Теория максимизации рыночной стоимости компании

Ольга Гаврилова, директор Центра профессиональной подготовки и консалтинга

Как известно, погоня за прибылью не создает перспективы для успешного длительного существования фирмы. Если же организация планирует работать долго, то ее руководство должно заботиться об увеличении стоимости компании. Для этого надо внедрить стоимостное мышление и наладить процессы управления стоимостью. Достичь этих целей можно при помощи сбалансированной системы показателей (BSC).

С точки зрения современного менеджмента главная цель управления бизнесом – максимизация его стоимости для акционеров или собственников. Главным показателем успешной деятельности компании являются денежные средства. Не просто деньги на счете, а потоки свободных денежных средств, которые остаются в компании после реализации ее стратегии в текущем году. Подлинная ценность бизнеса заключается в его способности генерировать денежные потоки в течение неограниченного периода времени, используя материальные и нематериальные активы компании. Эта способность и называется стоимостью или ценностью бизнеса для акционеров. Данное внутреннее свойство бизнеса может быть оценено рынком при его покупке через цену.

Выбор стратегии

Управление стоимостью состоит из следующих управленческих процессов:

• формирование стратегии достижения целей;
• определение ключевых показателей выполнения стратегии и их целевых значений;
• трансляция стратегии на операционный уровень, выработка планов действий и формирование бюджета;
• организация контроля за достижением целевых показателей деятельности и построение на их основе системы мотивации.

Стоимость бизнеса создается за счет реализации двух стратегий: стратегии роста доходов и стратегии повышения эффективности (операционной, инвестирования и использования активов).

Пример 1

Стратегия компании «А» состоит в увеличении объема продаж. Руководитель заявил, что на сегодня темп роста объемов продаж составляет 20% в год, рентабельность продаж равна 10%. Эти показатели в дальнейшем компания намерена сохранить. Темпы роста товарных запасов и дебиторской задолженности составляют 30% от роста продаж. Консультанты предложили просчитать денежные потоки от основной деятельности при реализации данной стратегии. Использовался косвенный метод составления отчета о движении денежных средств (см. табл. 1).

Таблица 1. Расчет свободных денежных потоков

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Доход от реализации	100	120	144
Операционная прибыль	10	12	14,4
Чистая прибыль	7,6	9,12	10,94
Изменение дебиторской задолженности	–5,0	–6,0	–7,2
Изменение товарных запасов	–5,0	–6,0	–7,2
Денежный поток от основной деятельности	–2,4	–2,88	–3,46

Как видно, прибыль в компании возрастет, а денег будет становиться все меньше. Такая стратегия явно не отвечает долгосрочным интересам фирмы.

Выбор цели

Управление стоимостью состоит из двух составляющих: стоимостного мышления и управленческих процессов, переводящих это мышление в действие. Стоимостное мышление заключается в том, что максимизация стоимости компании принимается за главную финансовую цель компании. Далее создается «портрет» стоимости. Дело в том, что компания не может работать непосредственно со стоимостью. Выявляются факторы ее создания, на которые можно влиять (скорость обслуживания клиентов, себестоимость продукции, организационные процедуры и т. д.). Они создают потребительскую ценность для клиентов, определяют денежные потоки и опосредованно влияют на стоимость.

Для построения причинно-следственных связей следует воспользоваться стратегическими картами, предложенными основоположниками концепции BSC Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Напомним, что задачи, которые надо решить для повышения стоимости компании, разбивают с помощью карт на четыре группы: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Разработка карт позволяет уточнить стратегию компании, графически изобразить ее, выбрать показатели выполнения задач, а затем представить в виде инициатив и мероприятий.

BSC и управление стоимостью неразрывны. В правильно построенной BSC финансовая цель формулируется как повышение стоимости компании. С другой стороны, стратегические карты позволяют лучше проработать логику создания устойчивой долгосрочной стоимости для акционеров. Мощным рычагом создания стоимости являются нематериальные активы. Поэтому процессу их трансформации в стоимость уделяется основное внимание в стратегических картах.

Пример 2

Компания «B» занимается доставкой товаров клиентам (продукты питания и промышленные товары). Имеет широко разрекламированный и поэтому хорошо узнаваемый товарный знак. Новый владелец купил эту компанию за 20 млн долларов. После сделки собственник получил доступ к управленческой отчетности и выяснил, что деятельность компании неэффективна, а рекламная компания проводилась за счет кредитных средств. В компании принимает заказы хорошо обученный персонал, но качество их исполнения вызывает большие нарекания у клиентов. Число постоянных клиентов и объемы продаж не растут. Получается, что товарный знак не влияет на реальную стоимость бизнеса, то есть на способность генерировать денежные потоки.

Процесс создания стоимости через нематериальные активы носит явно опосредованный и контекстуальный характер. Сами нематериальные активы, например знания сотрудников, не имеют прямого воздействия на финансовые результаты. Более того, например, обучение менеджеров торгового зала супермаркета методам активных продаж приведет к сокращению покупателей и объема выручки. Ведь покупатели не всегда готовы к «атаке» со стороны продавцов, это может их оттолкнуть.

Расчет стоимости

Когда от процесса разработки стратегии компании переходят к определению показателей, сразу возникает вопрос, как рассчитать стоимость.

Традиционно стоимость определяется как сумма дисконтированных денежных потоков. Однако ясно, что если система оценки результатов основывается на дисконтированном денежном потоке, то она опирается на прогноз, а не на фактические результаты. Для текущего управления результатами это не подходит.

Мерилом стоимости, создаваемой компанией в единичный период времени (месяц, квартал, год), служит экономическая добавленная стоимость – EVA (Economic Value Added).

Один из принципиальных моментов – способ отражения вложенного капитала. Он состоит из заемного капитала (по балансу), собственного капитала (по балансу) и эквивалентов собственного капитала.

Эквиваленты собственного капитала (Equity Equivalents) – попытка отразить инвестиции в нематериальные активы, то есть в создание человеческого, информационного и организационного капитала. Например, создание торговой марки, которая в бухучете отражается как расходы. В результате этого скорректируется операционная прибыль.

Важнейший принцип формирования стоимости, сформулированный Томом Коуплендом, звучит так: «Новая стоимость создается лишь тогда, когда компания получает такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала». Поэтому не всякий рост бизнеса осуществляется в интересах собственника. Так, если ROCE (рентабельность вложенного капитала) = 10%, а WACC (средневзвешенная стоимость капитала) = 12%, то рост бизнеса ведет к уничтожению стоимости для акционера. Надо иметь в виду, что стоимость всегда носит элемент субъективности, который в данном случае выражается в WACC, в части определения требований к доходности собственного капитала. Через EVA стоимость компании определяется как сумма вложенного капитала (с учетом инвестиций в нематериальные активы) и суммарные дисконтированные значения EVA будущих периодов.

Пример 3

Компания приобрела оборудование за 400 000 долларов, которое самортизируется за четыре года и не будет иметь остаточной стоимости. Для начала работ потребовались инвестиции в текущие активы в размере 100 000 долларов. Операционная прибыль после налога на прибыль в каждом году равна 60 000 долларов. Определим стоимость компании (см. табл. 2), cчитая, что данный бизнес будет существовать четыре года.

Таблица 2. Расчет стоимости компании через EVA

Показатели	Годы
1	2	3
Задействованный капитал	500 000	400 000	300 000
WACC, % годовых	10%	10%	10%
Плата за капитал	500 000	400 000	300 000
NOPAT	60 000	60 000	60 000
EVA	10 000	20 000	30 000
Фактор дисконтирования	0,91	0,83	0,75
Дисконтированная экономическая стоимость	9091	16 529	22 539
Суммарная дисконтированная экономическая добавленная стоимость	75 480
Стоимость компании	575 480

Управление стоимостью не должно сводиться к методологии стоимостной оценки. Важен общий вектор развития компании, который определяет пути изменений, и понимание концепции управления стоимостью топ-менеджментом компании…

Даже у «доброго имени» есть цена

«Оценка бизнеса включает в себя определение стоимости пассивов и активов компании. Кроме того, оценивается эффективность работы компании, ее прошлые, настоящие и будущие доходы, перспективы развития и конкурентная среда на данном рынке. Комплексный подход помогает определить реальную стоимость бизнеса и его способность приносить прибыль. В последние годы российские компании стремятся вести «цивилизованный» бизнес. Владельцы таких фирм хотят проводить оценку рыночной стоимости объектов интеллектуальной собственности. То есть таких нематериальных активов, как brandname, goodwill («доброе имя»), наработанная клиентура, отлаженная работа с персоналом, каналы закупки сырья. Ведь они много значат для определения реальной стоимости предприятия, понимания его перспектив и служат реальным источником прибыли».

