. сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
   2. анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии — выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.
За этапом стратегического анализа идет этап формулирования стратегии, нацеленный на выбор одной из стратегических альтернатив.
Уже в процессе стратегического анализа, руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в большей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
Однако методы стратегического анализа не могут заменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.
Процесс формирования стратегии включает в себя три этапа:
-формирование общей стратегии организации;
-формирование конкурентной стратегии;
-определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка стратегии решает две главные задачи:

1. должны быть выбраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
2. нужно обязательно установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Различные варианты общих стратегий могут быть сведены к трем основным типам: стратегиям роста, сокращения и стабильности. Организация может выбрать одну из них или применять определенные сочетания различных типов.
К стратегиям роста относятся:
Стратегии концентрированного роста — увеличение организации часто через проникновение и захват новых рынков. Здесь организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ищет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. [5, с.261]
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке занять лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может подходить к осуществлению этих стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Конкурентная стратегия организации выбрана на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.
Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:
— контроль издержек;
— повышение эффективности производственной операции.
1.3 Этапы осуществления стратегии
Конечный результат функционирования организации во многом зави­сит от эффективной реализации ее стратегии.
Вопро­сы формулирования и реализации стратегии узко взаимосвязаны и подвержены взаимному влиянию. На многих успешных фирмах не всегда детально планируется каждый аспект стратегии и затем выполняется согласно принятому графику. Скорее, здесь стра­тегии формулируются частично, затем реализуются, потом снова пе­реформулируются и расширяются для получения большей выгоды от стратегических возможностей.
Каждый этап организации стратегии представляет собой звено большого механизма эффективной работы, если один из них не будет функционировать, значит, весь процесс не будет эффективным. Важно соблюдать каждый этап, для осуществления работоспособной стратегии и положительного результата для организации по устранению проблем, для успешного функционирования. Организационно процесс осуществления стратегии можно пред­ставить в виде модели, состоящей из пяти этапов (рис.2)

I этап
Сопоставление выбранной стратегии и среды организации

II этап
Определение уровня перемен, необходимых для реализации стратегии

III этап
Адаптация среды к организации

IV этап
Выбор подхода для реализации стратегии

V этап
Реализация мероприятий стратегии

Рисунок.2-Модель организационного процесса
Первый этап реализации стратегии предполагает углубленный анализ состояния внутренней и внешней среды организации в разрезе выбранной стратегии. Необходимо определить, что можно использовать для реализации стратегии и какие изменения требуется произвести для приведения в соответствие элементов среды организации и выбранной стратегии.
На данном этапе решаются следую­щие основные задачи:
— анализ поставщиков, покупателей, кредиторов и посредников, с точки зрения новой стратегии;
— оценка имеющихся ресурсов организации и источников их пополнения;
— анализ организационного блока организации, который включает организационную структуру, организационную культуру, внутренние и внешние коммуникации;
— выявление производственных функций и деловых процессов, которые можно использовать для реализации стратегии;
— оценка научно-технического потенциала;
— выявление достоинств и недостатков существующей системы управления и стиля руководства.
Анализ организационной среды позволит сформировать четкое представление перемен, которые будут необхо­димы для успешной реализации стратегии. Одни стратегии требуют лишь незначительных изменений в работе организации, другие — коренным образом меняют весь процесс хозяйственной деятельности и микроокружение организации. Например, реа­лизация новой ценовой стратегии коснется лишь поставщиков, посредников и немногих отделов, что вызовет весьма незначительные перемены в повседневной работе организации. Вместе с тем новые подходы в разработке, производ­стве и маркетинге товаров потребуют от организации радикально изме­нить каждый этап деятельности.
Проведение необходимых изменений способствует тому, что в организации создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необ­ходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.
Стратегическую перемену можно определить как процесс, который будет характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения деятельности организации.
Выделяют четыре достаточно устойчивых уровня стратегических изменений.

1. Переориентация организации предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию, цели, профессиональный профиль специалистов и организационную культуру. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке.
2. Радикальное преобразование организации проводится на ста­дии выполнения стратегии в том случае, если организация не ме­няет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызван­ные, например, ее слиянием с аналогичной организацией
3. Умеренное преобразование организации осуществляется в том случае, ког­да она выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затра­гивают производственный процесс и маркетинг.
4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продук­ту организации. Фирмы меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют дистрибьюторов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности.

Третий этап реализации стратегии предполагает приведение всех элементов среды организации в соответствие с реализуемой стратегией.
Стратегические изменения должны носить системный характер, то есть организация должна рассматриваться как открытая совокупность взаимосвязанных элементов. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основ­ными при проведении стратегических изменений: организационная структура и организационная куль­тура.
Организационная структура управления — это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.
У каждой организации организационная структура име­ет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политике назначения на дол­жность и повышения по службе, распределении заданий между подразделениями и т. д. [12, с.468]
Наилучшая структура та, которая позволяет организации эффек­тивно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
При реализации стратегии необходимо решить следующие вопросы, касающиеся организационной структуры управления:

1. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо определить, выполнима ли стратегия и какие изменения в организационной структуре и какие кадровые перемещения необходи­мо сделать для успешного осуществления стратегии.
2. Что требуется: объединение или разъединение отдельных видов деятельности организации?
3. Увеличение или снижение уровня централизации руковод­ства необходимо для реализации стратегии? Централизованная структура управления эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере из­менения масштаба производства, приобретения собственных источ­ников сырья и (или) сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децен­трализованной структуре управления с выделением самостоятель­ных хозяйственных подразделений.
4. Требуется ли ужесточение стиля управления или, напротив, его демократизация?
5. Целесообразно ли построение многоуровневой организаци­онной структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры — с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля

На 4 этапе перед менеджером стоит задача найти соответствующий подход к реализации стратегии.
Современный менеджмент выделяет пять основных подходов к реализации стратегии. Эти подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до под­хода, когда необходимо подготовить или нанять высококвалифицированных специалистов, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую страте­гию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и исполь­зует различные методы стратегического менеджмента. Рассмотрим каждый подход более подробно.

1. Командный подход. В рамках этого подхода менеджер концен­трирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую ло­гику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать страте­гию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. После вы­бора «наилучшей» стратегии менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом слу­чае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии.
2. Подход организационных перемен. При данном подходе главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на дости­жение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают та­кие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадрового состава, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пере­смотр систем планирования, управления и поиск новых методов осуществления организационных перемен.
3. Культурный подход. Этот подход расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уров­ней организации. При этом руководитель ведет за собой организа­цию, знакомя ее членов со своим восприятием основной цели, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который позволил бы ее достичь. После фор­мулирования стратегии руководитель играет роль тре­нера, который намечает общие направления развития и одновременно поощряет индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.
4. Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе менед­жер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для достижения, в результате обмена идеями, какой-либо групповой истины. В этом случае руко­водящий менеджер выполняет роль координатора, отслеживающего чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.Коллаборативный подход обеспечивает использование при разработке стратегии информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создает возможность свободного обме­на различными мнениями. Кроме того, участие менеджеров всех уровней в разработке стратегии повышает качество ее реализации.
5. Кресцивный подход. Кресцивный означает увеличивающийся, растущий. В данном случае стратегия формулируется «снизу вверх».

Руководитель, выбирающий данный подход, выполняет функции арбитра. Он очерчивает для подчиненных определенные рамки, т. е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии, и оценивает поступающие предложения. В результате стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года.
Кресцивный подход предназначен для крупных, сложных, выпускающих многообразную про­дукцию организаций. В них генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуа­циях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирования и реализации стратегии гене­ральное руководство обязано отказаться от некоторых видов кон­троля для стимулирования самостоятельности и появления новых идей.
На пятом этапе, проанализировав текущую ситуацию, проведя необходимые изменения организационной среды и выбрав единственно верный подход, осуществляется реализация мероприятий, предусмотренных избранной стратегией.
Эффективность реализации стратегических мероприятий во многом зависит от наличия у ме­неджеров специфических навыков. Среди основных выделяют навыки взаимодействия, распределения, отслеживания и организационные навыки.
Навыки взаимодействия (интерактивные навыки) выражаются в способности управлять своим поведением и поведением других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической переме­ны, необходимой для реализации стратегии, менеджерам нужно оказывать влияние на других людей как в своей организации, так и за ее пределами.
Навыки распределения отражают способность менеджера эффективно планировать мероприятия, время, составлять бюджет денеж­ных средств и других ресурсов. Способные менеджеры избегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы и знают, что рискованные программы часто требуют больших инве­стиций ресурсов.
Навыки отслеживания заключаются в эффективном использова­нии информации для корректировки любых проблем, возникающих в процессе реализации стратегии. Знающие реализаторы имеют у себя эффективную систему обратной связи для анализа процесса реализации стратегии и возникающих проблем.
Организационные навыки связаны со способностью создать но­вую неформальную организацию или сеть для каждой возникшей проблемы. Опытные реализаторы знают всех людей в данной орга­низации (и за ее пределами), которые по причине взаимного рас­положения, симпатии или какой-либо другой привязанности могут и окажут помощь всеми своими силами. Другими словами, реализаторы способны использовать неформальные организации для обеспечения результативного выполнения задач.

1. АНАЛИЗ ПОДХОДОВ К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ

2.1 Характеристика объекта исследования
На сегодняшний день большинство успешных предприятий используют тщательный анализ внутренней и внешней среды организации , для принятия целей по разработке стратегии, чтобы удачно конкурировать со своими конкурентами.
Разберем на примере предприятие ООО «Деловые линии » и дадим ему характеристику.
ООО «Деловые линии» стремительно развивающаяся компания в логистической сфере грузоперевозок автомобильным транспортом на рынке услуг Иркутска и прилегающих регионах. Основанная в 2006 году, она уже заработала себе репутацию надежного и стабильного партнера для многих клиентов.
ООО «Деловые линии» действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации, и иных нормативных актов Российской Федерации, а также учредительным договором о создании общества и Уставом. Является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. ООО «Деловые линии» обеспечивает транспортные решения, которые гарантируют экономию средств и времени как поставщикам, так и перевозчикам. Небольшой размер компании позволяет ей быть очень гибкой и рассматривать каждый запрос в индивидуальном порядке. С каждым из клиентов работает персональный менеджер.
Основная деятельность организации заключается в предоставлении клиенту полного комплекса услуг по транспортно-экспедиторскому обслуживанию. Автомобильные перевозки грузов от 1 тонны по территории России.
Оценка (разработка) миссии предприятия: продуманная организация грузоперевозок внушает уверенность заказчикам, поэтому в ООО «Деловые линии» заказывают грузовые перевозки по России государственные структуры, предприятия крупного и среднего бизнеса.
Для лучшего усвоения теоретической базы материала изложенной в курсовой работе, постараемся интерпретировать теорию в практику. Рассмотрим на примере предприятие ООО «Деловые линии », изучим ее ход развития стратегии, состав организации, функции ,ресурсы и т.п.
2.2 Анализ внутренней среды ООО«Деловые линии »
Группа компаний «Деловые линии» является одной из крупнейших транспортно-логистических компаний России. С 2001 года «Деловые линии» оказывают услуги по перевозке грузов организациям и частным лицам. Центральный офис компании расположен в Санкт-Петербурге.
Основными видами деятельности являются:
— все виды грузовых перевозок по России, а также зарубежом
— складские услуги;
— аутсортинг ВЭД;
— выставочная логистика;
— различное сопровождение груза
Основные ценности компании:
1) Клиенты. Это самая главная ценность компании. Успех организации напрямую зависит от сохранения и удержания клиентов. Поэтому компания постоянно изучает их потребности, предлагая новые полезные решения. «Деловые линии» уверены, что их репутация и качество оказываемого сервиса — залог роста и появления новых долгосрочных партнерских отношений. [7, с.185-188]
2) Люди. Основа бизнеса — качественный сервис и люди в организации делают это возможным. Путем постоянного поиска, мотивации, обучения персонала компания стремится упрочить лидерские позиции на рынке.
3) Культура. Как и все успешные компании, «Деловые линии» имеет свою уникальную культуру. Организационная культура нацелена на успех, постоянное развитие и достижение превосходных результатов. Это простая философия, которая работает. Жизнь слишком коротка, чтобы не получать удовольствия от дела, которым занимаешься, и от людей, с которыми работаешь. Внутри компании создаются условия, которые побудили бы сотрудников работать в ней всю жизнь.
4) Технологии. Внутренняя система охватывает полный цикл клиентского обслуживания, начиная от первого обращения клиента для проработки запроса до специализированных отчетов, поступающих в on-line режиме для контроля и управления всей цепочкой поставок клиента. Система компании охватывает все аспекты бизнеса, включая продажи, клиентскую политику, политику взаимоотношений с поставщиками, производство и оказание услуг, систему качества, систему управления персоналом, финансы и бухгалтерию. Все офисы подключены к единой системе, что исключает потерю информации, и позволяет видеть картину всех происходящих процессов в режиме реального времени. Согласно стратегии компании, «Деловые линии» не планирует останавливаться на достигнутом в развитии информационных технологий, имеющих важное значение в развитии компании.
Главная цель предприятия, по мнению директора, самая быстрая и эффективная доставка грузов с минимальными затратами на маршрут, среди других логистических компаний и получение максимальной прибыли. Для осуществления это цели предприятие стремится обеспечивать физических и юридических лиц быстрой высококачественной доставкой продукции в место назначения. Долгосрочной целью предприятия является расширение глобальной сети логистических маршрутов, чтобы иметь возможность доставлять товар в любую точку мира. Это позволит организации выйти на новый уровень обслуживания заказчиков, занимаясь поставками в иностранные государства, что на данном этапе невозможно (для того, что удержать комплексного заказчика, нуждающегося в доставке как мелких, так и крупных грузов, предприятию для выполнения офсетного заказа приходится прибегать к услугам сторонних организаций, выполняя роль посредника, и теряя значительную часть прибыли).
Кадры и общее управление:
Организационная структура предприятия вследствие малой численности персонала предельно проста. Главным руководителем является генеральный директор, которому подчиняются главный бухгалтер, начальник отдела логистики и менеджер по работе с персоналом. Начальнику отдела логистики подчиняются диспетчера склада, менеджеры по работе с клиентами и операторы склада, в том числе и водители грузоперевозчики.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Начальник отдела логистики

Менеджер по работе с персоналом

Грузоперевозчик

Диспетчер склада

Менеджер по работе с клиентской базой

Рисунок 3.(Организационная структура предприятия)
Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура ООО «Деловые линии» является иерархической линейной структурой управления, что обычно характерно для малых предприятий.
В организации отсутствует материальное стимулирование работников. Существует также проблема текучести кадров, в частности среди грузоперевозчиков и менеджеров по работе с клиентами, ввиду сравнительно невысокой оплаты труда. Несмотря на это нельзя сказать, что мотивация на предприятии отсутствует совсем. Благодаря малому количеству персонала руководители имеют личный контакт со всеми сотрудниками и являются для них авторитетом, что следует считать мотивационным фактором. Также стоит отметить, что работа, выполняемая сотрудниками предприятия, не однообразна и требует различных навыков и знаний, что повышает их самооценку. Это можно считать моральным фактором, повышающим результативность труда работников. Для предприятия характерны неофициальные отношения «запросто» между всеми сотрудниками, включая и руководителей. В качестве недостатка подобного положения вещей можно указать, что такие отношения нередко приводят к отсутствию субординации, что может снизить эффективность деятельности организации.
Производство
Благодаря тому, что с поставщиками материалов установлены благоприятные и долгосрочные связи предприятие приобретает сырье по доступным ценам. На большинство материалов организации предоставляются скидки от 15 до 30%.
Начальник отдела логистики ежедневно отслеживает наличие материалов на складе и в случае приближения к установленному резерву, формирует заявки поставщикам для пополнения запасов.
На сегодняшний день основным недостатком ООО «Деловые линии » является отсутствие поставок в любую точку мира. Благодаря этой услуге, предприятие может выйти на новый уровень перевозок, как воздушным путем, так и морским. За счет этого увеличится имидж и репутация компании, возможны будут серьезные гос.заказы зарубежных правительств. Для того, что удержать комплексного заказчика, нуждающегося в перевозке как мелких, так и крупных грузов, предприятию для выполнения офсетного заказа приходится прибегать к услугам сторонних организаций, выполняя роль посредника, и теряя значительную часть прибыли (т.к. за перевозку груза в крупные города, фирма имеет лишь незначительный процент), нежели сама организация имела прямую связь с гос.заказом без посредника.
Технологии
Руководство ООО «Деловые линии» постоянно отслеживает появление новых заказов нуждающихся в грузоперевозке с максимальной выгодой , с этой целью директор постоянно выписывает специализированные журналы и посещает тематические выставки и семинары. На сегодняшний день можно сказать, что организация «идет в ногу» с теми разработками, от которых зависит ее успешная деятельность.
Маркетинг
ООО«Деловые линии » проводит умеренную рекламную компанию, а именно: размещает рекламные объявления в газетах, на радио, активная маркетинговая стратегия в интернете и СМИ, производит рассылку рекламных буклетов потенциальным и постоянным клиентам. Конкурентными преимуществами ООО«Деловые линии» можно считать доставка больших и малых грузов в короткие сроки с минимальными затратами на грузоперевозку продукции на высококачественном и высокопроизводительном оборудовании, а также всестороннюю информационную поддержку со стороны персонала
Для общей интерпретации картины ,составим наш анализ в виде таблицы , чтобы наглядно сделать анализ и вывести слабые и сильные стороны внешней внутренней среды организации ООО«Деловые линии», это поможет нам предпринять должные меры по устранению будущих угроз для предприятия и выйти на более высокий уровень работоспособности .
Таблица 1 — SWOT — анализ ООО«Деловые линии»
Сильные стороны(S) №Слабые стороны(W) №
Сплоченный коллектив 5 Слабо развита корпоративная 3
культура
Накопленный многолетний 5
опыт работыНизкая квалификация 3
Сотрудников
4
Современное высокопроизводительное оборудованиеОтсутствие возможности 2
перевозок за зарубеж, для выполнения госзаказов
с другими государствами
Широкий ассортимент 4
товаров и услугАктивность конкурентов: 2
-программы продвижения
— дополнительные услуги
Удовлетворенность клиентов 4Снижение общей 4 платежеспособности
предприятий
Невысокие цены, при очень 4
хорошем качествеЭкономический спад 3
Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих3Нестабильность
хозяйственного,
налогового, банковского и
других законодательств3
Общее кол-во баллов(оценка)29Общее кол-во баллов (оценка)20
Проведя внутренний анализ по сильным и слабым сторонам, можно сделать вывод, что сильные стороны преобладают и дают толчок развитию, при этом закрывая слабые стороны, не давая им препятствовать развитию внутренней среде организации, для анализа мы сделали 5-ти бальную шкалу оценки характеризующий каждый параметр сильной и слабой стороны организации. По итогам можно сделать замечание:
— ООО«Деловые линии» нужны хорошие и прочные связи с поставщиками, и чем будет их больше ,тем будет больше укреплена их репутация и спрос на рынке.
— ООО«Деловые линии» должны выйти на новый уровень грузоперевозок с возможностью сотрудничать с западом ,для поставок за границу ,после достижения такого уровня можно будет заниматься госзаказами с другими государствами ,что позволит предприятию закрепить себя железно на рынке среди конкурентов и возможно даже стать монополистом.
— Так же можно сделать рекомендации по улучшению работы, можно начать использовать более быстрые ИС для быстрого реагирования на заказы поставщиков , к примеру функционал и эффективность различных программ для построения маршрутов, имеют разный перечень функций и некоторые уступают друг другу.
Программное обеспечение 1С широко используют на предприятиях и логистическая компания ООО«Деловые линии» не исключение , например программное обеспечение 1С Форес:Автотранспорт выполняет огромный ряд функций как для складских задач и диспетчерских ,что помогает предприятию функционировать эффективно.
Таблица 2 – SWOT – анализ ООО«Деловые линии»

• возможности (О) №

• угрозы (Т) №

Спрос на услуги грузоперевозок и кол-во клиентов имеет устойчивую тенденцию к увеличению 5Появление сильных конкурентов 3

Сложившийся имидж
ООО«Деловые линии» у потребителей продукции 4
Изменение тенденции спроса 2
Небольшое количество
достаточно сильных конкурентов 4
Сбои в поставках материалов 2

Снижение кредитной процентной ставки 3Изменение налогового законодательства 3
16 10

• кол-во баллов (оценка)

Общее кол-во баллов (оценка)
Проведя внутренний анализ по рыночным возможностям и рыночным угрозам предприятия ООО«Деловые линии» можно сделать вывод ,что организация в данный момент не имеет сильных конкурентов ,спрос на услуги держится стабильно и имидж компании закреплен среди потребителей уверенно ,что дает большое преимущество при изменении тенденции спроса. Однако появление сильных конкурентов, может оказать сильные изменения на эти показатели, что повлечет за собой рыночную угрозу. По составленной шкале кол-во баллов рыночных угроз составило 10 баллов, чем меньше показатель, тем выше будет преимущество не оказаться в критической ситуации для предприятия.
Рыночные возможности указывают на благоприятную среду развития среди конкурентов , по составленной шкале рыночные возможности набрали 16 баллов ,что доказывает эффективное развитие на рынке среди потребителей.
2.3 Анализ внешней среды ООО «Деловые линии »
Поведение внешней среды удобно анализировать и соответственно проектировать будущую стратегию организации, если адекватно оценить воздействие на организацию комплекса, состоящего как минимум из четырех типов факторов макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации – STEP- (СТЭП-анализ), или PEST-анализ.
Проведем внешний анализ среды организации ООО«Деловые линии» ,
по каждому пункту PEST-анализа, и в заключении сделаем вывод, что необходимо изменить для улучшения стратегии и эффективности работы системы для достижения высоких показателей. Каждый пункт анализа представляет собой сферу воздействия на работу предприятия и может ограничивать ее в каких то функциях, что может явится фактором для угрозы именно поэтому, специалисты в области стратегического управления делают такой обширный анализ .
Представим наши данные в виде таблицы:
Таблица 3 — PEST-анализ ООО«Деловые линии»
Политика (Р)Экономика (Е)
Выборы Президента РБ
Динамика ставки рефинансирования ЦБ РБ
Государственное регулирование конкуренции в отрасли
Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад)
Платежеспособный спрос населения
Динамика ставки рефинансирования ЦБ РБ
Платежеспособный спрос главных потребителей продукта
Динамика курса белорусского рубля к доллару США
Основные внешние издержки организации, в том числе: затраты на энергоносители, затраты на транспортировку, затраты на сырье и комплектующие, коммуникационные издержки

Новые положения Налогового кодекса

Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции

Таблица 4 — PEST-анализ ООО«Деловые линии»
Социум (S)Технология (Т)
Изменения в базовых ценностях
Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий
Изменения в уровне и стиле жизниНовые продукты
Изменение структуры доходов
Технологические изменения, имеющие существенное значение для организации
Изменение структуры расходовПоявление новых рекламоносителей
Изменения основных потребительских предпочтений на продукт
Появление новых технологий производства и быстрая адаптация рынком
Недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей

Построив таблицы по PEST-анализу ,сделаем вывод
— Таблица 3 Политика (Р) по данным можно сделать заключение ,что самый весомый фактор является основные издержки организации и затраты на транспортировку, тогда следует отдать определенный процент внесения улучшений на этот фактор ,ведь все происходящие операции происходят именно за счет транспортировки грузов и если это фактор ухудшится , то будет угроза на работоспособность предприятия
— Таблица 3 Экономика (Е) по данным можно сделать заключение, что фактор рефинансирования ЦБ повлияет на нагрузку бюджета ,что повлечет к убытку, поэтому постараемся его улучшить, чтобы избежать внешних угроз на работу организации.
— Таблица 4 Социум (S) по данным можно сделать вывод ,что больший приоритет набирает фактор недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей, поэтому попытаемся изменить нашу маркетинговую политику ,что повлечет за собой большее кол-во клиентов ,а так же доверие к предприятию осуществляющая общественные услуги.
— Таблица 4 Технология ( Т) по данным можно прийти к заключению ,что фактор появления новых технологий производства и быстрая адаптация рынком ,имеет большую угрозу ,если конкуренты начнут быстрее адаптироваться к новым технологиям ,то они будут иметь больше привилегий среди потребителей, поэтому нужно всегда осуществлять мониторинг на рынке технологий и внедрять способы улучшения по работоспособности предприятия.
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИННИИ»
3.1 Рекомендации по снижению угроз и усилению слабых сторон
Чтобы повысить качество услуг перевозок, следует рассмотреть разных конкурентов в логистической сфере и их ценовую политику, при этом постараться выявить соотношение цены и качества, достичь полного соответствия услуг государственных стандартов, по которым они осуществляются. Даже минимальные отклонения могут повлиять на качество обслуживания.
Необходимо контролировать знания персонала должностных инструкций и правил компании, следить за качеством закупаемого сырья.
Для повышения качества обмена информацией между сотрудниками компании нужен так называемый «фидбэк» (обратная связь). Необходимы более технологичные средства общения сотрудников между собой, например закупка оборудования для дистанционной связи на теорритории предприятия.
Неквалифицированный персонал: чтобы устранить эту проблему, стоит своевременно проводить аттестации и регулярно проверять уровень квалификации сотрудников раз, а также набирать молодых перспективных специалистов из высших учебных заведений.
Чтобы снизить конкуренцию, необходимо увеличить качество рекламы. Неэффективная рекламная кампания снижает объёмы заказов, вследствие чего происходит повышение цен.
Помимо этого, предприятию нужно заранее определять бюджет, исходя из выручки. Необходимо найти поставщиков, занимающихся сбытом продукции предприятия, а все свои мощности направить на улучшение качества производимых услуг.
3.2 Пути повышения эффективности деятельности предприятия с учетом факторов внутренней и внешней среды
По результатам проведенного анализа внутренней и внешней среды ООО«Деловые линии» можно определить следующие вариатны повышения эффективности деятельности предприятия:
1. Изменение организационной структуры предприятия. На начальника отделом логистики возложено слишком много обязанностей, поэтому управление осуществляется не очень эффективно. Необходимо ввести должность главного менеджера, который контролировал и координировал бы работу менеджеров по работе с клиентами, а также включить в штатное расписание позицию главного оператора, человека с высшим образованием в области логистики и складского хозяйства, хорошо знающего процесс производства и методы управления персоналом, выполняющего функции координации и контроля деятельности операторов склада логистической продукции. [8, с. 293-296]
2. Создание эффективной системы оплаты труда. Генеральному директору необходимо особое внимание уделить подбору персонала, системе мотивации и стимулирования работников. Создав сплоченную, хорошо мотивированную команду единомышленников можно добиться больших успехов в бизнесе.
3. Создание корпоративной культуры, главным проводником которой должен быть директор. Необходимо стремиться, чтобы ценности компании стали неотъемлемой частью не только управленцев, но и всех служащих. Директор должен определить систему определенных ценностей, убеждений и принципов, которым компания должна следовать и которые затем должны встроится в политику организации. Корпоративная культура поможет сформировать производственный климат и корпоративный дух, которые будут способствовать выполнению поставленных задач и вносить свой вклад в достижение успеха. Сильная корпоративная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы станут мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.
4. Регулирование сроков исполнения заказов.
6. Постоянное введение новых услуг и систем продвижения, чтобы всегда быть на шаг впереди конкурентов.
7. Разработка оптимальной системы поощрения постоянных и новых клиентов фирмы, для укрепления имиджа фирмы.
Таким образом, после выше указанных пунктов, можно добиться высокого уровня работы предприятия и эффективности результатов среди конкурентов. Возможны и другие пути достижения целей стратегии предприятия, однако для выявления их нужен подробный внешний и внутренний анализ предприятия, чтобы предпринять стратегию развития организации для достижения высоких рабочих показателей.
3.3 Расчёт социально – экономической эффективности предложенных мероприятий
Из предложенных мер по разработке эффективной маркетинговой стратегии организации самая значимая – это реклама. Это могут быть баннеры, объявления, создание сайта компании. А так же различные источники СМИ информации, рекламные ролики в интернете, создание обширного сайта с обратной связью , для улучшения работы предприятия так же важна обратная связь ,знать критику со стороны клиентов и рекомендации по устранению минусов организации является большим преимуществом [1, с.368] .
Затраты на рекламу представлены в таблице 5.
Таблица 5 — План увеличения продаж с помощью рекламы ООО«Деловые линии»
МероприятиеЦена тыс.руб.(примерная)Ежемесячный абонентская плата (тыс. рублей)
Создание сайта452
Вывески, объявления13014
Проведение акций, презентаций270-
Разработка каталогов компании201
Рассылка информации на почту131,5
Итого:47833,5
Согласно таблице 5 рассчитаем единовременные затраты и затраты на год:
Единовременные затраты (рублей):
Ез = (45 + 130 + 270 + 20 + 13) + (2 + 14 + 1 + 1,5 + 15) = 511,5 тыс. руб.
Затраты на первый год:
З = 478 + 33,5 × 11 = 846 тыс. руб.
Проведём расчёт вывески, объявления:
З = 130 + 14 = 144 тыс. руб.
Сделаем расчёт затрат на проведение акций, презентаций, разработку каталогов и рассылку информации на почту:
З = 270 + 20+1 + 13 +1,5 = 305,5 тыс. руб.
Представленный ниже рекламные мероприятия способствуют наиболее эффективному проведению маркетинговой стратегии предприятия, улучшает имидж фирмы и приносит дополнительную прибыль.
Смета затрат на проведение предлагаемых маркетинговых мероприятий представлена в таблице 6.
Таблица 6 — План увеличения продаж с помощью рекламы ООО«Деловые линии»
Расходы компанииЦена,руб.
Усовершенствование сайта компании15 000
Расчёт затрат на изготовление листовок, визиток, объявлений18 600
Расчет затрат на баннер 17 000
Расчёт затрат на проведение акций, презентаций, разработку
каталогов30 000
Расчёт затрат на внедрения маркетинговых мероприятий80 600
Необходимо рассчитать экономический эффект от внедрения мероприятий для маркетинговой стратегии.
Экономический эффект от внедрения мероприятий для маркетинговой стратегии – это разница между планируемым приростом выручки, полученной от
дополнительного товарооборота, который вызван предлагаемыми маркетинговыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия. Экономический эффект рассчитываем по формуле (1)
Э = (Пв – Зр) – Врп , (1)
где, Э – экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, тыс. руб.;
Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием, тыс. руб.;;
Зр – затраты на реализацию маркетинговых мероприятий тыс. руб.;;
Врп — выручка от реализации услуг за последний период, тыс. руб.;.
Планируемый показатель выручки рассчитываем по формуле (2)
Пв = (Врп + (Врп × (Прв / 100))) , (2)
где Пв — планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием, тыс. руб.;;
Врп — выручка от реализации за последний период, тыс. руб.;;
Прв — планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной маркетинговой программы, %.
Рассчитаем среднегодовой рост выручки от реализации до реализации предлагаемых маркетинговых мероприятий по формуле (3)
Срв = ((Ви / Вб) × 100) – 100 , (3)
где,Срв — среднегодовой рост выручки от реализации до реализации предлагаемых маркетинговых мероприятий, %;
Ви – выручка последнего периода сравнения тыс. руб.;
Вб – выручка базового периода сравнения, тыс. руб.
Среднегодовой рост выручки от реализации до реализации предлагаемых мероприятий рассчитаем по формуле (3), за выручку последнего периода сравнения возьмем показатель выручки за 2016 год, а за выручку базового периода сравнения возьмем показатель выручки за 2017 год:
Срв = ((7 690 / 6 120) × 100) – 100 = 25 %.
Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием по формуле (2)
Пв = 8 700 + (8 700 × (25 / 100))) = 10 875 тыс. руб.
Рассчитаем экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий по формуле (3)
Э = (10 875- 363) – 8700 = 1 812 тыс. руб.
Таким образом, можно сделать вывод: что экономический эффект от предлагаемых мероприятий — положительный.
Рассчитаем рентабельность предлагаемых стратегических маркетинговых мероприятий по формуле (4)
Р = (Э / Зр) × 100 % , (4)
где Э — экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, тыс. руб.;
Зр — затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, тыс. руб.;
Пв — планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием, тыс. руб.
Рассчитаем рентабельности предлагаемых маркетинговых мероприятий по формуле (6)
Р = (1 665 / 363) × 100 % = 459 %.
Подсчитаем, за сколько окупятся наши предложенные мероприятия, за счет вызванного ими прироста выручки (самоокупаемость) по формуле (5)
В = Зр / Э , (5)
где В .- время окупаемости затрат на маркетинг за счет вызванного прироста выручки, годы;
Зр – затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, руб.;
Э — экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, руб.
В = 364 / 1 665= 0,22 (2 месяца).
Значит, затраты на совершенствование маркетинговой деятельности очень быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий не заставит себя долго ждать.
Из рекомендаций по формированию эффективной маркетинговой стратегии развития организации мы можем сделать вывод, что разработка данной маркетинговой стратегии с внедрением предложенных мероприятий положительно скажется на развитии ООО«Деловые линии» и увеличит прибыль на 1 665 тысяч рублей в год. Это очень положительно скажется на состоянии предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Увидев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации необходимо сделать заключительные выводы по данной теме. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют особого замечания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология, люди и ресурсы. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. От внутренних переменных зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого невозможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможности существования. Задача менеджеров состоит в налаживании такого взаимодействия организации с внешней средой, которое бы обеспечивало возможность достижения организацией поставленных целей и давало ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. В условиях нестабильной и сложной внешней среды необходимо осуществлять постоянный мониторинг внешней среды и на основании собранной информации пытаться прогнозировать тенденции и возможные ситуации во взаимодействии.
Сегодня единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является детальное рассмотрение внешней и внутренней среды предприятия, и их взаимосвязи. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1 Абрютина М.С. Ценообразование в рыночной экономике [Текст] / Абрютина М.С. — Москва: «Дело и Сервис», 2015. — 368 с.
2 Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент 2-е изд., испр. и доп. учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 145 c.
3 Голубков Е. П. Маркетинг — стратегии, планы, структуры [Текст] / Голубков Е.П. — М.: ”Издательское Дело”2015 — 189 с.
4 Голубков Е.П. Маркетинговые исследования [Текст] / Голубков Е.П. – М.: “Финпресс” 2016 г. – 400 с.
5 Молчанова, О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций. учебник для бакалавриата и магистратуры [Текст] / О.П. Молчанова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 261 c.
6 Дерябин К.Л. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования [Текст] / Дерябин К.Л. — М., Политиздат, 2016. — 297 с.
7 Стороженко В.В. Современный подход к стратегическому управлению промышленным предприятием, использующий модульное моделирование [Текст] // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. — 2016. — № 26. — С. 185 — 188..
8 Налчаджи Т.А., Стратегический подход к управлению промышленными предприятиями [Текст] // Маломатова Л.А., Научный альманах. — 2015. — № 1. — С. 293 — 296.
9 Котлер А. Основы маркетинга [Текст] / А. Котлер — М., Прогресс, 2015 г. – 432 c.
10 Крылова В. Д. Практикум по маркетингу [Текст] / В.Д. Крылова — М.: ЮНИТИ, 2015 г. — 240 с.
11 Райсберг Б.А. Курс экономики [Текст] / Б.А. Райсберг — Москва: