Теории менеджмента является основой корпоративной культуры компании

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура является основой качественного взаимодействия сотрудников компании, влияет на имидж организации в глазах сотрудников, клиентов и партнеров. Создание и внедрение единого стандарта корпоративной культуры организации – важная задача HR-отдела.

Понятие «корпоративная культура» объединяет принятые в данной организации формальные и неформальные правила и нормы, обычаи и традиции. Любое отклонение от правил и норм культуры поведения в компании оценивается негативно. 

Между тем, корпоративная культура выступает мощным стратегическим инструментом, который позволяет мотивировать людей на достижение общих целей, повышать имидж организации и ее прибыль. Этим и объясняется актуальность темы работы.

Корпоративная культура сегодня рассматривается как комплекс элементов предприятия, которые выделяют его среди других, направленные на формирование благоприятного микроклимата, имиджа и основываются на системе ценностей̆ работников с целью достижения ими максимальных показателей эффективности работы.

Цель работы – изучить корпоративную культуру ООО «Лучшие воды» и выработать рекомендации по ее совершенствованию.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы корпоративной культуры.
2. Рассмотреть организационно- экономическую характеристику и кадровый потенциал ООО «Лучшие воды».
3. Проанализировать действующую корпоративную культуру в ООО «Лучшие воды»;
4. Выработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Лучшие воды» и оценить их эффективность.

Предметом исследования является корпоративная культура ООО «Лучшие воды».

Объектом исследования является ООО «Лучшие воды».

Теоретической базой исследования послужили работы таких авторов как: Т.О. Соломанидина, В.В. Козлов, Э.А. Капитонов, И.В. Грошев, Ю. Г. Одегов и др.

Для написания работы использовались следующие источники и литература:

1.Учебник Колесникова А.В. «Корпоративная культура», издательства «Юрайт». В нем рассматриваются теоретические и методические основы корпоративной культуры в инструментоориентированном аспекте. Особое внимание уделено методам диагностики существующего типа корпоративной культуры и соответствию его текущим задачам бизнеса с учетом жизненного цикла компании.

2. В учебнике Маслова В. М. «Управление персоналом» (Издательство «Юрайт») рассматриваются все вопросы в системе управления персоналом. Отдельная глава посвящена формированию и продвижению корпоративной культуры.

3. В Монографии Т.В. Гудковой «Особенности корпоративной культуры российских компаний», издательства «Проспект», автор обосновывает значение корпоративной культуры фирмы как важного фактора, влияющего на эффективность ее функционирования.

4. Монография В. А. Макеева «Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации», издательства «Ленанд» раскрывает различные аспекты корпоративной культуры как системы материальных и духовных ценностей, описывает ее сущность и основные принципы.

5. В статье Садчиковой И.Р. «Влияние корпоративной культуры на эффективность экономической деятельности организации» описывается взаимосвязь корпоративной культуры и экономических показателей организации, даются практические рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

В работе также активно используются статьи из журналов «Директор по персоналу» компании «Актион-МЦФЭР», которая выпускает 112 печатных и электронных профессиональных изданий, 17 справочных систем, 5 онлайн-сервисов и более 20 дистанционных курсов. 

В процессе исследования использовались следующие научные методы: сравнительный подход к оценке экономических явлений, анализ и синтез, статистические, анкетирование, графический.

1. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1 Определение понятия «корпоративная культура», ее основные функции

Понятие «корпоративная культура» появился в девятнадцатом веке. Оно было сформулировано немецким фельдмаршалом Мольтке. Со временем понятие распространилось на все сферы, но претерпело некоторые изменения, так как изначально под ним подразумевались взаимоотношения между офицерами.

Исследователь в области корпоративной культуры Эдгар Шейн определяет ее как совокуп­ность основных убеждений — сформированных само­стоятельно, усвоенных или разработанных определен­ной группой в процессе того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно эффек­тивными, чтобы считаться ценными, а потому переда­ваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам [10, с. 128]. Отечественные ученые трактуют понятие «корпоративная культура» следующим образом (таблица 1)

Таблица 1

Определение корпоративной культуры отечественными учеными

№ п/п	Год	Автор (-ы)	Определение
1.	1993	Р.Л. Кричевский	Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятые нормы поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества, Выпускаемого продукта и т.д.
2.	1997	Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев	Культура организации – совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации

Продолжение таблицы 1

3.	2000	В.В. Томилов	Корпоративная культура – это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования.
4.	2001	В.А. Спивак	Культура организации – очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и собственным сотрудникам.

Источник: Учебник Колесников, А. В. «Корпоративная культура» с. 15

Из данных определений можно сделать вывод, что большинство ученых сходится на том, что культура организации является сложной композицией важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом [11, с. 11]. Среди наиболее популярных определений «кор­поративной культуры», которые существуют на данный момент называют следующие:

— философия и идеология управления, предположе­ния, ценностные ориентации, верования, ожида­ния, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри органи­зации, так и за ее пределами;

— специфическая, характерная для данной органи­зации система связей, взаимодействий и отноше­ний, осуществляющихся в рамках конкретной пред­принимательской деятельности, способа постанов­ки и ведения дела;

— система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляюща­яся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды;

— набор наиболее важных предположений, принима­емых членами организации и получающих выраже­ние в заявляемых ею ценностных ориентациях, передаваемых индивидам через (символические) средства духовного и материального внутриорганизационного окружения и определяющий ориентиры для поведения и действий людей [6, с. 63].

Корпоративная культура организации строится из следующих элементов:

— ценностные установки, ориентируясь на которые оцениваются действия сотрудников;

— представления о предназначении компании, ее роли, основных задачах и целях; модели поведения не только работников, но и руководства в различных ситуациях;

— стили управления;

— система коммуникаций – обмен данными, взаимодействие между подразделениями, принятые формы общения;

— способы разрешения внешних и внутренних конфликтов;

— принятые традиции, обычаи;

— символика компании, например, логотип, слоган, определенный стиль одежды [10, с. 258].

Все элементы должны полностью приниматься и поддерживаться сотрудниками. Если отмечается несогласие, работник может предпринимать способы влияния на остальных, чтобы создать некоторую группировку. Это ведет к ряду проблем, так как коллектив становится неуправляемым. Отмечается негативное влияние на облик компании, поэтому система корпоративной культуры организации должна претерпевать изменения [12, с. 66].

Корпоративная культура выполняет ряд функций в организации:

1. Объединяющая – декларируемая общие ценности компании сплачивает коллектив;
2. Мобилизующая – при совпадении интересов администрации и персонала стратегические цели компании могут быть достигнуты в кратчайшие сроки;
3. Коммуникативная – принятие и следование общим правилам и процедурам внутреннего и внешнего взаимодействия обеспечивает взаимопонимание и оптимальную результативность;
4. Охраняющая – безопасность компании, в юридическая и финансовая, обеспечивается за счет соблюдения сотрудниками установленных стандартов бизнес-этикета, определяющих недопустимые действия, что позволяет минимизировать возможные риски;
5. Имиджевая – благодаря сложившейся репутации среди клиентов и деловых партнеров, лояльности сотрудников, компании удается достичь конкурентного преимущества;
6. Рекрутивная – положительный имидж компании является фактором, способным привлечь высококвалифицированных специалистов и удерживать сотрудников, занимающих ключевые позиции [21].

Однако, нужно отметить, что большинство российских компаний только недавно начали осознавать ту роль, которую играет корпоративная культура, в том числе и в управлении персоналом, в то время как за рубежом работодатели давно используют этот инструмент для эффективного решения стратегических задач, сохранения конкурентоспособности и повышения рыночной стоимости предприятий.

1.2. Классификация корпоративной культуры

В настоящее время в профессиональной литературе предложено множество разных подходов к классификации корпоративной культуры компании. Систематизированный и структурированный подход к определению основных типов корпоративной культуры важен как в теоретическом, так и в практическом аспекте [22].

Проанализируем авторитарную или директивную корпоративную культура. Отличается централизацией власти, достаточно строгой служебной иерархией, тотальным контролем. При этом мнение коллектива практически не учитывается, а руководитель принимает все решения самостоятельно или в узком кругу приближенных.

Преимущества:

— руководитель контролирует работу;

— четкая дисциплина;

— высокая эффективность в условиях кризиса.

Недостатки:

— отрицательное влияние на морально-психологический климат;

— снижение инициативности;

— отсутствие обратной связи [19].

Либеральная или попустительская. Система корпоративной культуры организации отличается полным бездействием не только сотрудников, но и работников. При возникновении серьезных проблем все стараются занять нейтральную позицию. Работа продвигается, но медленно.

Преимущества:

— отсутствие жесткого контроля;

— возможность самовыражения;

— подходит для творческих коллективов.

Недостатки:

— слабый уровень дисциплины;

— низкая мотивация;

— негативный отклик при вмешательстве руководства [20].

Демократическая или коллегиальная корпоративная культура подразумевает рациональное распределение обязанностей, коллегиальное принятие решений, наличие двусторонних связей.

Преимущества:

— психологический комфорт;

— лояльность персонала;

— высокая ответственность работников [19].

Недостатки:

— управление корпоративной культурой организации требует постоянного контроля со стороны руководства;

— затягивание сроков принятия окончательных решений;

— неуместная фамильярность.

Рассмотрим типологию нидерландского социолога Герта Хофстеде. Ученый предложил использовать для классификации корпоративных культур компаний универсальные параметры, представляющие собой континуумы определенных характеристик поведения [5, с. 78].

Индивидуализм — коллективизм. Индивидуализм проявляется в тех случаях, когда сотрудники компании не одобряют ее вмешательства в их частную жизнь и удовлетворяют лишь свои личные потребности. Коллективизм же, напротив, характеризуется тесной связью между отдельным сотрудником и коллективом. Персонал компании обладает повышенной лояльностью, а компания занимается удовлетворением их потребностей [16, с. 214].

Дистанция власти (степень участия в принятии решений). Данная характеристика корпоративной культура компании показывает степень удаленности сотрудников от управленческих процессов. Если уровень дистанции власти высок, то в компании преобладает авторитарный тип управления, в обратном случае – демократический.

Приемлемость неопределенности. Этот параметр характеризует то, насколько сотрудников тревожит чувство неопределенности и как часто они стараются избегать угрозы. В компаниях с высоким уровнем избегания неопределенности руководство не любит идти на риск, тогда как в компаниях, где этот уровень низок, даже рядовые сотрудники легко принимают ответственность за выполнение решений [20].

Мужественность-женственность. Корпоративная культура компании, в которой преобладают мужские ценности, поощряет настойчивость и удовлетворение материальных потребностей. Феминистическая культура, напротив, заботится об отношениях в коллективе, повышении качества жизни.

Данная характеристика важна при определении мотивации персонала и решении конфликтов.

Одна из наиболее широко используемых типологий. Хэнди выделил следующие виды корпоративной культуры организации:

1. Культура власти. Культура власти зависит от людей, находящихся в центре определенной структуры. Высокий уровень централизации власти позволяет им принимать решения, а также реагировать на те или иные изменения внутри компании или вне ее.

Предприятия с подобной культурой редко бывают большими – просто потому, что единовременно держать под контролем разные виды деятельности весьма затруднительно. У таких фирм организационная структура обычно бывает линейного вида. Лидер в этой культуре играет едва ли не определяющую роль. В качестве источника власти выступают в основном ресурсы, которые может использовать руководитель [19].

Структура организаций с подобного рода культурой чаще всего является жестко иерархической. Сотрудники набираются, а затем продвигаются по служебной лестнице зачастую исходя из их личной преданности. Компании с такой культурой быстро реагируют на изменение ситуации, принятые решения исполняются практически моментально [12, с. 70].

1. Культура роли. Подобная корпоративная культура в организации делает ее невосприимчивой к нововведениям. Огромную роль в компании играют традиции и обычаи. Подразделения в основном имеют строгую специализацию, свято чтятся разного рода инструкции и правила, с помощью которых разделяются работа, полномочия, способы связи, а также разрешаются спорные ситуации.
2. Культура задачи. Данная корпоративная культура в организации нацелена на определенный проект, выполнение конкретной задачи. Компания, обладающая подобной культурой, соединяет нужных работников и необходимые ресурсы с целью выйти на максимально эффективный уровень. Причем сотрудники фирмы изо всех сил должны работать на ее благо, подчиняя этому собственные амбиции. Главное для людей, трудящихся в такой фирме, не получение более высокого статуса, а результат их деятельности [8, с. 30].
3. Культура личности. Личность в данной культуре играет определяющую роль, и она же является главной ценностью. Человек должен находиться на своем месте и делать то, что он умеет лучше всего. Деловая активность сотрудников фирмы не только приветствуется, но все делается для того, чтобы ее во всех отношениях развить. Не меньшее внимание уделяется и налаживанию контактов между работниками. В качестве источника власти тут выступает сила убеждения [9, с. 26].

Разберем классификацию корпоративных культур Зоненфельда. Данная классификация считается общепринятой в классическом западном менеджменте. Джеффри Зоненфельд, декан Школы менеджмента Йельского университета, исследователь в области корпоративного управления, предлагает выделять 4 вида корпоративной культуры. Классификация корпоративных культур компаний по Зоненфельду осуществляется по наличию в компании тех или иных характерных моделей поведения [20].

Бейсбольная команда. Этот тип корпоративной культуры характеризуется быстрым принятием бизнес-решений, непосредственной взаимосвязью с внешней средой и быстрой реакцией на любые изменения извне. Одобрение получают новаторские, но зачастую рискованные решения. Талантливые и инициативные сотрудники в такой среде чувствуют себя уверенно. Подобная корпоративная культура компании выстраивается в областях с быстрыми темпами развития бизнеса и крупными рисками: маркетинг, IT, шоу-бизнес.

Клубная культура. Подобная культура возникает в организациях, создающих для сотрудников стабильные и безопасные условия работы. Она отличается высоким уровнем лояльности, преданности, слаженной командной работой. Компании с клубной культурой практически не сталкиваются с текучестью кадров. Карьерный рост в них происходит очень медленно, однако, сотрудники приобретают широкий профессиональный кругозор, поднимаясь от одного уровня к другому [3, с. 207].

Академическая культура. Академическая корпоративная культура компании также предполагает медленный карьерный рост, но отличается тем, что сотрудники редко меняют направления деятельности. Напротив, они совершенствуются в определенном сегменте, развивая свой творческий и профессиональный потенциал но, по сути, являясь специалистами узкого профиля. Такая корпоративная культура характерна для устоявшихся компаний, работающих в стабильной обстановке. Как правило, по академическому пути идут крупные корпорации с долгой историей.

Оборонная культура. Этот тип корпоративной культуры формируется, когда компания находится в кризисной ситуации и борется за выживание. При преобладании черт оборонной корпоративной культуры, в компании практически отсутствуют возможности карьерного и профессионального роста, нет даже гарантии постоянной работы, так как подобные компании вынуждены оперативно адаптироваться к неблагоприятным условиям с помощью реструктуризации. Подобный тип корпоративной культуры компании благоприятен лишь для тех, кто умеет и любит принимать вызов. Для рядовых же сотрудников он некомфортен из-за своей нестабильности [4, с. 89].

На основании всего вышеизложенного, можно сделать вывод, что орпоративная культура – это набор объективных (механизмы управления и коммуникаций) и субъективных (традиции, этика, стиль общения, ритуалы) параметров внутренней среды компании. Культура сильно зависит от отношения сотрудников предприятия к этим параметрам и стремления либо, наоборот, нежелания их поддерживать. Она определяется в большей степени историей и стадией жизненного цикла компании, а также ценностными и психологическими установками ее лидеров (собственников и топ-менеджеров).

2. Корпоративная культура в ООО «Лучшие воды»

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Лучшие воды»

Компания «Лучшие Воды» уже более 20 лет специализируется на доставке чистой и полезной питьевой воды в дома, офисы, учебные и медицинские учреждения . Компания гордится своей историей и качеством предоставляемых услуг, и заслужено являемся одним из лидеров по доставке воды на рынке Москвы и Московской области.

ООО «Лучшие Воды» является официальными дистрибьюторами таких известных марок вод, как: «Аланийская горная», «АдылТау», «Архыз», «Горная Вершина», «Кубай» и «Пилигрим», а также специальной воды для детей «Зайка» [24].

Все этапы производства вод основаны на самых новых мировых технологиях и стандартах, благодаря чему компания полностью уверена в качестве поставляемой продукции.

ООО «Лучшие воды» поставляет чистую артезианскую воду «Здоровая», которая является фирменной маркой организации, в дома, офисы, медицинские и образовательные учреждения, с 6-го марта 1997 года.

Компания доставляет не только воду, но и оборудование для разлива воды — настольные и напольные кулеры, помпы, а также целый ряд дополнительной продукции.

Возглавляет организацию – генеральный директор, у которого в подчинении находится исполнительный директор.

Исполнительному директору подотчетны:

— администрация офиса;

— отдел кадров;

— отдел IT;

— отдел качества;

— бухгалтерия:

— департамент продаж;

— транспортно-складской комплекс и т.д.

Вся организационная структура представлена в приложении А.

Во главе каждого отдела стоит руководитель. Отдел кадров представлен следующими сотрудниками:

— руководитель отдела кадров;

— ассистент отдела по персоналу;

— менеджер по кадрам.

Организационная структура ООО «Лучшие воды» — линейно – функциональная.

Как известно, данный тип структуры относится к самым распространённым и характерен четкой системой взаимодействия подразделений. Руководитель отвечает за работу отдела и идет разграничение ответственности, так как каждый сотрудник отвечает за свой участок работы, а также быстро реагирует на указания свыше. Отрицательной стороной является то, что руководители отдела нацелены решать проблемы и задачи своего отдела, а не ориентированы на решение стратегических задач, стоящих перед организацией. Но в целом, данная организационная структура отвечает потребностям ООО «Лучшие воды».

Далее необходимо провести анализ технико-экономических показателей организации за 2016 – 2018 гг. (таблица 2).

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.	Изменение показателя
2016 г.	2017 г.	2018 г.	тыс. руб.  (гр.4 — гр.2)	± % ((4-2) : 2)
1	2	3	4	5	6
1. Выручка	19 316	21 926	23 584	+4 268	+22,1
2. Расходы по обычным видам деятельности	19 590	19 756	22 099	+2 509	+12,8

Продолжение таблицы 2

3. Прибыль (убыток) от продаж  (1-2)	-274	2 170	1 485	+1 759	↑
4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате	38	-179	-193	-231	↓
5.Себестоимость продаж	11 652	9511	7703	-3949	-51,3
6.Рентабельность продаж	-1,4	9,9	6,3	+7,7	↑

Таблица составлена на основании финансовой отчетности ООО «Лучшие воды»

За период 01.01–31.12.2018 годовая выручка составила 23 584 тыс. руб. За 3 года годовая выручка сильно выросла (на 4 268 тыс. руб.).

За 2018 год значение прибыли от продаж составило 1 485 тыс. руб. За весь рассматриваемый период наблюдался весьма значительный рост финансового результата от продаж – на 1 759 тыс. руб.

Также можно отметить, что организация не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Это и обусловило отсутствие показателя «Управленческие расходы» за отчетный период в форме №2.

Далее наглядно представлено изменение выручки и прибыли ООО «Лучшие воды» в течение всего анализируемого периода (рис.1)

Рис.1. Динамика выручки и чистой прибыли ООО «Лучшие воды»

Если рассматривать показатель «рентабельность продаж», то можно отметить, что он за три года вырос и в 2018 году составил 6,3%. В целом финансовое положение организации можно характеризовать как стабильно хорошее.

2.2. Анализ кадрового потенциала организации

Далее рассмотрим кадровый состав ООО «Лучшие Воды». На данный момент в штате организации трудится 230 сотрудников.

Проведем анализ трудовых ресурсов организации. Структура персонала по половому признаку представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Структура персонала по половому признаку, 2018 г., %

Итак, можно сделать вывод, что в ООО «Лучшие Воды» трудятся 145 мужчин и 85 женщин.

Результаты распределения персонала по возрасту представлены на рисунке 3.

Рис. 3. Распределение персонала по возрасту, 2018 год

На основе полученных данных можно сделать вывод, что больше всего сотрудников находятся в возрасте 25-30 лет (68 человек), удельный вес сотрудников предпенсионного возраста невысок, в 2018 году он составил 7 человек (от 51 года и более) или же 3%.

Далее рассмотрим работников ООО «Лучшие Воды» по уровню образования. Данные представим в виде диаграммы на рисунке 4.

Рис.4. Структура персонала ООО «Лучшие Воды» по образованию, 2018 г., %

Из полученных результатов можно сделать вывод, высшее образование есть у 161 человека (70%). Весь руководящий состав организации имеет высшее образование, работников со средним профессиональным образованием 46 человек– 20%, среднее образование имеет только 3 % сотрудников.

Как известно, чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания. Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними.

Если анализировать персонал ООО «Лучшие Воды» по категориям, то результат будет выглядеть следующим образом (рисунок 5):

Рис.5. Структура персонала ООО «Лучшие Воды» по категориям

Как видно из рисунка 10, в организации больше всего рабочих – 104 человека, меньше всего служащих – 30 человек.

Распределение персонала по стажу работы представим в таблице 3.

Таблица 3

Распределение персонала ООО «Лучшие Воды» по стажу работы

Кол-во лет	Число сотрудников	Удельный вес, %
менее года	13	5,7
от 1 года до 5 лет	30	13,2
6 -10 лет	81	35

Продолжение таблицы 3

11-15 лет	60	26
Более 15 лет	46	20,1

Источник: Программа «1 С: Зарплата и управление персоналом».

На основе таблицы 2, сделан вывод, что работники компании «Лучшие Воды» достаточно опытные, стаж большинства из них превышает 6 лет. Опыт работы до года имеют 5,7% или 13 человек.

Проанализируем текучесть кадров в организации в динамике за 3 года (таблица 4).

Таблица 4

Текучесть кадров за 2016-2018 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Число выбывших из них:	39	42	51
По собственному желанию	38	40	51
В связи с выходом на пенсию	1	2	0
Среднесписочная численность сотрудников	215	222	230
Коэффициент текучести	0,17	0,18	0,22

Источник: Программа «1 С: Зарплата и управление персоналом».

Расчет осуществлялся по определенным формулам

К_тек = Т_в / Т, где (1)

Т_в – общее количество уволенных людей,

Т – среднесписочная численность работников, которые были уволены из организации по собственному желанию или по инициативе работодателя.

Из представленных выше данных, можно прийти к заключению, что текучесть кадров за три года увеличилось на 5% и на 2018 год составила 22%, что превышает установленных нормативов и свидетельствует об отрицательной тенденции, по которой можно сделать вывод, что в ООО «Лучшие Воды» есть проблемы, которые необходимо решать.

Подводя итог вышеизложенному, можно сделать вывод, что сотрудники организации относительно молодые, опытные люди, большинство из которых имеет высшее образование, однако в организации наблюдается проблема текучести кадров, которую нужно устранить.

2.3. Анализ и оценка действующей корпоративной культуры в ООО «Лучшие воды»

Успешное развитие любой компании, ее высокая конкурентоспособность, во многом зависит от того, насколько ее сотрудники привержены своему предприятию, насколько их личные цели и потребности совпадают со стратегическими целями, стоящими перед ним. Роль корпоративной культуры в формировании такой приверженности трудно переоценить, благодаря ей персонал начинает отождествлять себя и свое благополучие с компанией и ее успешной работой на рынке, что выражается в стремлении работать даже за меньшее вознаграждение и с большей нагрузкой, при этом максимально использую свой потенциал. Приверженность сотрудников компании ведет к объединению, сплочению для решения целей, стимулирует работников принимать максимальных личных усилий и повышает лояльность – эмоциональную привязанность к коллективу и предприятию [17].

Чем выше уровень развития корпоративной культуры компании, тем выше сознательность работников, их самоорганизация. Персоналу такой компании в меньшей степени необходима четкая регламентация действий, дополнительные директивы и указания, он не нуждается в подробных инструкциях, работает творчески и с инициативой. Это, конечно, отражается на производительности труда и позволяет быстрее повышать прибыль.

Итак, проанализируем корпоративную культуру ООО «Лучшие воды»

Нужно отметить, что в организации отсутствует «Положение о корпоративной культуре» и система ценностей нигде не прописано.

Девизы и лозунги в организации не разработаны. Эмблемы у организации нет, но есть свой сайт https://vodaplus.ru/o-kompanii/, который содержит информацию исключительно для клиентов.

Из корпоративных праздников отмечают: День рождения компании,8 марта, 23 февраля, Новый год.

Для определения корпоративной культуры был проведен анализ с помощью методики К. Камерона и Р. Куинна. Для этого, каждого сотрудника попросили заполнить предварительно подготовленную форму опроса, состоящую из 6 блоков вопросов методологии OCAI. В начале опроса всем сотрудникам были даны инструкции по заполнению форм, гарантирована конфиденциальность полученных данных. В опросе принимали участие 190 человек (82,6%).

Результаты опроса сотрудников по данной методике представлены в приложении 2. На основе полученных данных был составлен общий профиль организации и смоделирован предпочтительный (рис.6).

Рис. 6. Общий профиль корпоративной культуры в ООО «Лучшие воды»

Анализируя полученный профиль, можно сделать вывод на данный момент в ООО «Лучшие воды» преобладает рыночная культура. Она характеризуется тем, что деятельность компаний, в которых формируется данный тип корпоративной культуры, обычно осуществляется в среде, не требующей постоянных изменений и выраженной гибкости. Поэтому основной целью, на которую работает организация, становится достижение конкретного результата (лидерства в отрасли, повышения финансовых показателей и так далее), а главными ценностями считаются конкурентоспособность, готовность много работать для достижения успеха, инициативность и стремление к победе.

Если говорить об предпочтительной направленности, то данный профиль отличается от настоящего и в равной степени тяготит к клановому типу и адхократии, то есть культур, характеризуемых как гибкие и дискретные. В отличие от рынка или иерархии, адхократия не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения. Власть перетекает от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к общению с клиентами, исследованиям и развитию и т. д. Таким образом, развитие адхократических черт является ответом на вызов времени, требующего производить новаторский, уникальный продукт (услугу) для продвижения на рынке.

Также сотрудники компании хотят, чтобы отношения в компании строились, как в большой семье, люди доверяли друг другу и имели много общего.

Основными ценностями в компании стали бы семейные отношения, кооперация, атмосфера заботы и плотного взаимодействия членов коллектива. Нужно отметить, что характерная для «клановых» организаций особенность — стремление учесть интересы как клиентов, так и сотрудников, при этом не делается акцент на различиях в статусе отдельных работников.

Также для анализа эффективности и удовлетворенности корпоративной культурой ООО «Лучшие воды» было проведено исследование с применением анкеты «Оценка удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой в ООО «Лучшие воды» (приложение 3).

Результаты опроса про историю создания и ценности организации показали, что большинство сотрудников 68% знают историю создания ООО «Лучшие воды», так как она прописана в буклете новичка, однако 75% затрудняются назвать основные ценности организации.

На вопрос о корпоративных мероприятиях, 45% опрошенных ответили, что корпоративные мероприятия их удовлетворяют. Работники организации считают, что корпоративных мероприятий проводится недостаточно и они зачастую бывают не до конца продуманными.

Про взаимоотношения с коллегами, 70% опрошенных сотрудников отметили, что в организации нет сплоченной команды и каждый работник «сам за себя».

Отношения с руководством удовлетворяют 74% опрошенных.

Также 25% опрошенных признались, что задумываются о смене работы.

На вопрос об удовлетворенность возможностью обучения и развития, большинство сотрудников (63%) отметили, что их все устраивает в этом вопросе. Компетентностью своего непосредственного руководителя удовлетворены 68% опрошенных.

Социально –психологический климат в коллективе не удовлетворяет 68% опрошенных сотрудников. Зачастую это связано с тем, что в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник.

На вопрос об удовлетворенности возможностью карьерного роста, 73% опрошенных отметили, что их не удовлетворяет данный аспект, так как в организации нет кадрового резерва.

Ответ на вопрос «Удовлетворяет ли Вас уровень внутренних коммуникаций?» дал следующие результаты, что 79% опрошенных не удовлетворены уровнем внутренних коммуникаций.

Сотрудники поясняют, что доступ к информации зачастую зависит от того, насколько хорошие взаимоотношения выстроились между руководством и сотрудником. Они также отметили, что большинство работников узнают о значимых корпоративных событиях в курилке от коллег.

Беседы между руководителем и подчиненным проходят крайне редко, а слабая информированность приводит к конфликтным ситуациям.

На вопрос об удовлетворенности условиями труда 80% сотрудников ответили, что их все устраивает.

На основе проведенного анализа были сделаны следующие выводы:

1. На данном этапе в ООО «Лучшие воды» доминирует рыночная корпоративная культура, однако сотрудники хотели бы чтобы корпоративная культура в равной степени сочетала в себе элементы клановой (семейной) корпоративной культуры и адхократической.
2. Проведенный опрос об удовлетворенности корпоративной культурой позволили выявить ряд недостатков:

— сотрудники не знают ценностей организации;

— плохой социально-психологический климат в коллективе;

— их не удовлетворяю корпоративные мероприятия

— отсутствие кадрового резерва;

— уровень внутренних коммуникаций слабо развит.

Итак, во второй главе проведен анализ основной деятельности ООО «Лучшие воды», рассмотрен кадровый потенциал организации, проанализирована корпоративная культура, выявлены ее основные недостатки, и намечены векторы для их устранения.

3. Разработка предложений по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Лучшие воды»»

3.1. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Лучшие воды»

Для устранения выявленных в предыдущей главе недостатков, необходимо реализовать ряд мероприятий, который помогут перейти от рыночной корпоративной культуре и будут сочетать элементы клановой и адхократической. В этих целях важно повышать сплоченность коллектива, улучшать социально –психологический климат, делегировать полномочия. Начальник для подчиненных должен стать воспитателем или родителем. В этой культуре не должно быть строгой иерархии, решения должны приниматься коллективно. Важно также подбирать сотрудников на открытые вакансии компании, которые бы лучше всего подходили под желаемый тип корпоративной культуры. Например, для кланового типа корпоративной культуры подойдут мягкие, неконфликтные люди, которые ценят стабильность. Такие сотрудники редко меняют место работы и развиваются в одной компании, продвигаясь по карьере. В данном случае, нужны добросовестные, обязательные кандидаты, умеющие работать в команде. 

Активные кандидаты, склонные к риску, будут хорошо приняты в адхократической культуре. Разноплановые проекты и задачи помогут удержать ценных сотрудников [22].

Для того, чтобы привить сотрудника ООО «Лучшие воды» ценности организации необходимо разработать корпоративный кодекс.

Корпоративный кодекс компании формулирует стандарты поведения, миссию, задачи, традиции. Жестких стандартов по созданию документа не существует. Каждая организация вправе самостоятельно разрабатывать его основы в соответствии со спецификой работы. Идеологическая составляющая в разных компаниях может существенно различаться [18].

За его основу берутся такие параметры, как:

— общие системы ценностей в работе, жизни;

— доверие руководству компании;

— вера в успех, справедливость, собственные силы.

— оказание взаимопомощи.

— работа коммуникационных систем внутри коллектива;

— основы стимулирования к достижениям.

— внешний вид, стиль поведения.

Можно также организовать компьютерный click –and – point – квест, тем самым объединить обучение с трансляцией корпоративных ценностей.

В рамках данной игры, каждый сотрудник должен решать задачи: искать предметы, разгадывать шифры, собирать пазлы. Задания побуждают изучать новый материал. Но чтобы победить и пройти квест, сотрудник должен действовать в соответствии с ценностями компании. важно включить в квест типичные ситуации, которые возникают во время работы коллектива. Например, пока игрок не поможет своему «электронному» коллеге найти ошибку в расчетах, он не перейдет на следующий уровень. Так можно  показать, как важно следовать ценности «Командность» [24].

В целях улучшения социально-психологического климата в коллективе и для улучшения взаимоотношений между коллегами рекомендуется проводить командообразующие мероприятия (тимбилдинг).

На рынке присутствуют разнообразные формы тим-билдингов, из которых можно выделить:

— копроративные тренинги по разработке корпоративных ценностей;

— бизнес- тренинги с целью выработки общих знаний навыков и т.д.;

— веревочные тренинги;

— экстрим – тренинги и др. [14, с. 208].

Все они могут быть направлены на то, чтобы сплотить коллектив и укрепить корпоративную культуру ООО «Лучшие воды».

Так как сотрудники считают, что корпоративных мероприятий проводится недостаточно и они зачастую бывают не до конца продуманными, целесообразно сформировать команду из наиболее творческих и амбиционных работников ООО «Лучшие Воды» для разработки и планирования корпоративных мероприятий. Периодически можно устраивать сборы в переговорной, где посредством «мозгового штурма» выбирать наиболее подходящие мероприятия.

Можно увеличить число корпоративных праздников и помимо Нового года, 8 марта и т.д. праздновать еще:

1. «День отказа от курения». В рамках данного мероприятия можно провести:

— Лекцию о вреде курения;

— Конкурсы без отрыва от работы– команда курящих против команды некурящих. Выигравшая команда получает подарки и утешительные призы для команды проигравших;

— На протяжении всего дня акцию «Обменяй сигарету на конфету»;

-Акцию «Брось курить сегодня и получи возможность опоздать на 15 минут без санкций от руководства».

2. День студента. В этот день организовать квест без отрыва от работы «Сдай сессию». Сотрудникам выдать зачётные книжки, задача – сдать экзамены у руководителей отдела (вопросы из сферы работы каждого сотрудника). Далее составить рейтинг лучших сотрудников, и лучшим студентам вручить подарки в зависимости от места.

3. Масленица (проведение конкурса на лучшие блины).

В целях развития внутренних коммуникаций можно разработать внутренний сайт организации.

Внутренний сайт должен стать площадкой, позволяющий:

— ощущать причастность к компании;

— знакомиться с новостями организации;

— отслеживать изменения во внутренних регламентах и бизнес-процессах, в справочниках;

— скачивать актуальные рабочие инструкции и документы;

— видеть фотографии коллег, узнавать их контактные данные;

— кратко рассказывать о себе, своих увлечениях и хобби;

— публиковать фотоотчеты о корпоративных праздниках;

— информировать о новых сотрудниках компании и днях рождения;

— задавать вопросы руководству и получать прямые, официальные, общедоступные ответы;

— автоматизировать подачу предложений по улучшению;

— хранить электронную библиотеку и т.п.

Для устранения выявленных недостатков, необходимо сформировать кадровый резерв. Формирование внутреннего кадрового резерва также позволит снизить расходы на подбор специалистов и топ-менеджеров (экономить на вознаграждениях кадровых агентств) за счет «выращивания» своих кадров.

Для решения этой задачи целесообразно:

— создать специальный раздел на корпоративном сайте, где сотрудники могут ознакомиться с информацией о системе кадрового резерва. Там же можно разместить анкету кандидата в кадровый резерв для всех желающих.

— в каждом отделе разместить информационные плакаты, где изображен карьерный путь в виде лестницы;

— включить информацию о карьерном развитии в буклет для новичков и в программы вводного обучения персонала [24].

Итак, на основе выявленных недостатков и совершенствования корпоративной культуры предложено:

— разработать корпоративный кодекс;

— организовать компьютерный click –and – point – квест;

— сформировать команду для организации и планирования корпоративных мероприятий;

— проводить тренинги по командообразованию;

— разработать внутренний корпоративный сайт;

— сформировать кадровый резерв;

— увеличить число корпоративных мероприятий (проводить «День отказа от курения», «День студента» и пр.).

3.2. Социально-экономический эффект предложенных мероприятий

В предыдущем параграфе были предложены мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры. Теперь рассчитаем их эффективность. Данные представим в таблице 5.

Таблица 5.

Оценка затрат предложенных мероприятий

№ п/п	Наименование статьи затрат	Ответсвенное лицо	Срок исполнения	Сумма затрат в руб.
1.	Разработка Корпоративного кодекса	Начальники структурных подразделений	45 дней	0,00
2.	Организация компьютерного click – point — квеста	Ассистент отдела по персоналу, отдел IT – cопровождения	1 мес.	0,00
3.	Формирование команды для организации и планирования корпоративных мероприятий	Руководитель отдела кадров	2 недели	0,00
4.	Тренинги по командообразовани.	Руководитель отдела кадров	2 раза в год	100 000
5.	Разработка внутреннего сайта	отдел IT – cопровождения	1 мес.	0,00
6.	Проведение дополнительных корпоративнх мероприятий	Ассистент отдела по персоналу	3 раза в год	9 000
7.	Формирование внутреннего кадрового резерва (покупка информационных стендов, перепечатывание брошюры нового сотрудника с добавлением информации о кадровом резерве)	Офис – менеджер, ассистент отдела по персоналу	7 дней	20 000
9.	Всего			129 000

Итого, затраты на совершенствования корпоративной культуры составят 129 000 руб.

Однако, совершенствование корпоративной культуры поможет сократить текучесть кадров. Предполагается, что она сократится на 7% и будет оставлять 15%. Соответственно сократятся и расходы, связанные с подбором, адаптацией и мотивацией новых работников.

Как было установлено ранее, в 2018 году организацию покинуло 51 человек. Из них 1 топ — менеджер. Чтобы закрыть данную вакансию, ООО «Лучшие воды» прибегала к услугам кадрового агентства «Анкор». Вознаграждение, которому составляло 150 000 руб. Если бы в организации был бы сформирован кадровый резерв, топ-менеджер был бы назначен из кадрового резерва и этих затрат можно было бы избежать. Текучесть остальных кадров обошлась организации в среднем 20 000 руб. на одного работника (итого 20 000 *50 =1000 000 руб.). Если текучесть кадров сократится на 7%, то организацию погонят 35 человек. Затраты в таком случае составят 700 000 руб. (экономия составит 300 000 руб.) А за счет формирования внутреннего кадрового резерва она увеличится в среднем еще на 150 000 руб. В целом общий экономический эффект будет составлять: 300000 + 150 000 = 450 000 руб.

Рассчитаем экономический эффект предложенных мероприятий.

450 000 – 129 000 = 321 000 руб.

Также можно рассчитать эффективность внедрения системы адаптации с помощью ROI Methodology. 

Методика ROI предлагает оценивать HR-проекты c точки зрения выгод для компании, которые они создают в сравнении с расходами, которых требуют эти проекты. Она применима для измерения и оценки всех видов HR-проектов, включая обучение и развитие персонала, адаптация, коучинг, консалтинговые проекты, а также для измерения эффективности HR-службы в целом [9,с. 105].

Рассчитывается по формуле: ROI = (доход – затраты) / затраты x 100%.

Итак, ROI = (321000-129000) / 129 0000 х 100% = 248,8%

Данный показатель свидетельствует о том, что данный HR-проект по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Лучшие воды» является обоснованным.

Нужно отметить, что мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры помимо экономического имеют социальный эффект.

Формирование внутреннего кадрового резерва увеличит мотивацию сотрудников к обучению. Корпоративная культура в процессе формирования кадрового резерва укрепляется. Работники при этом становятся ответственными не только за выполнение своих задач, но и за достижение общих целей.

Благодаря проведению тимбилдинга планируется добиться следующих результатов:

— создать чувство сплоченности и единства команды, повысить организованность коллектива;

— сменить ощущение конкуренции у сотрудников на чувство взаимодействия и сотрудничества;

— научить сотрудников эффективно взаимодействовать друг с другом;

— способствовать тому, чтобы в коллективе появлялось больше взаимопонимания и доверия;

— создать «командный дух» в коллективе;

— укрепить горизонтальные коммуникации между сотрудниками;

— повысить уровень мотивации к работе;

— укрепить авторитет руководства на неформальном уровне;

— психологически разгрузить сотрудников;

— зародить чувство преданности и верности своей компании.

Все корпоративны мероприятия, которые проводит компания должны служить нескольким целям. С их помощью доносить до персонала бизнес-идеологию ООО «Лучшие Воды», идеи и ценности. За счет организации таких праздников как «День отказа от курения», «Масленица», «День студента» и т.д. сотрудники получат дополнительную возможность пообщаться в неформальной обстановке, получить лишнюю мотивацию для развития. За счет проведения данных корпоративов, сотрудники из разных отделов, а также стоящие на разных ступеньках иерархической лестницы могут наладить отношения между собой. Данная система также позволяет находить неформальных лидеров с огромным интеллектуальным и креативным потенциалом и обеспечивать их лояльность компании. Подготовкой мероприятий будет заниматься специальная команда, творческое взаимодействие между которыми только укрепит ценности корпоративной культуры в организации.

Подводя итог по третьей главе, можно отметить, что предложенные мероприятия имеют положительный социально – экономический эффект, а значит их необходимо внедрить.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе рассмотрены теоретические основы корпоративной культуры. Выявлено, что корпоративная культура организации работает на открытость и имидж компании. При прочих равных условиях, заказчик отдаст предпочтение той компании, которая «на слуху», чья миссия и цели ему известны. Кроме того, развития корпоративная культура позволяет значительно сократить время и затраты на обучение нового персонала, его адаптацию. Зная, понимая и разделяя общие ценности, новички быстрее ощущают свою принадлежность к команде, становятся ее частью, что снижает текучесть, процент которой среди сотрудников, работающих на предприятии первый год, особенно велик.

В рамках поставленных задач были рассмотрены технико – экономические показатели организации. Установлено, что, финансовое состояние рассматриваемой организации стабильно хорошее.

Анализ кадрового потенциала показал, что персонал ООО «Лучшие воды» относительно молодой, опытный, большая часть сотрудников имеет высшее образование. Однако в организации наблюдается текучесть кадров. В 2018 году она составила 22%.

Также было установлено, что корпоративная культура развита слабо. В целях усовершенствования корпоративной культуры был проведен тест на выявление настоящего типа корпоративной культуры и смоделирован желаемый тип по методике К. Камерона и Р. Куинна. Опрос на удовлетворенность корпоративной культурой помог выявить слабые места в организации, на основании чего был предложен ряд мероприятий по их устранению:

— проводить тим-билдинг;

— сформировать команду для организации корпоративных мероприятий;

— увеличить число корпоративных мероприятий;

— прививать ценности организации(разработать корпоративный кодекс и квест-игру)

— сформировать внутренний кадровый резерв и пр.

В последнем пункте третей главы рассчитаны затраты на реализацию данных мероприятий. Они составили 129 000 руб., ожидается, что общий экономический эффект составит 321 000 руб. Также был рассчитан показатель ROI, который находится на уровне – 248,8%

Помимо этого, организация сможет снизить текучесть кадров, увеличить лояльность своих сотрудников и производительность труда. Данный проект экономически и социально обоснован.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бардаков Н.С. Корпоративная культура как инструмент роста эффективности деятельности компаний и их деловой репутации / Н.С. Бердаков, Д.И. Галкин, И.Г. Иванова // Регулирование экономической деятельности и деловая среда: проблемы, перспективы и решения: сб. науч. тр. по материалам II Междунар. науч.-практ. конф. — Казань, 2017. – С. 290-300.
2. Брызгалова Н.П. Анализ организационной культуры частного предприятия // Научные исследования и разработки студентов : материалы II Междунар. студенч. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 1 дек. 2016 г.) / редкол.: О.Н. Широков [и др.] – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – С. 164-166.
3. Гаспарович Е. О. Управление организационной культурой: учебное пособие / Е. О. Гаспарович ; научный редактор О. В. Охотников. – Saarbrucken, Deutschland: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2016. – 500 с.

4. Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. — М.: ЮНИТИ, 2015. — 535 c.

5. Гудкова Т.В. Особенности корпоративной культуры российских компаний / Т.В. Гудкова. – М. Проспект, 2017. – 168 с.

6. Князькова Л.А. Современные методы оценки эффективности корпоративной культуры в организации // Социокультурные факторы консолидации современного российского сообщества: сб. ст. II Всерос. науч.-практ. конф. – Пенза, 2016. – С. 62-64.

7. Корякин В.В. Повышение организационной эффективности путем трансформации корпоративной культуры / В.В. Корякин, И.В. Корякина // Бизнес. Общество. Власть. – 2015. — № 24. – С. 89-107.

8. Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 167 с. 

9. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. – М. Ленанд, 2017. – 248 с.

10. Маслова В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для СПО / В. М. Маслова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 506 с.

11. Мызрова К.А. Организационная культура: учебное пособие / К. А. Мызрова. – Ульяновск : УлГУ, 2014. – 194 с.

12. Оберемко В.А. Корпоративная культура как ключевой фактор эффективности. Особенности российской практики // Менеджмент качества. – 2016. — № 1. – С. 66-71.

13. Садчикова И.Р. Влияние корпоративной культуры на эффективность экономической деятельности организации / И.Р. Садчикова, Е.М. Храповицкая // Соврем. наука. – 2016. – № 2. – С. 27-29.

14. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу: полное практическое руководство/ Н. В. Самоукина. — 2-е изд., доработ. и доп.- Ростов н/Д: Феникс, 2015. – 331 с.

15. Тренев Н. Ценности, корпоративная культура и экономика // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2016. №1. С. 294-297.

16. Федяева А.Ф. Формирование корпоративной культуры организации средствами PR // Новая наука: современное состояние и пути развития. 2016. №5-1. С. 213-216.

17. Директор по персоналу. Анализ эффективности корпоративной культуры компании [Электронный ресурс]. – URL: https://www.hr-director.ru/article/65854-qqq-16-m1-analiz-korporativnoy-kultury (дата обращения: 15.12. 2019)

18. Директор по персоналу. Корпоративный кодекс компании. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.hr-director.ru/article/65774-qqq-15-m11-sovershenstvovanie-korporativnoy-kultury (дата обращения: 15.12. 2019).

19. Директор по персоналу. Корпоративная культура компании. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.hr-director.ru/article/65860-qqq-16-m1-korporativnaya-kultura-kompanii (дата обращения: 16.12.2019)

20. Директор по персоналу. Основные типы корпоративной культуры. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.hr-director.ru/article/65784-qqq-15-m11-osnovnye-tipy-korporativnoy-kultury (дата обращения: 17.12.2019)

21. Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры. [Электронный ресурс]. – URL: http://kirulanov.com/korporativnaya-kultura-v-sovremennom-biznese/ (дата обращения: 17.12.2019)

22. Директор по персоналу. Типы организационной культуры [Электронный ресурс]. — URL: https://www.hr-director.ru/article/65784-tipy-organizatsionnoy-kultury-19-m1(дата обращения: 18.12.2019).

22. Коммерческий директор. Корпоративная культура организации. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.kom-dir.ru/article/2028-korporativnaya-kultura-organizatsii?ustp=W(дата обращения: 18.12.2019).

23. Коммерческий директор. Правила формирования и развития. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.kom-dir.ru/article/1866-kadrovyy-rezerv (дата обращения: 18.12.2019).

24. Молчанова Д. У компании появились ценности. Как разъяснить их персоналу. Проведите 4 игры: сотрудники поймут, в чем суть ценностей и как им следовать [Электронный ресурс]. – URL: https://e.hr-director.ru/551676?utm_medium=refer&utm_source=www.hr-director.ru&utm_term=65880&utm_content=art&utm_campaign=red_bloc_mixblock_vrezka_frame&btx=6376478 (дата обращения: 18.12.2019).

25. Официальный сайт ООО «Лучшие воды» [Электронный ресурс]. – URL: https://vodaplus.ru/o-kompanii/ (дата обращения: 16.12.2019)

Приложение 1

Организационная структура ООО «Лучшие воды»

Генеральный директор

Исполнительный директор

Администрация офиса

Офис-менеджер

Менеджер по развитию

Транспортно-складской комплекс

Бухгалтерия

Отдел по сопровождению ЮЛ

Отдел по сопровождению ФЛ

Отдел обучения

Руководитель направления по привлечению и входящих обращений

Департамент продаж

Директор по продажам

Отдел IT

IT — Директор

Отдел кадров

Руководитель Отдела Кадров

Ассистент отдела по персоналу

Менеджер по кадрам

Отдел IT-сопровождения

Системный администратор серверная часть

Системный администратор телефония

Отдел разработки и сопровождения 1 С

Отдел по привлечению

Отдел маркетинга

Отдел качества

Руководитель Отдела качества

Внешний менеджер по качеству (прослушка)

Менеджер Отдела Качества

Контрольно- ревизионный отдел

Отдел входящих обращений

Отдел закупок

Отдел дистрибьюции

Диспетчерский отдел

Руководитель подразделения диспетчеров

Диспетчер

Приложение 2

Диагностика корпоративной культуры

	Теперь	Предпочтительно
1. Важнейшие характеристики
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	20	40
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск	15	30
C	Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели	25	25
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами	45	5
Всего:	100	100
2. Общий стиль лидерства в организации
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить	20	50
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	20	30
C	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, наступательности, ориентации на результат	25	15
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел	35	5
Всего:	100	100
3. Управление работниками
A	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением совместной деятельности, единодушия и участия коллектива в принятии решений	5	45
B	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности каждого.	10	35
C	Стиль руководства в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.	50	5
D	Стиль руководства в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.	35	15
Всего:	100	100
4. Связующая сущность организации
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность является главным качеством организации	10	30
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах	15	50
C	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – наступательность и победа	50	14
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации	35	6
Всего:	100	100
5. Стратегические цели
A	Организация заостряет внимание на поддержании высокого доверия, открытости и соучастия	10	10
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся пробы нового и изыскания новых возможностей	30	30
C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке предоставления аналогичных услуг	40	40
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего контроль и плавность ведения дел	20	20
Всего:	100	100
6. Критерии успеха
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности работников делом и заботой о людях	10	20
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей технологией. Организация – лидер и новатор в данной профессионально-трудовой сфере	30	25
C	Организация определяет успех на базе конкурентного лидерства (опережение конкурентов)	40	40
D	Организация определяет успех на базе надежных, стабильных показателей, четких планов, низких производственных затрат	20	15
Всего:	100	100

Приложение 3

Анкета удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой

Подразделение_________________

Должность_____________________ Пол___________________________

Количество полных лет__________ Образование____________________

№ п/п	Вопрос	Да	Нет	Почему
1.	Известна ли Вам история создания организации?
2.	Известны ли Вам ценности организации?
2.	Удовлетворяют ли Вас корпоративные мероприятия, проводимые организацией?
3.	Удовлетворены ли вы взаимоотношениями с коллегами?
4.	Удовлетворены ли Вы взаимоотношением с начальством?
5.	Задумываетесь ли Вы о смене текущего работодателя?
6.	Удовлетворены ли Вы возможностью обучение и развития в организации?
7.	Удовлетворены ли Вы компетентностью своего непосредственного руководителя?
8.	Удовлетворяет ли Вас социально — психологический климат в коллективе?
9.	Удовлетворены ли Вы возможностью карьерного роста в организации?
10.	Удовлетворены ли Вы уровнем внутренних коммуникаций в организации?
11.	Удовлетворяют ли Вас условия труда?

«российская теория менеджмента»:
необходимость, неизбежность,
основные особенности

Автор: Олег Черемных, MBA (cheremnykho@cnt.ru)

Аннотация: В
данной статье на основе опыта работы автора в инвестиционном банке и в качестве
тренера-консультанта по стратегическому управлению бизнесом обосновывается
необходимость, возможность и неизбежность разработки и развития российской
теории менеджмента как альтернативы классической западной
теории, а также основные отличительные особенности, преимущества перед классической
западной теорией, а также последовательность применения российской теории
менеджмента к построению систем управления российскими компаниями.

Миф
об «абсолютной истинности»  западной
теории менеджмента

Задачи
и структура «любой» теории менеджмента

Задачи и сравнительная
эффективность теории менеджмента

Структура теории
менеджмента

Основа
теории менеджмента

«Катехизис»
теории менеджмента

Структура
катехизиса теории менеджмента

Катехизис
западной теории менеджмента

«Краеугольные камни»
западной теории менеджмента

Основополагающая цель
бизнеса в западной теории менеджмента

Общефилософские элементы
катехизиса западной теории менеджмента

«Заинтересованные лица» в
западной теории менеджмента

Вопросы организации бизнеса
в западной теории менеджмента

Три
больших заблужнения или «а был ли мальчик-то?»

Экономическое развитие
«развитых» стран и классическая теория менеджмента

Экономическое развитие
России и классическая теория менеджмента

Экономическое
развитие России до 1917 года

Экономическое
развитие России после 1917 года

«Большие скачки»
экономического роста и классическая теория менеджмента

Основы
российской теории менеджмента

Катехизис
российской теории менеджмента

Основополагающая цель
бизнеса в российской теории менеджмента

Общефилософские элементы
катехизиса российской теории менеджмента

«Заинтересованные лица» в
российской теории менеджмента

Вопросы организации бизнеса
в российской теории менеджмента

Построение
системы управления бизнесом на основе российской теории

Приложение
1. Список возможных вопросов, рассматриваемых на индивидуальной консультации по
построению системы управления бизнесом

Приложение
2. Возможная структура итогового документа индивидуальной консультации

Миф об «абсолютной истинности»  западной теории менеджмента

Есть такая хорошая книжная серия – «Энциклопедия
распространенных заблуждений». Прочитав ее, начинаешь понимать, что очень
многое из того, что слышишь с телеэкрана или по радио, читаешь в популярных
(или даже специализированных) книгах и изданиях оказывается, мягко говоря,
далеким от истины. Иными словами, наше сознание оказывается «засоренным» мифами
и заблуждениями, которые, увы, часто оказываются вовсе не безобидными и сплошь
да рядом наносят нам серьезный ущерб (в том числе, и финансовый).

Одним из таких мифов (основанном, в частности,
на печально известной статье историка Френсиса Фукуямы
«Конец истории», опубликованной в конце 80-х годов в журнале «Тайм»), является
миф о якобы имеющем место универсальном преимуществе западных стандартов
устройства общества и ведения бизнеса перед любыми другими и о якобы неизбежной
перестройке корпоративных систем управления компаний «всех стран и народов» в
соответствии с постулатами, принципами и правилами классической
западной теории менеджмента.

Иными словами, россиянам в течение вот уже более десяти лет
(с момента начала «радикальных рыночных реформ») постоянно внушается мысль, что
и российское бизнес-пространство в целом, и отдельные российские компании, и все
российское общество должны перестроить себя в соответствии с теориями «мудрых
Гарвардских профессоров» и жить исключительно по тем правилам и принципам,
которые придуманы в «наиболее развитых странах» и которым учат в «ведущих бизнес-школах» США и других «развитых стран» (а теперь,
увы, и в России). Другие варианты не просто хуже, а их не может быть потому,
что их просто не может быть.

При этом апологеты классической западной
теории менеджмента (кто по злому умыслу, кто «бессознательно») упускают из виду
ряд весьма важных (и неоспоримых) фактов, которые, мягко говоря, ставят под
сомнения претензии классической теории менеджмента (частью которой является
классическая западная макроэкономическая теория, лежащая в основе «рецептов
МВФ» по проведению экономических реформ).

Во-первых, эффективность этих реформ (и соответствующих
западных рецептов) в России оказалась, мягко говоря, сомнительной (ужасающие
факты разрушения промышленности, науки, системы образования, превращения  технологической сверхдержавы в страну с
сырьевой экономикой уже стали «общим местом», причем не только в
«ура-патриотических» СМИ).

Во-вторых, аналогичные неудачи реформ по западным лекалам
«имели место быть» не только в России (самый свежий пример – Аргентина). В-третьих, и Россия (причем дважды – в 20-х – 30-х и 40-х – 50-х
годах ХХ столетия), и Германия в 30-х годах, и Япония в 60-х – 70-х, и страны
Юго-Восточной Азии в 70-х – 80-х годах и Китай в 80-х – 90-х годах совершили
впечатляющие рывки в экономическом развитии (при этом Россия – после
разрушительных войн, а Германия и Китай – после экономической катастрофы),
используя совершенно иные принципы менеджмента, чем предлагаемые классической западной теорией (причем далеко не все эти
принципы являлись «преступлением против человечности»).

В-четвертых, даже в период российских
реформ были построены весьма эффективно функционирующие компании, причем
построены на принципах, мягко говоря, далеких от постулатов западной теории (а
многие западные компании, попытавшиеся внедрить западные принципы на
приобретенных им российских компаниях, потерпели неудачу и вынуждены были уступить
их российским владельцам, управлявшим в соответствии с собственными принципами
– и гораздо успешнее)

В-пятых, следование постулатам классической
западной теории менеджмента в построении систем управления бизнесом сулит
весьма невеселые перспективы как отдельным российским компаниям, так и всей
российской экономике.

Последний факт настолько важен, что заслуживает подробного
рассмотрения. Действительно, поскольку в «развитых странах» классическая
западная теория имеет двухвековую историю (ее основы были сформулированы
к началу XIX века) , то
и опыт ее применения, и соответствующие управленческие технологии являются
гораздо более развитыми, чем в России, в которую эта теория пришла только в
начале 90-х годов (то есть, чуть более десяти лет тому назад).

Кроме того, очевидно, что количество
подготовленных кадров – специалистов в области классической теории менеджмента
– в «развитых странах» на порядки превосходит количество специалистов в России,
как и «мощности» западной «индустрии подготовки» соответствующих кадров (что
гарантирует увеличение, а не сокращение этого отрыва).

Поскольку даже при прочих равных условиях (а они, кстати
сказать, у российских компаний гораздо хуже, чем у западных) эффективность
управленческих технологий является важнейшим фактором успеха, российские
компании, делая ставку на классическую западную теорию
менеджмента, априори ставят себя в неконкурентоспособное положение по сравнению
с компаниями из «развитых стран». Причем это касается всех российских
компаний, в том числе, и сырьевых (ибо в большинство случаях западные сырьевые
компании смогут предлагать сырье потребителям на более выгодных условиях,
используя свое подавляющее превосходство в управленческих технологиях).

Это автоматически означает (1) закрытие зарубежных (а то и
внутренних) рынков для российских компаний (откуда их вытеснят «западные»
конкуренты, используя свое подавляющее превосходство в управленческих
технологиях) и (2) неизбежное поглощение российских компаний зарубежными (что,
собственно, уже и происходит в целом ряде отраслей, например, в пивной).

Поглощение неизбежно, поскольку очевидно (хотя и не совсем
соответствует «классической макроэкономической теории») и подкреплено
практикой, что с течением времени каждый рынок стремится к олигополии
(т.е. «концентрации производства» в руках нескольких крупных игроков).
Олигополия более эффективна, чем и «свободная конкуренция» между большим
количеством мелких игроков (в силу известной «экономии масштаба»), и чем
монополия (поскольку конкуренция между несколькими олигополистами заставляет их
более эффективно использовать ресурсы, чем это делает монополия).

«Попадание в число олигополистов» определяется двумя
факторами – размером капитала (т.е., стоимостью компании) и эффективностью
управленческих технологий (при этом первое обычно бывает следствием второго). В
случае, если российская компания ориентируется на классическую
западную теорию менеджмента, она проигрывает по обеим позициям – с
совершенно предсказуемыми – и печальными – последствиями.

Что, в случае перехода «всей страны» на классическую
западную теорию менеджмента, довольно быстро приведет к утрате Россией
экономической независимости (поскольку большинство российских компаний и,
прежде всего, ключевые, неизбежно перейдут в руки иностранных хозяев, причем,
прежде всего, представляющих страны, которые были противниками России в
«холодной войне»). А от утраты экономической независимости уже «рукой подать»
до утраты независимости политической…

К сожалению, миф о превосходстве классической
западной теории менеджмента пока не попал в «Энциклопедию распространенных
заблуждений»; поэтому автору этих строк пришлось взяться за перо с тем, чтобы
«внести свой вклад» в развенчание этого чрезвычайно вредоносного и опасного
(как для отдельных российских компаний, так и для всей российской экономики и
российского общества в целом) мифа.

При этом автор данной статьи вовсе не является каким-либо
«ура-патриотом», лишь понаслышке знакомым с классической
западной теорией менеджмента (увы, публикаций таких, с позволения
сказать, «специалистов» немало на страницах как общественно-политических, так и
деловых изданий).

Мне довелось и получить очень
неплохое западное образование (получив диплом МВА
одной из престижных американских бизнес-школ –
Техасского университета) и более четырех лет прожить в США (где я не только
учился, но и работал, в том числе и на позиции менеджера) и проработать
несколько лет в московском офисе австрийского инвестиционного банка CA IB
(который в те годы, по мнению независимых экспертов и рейтинговых агентств
являлся лучшим в Восточной Европе). Причем поработать в командах, в которых
участвовали и которые возглавляли как российские, так и зарубежные руководители
(американцы, англичане, австрийцы).

Тем не менее, и полученное образование (к
которому я, правда, всегда относился с определенной долей природного
недоверия), и опыт работы – в России и США, а также последующий опыт ведения
семинаров и реализации консалтинговых проектов (в 2002 году я был признан
журналом «Карьера» одним из лучших бизнес-тренеров
России) убедили меня в том, что этот миф действительно является мифом и что для
достижения максимальной эффективности, прибыльности, конкурентоспособности
бизнеса и максимизации его стоимости владельцам и топ-менеджерам
российских компаний необходимо строить системы управления своими компаниями на
основе не классической западной, а уникальной и специализированной российской
теории менеджмента, которая должна включать в себя лишь отдельные элементы классической западной теории.

Более того, внимательное изучение основополагающих идей,
принципов, взглядов и подходов классической западной
теории менеджмента, убедили меня в том, что в конечном итоге российская теория
менеджмента окажется намного более эффективной не только для российских
компаний, но и для предприятий из ближнего и дальнего зарубежья, ибо соответствует
современной реальности гораздо лучше, чем классическая западная теория, основы
которой (как будет показано ниже) были заложены в XVI—XVIII веках и с тех пор не претерпели существенных изменений
(несмотря на периодически появляющиеся «заплаты», «добавления» и «косметический
ремонт»). Что позволит России стать лидером в области управленческих технологий
XXI столетия (подобно
тому, как в XVII—XVIII веках лидером в этой
области была Голландия, в XIX-первой
половине ХХ века – Великобритания, а после Второй
мировой войны — США).

В данной статье излагаются основные принципы (основы) и
важнейшие элементы («катехизис») российской теории менеджмента, а также
рекомендуемая последовательность построения системы управления бизнесом на
основе российской теории менеджмента. Для того, чтобы
обосновать необходимость построения и показать преимущества российской теории
менеджмента, предварительно рассматриваются задачи и структура «любой»
(«обобщенной») теории менеджмента, а также основы и основные элементы («катехизис»)
западной теории менеджмента; исследуются причины ее успешного применения на
протяжении многих десятилетий, а также причины и последствия кризиса
классической теории менеджмента, с которым она столкнулась в течение нескольких
последних десятилетий.

Задачи и структура «любой» теории менеджмента

Задачи и сравнительная эффективность теории
менеджмента

Перед любой теорией менеджмента
(хоть «классической западной», хоть «российской», хоть «восточной», хоть любой
другой) стоят две фундаментальные задачи. Первая
задача состоит в том, чтобы обеспечить максимально эффективное удовлетворение
потребностей – материальных (функциональных), эмоциональных и духовных —  всех «заинтересованных лиц» бизнеса –
акционеров (владельцев), клиентов, наемных работников, поставщиков,
государственных структур, средств массовой информации, а также потребностей
общества и страны в целом.

Вторая задача теории менеджмента (точнее, системы управления
бизнесом, построенной на основе соответствующей теории менеджмента) состоит в
том, чтобы обеспечить максимально эффективное использование важнейших ресурсов
бизнеса и общества – природных, материальных, финансовых, человеческих и
информационных (разумеется, с точки зрения эффективности удовлетворения потребностей).

При этом важно, что эффективность
использования ресурсов включает в себя не только эффективность собственно
использования ресурсов (т.е., КПД ресурсов бизнеса с точки зрения эффективности
удовлетворения потребностей «заинтересованных лиц»), но и эффективность и
возобновления и наращивания этих ресурсов (найма, обучения и развития персонала
компании, привлечения внешнего финансирования в виде кредитов, инвестиций и
иных инструментов, приобретения производственного оборудования и других
компаний и т.д.).

Очевидно также, что эффективность той или иной теории
менеджмента определяется тем и только тем, насколько более или менее эффективно
система управления бизнесом, построенная на ее основе позволяет удовлетворять
потребности и использовать ресурсы по сравнению с системами управления,
построенными на основе альтернативных теорий менеджмента.

При этом, разумеется, не «вообще»
(т.е., «вне времени и пространства»), а для конкретной компании,
функционирующей в конкретной стране и культуре, находящихся на конкретных
этапах исторического развития.

Структура теории менеджмента

Любая теория менеджмента состоит из следующих трех основных
элементов:

• Философской
  основы (системы основополагающих идей, ценностей, целей, принципов,
  постулатов, норм и правил поведения)
• «Катехизиса»
  (структурированной и исчерпывающей системы ответов на основополагающие
  вопросы управления бизнесом, которая,
  естественно, определяется философской основой теории менеджмента)
• Алгоритма
  внедрения, развития и модификации (т.е,
  алгоритма построения, изменения и развития конкретной системы управления
  бизнесом, построенной на основе соответствующей теории менеджмента). При
  этом, обычно алгоритм внедрения включается в
  состав «катехизиса» теории менеджмента.

Кроме того, поскольку каждая из основных
теорий менеджмента (а их всего три – см. ниже) имеет определенный опыт и
результаты применения, неотъемлемой частью описания каждой теории менеджмента
является исследование и анализ этого опыта и его результатов, а также
эффективности (и даже просто применимости соответствующей теории) для
российских компаний на данном этапе развития российской экономики и российского
общества.

Следовательно, эффективность той или иной теории менеджмента
для конкретной компании, страны и культуры определяется тем, насколько адекватными
задачам этой компании, страны и культуры являются основа, «катехизис» и
алгоритм внедрения данной теории менеджмента.

Основа теории менеджмента

В основе любой теории менеджмента лежит система
основополагающих идей, ценностей, целей, принципов, взглядов, постулатов, норм
и правил поведения, как правило, «канонизированная» в том или ином
религиозно-философском учении (или совокупности таких учений). Так, например, классическая западная теория менеджмента, обеспечившая
высокий уровень экономического развития «западной цивилизации» покоится на
«четырех китах» — протестантской этике («пуританской морали»), «классическом
гуманизме» греко-римской культуры и эпохи Возрождения, «индивидуалистическом
гуманизме» эпохи Просвещения (конец XVIII – начало XIX века), а также теории
функционального разделения труда Адама Смита (последняя, впрочем, с
определенным успехом с середины 90-х годов ХХ века заменяется процессным
подходом к управлению, разработанным Хаммером, Чампи и Дейвенпортом в начале 90-х годов).

Кроме того, для ряда компаний (например, строительных,
консалтинговых, системных интеграторов и т.д.) более предпочтительным является проектный
принцип построения организационной структуры, так как вся деятельность
компании строится вокруг определенного «портфеля» основных и обеспечивающих
проектов.

«Восточная» теория менеджмента,
обеспечившая качественный скачок в экономическом развитии Японии в 60-х – 70-х
годах ХХ столетия, а также появление в 70-е – 80-е годы целого ряда
«экономических тигров» в Юго-Восточной Азии (Южной Кореи, Тайваня, Сингапура и
т.д.) и бурное развитие материкового Китая, начавшееся в 80-е годы и
продолжающееся по сей день, основана, во-первых, на конфуцианской философии,
морали и этике и, во-вторых, на соответствующих
восточных религиозных системах – синтоизме (Япония), даосизме (Китай) и
буддизме (страны Юго-Восточной Азии, за исключением мусульманских, и, в
некоторой степени, Китай).

В основе «исламской теории менеджмента», которая
практикуется в мусульманских странах Ближнего Востока, а также Юго-Восточной
Азии (Малайзия, Индонезия), лежат, естественно, положения Священного Корана,
хадисов и свода законов шариата.

«Катехизис» теории менеджмента

По мнению автора, использование, вообще говоря, религиозного
термина «катехизис» для обозначения данного элемента является наиболее удачным;
во-первых, потому, что, как уже отмечалось, в основе любой
теории менеджмента лежит определенная совокупность религиозно-философских
учений и взглядов, и, во-вторых, «классический катехизис» христианской церкви
(католической, православной или протестантской – лютеранской, кальвинистской,
англиканской и т.д.) имеет совершенно аналогичную структуру (т.е., представляет
собой структурированную и исчерпывающую систему ответов на основополагающие
вопросы вероисповедания).

Правда, в отличие от религиозного катехизиса, насчитывающего
сотни вопросов и сотни же страниц, «катехизис теории менеджмента» — это
довольно компактный документ, состоящий из всего лишь нескольких
основополагающих вопросов и занимающий несколько же страниц.

Разумеется, чем более адекватным реальности является
катехизис теории менеджмента, тем более эффективной является эта теория.
Очевидно также, что именно катехизис теории менеджмента является основой
корпоративной культуры компании.

Структура катехизиса теории менеджмента

Очевидно, что фундаментом, ядром, основой катехизиса и его
важнейшим элементом, который определяет и все остальные, является определение основополагающей
цели бизнеса, которая, естественно, определяет средства – все
остальные элементы катехизиса.

Эти «производные» (от основополагающей цели, разумеется)
элементы катехизиса теории менеджмента можно условно разделить на три группы
(категории) – организация бизнеса, «заинтересованные лица» и «общая философия».
«Условно» потому, что не всегда и не везде можно провести четкую границу между
этими категориями.

К категории общефилософских
относятся вопросы по наиболее общим, философским проблемам, которые, тем не
менее, имеют самое прямое отношение к эффективности и адекватности соответствующей
теории менеджмента:

• Имеет
  ли каждая компания в «бизнес-пространстве» свою
  «Судьбу», свою «Миссию», свое «Предназначение», объективное и не зависящее
  от воли владельцев и менеджеров бизнеса или «каждый бизнес – сам творец
  своей Судьбы»? Или же «доля Истины» есть и в том, и в другом утверждении?
• Существуют
  ли «объективные законы» бизнес-пространства и если да, то насколько они
  познаваемы (формализуемы) и какую «степень свободы» эти объективные законы
  оставляют каждой конкретной компании?
• Насколько
  объективными или, наоборот, управляемыми (формируемыми), являются
  «потребности рынка»?
• Какие
  «потребности рынка» являются наиболее важными и существенными –
  материальные, эмоциональные или духовные?
• Насколько
  автономны «личность» и «поведение» компании от личности ее «первого лица»?
  Иными словами, является ли компания «обезличенной» или, наоборот,
  «личностной» и в какой степени?

К категории заинтересованных лиц относятся следующие
вопросы:

• Какова
  «относительная» значимость различных «заинтересованных лиц» компании в ее
  успехе и процветании?
• На
  каких принципах должны быть построены взаимоотношения между
  «заинтересованными лицами» компании – индивидуализма, коллективизма или
  каких-то иных?
• Существует
  ли какая-либо «общая идеология», объединяющая всех «заинтересованных лиц»
  компании и если да, то в чем она заключается?
• Каковы
  должны быть оптимальные взаимоотношения между компанией и государством
  («властью») – федеральной, региональной, муниципальной, местной?
• Каковы
  должны быть оптимальные взаимоотношения между компанией и обществом
  («народом», населением страны или региона)?

К категории организации бизнеса относятся следующие
вопросы:

• Что
  из себя представляет компания – идеальный
  механизм («машину»), «живое существо», «семью», «королевство»,
  «религиозное сообщество» или что-то иное?
• Каков
  оптимальный процесс развития компании – плавный и эволюционный или
  скачкообразный и революционный?
• Каково
  оптимальное соотношение между рисками и доходностью – высокие
  риски/высокая доходность, низкие риски/низкая доходность или средние
  риски/средняя доходность?
• Что
  является главным в управлении компанией – тщательно разработанные,
  формализованные и обоснованные планы или интуитивное озарение?
• Каким
  должен быть основной принцип построения организационной структуры компании
  – функциональным, процессным, проектным или каким-либо другим?
• Какова
  роль «первого лица» в компании? Является ли он/она главным менеджером,
  духовным лидером или кем-то другим?
• Какими
  должны быть важнейшие показатели эффективности деятельности бизнеса
  (точнее, как должна быть устроена исчерпывающая и логически
  непротиворечивая система важнейших показателей эффективности)?
• На
  чем должна быть основана система стимулирования сотрудников компании – на
  материальных или нематериальных стимулах или на их оптимальном сочетании?
  И какие материальные и нематериальные стимулы являются наиболее
  эффективными?

Перейдем к подробному рассмотрению катехизиса западной
теории менеджмента.

Катехизис западной теории менеджмента

«Краеугольные камни» западной теории менеджмента

Как уже упоминалось выше, тремя
«краеугольными камнями» западной теории менеджмента являются «пуританская
мораль», основанная, в свою очередь, на религиозно-философской доктрине
кальвинизма (разработанной выдающимся религиозным деятелем протестантизма Жаном
Кальвином в первой половине XVI
века), «классический гуманизм» эпохи Возрождения (XIV—XVI века), основанный, в свою очередь, на культурно-философском
наследии греко-римской культуры, а также философские идеи и принципы эпохи
Просвещения (XVIII
век).

Именно эти три «краеугольных камня» лежат в основании
«катехизиса западной теории менеджмента». При этом нужно отметить, что между
этими важнейшими элементами основы классической теории существуют весьма
значительные противоречия (подробно об этом — ниже). В течение длительного
времени эти противоречия были не очень заметны (в силу особенностей
соответствующего этапа развития человечества), но с середины ХХ века они
становятся все более и более очевидными, что и привело к глубокому и системному
кризису западной теории менеджмента.

В основе классической теории менеджмента
оказался именно кальвинизм, поскольку именно это течение в протестантстве стало
доминирующей религией в странах, которые в разное время доминировали в мировой
экономике (и, следовательно, оказали наибольшее влияние на развитие теории
менеджмента) – сначала в Англии и Голландии, затем в США (которую основали
пуритане – английские и в меньшей степени голландские кальвинисты).

Кроме того, кальвинизм был (и остается)
доминирующей религией Швейцарии (именно там, в кантоне Женева, Жан Кальвин
создал образцово-показательное теократическое государство, за что даже получил
прозвище «женевского Папы»), завоевал серьезные позиции во Франции (в которой
кальвинисты называли себя гугенотами и хоть и не отобрали «пальму первенства» у
католиков, но оказали огромное влияние на идеологию французской буржуазии), а
также в других протестантских странах Европы.

Да и Германия – страна по преимуществу
лютеранская – все же испытала значительное влияние кальвинизма (ибо Мартин Лютер
до конца своих дней так и остался «просто проповедником», пусть даже и весьма
влиятельным, а его современник Жан Кальвин был не только реформатором церкви,
но и выдающимся государственным и политическим деятелем, с которым считалась
вся западная Европа того времени).

 

Основополагающая цель бизнеса в западной теории
менеджмента

Основополагающей целью бизнеса в западной теории менеджмента
(в полном соответствии с религиозной доктриной Жана Кальвина) является
выполнение уникальной, объективной и предопределенной Миссии компании. В основе
идеи Миссии компании лежит «доктрина предопределенности» — пожалуй, важнейшее
положение религиозной теории Кальвина, согласно которой каждая, даже вновь
создаваемая компания (как и любой индивидуум и любая общественная структура) уже
имеет изначально предопределенную Миссию, которую необходимо четко осознать и
беспрекословно выполнять.

Именно «кальвинистскими корнями» классической теории менеджмента
и объясняется тот весьма странный с точки зрения здравого смысла факт, что в этой
теории в основе системы управления бизнесом лежит так называемая «миссия
компании», классическая теория которой имеет ярко выраженный религиозный
характер.

Общефилософские элементы катехизиса западной теории
менеджмента

Очевидно, что общефилософские элементы катехизиса западной
теории менеджмента полностью определяются «пуританской моралью» и, в первую
очередь, «доктриной предопределенности», а также (в меньшей степени) принципами
«классического гуманизма».

На вопрос о существовании изначально предопределенной
«Судьбы» компании уже был дан ответ (утвердительный) в предыдущем разделе
статьи, посвященном основополагающей цели бизнеса в классической
западной теории.

Эта же «доктрина предопределенности» лежит и в основе классического западного представления об оптимальной карьере
специалиста или менеджера (специализации и постоянном развитии лишь в одной
функциональной области, часто достаточно узкой).

Согласно «доктрине предопределенности»
объективные законы бизнес-пространства существуют, могут быть познаны и
формализованы в достаточной степени для эффективного управления бизнесом
(разумеется, с точки зрения классической теории, т.е., с точки зрения
выполнения Миссии компании) и при этом практически не оставляют свободы
компании (т.е., ее владельцам, менеджерам и сотрудникам) в принятии и
реализации решений.

Иными словами, согласно классической
теории менеджмента, в каждой ситуации существует единственно правильное решение
с точки зрения эффективности выполнения миссии компании (т.е., «абсолютная
истина») и задача владельцев, менеджеров и сотрудников компании состоит лишь в
том, чтобы максимально четко определить и реализовать это решение (найти
«абсолютную истину» и воплотить ее в жизнь).

На практике, в силу принципиального несовершенства («греховности» в религиозной терминологии) компаний и их
сотрудников речь может идти лишь о нахождении максимального приближения к
«абсолютной истине» (которое с течением времени, т.е., по мере
«совершенствования» компании и ее персонала должно
становиться все более и более точным).

Разумеется, в классической теории менеджмента столь же
объективными являются и «потребности рынка»; поэтому задача компании состоит
лишь в том, чтобы их выявить с помощью максимально точных и объективных методов
исследования рынка, после чего разработать и реализовать продукты и/или услуги,
наилучшим образом удовлетворяющие эти потребности. «Найдите (выявите)
потребность и удовлетворите ее» — вот «формула успеха» компании в классической
теории менеджмента.

При этом классическая теория менеджмента четко ориентирована
на удовлетворение прежде всего материальных
(функциональных) потребностей потребителей и в гораздо меньшей степени –
эмоциональных, не говоря уже о духовных. Иными словами, эмоциональные и
духовные потребности удовлетворяются не непосредственно, а через удовлетворение
потребностей материальных.

Это связано как со спецификой доктрины и практики
кальвинизма, из которых было «вытравлено» практически все эмоциональное и
которая полностью сосредоточена на рациональном,
логичном, осязаемом. Согласно доктрине Жана Кальвина, цель
даже религиозной составляющей жизни человека (не говоря уже обо всех остальных)
состоит не в мистическом духовном единении с Высшим (как в православии и в
меньшей степени в католицизме), а в беспрекословном следовании четким и ясным
правилам поведения и в достижении осязаемых, конкретных результатов.

В этой области доктрина кальвинизма получила неожиданное
подкрепление со стороны другого краеугольного камня классической теории
менеджмента – классического гуманизма (который обычно вступает в явное
противоречие с кальвинизмом по весьма фундаментальным
вопросам). Согласно «классическому гуманизму» (выраженному, в частности, в
пресловутой «иерархии Маслоу» — «пирамиде
человеческих потребностей») основными и важнейшими потребностями человека
являются материальные и примитивные эмоциональные и только после их
удовлетворения (а зачастую – именно через их удовлетворение) могут быть
удовлетворены потребности более высокого порядка – эмоциональные и духовные.

Поскольку Миссия компании является объективной, в
классической теории менеджмента компания имеет максимально «обезличенный»
характер. Иными словами, даже «отец-основатель» компании не может самостоятельно
определить и сформулировать Миссию своей компании – он или она могут только
познать ее и следовать ей. Поэтому в классической теории менеджмента «первое
лицо» компании является лишь «главным винтиком» (пусть даже и «главным
руководителем»), т.е., все равно таким же винтиком, как и все другие
сотрудники.

При этом изначально предопределенная Миссия компании должна
быть выполнена вне зависимости от наличия в компании конкретных сотрудников
(специалистов, обладающих конкретными навыками), а в идеале – и владельцев
(кстати, именно эта идея и лежит в основе западной теории фондового рынка и
«публичных» компаний). Корпоративный механизм должен быть отлажен настолько
идеально, что замена одного специалиста на другого на той же позиции должна
пройти в идеале совершенно незаметно.

Таким образом, «доктрина
предопределенности» Кальвина в известном смысле «выравнивает» положение и
владельцев, и менеджеров, и сотрудников компании – и те, и другие, и третьи
являются лишь «слугами Миссии» и их предназначение состоит лишь в том, чтобы
максимально способствовать реализации компанией своей Миссии – «каждый на своем
рабочем месте» (тем самым, выполняя свою индивидуальную Миссию). Иными
словами, в классической теории менеджмента не Миссия служит интересам человека,
а человек служит интересам Миссии. Не «Миссия для человека, а человек для
Миссии».

«Заинтересованные лица» в западной теории
менеджмента

Теория «заинтересованных лиц» бизнеса является, пожалуй,
одной из наименее проработанных в в
классической западной теории менеджмента (эти вопросы, как правило,
рассматриваются лишь в одном из разделов 
соответствующих факультативных курсов программы МВА
– «Бизнес и общество» и т.д., притом довольно бессистемно). Поэтому ответы на
соответствующие вопросы катехизиса западной теории менеджмента придется, как
говорится, «собирать по крупицам», опираясь на постулаты других разделов этой
теории.

Несмотря на то, что в последнее время
классическая теория менеджмента все более громко (хотя все еще довольно
невнятно) декларирует принцип «гармонии» и «социального партнерства» между
различными «заинтересованными лицами» бизнеса, на практике (да и де-факто в
теории, если внимательно «читать между строк») существует очень четкая
«иерархия значимости» различных категорий «заинтересованных лиц» бизнеса.

Наиболее четко эта иерархия была выражена в кратком
«корпоративном кодексе» австрийского инвестиционного банка CA IB,
в котором автор работал в течение нескольких лет. Соответствующий постулат
кодекса гласил: «на первом месте для нас – интересы акционеров, на втором –
клиентов, на третьем – сотрудников, на четвертом – всех остальных». Как
говорится, яснее не скажешь…

Ситуация с основными принципами построения взаимоотношений
между «заинтересованными лицами» бизнеса в классической теории менеджмента
является гораздо более запутанной и противоречивой, чем «иерархия значимости заинтересованных
лиц». При этом нужно отметить, что именно эта запутанность и противоречивость
являются одними из важнейших причин того кризиса, с которым классическая теория
менеджмента столкнулась в последние десятилетия ХХ века.

С одной стороны, важнейшие принципы кальвинизма требуют
беспрекословного подчинения «по вертикали» и «братского сотрудничества» по
горизонтали; при этом и в том, и в другом случае – полного подчинения и
безукоризненного служения общей Миссии (т.е., Миссии компании) каждого сотрудника
на своем рабочем месте (основанного на «чувстве Долга»).

С другой стороны, эти основополагающие принципы кальвинизма
полностью противоречат основополагающим принципам других «краеугольных камней» классической западной теории менеджмента – классического гуманизма
и идей эпохи Просвещения (индивидуализму, а также идее неотъемлемых прав и
свобод человека).

Согласно идее индивидуализма, основой человеческого общества
является именно индивидуум, отдельное человеческое существо. А все другие
общественные структуры – корпоративные, государственные, общественные и т.д. –
служат лишь для удовлетворения потребностей индивидуумов (прежде всего –
материальных и наиболее примитивных эмоциональных, в полном соответствии с
пресловутой «иерархией Маслоу»).

Иными словами, согласно идее индивидуализма, не «человек
служит компании» (т.е., ее Миссии), а компания служит человеку. Что,
разумеется, в корне противоречит важнейшему постулату кальвинизма.

Кроме того, согласно кальвинизму, у человека вообще нет
никаких прав – одна обязанность – честно и добросовестно служить Миссии
компании и выполнять свою Миссию. А согласно принципу неотъемлемых прав
человека, каждый человек имеет изначальные и неотъемлемые права (в частности,
на «жизнь, свободу и стремление к счастью», как это записано в Конституции США)
и права эти должны неукоснительно соблюдаться всеми (в том числе, и компанией —
работодателем).

Для того, чтобы хоть как-то
смягчить эти противоречия и найти взаимоприемлемый компромисс, в практику
менеджмента (но не в основы классической теории) был введен основополагающий
инструмент – подробный контракт между компанией, с одной стороны и работником,
с другой, в котором подробно прописываются взаимные права и обязанности,
правила разрешения конфликтов и т.д.

Подробный анализ эффективности этого инструмента будет
проведен ниже, а сейчас отметим только, что он не позволяет создать какую-либо
объединяющую концепцию, а всего лишь «смягчает крайности» соответствующих
полярных принципов построения взаимоотношений между сотрудниками компании и
собственно компанией.

Кроме того, этот инструмент решает лишь проблемы
«вертикального» общения внутри компании, да и то только между компанией в целом
и ее сотрудниками (кроме того, аналогичные инструменты регламентируют
взаимоотношения компании с поставщиками и клиентами). Классическая теория
менеджмента не предлагает эффективных инструментов формализации взаимоотношений
между начальниками и подчиненными, между коллегами, а также между компанией и
государственными структурами, компанией и обществом, компанией и СМИ (подробнее
об этом — ниже).

«Общая идеология», предлагаемая классической теорией
менеджмента для объединения всех «заинтересованных лиц» бизнеса, очевидна – это
совместная работа во имя выполнения общей Миссии. Правда, к сожалению,
«объединительная сила» этой идеологии ограничена лишь «внутренним миром»
компании и позволяет объединить усилия лишь владельцев, менеджеров и
сотрудников компании.

И совершенно не годится для «объединения усилий» с
поставщиками и клиентами (имеющими совсем другие миссии, а также «меркантильные
интересы», противоречащие таковым у компании). Тем более, с государственными и
общественными структурами, СМИ и другими «внешними заинтересованными лицами»
бизнеса («миссии» которых являются еще более далекими от миссии коммерческой
структуры).

Классическая теория менеджмента (составной частью которой
является классическая макроэкономика) предполагает минимизацию роли государства
в экономической жизни предприятия и в экономике в целом. Государству передаются
лишь те функции, выполнение которых коммерческими структурами является
экономически, политически и социально нецелесообразным (причем предполагается,
что с течением времени все большее число функций должно передаваться от
государства в частный сектор, включая «естественные монополии»,
жилищно-коммунальный комплекс и даже тюрьмы).

Поэтому взаимоотношения коммерческой структуры с
государством строятся на двух очень простых принципах. Во-первых, это уплата
справедливого объема налогов в федеральный, региональный и местные бюджеты
(«справедливой» в классической теории считается такая фактическая налоговая
ставка, которая позволяет компании получать доходность от ведения бизнеса,
соответствующей фактическим рискам коммерческой деятельности). Кстати, именно
чрезмерные налоговые ставки по сравнению со «справедливыми» и заставляют многие
компании России и других стран со схожими проблемами «всеми правдами и
неправдами» (впрочем, чаще вторым, чем первым) «оптимизировать» фактическую
налоговую ставку. Куда затем тратятся полученные от бизнеса налоги – это уже
проблема не бизнеса, а государственных структур.

Впрочем, это «не совсем так», ибо вторым принципом
взаимоотношений коммерческой структуры с государством является активное
лоббирование – всеми легальными способами — собственных коммерческих интересов
(индивидуально или в коалиции с другими коммерческими структурами, имеющими
сходные интересы).

Или, иными словами, активное формирование государственной
политики в соответствии с коммерческими (материальными, финансовыми) интересами
бизнеса. Разумеется, средства, вложенные в лоббирование своих интересов в
государственных структурах, рассматриваются как инвестиции, которые должны
приносить достаточно высокую доходность, чтобы их одобрили финансовые службы,
высшее руководство и владельцы компании.

Таким образом, в своих взаимоотношениях с государством,
коммерческие структуры реализуют «расширенный принцип индивидуализма» — не
«бизнес для государства», а «государство для бизнеса».

Подобным же образом в классической теории менеджмента строятся
и отношения коммерческих структур с обществом («народом» или «населением»
страны, региона лили города). Подаваемые PR-службами как «благотворительная деятельность», расходы
компаний на «общественно полезные проекты» на самом деле являются инвестициями
(в рекламу, благосклонность государственных структур) и т.д., доходность
которых тщательно планируется, обосновывается и отслеживается.

Разумеется, при этом во всех развитых странах затраты на
благотворительные цели исключаются из налогооблагаемой базы, что приносит
компании дополнительный финансовый эффект (часто значительный). Поэтому
отношения компании и «общества» строятся на основе того же принципа, что и с
государством – не «бизнес для общества», а «общество для бизнеса».

Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что
взаимоотношения между «заинтересованными лицами» бизнеса строятся, прежде
всего, на основе меркантилизма – еще одного фактического (хотя и не
обязательно явно провозглашаемого) принципа эпохи Просвещения (которая, как
известно из курса новой истории, одновременно являлось и эпохой «перехода от
феодализма к капитализму»).

В соответствии с этим принципом, взаимоотношения между
«заинтересованными лицами» в компании строятся прежде
всего на основе взаимной и объективной финансовой выгоды, а все иные
виды взаимоотношений (эмоциональные, духовные и т.д.) являются гораздо менее
значимыми.

Меркантилизм прекрасно соответствует очень
четкой нормативной модели оптимального поведения человека в «обществе
потребления» (успешно построенном несколько десятилетий назад в так называемых
«развитых странах») – найти свою Миссию и максимально эффективно выполнить ее
(«максимально реализовать себя»), «сделать» на этом максимальное количество
денег и максимально эффективно их потратить (с точки зрения удовлетворения
собственных потребностей).

При этом человек получает удовлетворение
сразу из трех источников – (1) от осязаемых достижений «на ниве» выполнения
Миссии (или Миссий), (2) от получения в качестве компенсации за выполнение
Миссии значительного количества денежных средств – универсального критерия
успеха в «обществе потребления» и (3) от приобретения на заработанные денежные
средства продуктов и услуг, удовлетворяющих разнообразные потребности – от
материальных до духовных.

Вопросы организации бизнеса в западной теории
менеджмента

Из вышеизложенных принципов кальвинизма можно сделать вполне
очевидный вывод о том, что в классической теории менеджмента компания
представляет собой прежде всего идеальный механизм,
«машину» по реализации объективной и «предначертанной» Миссии (правда, с
определенными религиозными «наворотами» — в силу
глубоко религиозного характера понятия «миссии»).

Основные ценности кальвинизма – логика,
порядок, дисциплина, «умеренность и аккуратность», рационализм, четкость и
ясность автоматически определяют в качестве предпочтительного плавный и
эволюционный процесс развития компании, в качестве оптимального соотношения
между риском и доходностью – низкие риски и низкую доходность, в качестве
основных инструментов управления компанией – тщательно проработанные,
обоснованные и формализованные планы (которые во многих западных компаниях
«просчитываются» на 10-15 лет вперед), а не «творческое озарение»;
железная дисциплина, а не «творческий управляемый хаос».

Очевидно также, что именно функциональный принцип построения
организационной структуры компании, изобретенный Адамом Смитом, вообще говоря,
из совершенно иных – и сугубо прагматических – побуждений (а именно из
стремления к оптимизации производственного процесса), оказался идеально соответствующим
«кальвинистским корням» классической теории менеджмента.

Действительно, в функциональной
организационной структуре компания представляет собой четкую иерархию
бизнес-единиц, функциональных подразделений и операционных единиц, каждая из
которых (а также каждый отдельный сотрудник) имею четкую, ясную, понятную,
«объективную» (т.е. соответствующую определенным принципам якобы «объективной»
классической теории менеджмента) и, что немаловажно, практически неизменную во
времени Миссию (а также вполне предсказуемую «программу развития карьеры»
каждого сотрудника).

Именно этой неразрывной связью с «кальвинистскими корнями»
классической теории менеджмента и объясняется невероятная устойчивость
функционального подхода к построению организационной структуры компании
(несмотря на совершенно явное преимущество в эффективности, например,
процессного подхода к управлению бизнесом).

Эта же причина лежит в основе хронических проблем, которые
испытывают компании при переходе к гораздо более эффективному – процессному –
подходу к управлению бизнесом, а также высокого процента неудач в реализации
проектов по реинжинирингу бизнес-процессов (которая в разных странах достигает
50-75%).

К сожалению, «отцы-основатели» процессного
подхода к управлению бизнесом – Хаммер, Дейвенпорт и Чампи – оказались
все же недостаточно радикальными и революционными в своей «атаке» на
функциональный подход к управлению бизнесом (несмотря на подзаголовок их книги
– «Манифест корпоративной революции») и не предложили инструментов для
радикального пересмотра не только функционального подхода, но и других
постулатов классической теории менеджмента. Поэтому их «революция в
теории менеджмента» так и осталась незавершенной.

Как уже отмечалось выше, классическая теория менеджмента
отводит первому лицу компании роль «первого винтика», а не духовного лидера,
поскольку он или она, как и все остальные сотрудники компании, является лишь
«слугой Миссии», пусть даже и «первым среди равных».

Система важнейших показателей
эффективности бизнеса четко ориентируется на принцип меркантилизма и, в
основном, исчерпывается показателями, зафиксированными в четырех базовых
формах, установленных международными стандартами финансового учета (балансе,
отчете о прибылях и убытках, отчете о движении денежных средств и отчете о
нераспределенной прибыли), а также составляющих этих показателей и их
производных (так называемых, «финансовых коэффициентов»).

Модная в последнее время идея «системы
сбалансированных показателей» пока что остается лишь красивым лозунгом – не
более, ибо функциональная организационная структура не в состоянии обеспечить
сбалансированность показателей (поскольку сама не является сбалансированной –
это прекрасно продемонстрировано, например, в книге Хаммера
и Чампи «Реинжиниринг корпорации»), а исчерпывающей
процессной теории управления бизнесом пока не построено (поскольку для этого
необходим радикальный пересмотр всех постулатов классической
теории менеджмента, которого пока сделано не было).

Меркантилизм лежит и в основе основных
положений системы стимулирования персонала в компании, которая строится, в
основном, на основе стимулов финансовых («твердый оклад» плюс сложная система
премиальных – «бонусов»), материальных (пресловутый «соцпакет»,
включающий в себя медицинскую страховку, посещение тренажерного зала, питание и
прочие услуги), и, в гораздо меньшей степени – нематериальных (звание «работник
года» и т.д.).

При этом, несмотря на постоянные
декларации о том, что в системе стимулирования определяющую роль играет
«пряник», реальные системы стимулирования все же гораздо больше ориентируются
на «кнут» (иными словами, для сотрудника компании санкции – от штрафа до
увольнения — ожидающие его или ее в случае нарушения дисциплины или недостижения заданных показателей, являются куда более
весомыми, чем поощрения в случае успешного выполнения «производственных
заданий»).

Это вполне объяснимо, если учесть, что, согласно учению
Кальвина, человеческая природа является столь несовершенной («греховной»), что
только страх и принуждение могут обеспечить достижение необходимой
эффективности в выполнении индивидуальных и общих Миссий.

Три больших заблужнения или «а был ли мальчик-то?»

«Система продвижения» классической
западной теории менеджмента на необъятные российские просторы, в которую
входят и книги зарубежных и российских авторов, и долгосрочные учебные
программы (первого и второго высшего образования), и краткосрочные курсы, и
журнальные статьи, и специальные программы международных фондов и организаций,
«покоится» на нескольких утверждениях, от истинности (или ложности) которых
напрямую зависит адекватность этой теории как мировой, так и российской
действительности.

Поэтому для оценки этой адекватности необходимо
прежде всего проверить истинность этих утверждений, что автоматически позволит
сделать вывод о том, стоит ли внедрять эту теорию в российскую управленческую
практику или же необходимо разработать и реализовать кардинально иную –
российскую – теорию менеджмента.

Итак, в основе «системы продвижения» классической
западной теории менеджмента лежат следующие утверждения:

1. Сегодняшний высокий уровень экономического развития
   «развитых» стран обусловлен тем, что в основе систем управления западными
   компаниями («экономическим базисом» общества) лежит классическая западная
   теория менеджмента
2. Относительно
   низкий уровень экономического развития России и других стран (а также
   другие экономические, политические и социальные проблемы) обусловлены прежде
   всего тем, что управление предприятиями в этих странах (а также
   взаимоотношения экономических субъектов с властью и обществом) строились
   на принципах, отличных от принципов классической
   западной теории менеджмента
3. Только
   перевод системы управления российскими компаниями (а также взаимоотношений
   бизнеса с властью и обществом) на принципы классической
   западной теории менеджмента способен обеспечить высокий уровень
   экономического развития России (совершения качественного рывка в
   экономическом развитии)

Попробуем разобраться, насколько истинными
(или, наоборот, ложными) являются вышеупомянутые утверждения (т.е. являются ли
они «констатацией объективных фактов» или же более или менее добросовестными
заблуждениями).

Экономическое развитие «развитых» стран и
классическая теория менеджмента

Для начала, попробуем выяснить, насколько действительно и
несомненно высокий уровень экономического развития «развитых» стран обусловлен
применением классической западной теории менеджмента и
насколько – совершенно иными причинами.

Начнем с того, что практически все
«развитые страны» в прошлом (т.е., в те времена, когда «закладывались основы»)
будущего экономического процветания, представляли собой – явно или неявно —
метрополии довольно внушительных колониальных империй. В отношении
Великобритании, Голландии, Франции, Испании, Португалии, Италии это вполне
очевидно, Германия также владела колониями (в частности, в Южной Африке).

Поэтому источник их экономического роста и процветания был
весьма и весьма прозрачен – захват военной силой природных богатств слаборазвитых стран, «освоение» этих богатств со
смехотворными затратами, а затем – либо их перепродажа с огромной прибылью,
либо использование в собственных производственных процессах (и, тем самым,
громадная экономия на затратах). И никакая «классическая» или иная теория
менеджмента здесь совершенно ни при чем.

США, хотя и не являлись формально колониальной державой
(хотя и имели – в более поздние времена «протектораты» — Филиппины и другие
страны), тем не менее, также опирались на сходный метод экономического развития
– захват вооруженной силой природных ресурсов других стран и народов с
последующим их активным использованием.

Основой бурно развивавшейся экономики США
в XIX столетии был
бессовестный захват земель и других природных ресурсов индейских племен
(кстати, сами же американские историки признают, что правительство США нарушило
все свои же собственные договора с индейскими племенами),
сопровождавшийся массовым истреблением «неугодного» индейского населения
(включая первый в современной истории случай ведения бактериологической войны,
да еще и против мирного населения).

Бурный рост сельского хозяйства в южных
штатах США был основан на рабском труде сотен тысяч африканских рабов (кстати,
и в наши дни ситуация мало, чем отличается, только вместо африканцев на
плантациях и иных «сельхозпредприятиях» американских фермеров трудятся «мокрые
спины» — иммигранты из Мексики, чьи условия труда и быта мало отличаются от
аналогичных условий рабов в XIX
столетии).

Поэтому бурный экономический рост США до начала ХХ столетия
был обусловлен вовсе не преимуществом использовавшейся американскими компаниями
теории менеджмента (т.е., интенсивными факторами), а банальными экстенсивными
факторами – силовым захватом все большего количества природных ресурсов.

Более того, последовательное применение
основных принципов классической теории в управлении американскими компаниями привело
к Великой Депрессии 30-х годов, из которой Франклин Рузвельт сумел вывести
страну лишь методами, столь же сходными с программой экономического развития
Германии и СССР того периода (жесткое государственное регулирование, резкое
увеличение государственных расходов, в том числе, оборонных, приоритет
«национальных» и «государственных» идей над частным коммерческим интересом и
т.д.), сколь и далекими от принципов классической
теории.

После второй мировой войны, США, во-первых, как совершенно
не пострадавшая от войны страна, стали фактическим монополистом на многих
мировых рынках (все конкуренты были просто физически
разрушены), и, во-вторых, под флагом «борьбы с коммунизмом» установили по всему
миру десятки марионеточных режимов, которые, в обмен на политическую и военную
поддержку со стороны «большого американского брата» предоставляли американским
компаниям столь же благоприятные условия эксплуатации природных богатств своих стран, какими пользовались в колониях компании
стран-метрополий.

Кроме того, в качестве «трофеев» американцы и их союзники
вывезли в свои страны из побежденной Германии огромное количество патентов,
технической документации, опытных образцов и прочих достижений
научно-технического развития (а также, по некоторым данным, огромное количество
золота и иных ценностей, принадлежавших германскому государству, нацистской
партии и лично – видным деятелям режима). Кроме того, в страны-победительницы
было вывезено немалое число германских специалистов (прежде всего, ракетчиков и
атомщиков). Все это, естественно, дало еще один мощный толчок экономическому
развитию стран-победительниц.

Другие западные страны (кроме США), «поднялись» из
послевоенной разрухи, прежде всего, с помощью огромных кредитов США (которые
вполне могли себе это позволить). И, опять-таки, все эти «рычаги экономического
роста» не имели никакого отношения к особенностям теории управления
коммерческими предприятиями.

Не следует забывать и о такой важной составляющей
экономического роста «развитых» стран, как иммиграция (поскольку иммигранты,
стремящиеся преуспеть в новой стране «с нуля» и доказать свою состоятельность и
себе, и окружающему миру, как правило, работают с удвоенной интенсивностью по
сравнению с «коренными жителями» за много меньшую плату). США,
Канада, Австралия, Новая Зеландия, Израиль – это просто «страны иммигрантов», а
огромная роль иммигрантов из Турции, Югославии и других стран Восточной Европы
в экономическом развитии Германии и Австрии, из «бывших колоний» — в развитии
Франции, Великобритании, Испании, Португалии широко известна.

Во времена «холодной войны» локомотивом
экономического роста западных стран был отнюдь не частный сектор (вопреки
распространенному заблуждению), а государственные программы – оборонные,
научные и технические (необходимые для того, чтобы выиграть военное, научное и
техническое соревнование с СССР), коммерциализация которых и «двигала вперед»
частный сектор (кстати, Интернет, как и многие другие революционные
информационные технологии – детище отнюдь не коммерческой структуры, а DARPA
– управления по передовым техническим разработкам Министерства Обороны
США).

Практика показала, что «прорывные» технологии могут быть
разработаны только государственными структурами – у частного сектора просто
недостаточно стимулов для того, чтобы вести столь рискованные разработки в
таких масштабах и в столь сжатые сроки.

Высокий уровень экономического развития «нейтральной» Швейцарии
также имел очень слабое отношение к тому, что эта страна в свое время стала
«колыбелью кальвинизма». Просто для крупных европейских
держав было удобно иметь некую «нейтральную территорию», которая осуществляла
бы «наднациональные» политические и финансовые функции, а Швейцария была
выбрана в этом качестве благодаря своему уникальному географическому положению
(«на стыке» Франции, Италии и Германии), используемым языкам (немецкому,
французскому и итальянскому) относительно небольшому размеру и исторически
выбранной «позиции нейтралитета» (подкрепленной к тому же хорошо обученной и
довольно многочисленной армией).

Экономическое развитие России и классическая теория
менеджмента

Экономическое развитие России до 1917 года

Одним из основных постулатов апологетов классической
западной теории менеджмента (и вообще «западного образа жизни») является
утверждение о том, что все беды России – экономические, политические,
социальные – обусловлены тем, что в свое время Россия отказалась выбрать
западные стандарты организации общественной жизни – экономической, политической
и социальной (в частности, выбрать классическую западную теорию менеджмента в
качестве основы системы управления коммерческими структурами), а затем упорно
«подтверждала свой выбор», несмотря на «здравый смысл» и «объективную
реальность».

В качестве «исходной точки» «неверного выбора» называли и
начало ХХ века (неудача попытки реформ Столыпина) середину XIХ века
(незавершенные реформы Александра II), и начало XIX
века (прерванные реформы Павла I),
и первую четверть XVIII
века (когда реформы Петра Великого не были доведены до конца), и XVI век,
когда Россия «осталась в стороне» от Реформации, и XIII век, когда
Александр Невский предпочел союз с мусульманами хана Берке
подчинению власти Римского Папы и XI век («великую схизму», т.е., разрыв
между католической и православной церквями). И даже IX век,
когда киевский князь Владимир в качестве государственной религии Руси выбрал
восточную (византийскую), в не западную (римскую) ветвь христианства.

Иными словами, «западные идеологи»
настаивают на том, что «западный» путь развития цивилизации, общества и
экономической жизни был и остается единственно правильным, а Россия в силу
«неполноценности» и «отсталости» российского менталитета, культуры и религии
(т.е., православия) от «передового» Запада осталась «на обочине столбовой
дороги человеческой цивилизации» и останется там до тех пор, пока не примет –
безоговорочно – «западные стандарты бытия».

Однако, беспристрастный анализ всех «существенных
обстоятельств» развития России дает несколько иную картину (точнее, совсем иную
картину). Ибо, как и в случае якобы имеющей место четкой и ясной
причинно-следственной связи между применением классической теории менеджмента и
высоким уровнем экономического развития, «западные идеологи» преднамеренно или
«по недомыслию» упускают из виду ряд весьма существенных факторов, не имеющих
никакого отношения к классической западной теории
менеджмента и общественных отношений.

Во-первых, территориальный фактор. Территория расселения
славянских народов, нуждавшихся в едином культурном, политическом и
экономическом пространстве (и, следовательно, в единой государственности), была чуть ли не на порядок больше, чем территория,
населенная столь же однородной европейской нацией. Поэтому для контроля над
настолько большей территорией (для которой «количество уже перешло в качество»)
требовались совершенно иные – и гораздо более авторитарные и централизованные –
механизмы государственного и общественного устройства (попытки клонирования
соответствующих «западных технологий» неизбежно привели бы к распаду
государства и, следовательно, к политической, экономической и социальной
катастрофе).

Тем более, что, во-вторых, с
культурной точки зрения Россия находилась в куда более враждебном окружении,
чем европейские страны. Если даже принять, что христианские страны Европы не
были культурными и политическими противниками России (что, мягко говоря, не
очень-то соответствовало действительности), то оставалось откровенно враждебное
мусульманское окружение с трех сторон из четырех (в Европе мусульмане явно
угрожали лишь балканским странам и, в некоторой степени, странам Пиренейского
полуострова).

И опять-таки, столь враждебное окружение (к тому же по
большей части кочевое, в отличие от арабских мусульманских стран, уже к  тому времени построивших оседлую – и
высокоразвитую — цивилизацию) требовало совершенно иных принципов устройства
государственной, политической и экономической жизни, чем успешно применявшиеся
в Европе.

В-третьих, климатический фактор. Подавляющее большинство
российских земель были расположены гораздо севернее, чем земли европейских
стран и в гораздо менее благоприятных климатических условиях. Следовательно,
«КПД» этих земель был гораздо ниже. Поэтому для того, чтобы иметь сравнимый
«конечный результат» по сравнению с западными странами (что было совершенно
необходимо для обеспечения экономической и политической независимости страны),
необходимо было использовать иные экономические и политические принципы и
технологии, чем использовавшиеся на Западе.

И, наконец, «морской» фактор. Все без исключения крупные
«развитые» страны, которые в последнее время активно «продвигают» классические западные теории менеджмента и общественного
устройства (а, как известно, одно неотделимо от другого) – Великобритания,
Франция, США, Голландия, Испания, Португалия, Германия всегда являлись
великими морскими державами, ибо всегда имели выход (широкий доступ) к
теплым морям (при этом доступ этот было очень сложно заблокировать любому
«вероятному противнику»).

Такой доступ позволял этим странам и вести широкую торговлю
(а, как известно, торговый бизнес и в те годы был куда более прибыльным, чем
производственный и, тем более, сельскохозяйственный), и отправлять эскадры «к
далеким берегам», силой захватывая источники дешевых ресурсов, приносившие
колоссальную прибыль.

Россия же в силу своего географического положения была
обречена на то, чтобы быть континентальной – сухопутной – державой. По сути
дела, Россия приобрела устойчивый выход к морю («окно в Европу») лишь в начале XVIII века,
когда был построена «с нуля» новая столица России – Санкт-Петербург. Да и то,
это «окно» оказалось очень узким (что было очень четко продемонстрировано во
время Второй мировой войны, когда не столь уж
значительные ВМС Германии на Балтике полностью блокировали этот порт). Те же
самые проблемы были у южных портов России, флот в которых был «заложником»
государств, контролировавших Босфорский пролив.

Следовательно, относительно низкий уровень
экономического развития России вплоть до начала ХХ века (до Октябрьского
переворота 1917 года) был обусловлен вовсе не субъективным и упрямым нежеланием
российской правящей элиты перестраивать экономическую и общественную жизнь
страны в соответствии с «прогрессивными» и «передовыми» западными принципами, а
объективными, «данными свыше» или, если хотите «предопределенными» факторами – территориальным,
климатическим, «морским» и культурным (наличием агрессивного и «культурно
враждебного» окружения). Кстати, в XIII веке Россия выполнила роль
«буфера», измотав кочевые монгольские племена и не пустив их в Западную Европу
(войди монголы в Европу и, кто знает, как повернулась бы история человеческой
цивилизации)…

И удивительно не то, что уровень экономического развития
России был ниже, чем в Европе, а то, что, несмотря на изначальные и
значительные преимущества западных стран в важнейших
объективных факторах экономического развития, Россия не только смогла
поставить под контроль территорию, значительно превосходящую по площади всю
Европу, но и удержать ее и превратиться в одну из ведущих европейских держав. И
все это – с использованием собственных, уникальных общественных и экономических
технологий.

Из вышеизложенного можно сделать
вывод, прямо противоположный тому, на котором настаивают апологеты западных
экономических и общественных технологий. История убедительно доказала, что эти
технологии успешно работают лишь в исключительно благоприятных объективных
условиях («изобилия ресурсов»). В неблагоприятных условиях приходится
пользоваться совершенно иными технологиями.

Это автоматически означает, что «западные» технологии не
превосходят, а уступают российским, ибо гораздо менее эффективно используют
доступные ресурсы (превосходство западных стран в доступных ресурсах было куда
большим, чем в экономическом развитии).

Экономическое развитие России после 1917 года

Если апологеты западной теории
экономических и общественных отношений, возможно, и готовы обсуждать
альтернативное объяснение более низкого уровня экономического развития России до
1917 года, то советский период развития России (1917 — 1991) представляется им
абсолютно бесспорным доказательством преимущества западных теорий и губительности
альтернативных теорий и технологий (в частности, плановой экономики,
коммунизма, «государственности» и т.д.) для экономического развития страны.

Попробуем разобраться, так ли это на самом деле. Начнем с
одной любопытной детали. В 1914 году в Европе и на Ближнем Востоке (т.е., на
прилегающих к Европе территориях) существовало три империи – Российская,
Австро-Венгерская и Османская. Менее, чем через десять
лет осталась одна – Российская (которая, к тому же по площади превосходила две
другие, вместе взятые).

Четвертая («почти империя») – германская — до начала 30-х
годов находилась в жесточайшем экономическом, политическом и социальном кризисе
и начала выбираться из оного только «приняв меры», очень близкие
по сути к «антикризисным методам» тогдашнего российского руководства (кстати,
примерно в то же время по сходному пути пошли и США, что наводит на
определенные размышления о том, какие же технологии являются наиболее
эффективности – т.е., дают максимальный экономический и технологический рост
при минимуме используемых ресурсов).

Далее. В первые два десятилетия Россия
значительно уступала ведущим мировым державам (Великобритании, Франции,
Германии, США) и по экономическому, и по военному, и по научному, и по
образовательному потенциалу (как известно, российские специалисты предпочитали
учиться за рубежом). Результатом стали два унизительных военных
поражения – от Японии в 1905 году и от Германии и ее
союзников в 1917-м.

Всего лишь через четверть века (!) Россия уже обладала и
экономическим, и военным, и научным, и технологическим, и образовательным
потенциалом, превосходившим чуть ли не весь европейский вместе взятый (одних
лишь танков СССР мог выпускать больше, чем весь остальной мир; при этом и
характеристики этих танков не имели равных в мире). В кратчайшие сроки из
отсталой, в основном сельскохозяйственной, страны Россия превратилась в
передовую промышленную державу. Таких темпов экономического развития не знала
ни одна страна в мире (ни до, ни после). И это все, мягко говоря, в довольно
враждебном окружении, усматривавшем в «особом пути» России угрозу своим
«жизненно важным интересам».

Этот потенциал позволил России, несмотря
на тяжелейшие потери и разрушение значительной части своего потенциала выиграть
войну у сильного, умелого и чрезвычайно мотивированного противника (по
эффективности «эмоциональной накачки» своих солдат и офицеров германская армия
того времени не имела себе равных) при этом установив полный контроль
практически над всей Восточной Европой (т.е., де-факто существенно расширив
свою территорию).

Но, более того, потеряв 27 миллионов (и
это по самым скромным подсчетам!) людей (причем далеко не самых худших) в этой
войне, Россия в кратчайший срок не только смогла «подняться из руин» (при этом
не только без посторонней помощи, но в условиях жесткого противодействия со
стороны всех «развитых стран»), но и стала одной из двух мировых
сверхдержав, заняв лидирующие позиции во многих высокотехнологичных
секторах экономики.

Россия первой запустила в космос
искусственный спутник, первой вывела на орбиту человека, первой создала
орбитальную станцию, ее компьютеры (до начала безмозглого копирования не самых
лучших западных образцов) были одними из лучших в мире по эффективности, а
многие системы вооружения (корабли, подводные лодки, самолеты, ракеты) остаются
непревзойденными до сих пор. Россия построила лучшую в мире систему
образования, далеко превосходящую «зарубежные аналоги»; до «начала радикальных
рыночных реформ» уровень преступности и наркомании в стране был настолько
низкими, что являлся «недостижимой мечтой» для «развитых стран». И многое,
многое другое.

Поэтому, если «смотреть в корень» (т.е. в эффективность
использования ресурсов и темпы экономического, научного и технологического
роста), то придется признать, что именно советский период развития России
убедительно доказал неоспоримые преимущества «советских» технологий над западными.

При этом известные и неоспоримые «преступления против
человечности», которыми сопровождался этот экономический рост, отнюдь не были
его необходимыми условиями. Наоборот, тщательный анализ механизмов
экономического, научного и технологического развития России убедительно
показывает, что без этих «эксцессов» и преступлений достижения России были бы
еще более впечатляющими.

Почему же столь впечатляющий экономический рост не только
замедлился (а впоследствии – и вовсе остановился), но завершился
крупномасштабной экономической, политической и социальной катастрофой 80-х –
90-х годов? Не явилась ли эта катастрофа неизбежным следствием выбранной
«модели развития» и отказа от «передовых», «прогрессивных» и «единственно
правильных» западных технологий?

К счастью, не является. Наоборот, эта катастрофа стала
неизбежным следствием отказа от следования собственному, уникальному пути
развития и фактической переориентации на западные теории, западные стереотипы,
западные технологии и западный образ жизни, который начался сразу после смерти
Сталина в 1953 году и закономерно завершился горбачевской «перестройкой» три
десятилетия спустя.

К сожалению, по ряду объективных и субъективных причин
Сталин не смог подготовить себе достойного преемника, который мог бы продолжить
его дело (но, разумеется, без сопутствующих эксцессов и преступлений, только
вредивших этому делу) по обеспечению быстрого экономического, научного,
технологического и иного роста в России. Теоретически, таким преемником мог
стать Лаврентий Берия (такой вывод можно сделать на основании проектов и
решений этого, безусловно, выдающегося государственного деятеля России), но, к
сожалению, он проиграл борьбу за власть «матерому аппаратчику» Хрущеву и был
убит в результате «дворцового переворота» летом 1953 года.

Оказавшаяся у власти группа оказалась не в состоянии ни
развить идеи и методы Сталина, ни предложить собственную программу и технологии
быстрого развития страны. В результате они и их преемники неизбежно стали –
сначала подсознательно, затем – все более и более явно – ориентироваться на
западные «технологии бытия», а затем – и постепенно внедрять их в российское
общество того времени. В середине 1980-х годов этот процесс принял обвальный и
неуправляемый характер, что и привело к экономической, политической, социальной
и культурной катастрофе (поскольку западные рецепты были и остаются
неадекватными российской действительности).

Из вышеизложенного можно сделать вывод о
том, что экономическая, политическая и социальная катастрофа 80-х – 90-х годов
в России стала следствием не ориентации на альтернативные «единственно верным»
западным общественным и экономическим технологиям в «советский период»
российской истории, а наоборот, бездумного применения этих технологий в среде,
для которой эти технологии были и остаются неприемлемыми.

«Большие скачки» экономического роста и классическая
теория менеджмента

Третий аргумент «апологетов классической теории» — о том,
что качественный скачок в экономическом развитии России может
быть достигнут лишь на основе постулатов западных теорий менеджмента и
общественного устройства – является самым слабым.

Во-первых, потому, что все известные «большие скачки» как в
России, так и в других странах – Германии. Японии, США («антикризисный
менеджмент» после Великой Депрессии), странах Юго-Восточной Азии, Китае, и др.
были достигнуты на основе совершенно иных принципов.

Во-вторых, многие попытки справиться с кризисом «западными
средствами» (например, в Аргентине последнего времени) закончились впечатляющим
провалом. Малайзия вовремя отказалась от западных рецептов и весьма успешно
справилась с последствиями кризиса 1997-98 годов «своими силами».

Широко разрекламированный «чилийский опыт»
времен Пиночета – не показатель, поскольку (а) это было все-таки политическое
мероприятие, а не чисто экономический проект и поэтому в какой степени его
эффективность была обусловлена произведенными реформами, а в какой степени –
поддержкой США и других стран – еще большой вопрос и (б) поскольку методы
реализации реформ и их «побочные эффекты» отличались от методов Сталина разве
что масштабами.

И, в-третьих, масштабы проблем и необходимых экономических
реформ в России не идут ни в какое сравнение с ситуацией в других странах,
поэтому применимость рецептов, сработавших в других
странах, к российским условиям, мягко говоря, сомнительна.

Основы российской теории менеджмента

Из вышеизложенного следует, что классическая
западная теория менеджмента является неадекватной современным задачам
российских компаний и российской экономики. Поскольку две другие известные
теории менеджмента – исламская и дальневосточная – являются еще менее
подходящими для России (в силу совершенно непреодолимых культурных различий),
то становится совершенно очевидной необходимость разработки и реализации
уникальной российской теории менеджмента.

При этом вполне очевидно, что в основе российской теории
менеджмента будут лежать следующие важнейшие элементы («краеугольный
камни»):

• Традиционные
  ценности, идеи и принципы российской культуры
• Отдельные
  ценности, идеи и принципы советского периода российской истории
• Практический
  опыт предпринимателей периода «становления капитализма в России»
• Отдельные
  элементы успешных радикальных экономических скачков в других странах
  (Германии, Японии, Китае, странах Юго-Восточной Азии и т.д.)
• Отдельные
  элементы классической западной теории менеджмента,
  применимые для российских компаний на современном этапе их развития

Эти краеугольные камни послужат основой для разработки катехизиса
российской теории менеджмента, к рассмотрению которого мы и перейдем.

Катехизис российской теории менеджмента

Основополагающая цель бизнеса в российской теории
менеджмента

Поскольку одним из основополагающих принципов традиционной
российской культуры является принцип соборности (всеобъемлющей гармонии), то очевидно, что основополагающей целью бизнеса в российской
теории менеджмента становится создание ценности –
материальной/функциональной, финансовой[1],
эмоциональной и духовной – для всех категорий «заинтересованных лиц»
бизнеса – акционеров (владельцев), наемных работников, клиентов, поставщиков,
партнеров, государственных структур и общества в целом.

Общефилософские элементы катехизиса российской
теории менеджмента

Отношение  российской
теории менеджмента к вопросу о существовании «объективной» и «изначально
предопределенной» Миссии компании (а также ее сотрудников) определяется двумя
факторами. Во-первых, основополагающей целью бизнеса (которой является создание
ценности, формирующее, таким образом, единую и универсальную Миссию для всех
компаний – создание ценности).

И, во-вторых, реалиями современного
бизнеса – и российского, и мирового, в котором и окружающая среда, и
потребности потребителей меняются настолько быстро, а «жизненные циклы» продуктов
и услуг столь стремительно сокращаются, что любое более или менее четкое
определение Миссии компании как «предопределенного» места и роли компании в
национальном и мировом бизнес-сообществе очень быстро начинает тормозить
развитие компании (ибо то «место», которое было оптимальным для компании
вчера с точки зрения создания ценности для «заинтересованных лиц», уже не
является таковым сегодня и уж тем более не будет таковым завтра).

Поэтому, согласно российской теории менеджмента, у компании
нет какой-либо «изначально предопределенной» Миссии и «предназначения».
Следовательно, в российской теории менеджмента владельцы и менеджеры обладают
гораздо большей свободой (и ответственностью!), чем приверженцы классической западной теории в выборе путей развития своей
компании и своего бизнеса.

Российская теория менеджмента не оспаривает наличие
объективных законов бизнес-пространства и экономической деятельности. Тем не менее, в отличие от классической теории менеджмента, она
считает, что далеко не всегда и не везде следует стремиться к их полному
пониманию и строгой формализации, поскольку в ряде случаев их интуитивное
ощущение, а также принятие и реализация решений не в соответствии с четкой
«логикой соответствия» этим законам, а по «интуитивному ощущению» является
гораздо более эффективным с точки зрения критерия «риск/доходность».

Эта точка зрения объясняется и определяется коренным
отличием традиционных взглядов православия, в котором во взаимоотношениях между
человеком и окружающим миром гораздо большую роль играют
интуитивные ощущения и чувственные восприятия, чем четкая логика и точный
расчет, от кальвинизма, лежащего в основе западной теории менеджмента (который
характеризуется обратным соотношением).

Очевидно, то такая точка зрения предполагает гораздо большую «многовариантность»
развития компании и дает ее владельцам и руководителям гораздо больше свободы в
определении «курса корпоративного корабля», чем теория западная (что, однако,
сопровождается гораздо большей ответственностью, налагаемой на владельцев и
менеджеров компании).

Российская культура и история являются гораздо более личностными (как известно, в российской истории
«сильные личности» играют определяющую роль), чем западные (в которых
главенствующую роль играют обезличенные системы, процессы и законы). Поэтому
очевидно, что российская теория менеджмента считает, что потребности рынка
являются гораздо более формируемыми «сильными личностями» (харизматическими
руководителями компаний) и самими компаниями, чем объективными.

Что очень хорошо подтверждается и фактами
(достаточно вспомнить хотя бы деятельность компьютерных гигантов Интел и
Микрософт по постоянному формированию потребностей потребителей компьютеров и
программного обеспечения), и теоретическим обобщением многолетнего изучения
поведения потребителей, на основании которых был сформулирован так называемый
«закон Сэя», в соответствии с которым «предложение
вызывает спрос» (или, иными словами, целенаправленная деятельность компании по
продвижению своих продуктов и услуг вызывает формирование потребности в
них).

Поэтому, согласно российской теории менеджмента, задача
компании состоит не только и не столько в выявлении объективных потребностей
рынка (с помощью различных инструментов исследования), но и в активном
формировании этих потребностей с помощью разнообразных инструментов продвижения
продуктов.

Аналогичным образом строятся и отношения компании с фондовым
рынком. Если классическая западная теория менеджмента
считает, что бизнес должен пассивно удовлетворять требованиям, взглядам,
принципам и моделям, господствующим среди участников фондового рынка (что
сплошь да рядом создает сильнейшие стимулы для намеренного искажения финансовой
отчетности и прочих финансовых мошенничеств), то российская теория менеджмента
не без оснований полагает, что компания способно активно воздействовать – с
помощью эмоциональных и рациональных инструментов – на участников фондового
рынка, абсолютно легальным и этическим образом
формируя их взгляды и точку зрения в соответствии с собственными интересами.

При этом, в отличие от западной
теории менеджмента, российская теория считает, что важнейшими потребностями
потребителей в современном обществе являются все-таки не материальные
(функциональные), а эмоциональные и даже духовные.

Что прекрасно подтверждается фактами, и, прежде всего, все
возрастающей ролью брендов (которые, как известно, способны удовлетворять лишь
эмоциональные потребности потребителей) и управления ими (создания,
позиционирования, «раскрутки», поддержки и развития) в практике управления
бизнесом. Как известно, на развитых рынках конкуренция происходит уже не между
продуктами или компаниями, а между брендами; а стоимость многих даже всемирно известных
компаний на 70-80% определяется стоимостью «портфеля брендов», принадлежащих
этой компании.

В силу уже имевшей место констатации «личностного» характера
российской истории и культуры очевидно, что в
российской теории менеджмента и «личность» и «поведение» компании в гораздо
большей степени определяются личностью ее «первого лица», что, естественно,
значительно повышает и «степень свободы» и ответственность «первого лица
компании», а также требует разработки и реализации высокоэффективных процедур
внесения изменений в «личность» и «поведение» компании в случае
смены ее «первого лица» (собственника и/или «первого руководителя»).

«Заинтересованные лица» в российской теории
менеджмента

В соответствии с уже упоминавшимся принципом соборности
(всеобъемлющей гармонии) и основополагающей целью бизнеса (создание комплексной
ценности для всех «заинтересованных лиц» бизнеса), в российской теории
менеджмента, интересы всех заинтересованных лиц являются равнозначными
(иными словами, для долгосрочного успеха компании необходимо построить
структуры и взаимоотношения, создающие максимальную ценность для всех
«заинтересованных лиц» бизнеса).

Что вполне соответствует исследованиям, согласно которым
максимизация финансовой ценности для акционеров (т.е. стоимости компании)
достигается лишь в случае максимизации комплексной ценности для всех остальных
«заинтересованных лиц».

Вполне очевидно, что в российской теории менеджмента
взаимоотношения между «заинтересованными лицами» бизнеса строятся на основе
соборности – основополагающего принципа российской культуры, который
предполагает установление и поддержание всеобъемлющей гармонии между интересами
и потребностями всех заинтересованных лиц бизнеса –
материальными/функциональными, финансовыми, эмоциональными и духовными.

История успешных радикальных рывков в
экономическом развитии и «антикризисного менеджмента» на государственном уровне
– в России (СССР) 20-х – 30-х и 40-х – 50-х годах ХХ столетия, США
и Германии в 30-х годах, Японии в 60-х – 70-х, стран Юго-Восточной Азии в 70-х
– 80-х годах и Китая в 80-х – 90-х годах убедительно продемонстрировала, что
наиболее мощной «движущей силой» экономического развития является патриотизм.

Именно поэтому в российской теории менеджмента
основополагающей «общей идеологией», объединяющей всех заинтересованных
лиц бизнеса, является именно патриотизм (кстати, это единственная идеология,
позволяющая объединить действительно всех заинтересованных лиц бизнеса).

Иными словами, если в классической теории бизнеса
объединяющим лозунгом является фраза «Мы вместе выполняем нашу Миссию»; в
меркантилизме – «Мы вместе делаем деньги», то в российской теории менеджмента
объединяющим лозунгом является фраза «Мы вместе строим великую Россию – каждый
на своем месте».

Очевидно также, что в российской теории менеджмента принцип
патриотизма является основополагающим принципом, определяющим взаимоотношения
бизнеса и с государством («властью»), и с обществом.

Для бизнеса (коммерческих структур) этот принцип означает,
что бизнес, во-первых, выбирает направления деятельности не только с учетом
собственных коммерческих, но и долгосрочных государственных и общественных интересов;
во-вторых, участвует в финансировании фундаментальных
научных, технологических, образовательных и иных образовательных программ
(кстати, так поступают и многие западные компании, например, Microsoft и IBM), являющихся
принципиально финансово убыточными, но способными осуществить значительные
научные и технологические «прорывы» и, в-третьих, активно участвует в
формировании долгосрочной государственной экономической, научной и технической
политики (прежде всего, с учетом государственных и общественных интересов).

Другим принципом взаимоотношений с государством и обществом,
является принцип социальной ответственности, согласно которому
коммерческая структура осознанно принимает на себя определенную долю
ответственности за благополучие и государства в целом, и соответствующего
региона, города, территории – и добросовестно реализует эту ответственность в
конкретных общественно значимых проектах.

Очень важным и специфическим для российского общества
аспектом взаимоотношений между бизнесом, с одной стороны и обществом и
государством («властью»), с другой является вопрос легитимизации
«первоначального накопления капитала» (и, прежде всего, итогов
крупномасштабной приватизации 90-х годов).

К сожалению, приватизация в России прошла
таким образом, что, по данным опроса агентства РОМИР-Мониторинг,
проведенного в июле 2003 года, 88% населения считает, что все или большинство
крупных капиталов в России заработаны нечестным путем (а восприятие реальности,
как известно из психологии, и есть реальность для подавляющего большинства
населения), 74% оценивают роль крупных капиталистов в России как «отрицательную»
или «скорее отрицательную», 77% утверждают, что итоги приватизации
нуждаются в полном или частичном пересмотре, 88% — считают, что государство
должно прибегнуть к уголовному преследованию крупных российских капиталистов по
делам, связанным с приватизацией (причем 57% — во всех случаях).

Да и сами крупные капиталисты, и государственные чиновники –
кто на условиях анонимности, а кто – и открыто – признают, что и приватизация,
и другие источники «первоначального капитала» если не во всех, то, по крайней
мере, в подавляющем большинстве случаев сопровождались грубейшими нарушениями
если не законодательства, то уж точно этических и моральных норм.

Аналогичной точки зрения придерживаются и зарубежное
общественное мнение, и правительства развитых стран, которые в силу огромного
объема российского внешнего долга и крайней зависимости России от мировой
конъюнктуры цен на сырье и энергоносители оказывают значительное влияние на политические,
экономические и социальные процессы в России.

Поэтому нынешние состояния, накопленные и контролируемые
крупными (и даже средними) капиталистами, являются морально нелигитимными, что делает их обладателей совершенно
беззащитными перед угрозой ренационализации (де-юре и
де-факто) и последующей реприватизации.

При этом нужно иметь в виду, что российские власти находятся
под огромным давлением среди социальных групп, крайне заинтересованных в
проведении такой ренационализации/ реприватизации. Во-первых, это широкие массы населения, заинтересованные, (а) в
«восстановлении справедливости» (а в российской культуре, в отличие от
западной, именно справедливость, а не законность имеет основополагающую
ценность) и (б) в наказании «виновных» (истинных или мнимых) в их бедственном
экономическом положении.

Во-вторых, за время реформ в России
подросло новое – и уже довольно влиятельное — поколение («молодые волки» или
«новейшие русские»), которые в период приватизации были еще слишком молоды,
чтобы принять в ней активное участие (поэтому «им не досталось») и которые
считают, что имеют на собственность не меньше прав, чем те, кто ее получил во
время приватизации (поскольку она является «морально нелегитимной» то,
соответственно, ее владельцы имеют на нее не больше прав, чем любые другие
индивидуумы). Да и в других поколениях есть немало тех, кто обладает немалым
влиянием, но кому либо «ничего не досталось», либо
досталось «слишком мало»…

И, в-третьих, транснациональные компании, которые не
участвовали в приватизации начала 90-х годов (прежде всего потому, что их
просто «не пустили к пирогу»), совсем не прочь приобрести активы, в настоящее
время принадлежащие «нелегитимным владельцам» (рассчитывая на политическую
поддержку своих правительств и, следовательно, на выгодные условия сделки).

Как показали последние события (в частности, «наезд» на ЮКОС, более, чем странная история
с похищением финансового директора Лукойла и др.),
процесс если не «пошел», то вот-вот пойдет. Приведенные выше опросы
общественного мнения показывают, что партия, которая открыто
провозгласит намерение пересмотреть итоги приватизации и «привлечь к
ответственности расхитителей народного добра» вполне может рассчитывать на
75-80% мест в Думе – без каких-либо дополнительных усилий.

Поэтому для сохранения контроля над состояниями,
накопленными за время приватизации и «радикальных экономических реформ»,
российским собственникам необходимо срочно легитимизировать
свои капиталы. А это можно сделать лишь одним способом – четко и ясно поставить
их на службу государственным и общественным интересам России (при этом, правда,
придется убедительно доказать, что служение государственным интересам у
существующих собственников получится лучше, чем у их конкурентов). Собственно,
именно такой сценарий и хотели осуществить Анатолий Чубайс и другие
«архитекторы приватизации». Правда, к сожалению, справедливой оказалась
бессмертная формула «мы хотели, как лучше, а получилось – как всегда»…

Кстати, последние заявления крупных российских капиталистов показывают,
что многие из них вполне готовы к такой «легитимизации» своих капиталов. Так что, возможно, процесс
все-таки уже пошел…

Вопросы организации бизнеса в российской теории
менеджмента

Из принципа соборности, основополагающей цели бизнеса и
личностного характера российских компаний следует, что в российской теории
менеджмента компания представляет собой свободное сообщество
«заинтересованных лиц» (прежде всего, разумеется, владельцев и наемных
работников), сплоченное вокруг харизматического лидера («пассионария»)
с целью совместного создания максимального объема комплексной ценности
(функциональной/материальной, финансовой, эмоциональной и духовной).

Поскольку, согласно статистике, доля «пассионариев» («пассионарных
личностей») в каждой стране составляет что-то около 5%, то подобная конструкция
является весьма устойчивой и удовлетворяет интересы как «пассионариев»
— лидеров, которым нужны верные последователи для реализации их идей, принципов
и ценностей (т.е., для «реализации себя»), так и для «рядовых граждан», которым
для реализации себя необходимо выбрать лидера и следовать за ним или за
ней (ибо «рядовые граждане», по определению, сами не в состоянии разработать и
воплотить в жизнь собственную уникальную программу «реализации себя»).

Следовательно, очевидно, что в российской теории менеджмента
«первое лицо» компании является в первую очередь духовным лидером и «идеологом»
коммерческого предприятия и лишь во вторую – «главным менеджером» компании.

Российская история убедительно доказала,
что для жителей этой великой страны «естественным» является не плавное,
спокойное, последовательное развитие (как это «имело место быть» в западных
«развитых странах»), а резкие, скачкообразные, качественные, революционные
скачки (как известно, в России «долго запрягают, но быстро ездят»).

Поэтому очевидно, что российская теория менеджмента
ориентируется не на плавные и эволюционные изменения (как это делает классическая западная теория менеджмента), а, наоборот, на
перманентно скачкообразное, революционное развитие. Что, очевидно, гораздо
лучше соответствует сути и потребностям современного быстро меняющегося мира и,
следовательно, дает российской теории менеджмента огромное преимущество перед классической западной теорией.

Очевидно также, что такому скачкообразному пути развития
соответствуют высокие риски и соответственно, высокая доходность бизнеса в
целом и его отдельных проектов. Поскольку, во-первых у российских
предпринимателей, менеджеров и сотрудников накоплен гораздо больший – и притом
весьма успешный! – опыт жизни и деятельности в условиях высокого риска и,
во-вторых, в результате все убыстряющихся изменений в окружающем мире, ведение
бизнеса становится все более и более рискованным (и одновременно потенциально
все более доходным), эта особенность российской деловой
культуры и российской теории менеджмента дают им значительное преимущество
перед западной деловой культурой и западной теорией менеджмента.

По этой же причине, «интуитивное озарение» играет гораздо
более важную роль в стратегическом и оперативном управлении бизнесом, чем
система тщательно обоснованных планов (для классической
западной теории менеджмента характерно прямо обратное соотношение). Система
планов образует лишь костяк системы управления, но при этом вовсе не является ни
«каменными скрижалями», ни «священной коровой» (из которых, как известно,
получаются самые лучшие гамбургеры).

В российской теории менеджмента упор
делается на основополагающую идею – создание комплексной ценности для всех
«заинтересованных лиц» бизнеса, а элементы компании, с помощью которых
реализуется эта цель – продукты и бренды («что» должно быть сделано), а также
планы, процессы и проекты («как») играют подчиненную роль и могут быстро и
гибко меняться для оптимизации достижения основополагающей цели.

Одним из важнейших принципов российской теории менеджмента
является принцип динамической неустойчивости (или, что
то же самое, максимальной гибкости и, соответственно, минимальной
инерционности) бизнеса.

Принцип «динамической неустойчивости» бизнеса заимствован из
военной авиации и является изобретением российских авиаконструкторов (собственно,
российский универсальный боевой самолет –
истребитель-бомбардировщик Су-35, оснащенный двигателем с изменяемым вектором
тяги, является единственным в мире серийным самолетом, построенным по полноценной
технологии динамической неустойчивости). И именно благодаря реализации этого
принципа Су-35 легко выигрывал все показательные «воздушные бои» с самыми
последними модификациями американских боевых самолетов
аналогичного класса — F-15,
F-14 и F/A-18.

Суть принципа динамической неустойчивости
состоит в том, что, хотя самолет и летит по определенной траектории, траектория
эта является «неустойчивой» в том смысле, что в любой момент с помощью
специальных аэродинамических и компьютерных систем самолет может резко и почти
мгновенно поменять эту траекторию (пируэт, совершенно недоступный построенным
по традиционной – «инерционной» — технологии американским и другим западным
самолетам), чтобы, например, уклониться от выпущенной противником ракеты
или же, наоборот, неожиданно и результативно атаковать противника с
неожиданного и непредсказуемого угла.

Точно так же и в бизнесе. Классическая
западная теория менеджмента столь же инерционна, сколь и ее «сестра» —
традиционная технология, которая является стержнем современных западных
самолетов. Поэтому «динамически неустойчивые» 
российские компании имеют в современном быстро меняющемся деловом мире
столь же значительное – и часто решающее – преимущество перед своими западными
конкурентами, какое в воздушном бою имеет российский
Су-35 перед американским F-15
или французским «Миражом».

Поскольку одним из важнейших принципов российской теории
менеджмента является принцип динамической неустойчивости (максимальной гибкости
и минимальной инерционности), очевидно, что жесткий и инерционные
функциональный принцип построения организационной структуры компании,
являющийся основным в классической западной теории
менеджмента, совершенно не подходит российским компаниям.

Поэтому в соответствии с базовыми принципами российской
теории менеджмента, основой построения организационной структуры компании должен
являться либо процессный подход (для процессно-ориентированных компаний,
например, производственных, коммерческих банков, предприятий сферы
«конвейерных» услуг), либо проектный подход (для
проектно-ориентированных компаний, например, консалтинговых, строительных,
системных интеграторов и т.д.).

Весьма перспективным выглядит объектный
подход (в котором компания рассматривается как набор взаимодействующих
между собой объектов – прежде всего, внешних и внутренних продуктов,
что прекрасно согласуется с уже утвердившимся в разработке информационных
систем и программного обеспечения также объектным подходом), но разработка
этого подхода пока еще находится в зачаточной стадии и все еще очень далека от
«промышленной эксплуатации».

Поскольку важнейшей целью бизнеса в российской теории
менеджмента является создание комплексной ценности для всех «заинтересованных
лиц» бизнеса, то очевидно, что система показателей
эффективности бизнеса должна соответствовать этой основополагающей цели.

Следовательно, наиболее подходящей для ее
формирования является идеология «системы сбалансированных показателей» (точнее,
системы ключевых факторов ценности, аналогичных ключевым факторам
стоимости в стоимостном подходе к управлению бизнесом[2]),
сбалансированность которых обеспечивается с помощью соответствующих технологий
и инструментов процессного или проектного подходов к управлению бизнесом.

Поскольку максимизация комплексной
ценности для всех заинтересованных лиц бизнеса (т.е. реализация
основополагающей цели бизнеса в российской теории менеджмента) автоматически
приводит к построению «счастливой компании[3]»,
то систему ключевых факторов ценности можно также назвать системой показателей
корпоративного счастья (корпоративной эффективности), которые сводятся в
иерархическую структуру, именуемую «индексом корпоративного счастья» («индексом
корпоративной эффективности»).

Поскольку программы успешных качественных рывков в
экономическом развитии СССР и других стран убедительно доказали решающие
преимущества нематериального (эмоционального) стимулирования над материальным,
то очевидно, что в российской теории менеджмента именно нематериальные
стимулы являются основы системы мотивации (к которым «привязываются »
материальны стимулы, а не наоборот, как в классической
западной теории).

Построение системы управления бизнесом на основе
российской теории

Оптимальная последовательность построения системы управления
бизнесом на основе российской теории менеджмента определяется, прежде всего,
личностным характером российских компаний (по сравнению с «обезличенными»
западными) и гораздо более важной и существенной ролью «первого лица» в
структуре, корпоративной культуре и развитии российской компании по сравнению с
западными.

Кстати, именно недооценка значимости этого
факта (а то и прямое игнорирование «личностного» характера российских компаний)
является одной из важнейших причин неудач программ преобразований
(реинжиниринга) российских компаний, предлагаемых как внешними консультантами
(включая и компании с мировыми именами), так и топ-менеджерами
российских компаний (рекомендации и программы которых в лучшем случае «кладутся
под сукно», в худшем – открыто отвергаются).

Что совершенно неудивительно, поскольку и предлагаемые
программы (включая «видение» преобразованной организации) и планы их
реализации, как правило, основываются на постулатах и принципах классической западной теории менеджмента, ориентированных на
«обезличенные» западные компании и поэтому совершенно не подходящих для «личностных»
российских компаний.

Для «личностных» российских компаний наиболее оптимальной
последовательностью кардинального повышения эффективности, прибыльности,
конкурентоспособности и стоимости компании на основе принципов российской
теории менеджмента является следующая:

1. Проведение
   индивидуальной управленческой консультации специалистом по
   стратегическому управлению бизнесом (и, следовательно, по российской
   теории менеджмента) для «первого лица» компании с целью выработки
   подробного «видения» компании (в которое могут быть внесены определенные,
   но не принципиальные коррективы на последующих этапах). Как
   правило, такая консультация занимает 6-8 часов и по ее результатам
   консультант готовит документ (структура которого приведена в Приложении 2)
   , который после его корректировки и утверждения первым лицом компании
   становится отправной точкой для программы преобразований в компании, а
   также основой и входной информацией для реализации второго этапа –
   проведения корпоративного семинара по основам российской теории
   менеджмента
2. Проведение
   корпоративного семинара по основам российской теории менеджмента с
   целью не только ознакомления менеджеров и ключевых специалистов компании с
   основами этой теории и технологиями ее применения для построения систем
   управления российскими компаниями, но и с видением преобразованной
   компании, сформулированным «первым лицом» компании
3. Разработка
   и реализация подробной программы преобразований (на основе результатов
   индивидуальной консультации и корпоративного семинара). Как правило, преобразование
   компании осуществляется методом «зародыша новой компании», при котором в
   компании выделяется полнофункциональный элемент (новая или существующая
   бизнес-единица), которая либо «строится с нуля», либо перестраивается в
   соответствии с принципами российской теории менеджмента. Преобразованная
   таким образом структура становится «вытяжным парашютом» или «локомотивом
   перемен», под влиянием котором – одна за другой –
   последовательно или последовательно-параллельно — перестраиваются  и все остальные структуры компании.

Приложение 1. Список возможных вопросов,
рассматриваемых на индивидуальной консультации по построению системы управления
бизнесом

1. В
   чем, с Вашей точки зрения, состоит основополагающая цель управления
   бизнесом?
2. Как
   должны определяться и в чем должны состоять стратегические цели компании?
3. Каковы
   оптимальные процедуры формирования и развития «портфеля продуктов» или
   услуг компании, их структурирования в бизнес-единицы, линейки продуктов и
   т.д., а также наиболее эффективного управления портфелем продуктов
   компании?
4. Какой
   из четырех основных принципов построения организационной структуры
   компании – функциональный (компания как совокупность функциональных
   подразделений – финансы, маркетинг и т.д.), процессный (компания как
   совокупность бизнес-процессов), проектный (компания как совокупность
   корпоративных проектов) или смешанный (сочетание трех вышеупомянутых
   принципов) является наиболее оптимальным для российских компаний и почему?
5. Какова
   наиболее оптимальная процедура определения и распределения должностных
   обязанностей между сотрудниками компании?
6. Какова
   наиболее оптимальная организация системы планирования деятельности
   компании, ее отдельных элементов и сотрудников (включая процедуры
   корректировки планов)?
7. Как
   и на каких принципах должна строиться оптимальная система целевых
   показателей эффективности деятельности бизнеса?
8. Как
   и на каких принципах должна строиться оптимальная система контроля за выполнением корпоративных и индивидуальных
   планов?
9. Как
   и на каких принципах должна строиться оптимальная система материального и
   нематериального стимулирования выполнения корпоративных и индивидуальных
   планов?
10. На
    каких принципах должны строиться 
    оптимальные взаимоотношения внутри компании (между акционерами,
    между акционерами и наемными работниками, между начальниками и
    подчиненными, между коллегами) и вне компании (с клиентами, поставщиками,
    партнерами, государственными структурами, СМИ и т.д.)?
11. Какими
    должны быть основные принципы, ценности и другие ключевые элементы
    корпоративной культуры успешной российской компании?
12. Возможно
    ли в современных российских условиях радикальное (в разы) повышение
    эффективности управления бизнесом и если да, то каким образом можно этого
    достичь?
13. Какие
    современные управленческие и информационные технологии представляются Вам
    наиболее интересными, значимыми и полезными для Вашего бизнеса и почему?
14. Какие
    книги и известные специалисты по управлению бизнесом оказали наибольшее
    влияние на формирование Вашей философии управления бизнесом?
15. Каковы,
    по Вашему мнению, основные отличительные особенности «счастливой
    компании»?
16. Как
    организована система воплощения (практической реализации) идей, целей,
    ценностей и жизненных принципов основателя (владельца) и первого
    руководителя компании в корпоративные структуры, планы, цели, достижения, правила
    и процедуры и другие элементы компании?

Приложение 2. Возможная структура итогового
документа индивидуальной консультации

• Личностные
  цели, принципы, ценности первого руководителя

ü       
Личностные цели

ü       
Личностные
принципы

ü       
Личностные
ценности

• Стратегические
  личностные (эмоциональные) цели бизнеса
• Стратегические
  стоимостные (функциональные) цели бизнеса

ü       
Объем создаваемой
стоимости

ü       
Сроки создаваемой
стоимости

ü       
Способ реализации
стоимости (ее превращения в «живые деньги»)

• Краткая
  миссия компании (1-2 абзаца) – как отражение функциональных и личностных
  целей владельца бизнеса
• Стратегические
  цели бизнеса:

ü       
Положение на рынке
(лидер, олигополист и т.д.)

ü       
Доля рынка

• Организационная
  структура компании

ü       
Система корпоративного
и индивидуального планирования

ü       
Система управления
корпоративными проектами

ü       
Система
формирования и распределения «зон ответственности» между сотрудниками

ü       
Система целевых
показателей эффективности

ü       
Система контроля за реализацией корпоративных планов и проектов

ü       
Система
материального стимулирования реализации корпоративных планов и проектов

ü       
Система
нематериального стимулирования реализации корпоративных планов и проектов

ü       
Система аттестации
(аудита) и развития персонала

• Корпоративная
  культура и кодекс компании

ü       
Основные принципы
и ценности корпоративной культуры

ü       
Корпоративный
кодекс компании

ü       
Система
взаимоотношений со внешними контрагентами

• Подробный
  план реализации оптимального видения компании