Вячеслав Фомин,управляющий проектами Департамента развития и внешних связей ЗАО Vegas-Lex

Выбор метода оценки зависит от заказчика

«Существует несколько общепризнанных методов оценки стоимости бизнеса и огромное количество методик. Выбор метода зависит от того, кому и для каких целей это необходимо. Можно выделить две категории лиц, нуждающихся в информации о стоимости компании. Во-первых, это «профильные» стратегические инвесторы, которым оцениваемая компания нужна для расширения существующего у них бизнеса. Они собираются интегрировать ее в свою структуру. Такой инвестор обычно подходит к оценке с точки зрения альтернативы строительству аналогичного предприятия с нуля (гринфилд). В этой ситуации более актуальна оценка рыночной стоимости чистых активов, брендов и квалификации персонала. «Профильного» инвестора зачастую не смущает убыточность оцениваемого бизнеса, поскольку он собирается привнести свои технологии, освоенные рынки, каналы сбыта и проч.

Другая категория – это «непрофильные» инвесторы (стратегические или финансовые), которые оценивают бизнес с точки зрения выгодности вложения средств, при условии, что все останется как есть. Для них альтернатива – это вложения в другие активы, приносящие прибыль. Тогда главное – это доходность. Поэтому для этих инвесторов лучше использовать такой метод оценки, как определение будущих свободных денежных потоков, приведенных к их сегодняшней стоимости с учетом нормы рентабельности».

Игорь Жуков, финансовый директор ОАО «Хлебный дом»

Что такое управление стоимостью компании?

Управление стоимостью компании (Value-based management, VBM) — это западная философия управления, согласно которой руководство должно в первую очередь учитывать интересы акционеров (учредителей) с целью максимального увеличения стоимости капитала компании. Эта философия включает процессы создания, управления и измерения стоимости. В отечественной практике термин “Value-based management” (VBM) иногда переводится как:

• управление, нацеленное на создание стоимости;
• концепция управления стоимостью компании;
• стоимостно-ориентированное управление;
• управление на основе стоимости.

В данной статье все вышеупомянутые значения термина Value-based management используются как синонимы.

Важно отметить, что концепция управления стоимостью компании отличается от метода управления бизнесом, ориентированного на получение прибыли. В частности, управление, нацеленное на создание стоимости означает, что решения, которые ТОП-менеджмент компании принимаете сегодня, основываются не только на идее получения краткосрочной прибыли. Вместо этого они акцентируют свое внимание на долгосрочных результатах: какими будут денежные потоки, какой будет рентабельность и финансовая устойчивость компании, насколько конкурентоспособной будет компания и ее продукция, насколько будет узнаваем бренд компании, какую долю рынка она получит и т.п.

Стоимостно-ориентированное управление просит людей в компании думать как собственники и принимать решения, которые в конечном итоге принесут пользу ее владельцам. Менеджеры и руководители должны постоянно искать возможности для инвестиций и роста, которые создадут и увеличат стоимость, и использовать капитал компании таким образом, чтобы обеспечить долгосрочный и устойчивый успех.

Управление стоимостью компании — это философия и подход к управлению, направленные на достижение максимальной стоимости компании (ее акционерного капитала).

Процесс создания стоимости компании требует понимания привлекательности рынка или отрасли, в которой она конкурирует, в сочетании с ее конкурентным положением по отношению к другим игрокам. Как только это понимание будет достигнуто и увязано с ключевыми факторами по созданию стоимости для денежного потока и прибыльности, можно будет разработать (или изменить) эффективную конкурентную стратегию для максимизации будущих доходов.

Что такое концепция управления стоимостью компании?

Концепция управления стоимостью компании развивалась в течение последних 20 лет. Она началась с разработки показателей эффективности и постепенно превратилась в целую систему управления, основанную на создании стоимости компании. Ряд известных компаний таких как Coca Cola, Tesla, Facebook, Google, Amazon добились хороших результатов, внедрив стоимостно-ориентированное управление в свои организации. Сторонники управления, нацеленного на создание стоимости, утверждают, что компании, которые взяли его на вооружение, работают успешнее, но ничего не говорится о причинно-следственных связях: т.е. они применили VBM, потому что они успешны; или они успешны, потому что применили VBM?

В основе концепции Value-based managemen лежит тезис о том, что управление, нацеленное на создание стоимости, ведет к такому стилю управления, который гарантирует, что компании и организации будут осуществлять свою деятельность для максимизации своей стоимости.

Концепция управления стоимостью компании включает в себя три важных блока управления:

1. Создание стоимости, то есть сосредоточение внимания на увеличении или создании максимальной стоимости.
2. Управление стоимостью, включая общие ценности, корпоративную культуру, внешние связи, организацию и, что немаловажно, стиль управления.
3. Измерение созданной стоимости: поиск эффективных индикаторов прогресса.

Управление стоимостью компании ставит своей целью создание согласованной системы, включающей в себя следующие компоненты:

1. Корпоративная миссия — философия бизнеса и бизнес-модель.
2. Стратегия — ориентиры для достижения цели.
3. Корпоративное управление как выражение амбиций и ориентации собственников.
4. Корпоративная культура.
5. Внутренние коммуникации.
6. Организация.
7. Процессы и системы принятия решений.
8. Управление эффективностью.
9. Системы вознаграждения.

По мнению приверженцев концепции управления стоимостью компании, успех VBM зависит от целей, корпоративной миссии и ценностей компании. Цели могут быть либо финансовыми в форме акционерной стоимости, либо ориентированы на более широкий спектр заинтересованных сторон. Многие люди считают, что в последнее десятилетие управление стоимостью компании было слишком сосредоточено на краткосрочной акционерной стоимости в ущерб долгосрочным перспективам развития.

Стоимостно-ориентированное управление — это организация основных процессов компании (оценка эффективности, стратегическое планирование, бюджетирование, обучение и коммуникация) на основе создания стоимости. Такой подход необходим для создания культуры, в которой отдельные лица и группы на всех уровнях принимают решения, ориентированные на создание стоимости для акционеров с целью получения адекватной прибыли, необходимой для компенсации им осуществленных вложений и принятых на себя инвестиционных рисков.

Концепция управления стоимостью компании комплексно учитывает результат всех принимаемых решений для поиска оптимальных путей увеличения стоимости компании. В рамках управления, нацеленного на создание стоимости, любой инвестор (собственник бизнеса) должен задать себе три вопроса:

1. Сколько мне нужно вложить в этот проект?
2. Какую прибыль я могу ожидать от проекта?
3. Достаточно ли этой прибыли, чтобы компенсировать мой риск?

Управление, нацеленное на создание стоимости, было разработано как часть тенденции отклонения от традиционных показателей бухгалтерского учета, чтобы включить так называемые метрики на основе стоимости, отражающие прибыльность. Этот подход был разработан аналогично EVA (Economic Value Added — экономическая добавленная стоимость), который теперь включает не только капитальные затраты, отраженные в балансе, но и затраты на получение прибыли.

Какие операционные факторы обычно определяют стоимость?

Увеличение стоимости подразумевает управление теми факторами в бизнесе, которые влияют на его стоимость. Эти факторы называются факторами стоимости. Например, увеличение операционной прибыли без влияния на объемы продаж приведет к увеличению стоимости, поэтому операционная маржа является драйвером стоимости. Существует семь факторов стоимости, которые применяются во всех организациях, так называемые общие факторы стоимости:

1. Стоимость и цена (факторы дохода, где объем определяется либо ростом на рынке, либо ростом доли рынка).
2. Операционная маржа.
3. Налоги (выгодно использовать разные налоговые юрисдикции).
4. Основные средства.
5. Рабочий капитал.
6. Стоимость капитала.
7. Продолжительность времени, в течение которого компания сохраняет конкурентное преимущество перед конкурентами.

Определенные ситуации в бизнесе могут повлиять на несколько факторов стоимости. Например, рост цен может повлиять на объем продаж и оборотный капитал, а также, возможно, на основные средства. Руководство должно оценить взаимосвязь между факторами стоимости, которые будут разными для разных предприятий. Можно смоделировать влияние изменений факторов стоимости на стоимость и, таким образом, помочь определить наилучшие варианты действий для увеличения стоимости компании.

Каковы преимущества стоимостно-ориентированного управления?

• Может последовательно максимизировать стоимость компании.
• Увеличивает корпоративную прозрачность.
• Помогает организациям иметь дело с глобализированными и нерегулируемыми рынками капитала.
• Согласовывает интересы топ-менеджеров с интересами акционеров и заинтересованных сторон.
• Облегчает коммуникации с инвесторами, аналитиками и с заинтересованными сторонами.
• Повышает внутреннюю коммуникацию о стратегии.
• Предотвращает занижение стоимости акций.
• Устанавливает четкие приоритеты управления.
• Помогает улучшить принятие решений.
• Помогает сбалансировать краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели.
• Поощряет инвестиции, повышающие стоимость компании.
• Улучшает распределение ресурсов.
• Оптимизирует планирование и составление бюджета.
• Устанавливает эффективные цели для компенсации.
• Облегчает использование акций для слияний и поглощений.
• Предотвращает поглощение компании другими фирмами.
• Помогает лучше управлять повышенной сложностью, неопределенностью и рисками.

Как можно интегрировать управление стоимостью компании в возможности и культуру компании?

Стоимостно-ориентированный менеджмент должен быть встроен в обычные методы ведения бизнеса. Прежде всего, это культурный вопрос, в котором критически важны два фактора. Первый — это измерение эффективности и связанные с ним механизмы вознаграждения, а второй — образование и коммуникации. Цель измерения эффективности — сосредоточить внимание менеджеров на достижении бизнес-целей. Старая пословица “то, что можно измерить, можно сделать” означает, что неправильные меры обязательно приведут к неправильным результатам.

Установление и распространение связи между увеличением акционерной стоимости капитала и вознаграждением, получаемым отдельными лицами или, предпочтительно, группами, гарантирует, что люди будут заинтересованы в том, чтобы знать, как они могут положительно повлиять на стоимость капитала. Системы стимулов и вознаграждений оказывают мощное влияние на коллективное и индивидуальное поведение. Например, сотрудники отдела продаж, нацеленные на получение вознаграждения только за счет увеличения выручки, неизбежно будут уделять мало внимания вопросам рентабельности; или меры по контролю затрат на уровне подразделения могут ограничивать расходы за счет эффективности процессов и обслуживания клиентов.

Управление стоимостью компании обеспечивает общую цель и основу для системы измерения эффективности организации. Это требует целостного видения процесса и, следовательно, гарантирует, насколько это возможно, что люди и отделы имеют совместимые цели, и что сотрудничество и командная работа встроены в структуру измерения производительности и вознаграждения.

Источник: материалы сайта discovered.com.ua

17

МИНОБРНАУКИ
РОССИИ

Филиал

Федерального
государственного бюджетного
образовательного учреждения

высшего
профессионального образования «Российский
государственный

гуманитарный
университет» в г. Воскресенске Московской
области

(Филиал
РГГУ в г. Воскресенске)

Факультет экономический

Ставцев
Максим Игоревич

Максимизация
стоимости компании как приоритетная
цель управления компанией

Контрольная
работа по дисциплине:

«Экономика
корпоративных структур»

Студента
4 курса группы ЗЭ – 4/4

Научный руководитель: к.э.н Чмель С. Ю.

Воскресенск
2015

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………3

1.
Теоретические аспекты максимизации
стоимости предприятия……………………4

1.1.
Максимизация стоимости – цель
стратегического управления……………….4

1.2.
Система управления стоимостью
компании……………………………………8

2.
Максимизация стоимости предприятия
как главная цель финансового
менеджмента………………………………………………………………………………9

2.1.
Подходы к оценке стоимости
предприятия.……………………………………9

Практическая
часть………………………………………………………………………14

Составить
список стейкхолдеров корпорации
«Сбербанк России» и оценить силу их
влияния на деятельность
корпорации………………………………………………14

Заключение………………………………………………………………………………….17

Список
использованной литературы……………………………………………………18

Введение

Всего
несколько лет назад лишь ограниченный
круг финансовых аналитиков и топ-менеджеров
российских компаний четко представлял
себе, что такое «стоимость компании»,
как она определяется и как можно
использовать эту категорию для поиска
оптимальных решений по управлению
компанией. Однако процесс интеграции
российской экономики в мировую рыночную
систему не только протекает в сфере
чисто материальной, но и оказывает
влияние на систему нашего корпоративного
мышления, вследствие чего все большее
число российских компаний управляются
с использованием стоимостных оценок
предлагаемых стратегий развития.

Главной
целью финансового менеджмента в таком
случае является обеспечение максимизации
благосостояния собственников предприятия
в текущем и перспективном периоде. Эта
цель получает конкретное выражение в
обеспечении максимизации рыночной
стоимости предприятия, что реализует
конечные финансовые интересы его
владельцев.

Цель
данной курсовой работы – рассмотреть
понятие максимизации стоимости
предприятия и основные аспекты его
применения на практике. Для это в данной
работе сначала будут рассмотрены
теоретические аспекты максимизации
рыночной стоимости предприятия, а затем,
в практической части курсовой, — применение
такого направления менеджмента в
качестве главной цели ведения бизнеса.

1. Теоретические аспекты максимизации стоимости предприятия

1.1 Максимизация стоимости – цель стратегического управления

По
мере стабилизации экономического
положения России важнейшим фактором
успешного развития отечественных
компаний в долгосрочной перспективе
является наличие фундаментальной цели
развития бизнеса, соответствующей
изменившейся ситуации и построение
эффективной системы управления,
ориентированной на достижение этой
цели.

Опыт
развитых стран показывает, что единственной
целью, обеспечивающей долгосрочное и
устойчивое процветание компании,
является максимизация стоимости компании
(т.е. богатства акционеров). Иными словами,
развитие управленческих технологий
убедительно доказало, что единственной
целью любого коммерческого предприятия
является максимизация стоимости,
создаваемой для ее владельцев (акционеров).

Все
остальное – удовлетворение потребностей
клиентов, следование определенной
философии, “миссия” компании, построение
корпоративной культуры и т.д. (включая
и достижение определенного размера
чистой прибыли) – является лишь средством
достижения этой основополагающей цели.
Следовательно, управление бизнесом
представляет собой управление стоимостью
компании с целью максимизации этой
стоимости в долгосрочной перспективе,
а система управления бизнесом есть не
что иное, как система управления
стоимостью бизнеса.

Для
того, чтобы построить эффективную
систему управления стоимостью бизнеса,
необходимо четко понимать, что такое
стоимость бизнеса и как ее можно
определить (или, по крайней мере, оценить
с достаточной степенью точности для
эффективного управления бизнесом).

Если
стоимость вещи представляет собой
выраженную в денежном эквиваленте
ценность вещи для ее владельца (т.е.
способность приносить владельцу
определенную пользу); то стоимость
бизнеса определяется способностью
этого бизнеса (т.е. его активов, персонала
и т.д.) приносить владельцу этого бизнеса
денежную прибыль (точнее, денежные
потоки, которые владелец бизнеса может
направить на личное потребление, создание
нового бизнеса, благотворительность и
т.д.).

Очевидно,
что чем более значительными являются
ожидаемые в будущем чистые денежные
потоки, тем более ценным для владельца
является бизнес и тем выше стоимость
этого бизнеса. Очевидно также, что
денежный поток, полученный владельцем
бизнеса через год, является более ценным
для владельца бизнеса, чем денежный
поток, полученный через пять лет (так
как в течение четырех лет полученные
владельцем деньги могут находиться на
банковском депозите и приносить неплохой
процент, а также с учетом неизбежной
инфляции).

Несомненно
также что чем более рискованным является
бизнес, тем выше вероятность того, что
реальные денежные потоки окажутся
меньше ожидаемых и, соответственно, тем
ниже стоимость компании. Эти очевидные
наблюдения лежат в основе метода
дисконтированных денежных потоков
(ДДП) – наиболее распространенного
метода оценки стоимости компаний (более
подробно этот метод рассмотрен в п.
2.1).

Хотя
прогноз ожидаемых денежных потоков, а
также расчет дисконтной ставки,
определяемой рисками ведения бизнеса,
носят во многом субъективный характер,
российский и зарубежный опыт показывает,
что эти значения могут быть определены
с достаточной точностью для их
использования в системе управления
компанией, а также в определении
оптимальной цены купли-продажи пакета
акций компании (единственно объективной
основой которой как раз и является
стоимость компании, рассчитанная по
методу ДДП).

Метод
ДДП является практически единственным
методом, используемым для оценки
стоимости компании в зарубежных системах
управления бизнесом, ориентированных
на максимизацию стоимости компании, а
также при оценке потенциальных инвестиций
и объектов для приобретения или продажи.
Именно применение метода ДДП позволило
выдающемуся инвестору – американцу
Уоррену Баффету в течение нескольких
десятилетий добиваться доходности
инвестиций, более чем вдвое превосходящей
доходность американского рынка акций.
Поэтому финансовая модель расчета
стоимости компании, основанная на методе
ДДП, является ядром системы управления
стоимостью компании.

Метод
ДДП может использоваться и в других
целях; в частности, для расчета стоимости
торговой марки компании (который
необходим, например, при внесении
торговой марки в уставной капитал
совместного предприятия, а также при
использовании торговой марки в качестве
залогового обеспечения кредита,
выдаваемого банком или финансовой
компанией).

Важным
элементом системы управления стоимостью
является механизм реализации стоимости
(т.е. получения владельцем бизнеса
денежного эквивалента стоимости
компании). Стоимость компании, созданная
в процессе ее развития, может быть
реализована одним из трех путей:
получением дивидендов акционером
компании; продажей всего или части
бизнеса стратегическому инвестору или
продажей пакета акций компании на
фондовой бирже (IPO).

Система
управления стоимостью бизнеса основана
на выявлении и оптимизации ключевых
факторов стоимости в различных элементах
компании (в компании в целом, бизнес-единицах,
региональных филиалах, функциональных
подразделениях, бизнес-процессах,
инвестиционных проектах и т.д.). Оптимизация
ключевого фактора стоимости означает
достижение такого значения этого
фактора, при котором его вклад в стоимость
компании (с учетом взаимодействия с
другими факторами стоимости), является
максимальным.

Фактором
стоимости является любой фактор,
оказывающий влияние на стоимость
компании – от уровня дебиторской
задолженности до уровня мотивации
коммерческих представителей. Факторы
стоимости бывают внутренними (относящимися
к самой компании) и внешними (относящимися
к окружающей среде компании); количественными
(поддающимися численному измерению) и
качественными (численному измерению
не поддающимися); финансовыми (измеряемыми
в денежном выражении) и нефинансовыми
(не имеющими денежного выражения).

Согласно
широко известному принципу Парето, 20%
факторов стоимости вносят 80% вклада в
создание стоимости в компании. Эти 20%
факторов и являются ключевыми факторами
стоимости (КФС). Среди КФС можно, в свою
очередь, выделить 20% важнейших факторов
стоимости, вносящих наибольший вклад
в стоимость компании. Таким образом,
искусство менеджера состоит в выявлении
ключевых и важнейших факторов стоимости
и в построении системы структур и мер
по оптимизации этих факторов стоимости
(которая и становится системой управления
стоимостью компании).

Первым
шагом в построении системы управления
компании, ориентированной на стоимость
обычно является ознакомление высшего
руководства компании и членов советов
директоров с основами стоимостного
подхода к управлению. Это может быть
осуществлено либо изучением специальной
литературы, либо проведением корпоративного
семинара, при котором высшие руководители
компании и члены совета директоров
одновременно в течение трех-четырех
дней в теории и на практике обучаются
основам стоимостного подхода к управлению.

На
втором этапе силами сотрудников компании
либо с помощью сторонних консультантов
проводится так называемый комплексный
бизнес-аудит компании (КБА). Задачей КБА
является выявление ключевых и важнейших
факторов стоимости в компании, определение
степени их оптимизации (т.е. уровня
максимизации стоимости компании), а
также разработка наиболее общих (и
наиболее эффективных) стратегий
оптимизации КФС с целью максимизации
стоимости компании.

Результатом
КБА является либо отчет о проведении
КБА (при проведении так называемого
экспресс-аудита компании); либо подробный
внутренний информационный меморандум
(ВИМ), в котором подробно описывается
(с опорой на КФС) текущее положение
компании с точки зрения максимизации
стоимости, а также наиболее общие (и
наиболее эффективные) стратегии
оптимизации КФС с целью максимизации
стоимости компании.

Следующим
этапом в создании системы управления
стоимостью компании является разработка
стоимостного бизнес-плана (СБП) компании.
Если в ВИМ описывается текущее состояние
компании, то в СБП – желаемое (т.е.
соответствующее максимально возможному
в данных условиях значению стоимости
компании), а также подробный план перехода
из текущего состояния в желаемое.

Важнейшим
преимуществом СБП по сравнению с
традиционным бизнес-планом является
тот факт, что СБП построен на основе
ключевых факторов стоимости, а не
функциональных показателей, как
традиционный бизнес-план. Поэтому СБП
является гораздо более эффективным
инструментом максимизации стоимости
компании, чем традиционный бизнес-план.

И,
наконец, последним этапом в реализации
системы управления стоимостью компании
является разработка и реализация системы
оперативного управления, которая
представляет собой совокупность мер и
структур, направленных на разработку
и реализацию оперативных планов работы
подразделений и сотрудников компании
(с целью выполнения стратегического
плана по максимизации стоимости
компании).

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #