Трансформация это способ разработки бизнес идеи путем

Трансформация бизнес-идеи. Как идею превратить в бизнес

Программа для тех, кто хочет развить следующие предпринимательские компетенции:

• Генерация идей различными способами
• Критерии выбора и оценки бизнес-идеи
• Трансформация продукта посредством новшеств и инноваций
• Выбор рынка и ниши
• Создание и тестирование прототипа
• Знания в области налогообложения
• Знания юридической стороны предпринимательства
• Опыт в расчетах критериев и показателей бизнеса
• Знания об источниках финансирования
• Знания о типичных ошибках при открытии бизнеса
• Пошаговый алгоритм открытия бизнеса
• Основы бизнес-моделирования, поиска ЦА и каналы сбыта

Тематический план:

1. Регистрация участников
2. Приветственное слово, представление участников, сбор ожиданий
3. Для чего важна генерация бизнес-идей
4. Трансформация продукта
5. Создание и тестирование прототипа
6. Работа с ЦА и запуск продукта
7. Трансформация бизнес-идеи. Как идею превратить в бизнес
8. Как открыть ИП или юр. лицо
9. Управленческие компетенции, или как подготовить себя к предпринимательской деятельности
10. Методы расчета критериев и показателей бизнеса, стартовый капитал и источники финансирования. Основы построения бизнес-модели и формирование ЦА.
11. Мини-лекция и групповая работа «Открываем бизнес»
12. Меры государственной и частной поддержки субъектов МСП
13. Мини-лекция, определение необходимости информационного и пост-тренингового сопровождения
14. Завершение

Продолжительность: от 6 до 30 академических часов

Источник

Цифровая трансформация бизнеса – от идеи до деталей

Больше 30 лет я отдал бизнесу, и последние 5-6 из них я являюсь абсолютным сторонником цифровизации в бизнесе. Это путь, который я нащупал сам, перебрав немало вариантов. С помощью этого метода я буквально заново выстраиваю бизнес тех, кто приходит ко мне за помощью. Цифровая трансформация не просто помогает предпринимателям выстоять в непростое время, но и позволяет им выйти на новый уровень в бизнесе. В этой статье я собрал ответы на вопросы о цифровой трансформации, которые мне задают чаще всего.

История любого предпринимателя начинается с первых шагов в продажах. В моём случае это были пресловутые клетчатые баулы и лавка на рынке под открытым небом. Поэтому я совершенно точно знаю, что и безо всякого KPI можно купить подешевле и продать подороже. Только придётся часами стоять под дождём и зноем, торговаться до хрипоты, а главное – зависеть от тысячи факторов, которые либо позволят тебе заработать, либо нет. Оцифровка же делает бизнес стабильным, предсказуемым, а грамотная оцифровка делает его ещё и приносящим хорошие деньги.

Цифровая трансформация – это изменение структуры бизнеса. В первую очередь этот процесс нацелен на то, чтобы отсечь всё лишнее. Лишними могут быть операции, процессы, должности, целые структуры – что угодно. Всё это, как правило, жрёт ресурсы, но не приносит пользы. Цифровая трансформация подразумевает ещё и новый взгляд на функции в бизнесе. Часто это звучит жестоко, но бизнес больше не строится на хороших отношениях и старых добрых личных связях. В нём больше нет людей – есть функции, которые кто-то выполняет. Мы можем души не чаять в конкретном человеке, но если он не выполняет свои функции, в бизнесе ему не место.

Конечно, в каждом случае есть нюансы, но в целом переход “на цифру” включает в себя следующие этапы:

• Работа над структурой. Как я и писал выше — оставляем необходимый минимум функций и избавляемся от лишнего. Каждому члену команды при этом выдаётся предельно понятное описание требований к его работе и механизма вознаграждений. Нам важно, чтобы каждый человек в проекте чётко понимал, как именно он зарабатывает деньги. И как он может заработать больше!
• Работа над целями. Всё по общим правилам целеполагания — нам нужна конкретная достижимая цель, обозначенная во времени. При этом цель формулируется и для бизнеса в целом, и для каждого сотрудника в частности.
• Работа над системой контроля. Как показывает практика, именно контроль жрёт львиную долю ресурсов любого предпринимателя. Задача цифровой трансформации — снять с него это бремя. Переход на систему KPI, регулярные отчёты без лишней воды и чётко распределённые зоны ответственности — вот что важно сформировать в ходе цифровизации.

Мешает, как правило, недостаток знаний, квалифицированных кадров или финансирования, а также руководство, которое боится перемен. Последнее – чаще всего. При этом если глава компании опасается что-то менять, то его команда и подавно. Это можно понять. Перемены – это всегда шаг в пустоту, а владельцам бизнеса всегда есть что терять. Но важно понять, что в этом плане трансформация похожа на визит к стоматологу: придётся всё раскурочить, будет, мягко говоря, неприятно, но если оставить как есть – всё окончательно развалится.

Лучший способ – сесть и обзвонить всех бывших клиентов. То есть всех тех, кто по каким-то причинам отказался от ваших услуг. Очень важно не поручать это дело никому, а именно самому за это взяться. Сразу скажу – процесс чрезвычайно неприятный. Вряд ли кто-то из бывших клиентов ушёл от вас, потому что всё было слишком хорошо. Не объясняйтесь, не оправдывайтесь – просто фиксируйте свои проколы. Зачем? Затем, что только от тех, кого вы подвели, можно узнать, над чем вам нужно работать, что вы упускаете из внимания. Всё, что вы запишете, сложится в аккуратный план дальнейшего развития.

Выше я уже писал, что им ваша затея, вероятнее всего, не понравится. Но – хорошо это или плохо – не нам с вами выбирать. Мир меняется, вместе с ним меняется и бизнес. У тех, кто упорно цепляется за привычное и знакомое, всё меньше и меньше времени. Поэтому не только начальству придётся адаптироваться к новым правилам. Да, сотрудников придётся обучать, теперь от них будут ждать других результатов. Я бы предложил разослать всей команде «письмо счастья» — в этом письме предложите адресату самостоятельно выбрать курсы профессионального обучения и переквалификации. После начинается момент истины: предложите, чтобы за эту программу платила не только компания 50 на 50, к примеру. Тогда ценность этого знания умножится в разы. Заинтересованным помогите получить необходимую квалификацию, а с незаинтересованными лучше всего мягко расстаться.

Вы знакомы с сетью “Улыбка радуги”? На старте этого проекта я был его генеральным директором, и тогда мы терпели серьёзные убытки. Например, в одном из 10 магазинов инвентаризация после первого месяца показала минус 470 тысяч рублей. Весьма ощутимо, а по тем временам — чудовищно много. Но гораздо обиднее было даже не сама потеря денег, а то, что в скором времени выяснилось — воруют не посетители, а сотрудники. Почему они так повели себя? Потому что я им это позволил. Я не оговорил заранее правила, не прописал их детально и чётко! Этот инцидент положил начало цифровой трансформации проекта “Улыбка радуги”: мы начали работу над конкретными инструкциями для сотрудников, полностью автоматизировали контроль за их выполнением. И дело пошло в гору! Сегодня в сети магазинов “Улыбка радуги” более 1000 торговых точек, и я с радостью наблюдаю, как этот проект растёт, развивается и приносит пользу людям.

Закончить хочется народной мудростью: не так страшен чёрт, как его малюют, и не так страшна цифровая трансформация, как кажется на первый взгляд. Да, это не быстро, это потребует серьёзных усилий, но бояться тут нечего. Остаться на обочине и потерять дело своей жизни – вот это действительно страшно. Дерзайте!

Источник

Цифровая трансформация бизнеса: как и зачем меняться в digital-эру

Цифровая трансформация — модный, но всё ещё не до конца понятный термин. Что он включает и почему касается не только программистов? Разбираемся вместе с куратором факультета Цифровая трансформация Московской школы коммуникаций MACS Максимом Григорьевым.

Прорывные технологии и капитализация бизнеса

Цифровая трансформация — это глубокое преобразование продуктов, бизнес- и операционной модели организации с помощью прорывных технологий.

Что такое прорывные технологии? О них мы слышим повсюду последние несколько лет: блокчейн, интернет вещей, искусственный интеллект, дополненная реальность и многоe другое. В английском, кстати, технологии называются разрушительными, “Disruptive Technologies”. Но, в русском это слово явно имеет отрицательное значение, мы называем их прорывными. Так они называются потому, что радикально преобразуют экономику, сегменты бизнеса, организации, отношения в обществе и самих людей. В свое время именно такими технологиями были паровой двигатель, электричество, компьютеры и Интернет.

Почему прорывные технологии повышают ценность бизнеса? Всё просто. Они не просто оптимизируют эффективность и увеличивают производительность компании, они, как мощный рычаг, позволяют создать принципиально новые цепочки добавления ценности, придумать новые более прибыльные и полезные клиенту продукты. Соответственно, растет прибыль компании и инвестиционная привлекательность. Сегодня потенциал развития экономики во многом обусловлен именно прорывными технологиями. По прогнозам McKinsey, доля цифрового бизнеса составит до 34% мирового ВВП уже к 2020 году. Процесс цифровой трансформации актуален для любой сферы нашей жизни. Мобильное приложение налоговой службы, онлайн-банкинг, блокчейн-реестры в страховых компаниях, техподдержка клининговой компании в виде чат-бота, таргетированная реклама и медицинская диагностика использующие большие данные и искусственный интеллект, торговые маркетплейсы — все эти инновационные “фишки” являются далеко не полным набором примеров использования современных цифровых технологий.

Компаниям, которые не придали особую важность использованию этих технологий, становится все сложнее конкурировать с цифровой элитой. Так, например, яркий представитель цифровой экономики Uber поглотил практически все небольшие сервисы такси, а Airbnb приносит все больше убытков классическим моделям гостиничного бизнеса.

Цифровая трансформация и коммуникации

Многие предприниматели считают, что для цифровой трансформации бизнеса достаточно нанять программистов, чтобы разработать сайты, мобильные приложения, электронные кошельки и чат-ботов в дополнение к тому, что уже есть. Это заблуждение. Цифровая трансформация — это не просто автоматизация (т. е. внедрение технологий в существующее производство). Она подразумевает изменение бизнес-структуры, стратегии развития бизнеса, корпоративной культуры, системы продаж, управления командой и процессами в целом, а также, еще более радикальные изменения, когда создаются абсолютно новые продукты, сервисы и даже целые отрасли.

Существует три направления цифровой трансформации: клиентский опыт, операционные процессы и бизнес-модели. Обычно компании не идут сразу по всем трем. Одни выбирают стратегию роста за счет лучшего понимания клиента и увеличения точек контакта с ним. Другие — за счет цифровизации и реинжиниринга внутренних процессов и повышения производительности работников. Третьи — меняют границы бизнес-моделей, создают цифровые продукты и сервисные надстройки и осваивают новые рынки.

Как минимум два из трех направлений цифровой трансформации напрямую касаются коммуникаций — внутренних и внешних.

В частности, существенно видоизменяются задачи CEO и HR-директоров. Организационная структура компании становится гибче. Появляются новые позиции, в том числе топ-уровня, например, CDO (Chief Digital Officer), директор по цифровой трансформации или, например, Директор по подбору digital специалистов. Требования к компетенциям «старых» сотрудников меняются: директор по развитию всё чаще должен владеть технологиями, а производитель контента — работать со статистикой и аналитикой внимания. Узкие специализации перестают цениться. Растет значение дополнительного профессионального обучения и переквалификации.

Ключевой задачей внутренних коммуникаций становится настройка культурного кода бренда среди сотрудников. Техническая работа «кадровика» отдаётся на откуп программам на основе big data и machine learning. На его место приходит HR-эксперт, сосредоточенный на человеческом капитале компании и развитии бренда работодателя. Задача же CEO — уже не только общее управление и повышение капитализации бизнеса, но формирование видения компании в цифровой вселенной и уверенная трансляция этого образа сотрудникам и стейкхолдерам.

Сложно представить успех трансформации в организации, которая делает ставку на жесткую субординацию, консервативные модели принятия решений, бюрократизацию процессов. Максимальная коллаборация, совместное творчество, общение на равных и укрепление горизонтальных связей внутри компании намного ближе современному, цифровому миру.

С другой стороны, технологии big data и искусственный интеллект трансформируют пользовательский опыт и позволяют кардинально увеличить прибыль. Это означает появление новых задач у внешних коммуникаторов: маркетологов, пиарщиков и специалистов по продажам. Возрастает роль аналитики внимания, точечной работы с клиентом и digital-маркетинга.

В частности, PR-специалисты и маркетологи могут измерить эффективность коммуникации исходя из бизнес-показателей и корректировать информационную кампанию с точностью до каждой эмоции отдельного пользователя.

«Внешняя коммуникация стала не просто положительной или отрицательной — она стала умной. Цифровая трансформация сделала возможным объединение PR и аналитики. Стратегию бренда теперь можно измерять как качественными, так и количественными показателями», — Анастасия Полонская, ex-руководитель пресс-службы Ассоциации ФинТех и преподаватель Московской школы коммуникаций MACS.

Другой наблюдаемый эффект трансформации — новые форматы и места присутствия контента, связанные с тем, что аудитория все больше времени проводит в сети.

Учиться сегодня, чтобы опередить конкурентов завтра

Самые востребованные технические компетенции (hard skills):

• создание новых бизнес-моделей (платформы, экосистемы, сети);
• анализ данных (data science);
• интеграция с партнерами через открытый программный интерфейс (open API);
• цифровая безопасность на уровне дизайна системы (security by design);
• владение хотя бы одной из прорывных технологий (искусственный интеллект, робототехника, 3D-видео, облачные сервисы, виртуальная и дополненная реальность, интернет вещей, блокчейн)
• e-менеджмент, т. е. высокоэффективный менеджмент, организованный с помощью информационных технологий;
• владение современными менеджерскими практиками (Lean, Kanban, 6 Sigma, SCRUM, DevOps).

В отношении hard skills одинаково важны компетенции в области архитектуры системы и прорывных технологий. Два этих аспекта — как поле и фишки для настольной игры: цифровая трансформация может быть эффективной лишь с учетом и того, и другого. Как никогда рынку требуется знание инновационных моделей работы. Специалистов с такими компетенциями ждут на позиции change-менеджеров, innovation-менеджеров и e-лидеров.

Самые востребованные soft skills:

• дизайн-мышление, т. е. ориентация на пользователя при разработке продуктов и услуг;
• цифровая психология, т. е. поведенческая экономика с учетом анализа больших данных;
• эмоциональный интеллект;
• коммуникационные навыки.

Сложности цифровой трансформации

Сложность первая — критическая нехватка компетентных специалистов. В сентябре этого года в Московской школе продвинутых коммуникаций MACS запускается первая фундаментальная программа «Цифровая трансформация» по подготовке дипломированных коммуникаторов в области преобразования бизнеса. Куратор программы Максим Григорьев — в прошлом руководитель Центра финансовых технологий Центробанка. В числе образовательных дисциплин — тренд-аналитика, архитектура цифровой системы, построение эффективных операционных и бизнес-моделей, digital маркетинг и управление процессом цифровой трансформации. Школой предусмотрены скидки для обучения корпоративных клиентов и комплексные программы для решения задач компании.

«Главный навык специалистов по цифровой трансформации — это постоянное обновление знаний и инструментов, lifelong learning. Ни одна технология, тем более цифровая, не живет вечно. Актуальное фундаментальное образование плюс способность быстро переучиваться — основные факторы успеха в digital-эру», — Надежда Макова, директор Московской школы коммуникаций MACS.

Сложность вторая — ограничения скорости преобразований. Организация не трансформируется одномоментно, и некоторое время digital продукты существуют параллельно с аналоговыми. Операционная модель организации должна позволять работу как в классическом, так и в инновационном режиме, чтобы перемены прошли с минимальными рисками. Нередко между цифровыми и традиционными отделами компании возникает конкуренция. Ответственность за решение проблемы ложится на профессиональный менеджмент.

«В Банке России мы сначала подготовили операционный ландшафт и внедрили проектное управление, эффективное как в классической парадигме waterfall, так и в гибкой модели. Только после этого была запущена программа реинжиниринга бизнес-процессов и формирования целевой бизнес-модели», — Максим Григорьев, ex-руководитель Центра Финансовых технологий Банка России.

Сложность третья — консерватизм высшего руководства. Цифровая трансформация предполагает дополнительные расходы времени, сил и денег, и не все к этому готовы. А основные KPI, от которых зависят и бонусы, часто нацелены на достижение сиюминутных финансовых результатов. Ключом к успеху становится гибкость руководства и готовность наделить полномочиями тех сотрудников, которые обладают необходимыми цифровыми компетенциями. И очень важно, реальное, а не на словах, понимание потенциала прорывных технологий и неизбежности трансформации.

Цифровая трансформация — процесс долгий, сложный и дорогой. Но её эффект на производительность и эффективность бизнеса способен оправдать все затраты. Актуальные навыки и инструменты вкупе с профессиональным и гибким руководством — залог успешного преобразования на рынке. Главное, помнить, что инвестировать в развитие компании всегда проще тогда, когда ресурсы для этого еще есть.

Источник

Программа для тех, кто хочет развить следующие предпринимательские компетенции:

• Генерация идей различными способами
• Критерии выбора и оценки бизнес-идеи
• Трансформация продукта посредством новшеств и инноваций
• Выбор рынка и ниши
• Создание и тестирование прототипа
• Знания в области налогообложения
• Знания юридической стороны предпринимательства
• Опыт в расчетах критериев и показателей бизнеса
• Знания об источниках финансирования
• Знания о типичных ошибках при открытии бизнеса
• Пошаговый алгоритм открытия бизнеса
• Основы бизнес-моделирования, поиска ЦА и каналы сбыта

Тематический план:

1. Регистрация участников
2. Приветственное слово, представление участников, сбор ожиданий
3. Для чего важна генерация бизнес-идей
4. Трансформация продукта
5. Создание и тестирование прототипа
6. Работа с ЦА и запуск продукта
7. Трансформация бизнес-идеи. Как идею превратить в бизнес
8. Как открыть ИП или юр. лицо
9. Управленческие компетенции, или как подготовить себя к предпринимательской деятельности
10. Методы расчета критериев и показателей бизнеса, стартовый капитал и источники финансирования. Основы построения бизнес-модели и формирование ЦА.
11. Мини-лекция и групповая работа «Открываем бизнес»
12. Меры государственной и частной поддержки субъектов МСП
13. Мини-лекция, определение необходимости информационного и пост-тренингового сопровождения
14. Завершение

Продолжительность: от 6 до 30 академических часов

Тренеры: Ольга Офицерова Анна Киреева

Что это такое? Цифровая трансформация – это суперпрокачка бизнеса с оглядкой на современные реалии. Совершенствуются бизнес-процессы, бизнес-модели и корпоративная культура компании. То есть суть деятельности остается той же, а вот для достижения цели применяются цифровые технологии.

Зачем нужна? Подобные перемены неизбежно заденут каждого, так как все меняется, улучшается, дополняется. Если вы будете противиться этому, то останетесь на обочине цивилизованного мира. Особенно остро вопрос стоит для бизнесменов, прекрасно работающих вчера, а сегодня уже отстающих от прогресса.

Что такое цифровая трансформация простыми словами

Цифровая трансформация в бизнесе – это повсеместное внедрение цифровых технологий в действующую производственную модель или вновь создаваемую. Данное определение применимо не только к производственной отрасли, но и к другим сферам общественной жизни. В частности, государственное управление и образование уже успешно осваивают новые модели цифровой трансформации.

Для чего же нужно усложнять годами отлаженные процессы? Чтобы привести деловую активность компании в соответствие с быстро изменяющимися требованиями современной реальности. Иначе говоря, с помощью цифровой трансформации можно оставаться конкурентоспособным в новых условиях и принимать правильные решения даже при существенно меняющихся внешних воздействиях.

Когда в компании начинается процесс трансформации, это влечет за собой образование новых должностей, которыми предусмотрено выполнение профессиональных обязанностей. Особенно это актуально для сферы информационных технологий. Например, ИТ-директор, руководитель цифровой трансформации, директор по цифровым технологиям, технический директор, исследователь данных.

Цифровую трансформацию бизнес-процессов невозможно осуществить без цифровизации. Казалось бы, почти одинаковые понятия, но на самом деле они существенно различаются.

Под цифровизацией (диджитализацией) понимают всеобъемлющее проникновение новейших цифровых технологий во все сферы деятельности производства и жизни. Это является следующим логическим шагом после оцифровки данных, то есть перевода всей информации в цифровой формат, а также улучшения ее обработки.

С практической точки зрения это очень удобно, так как компания избавляется от бумажной рутины, которая отнимает достаточно много рабочего времени. Процессу цифровизации сопутствует появление или модернизация IT-отдела.

Цифровая трансформация заключается не только во внедрении в производство новых технологий, но и в подходе к деловой культуре. Этот процесс затрагивает большое количество сфер: от управления корпоративной культурой и бизнес-процессами до создания новых форм работы с клиентами.

Разница между цифровой трансформацией и цифровизацией на простом примере

В качестве примера можно взять бабушкин бизнес по вязанию носков. Бабушка, Елизавета Ивановна, в свои 73 года проживает в российской глубинке и вяжет по одной паре шерстяных носков в неделю. Готовое изделие она реализует на стихийном рынке недалеко от дома, в котором проживает.

Это самый распространенный пример ручного труда в нашей стране, которых насчитывается тысячи и миллионы. Но если попробовать его автоматизировать, то получится совсем другая история.

Скачать файл

Игорь, внук Елизаветы Ивановны, очень любит свою бабушку и не хочет, чтобы она много работала, уставала и получала при этом сущие копейки. Он предлагает приобрести роботизированную вязальную машину «Супер Вязальщик 2000».

В этом случае есть реальная возможность нарастить производство до 100 пар носков в неделю. А, чтобы не тратить силы на реализацию продукции на рынке, можно запустить онлайн-продажи. Вся работа бабушки будет заключаться в контролировании производственного процесса и заполнении сайта новыми видами носков.

Через некоторое время вязальный бизнес Елизаветы Ивановны вырос и стал довольно прибыльным. Но и появились новые вопросы, которые требовали решения. В процессе поиска новых рынков сбыта бабушка договорилась с большим количеством горнолыжных курортов, и в ассортименте появились более тонкие носки для покупателей из Австралии.

Благодаря заботам Игоря Елизавета Ивановна стала меньше работать и уставать, а ее благосостояние значительно улучшилось. Поэтому ее желание уехать на зиму в теплые страны стало вполне реальным и естественным.

Но оказывается не все радовались ее успехам. Соседка по лестничной площадке Виктория Анатольевна не могла смириться, что кто-то стал много зарабатывать, и попросила своего внука Костю купить такой же станок. А в далеких Чили и Перу другие бабушки пытались своей недорогой продукцией сбить цену с носков Елизаветы Ивановны. Еще одна бабушка из Бразилии готовила презентацию носков нового инновационного дизайна.

Угроза над бабушкиным бизнесом нависла нешуточная. Но Игорь и не думал сдаваться. Он просто решил немного изменить бизнес-модель путем создания глобального ресурса с доставкой дронами. Елизавета Ивановна, как человек в возрасте, не была уверена, что новый подход к бизнесу сработает. Но внук терпеливо объяснял бабушке, что оперативный сбор данных и использование алгоритмов машинного обучения позволят владеть более точной аналитикой.

Соответственно, с применением data-driven подхода будут совершенствоваться новые модели, а это в свою очередь приведет к увеличению объемов реализации. Помимо этого, отпадут вопросы, связанные с логистикой, закупкой сырья и приобретением новой машины «Супер Вязальщик Х».

Именно так и образовался ресурс super-knit-socks.lp, который на сегодняшний день является самым крупным ресурсом по реализации носков.

Цифровая трансформация – это изменение существующих бизнес-процессов посредством внедрения современных цифровых технологий, подходов data-driven, происходящее из-за возросшего воздействия конкуренции.

Преимущества цифровой трансформации для бизнеса

Решения на основе достоверных сведений

В условиях современного бизнеса большинству компаний доступны огромные массивы информации, которые можно конвертировать в полезные для развития идеи, а также применять для принятия осознанных и оперативных решений.

Data Driven (управляемый данными) — это подход к управлению бизнес-процессами компании, основывающийся только на анализе фактических данных. С его помощью можно наиболее корректно оценивать быстро меняющиеся потребности потенциальных клиентов, делать персональные предложения и развивать сервисное направление.

С помощью подхода Data Driven приходит понимание того, какие товары и услуги будут наиболее востребованы еще до того момента, как спрос достигнет максимального значения. Ключевым условием для успешного функционирования бизнеса в условиях современной экономики является массовое использование цифровых технологий для поиска технологичных способов выхода продукции на рынки сбыта.

Повышение производительности

Наиболее эффективно выполнять свои основные обязанности сотрудниками призваны помогать цифровые технологии. Важные подразделения компании, такие как финансы, бухгалтерия, HR, смогут практически полностью автоматизировать выполнение основных задач. Например, обработка данных клиентов или начисление заработной платы.

Нетворкинг и сотрудничество в цифровой сфере намного облегчают взаимодействие разных отделов и групп внутри компании. Также с помощью процесса цифровой трансформации можно настроить работу сотрудников на удаленке, что особенно актуально в пандемию коронавируса.

Вовлечение потребителей

Любой процветающий бизнес в основу своего функционирования ставит развитие нормальных отношений с клиентами. А цифровой инструментарий поможет в выполнении этой задачи.

Цифровая трансформация бизнеса работает на улучшение имиджа бренда путем более интенсивной работы с потребителями на различных этапах: от ускоренного рассмотрения жалоб до активации распродаж и проведения акций. Все это приводит к увеличению результативности функционирования предприятия.

Обеспечение информационной безопасности

Выполнение этой задачи потребует реализации целого ряда мероприятий. К ним можно отнести строгий контроль над механизмом предоставления доступа к определенным данным, соблюдения правил к их сохранению. Немаловажно обезопасить компанию и от возможных хакерских атак. Все эти мероприятия невозможно будет обеспечить, если в организации не будет своего IT-отдела.

При отсутствии у компании собственных IT-специалистов единственным выходом будет обращение в специализированную организацию по кибербезопасности. В этом случае желательно остановить свой выбор на тех специалистах, которым знакома специфика работы предприятия. Так поставленные цели будут достигнуты наиболее эффективно.

Укрепление партнерских отношений

Многие компании зависят друг от друга. Для привлечения потребителей к своему продукту им приходится взаимодействовать со своими партнерами: поставщиками сырья и полуфабрикатов, подрядчиками, консультантами и т. д. Конечно, общение и ними можно осуществлять и с помощью бумажного документооборота, что требует больших временных затрат и исключает оперативное взаимодействие.

С помощью цифровых технологий этот процесс упрощается в разы, так как становится быстрее, точнее и прозрачнее. Оптимизация внутреннего взаимодействия всех заинтересованных сторон экономит время, ресурсы и укрепляет взаимовыгодные отношения.

Развитие услуг по требованию

На сегодняшний день в бизнесе очень востребованы IT-услуги гибридного характера, которые расширяют возможности для нетворкинга и улучшают качество обслуживания. Это относится не только к удобству использования приложений для сотрудников и их клиентов. Функционирование on demand сервисов не представляется возможным без четкого взаимодействия с IT-персоналом и соответствующими инструментами.

8 реальных примеров цифровой трансформации

• ELSE.shoes

С помощью этого проекта модные бренды могут открывать виртуальные 3D-магазины кастомизированной обуви. Особенностью данных магазинов является то, что потребители сами создают для себя идеальную обувь, учитывая все свои потребности: дизайн, особенности размерного ряда и другие предпочтения.

• Microsoft Course IQ

Этот проект создан компанией Microsoft совместно со знаменитым дизайнером полей для гольфа Хансом Гилбертом и показывает новый подход в работе с данными в индустрии спорта. Сведения (анализ ландшафта, температура, скорость ветра, статистические данные о погоде в разные времена года) поступают от различных источников, полученных в том числе с дронов и с помощью аэрофотосъемки.

Дальнейшая обработка информации происходит посредством инструментов машинного обучения Azure. С помощью этого дизайнеры смогут эффективно оценивать выбранный ландшафт для строительства полей для гольфа, а игроки выбирать наиболее выгодные позиции для игры на действующих полях. Следует отметить, что этот проект занял третье место на фестивале Каннские львы 2017.

• Lowe

Любители просматривать трансляции конференций компании Microsoft должны помнить демонстрацию Сатьи Наделлы годовой давности на ключевом докладе Ignite. На ней было видно, как при помощи технологии смешанной реальности и HoloLens можно создавать кухню своей мечты. Первый проект стартовал в двух шоу-румах, то есть при нахождении в выставочном зале клиенты могли собирать дизайн собственной кухни с помощью любых доступных товаров магазинов Lowe, используя простейшие жесты.

• MCSC (Общество по поиску пропавших детей Канады)

Не каждый проект, который реализуется с помощью цифровой трансформации управления, является коммерческим. Существует проект некоммерческого характера, где посредством Xamarin и Azure было созданы условия для оперативного сбора информации о пропавшем ребенке. Эти сведения передавались в правоохранительные органы в автоматическом режиме.

• HeedBook

Этот сервис позволяет анализировать уровень качества обслуживания и степень удовлетворенности клиента в режиме реального времени. Это стало возможно благодаря использованию нейронной сети в сфере машинного зрения и распознавания речи с применением информации, переданной веб-камерой сотрудника фронт-линии.

Ресурс создавался на основе Microsoft Cognitive Serviсes, успешно опробован и функционирует в отделениях Почты России и МФЦ Подмосковья. Технической особенностью проекта является то, что разработчики не стали использовать монолитную архитектуру, а построили свое детище на микросервисах.

• Schneider Electric

Наглядный пример преобразования агробизнеса, в рамках которого при помощи loT была создана платформа, позволяющая добиваться существенной экономии электроэнергии и воды. Но в Schneider Electric этим не ограничились и создали сервис, работающий на базе облачных технологий, объединяющий в себе управление различными датчиками, системы по сбору и анализу данных, а также цифровые интерфейсы.

В его составе есть две системы мониторинга, с помощью которых оптимизируется работа солнечных электростанций и в режиме реального времени отслеживается температура в каждом помещении.

• ДодоПицца

Наверное, каждый видел рекламу этой сети пиццерий по телевидению, но далеко не все знают, что основным продуктом этого бренда является вовсе не пицца, а франшиза с ядром в виде собственной информационной системы Dodo IS, созданной с помощью облачной технологии. Внешне она представлена как веб-сайт. Все партнеры (франчайзи) строят свою работу с ней как с Saas-сервисом.

• ICEBERG

С помощью этого сервиса можно проводить анализ действий любого хоккеиста. Система работает посредством уникальных алгоритмов на основе нейросетей и машинного обучения в режиме реального времени. Также не обошлось без применения сервисов аналитики Microsoft Azure. Она позволяет производить оптимизацию расходной части бюджета, увеличивать эффективность тренировочного процесса и, соответственно, вероятность победы в каждой игре и в чемпионате в целом.

Области цифровой трансформации в бизнесе

На современные компании постоянно давят растущая с каждым днем конкуренция и увеличивающиеся требования со стороны потребителей. Основной целью цифровой трансформации управления является помощь руководителю и подразделениям компании в увеличении эффективности и конкурентоспособности по каждому операционному действию. Ведущим технологиям отведена центральная роль в процессе преобразования, но при этом не стоит считать посредственными бизнес-процессы, модели развития, корпоративную культуру и этику, готовность к грядущим изменениям.

Любое планирование в области цифровой трансформации и цифрового развития компании должно включать три основные области.

Трансформация бизнес-процессов

Эта область включает в себя изменение и адаптацию, расчитаные в основном на длительный период, основных рабочих процессов в соответствии с изменяющимися целями организации, особенностями рынка и запросами потребителей.

В этом плане цифровая трансформация является составным звеном бизнес-трансформации, хотя большое количество людей воспринимают эти термины как синонимы. Ее целью является создание сетевой технологической структуры, которая будет основой при перестройке процессов.

Результат трансформации бизнес-процессов хорошо просматривается в бизнес-операциях благодаря совершенствованию управлением операционными потоками. Например, освоение облачной цифровой системы управления цепочками поставок поможет снизить простои, оптимизировать производственный процесс и, как следствие, увеличить рентабельность.

Трансформация бизнес-моделей

Если трансформация бизнес-процессов затрагивает изменение рабочего процесса, то основным направлением трансформации бизнес-модели является процесс создания ценности в конкретной сфере. В натуральном выражении компании применяют механизм цифровой трансформации для изменения классических бизнес-моделей.

Например, в сфере производства автомобилей с помощью цифровых технологий можно сделать централизованными и автоматизированными бизнес-модели, основанные на подписке автомобилей, и механизмы выставления счетов. В настоящее время все большее количество потребителей склоняется к приобретению подписки на авто вместо его традиционной покупки. Этому способствуют быстро меняющийся спрос и происходящие культурные изменения в обществе.

Трансформация корпоративной культуры

Цифровая трансформация является успешной только в том случае, когда она соответствует культуре и ценностям компании. Если сотрудник не верит в ценности корпоративной культуры, то это негативно влияет на продуктивность его работы, приводит к потере инициативности и, соответственно, снижает благополучие.

Неторопливое с большими перерывами внедрение «цифры» и отсутствие оптимистического настроя в большинстве случаев приводят к риску проявления упущенных возможностей, усилению позиции конкурентов, снижению доходности предприятия и ценности бренда.

Эффективное преобразование корпоративной культуры невозможно без открытых обсуждений и совместной работы по инициативе руководящего состава. Важно, чтобы люди знали и понимали, какое влияние процесс трансформации будет оказывать на роли и рабочие процессы и почему руководство считает, что работа на перспективу в конечном итоге даст положительный результат.

Условия цифровой трансформации

Стратегия

Работник, который является ответственным за цифровую трансформацию на предприятии, должен четко знать и понимать необходимость ее проведения в текущих условиях. Согласно исследованию компании 451 Research, около 60 % организаций, которые вступили на путь цифровизации, не владеют окончательным вариантом стратегии развития. А это, по оценкам экспертов, ни к чему хорошему не приведет.

Без четкого видения и понимания стратегии нет ни одного шанса на успешное проведение цифровой трансформации предприятия любой величины.

При проведении преобразований необходимо учитывать, что это не быстрый процесс, который требует серьезного и упорядоченного подхода. После успешной реализации всех этапов трансформации организации нельзя останавливаться на достигнутом, нужно продолжать развитие, принимая во внимание новые технологии и разработки.

Мотивированная команда

Основой цифровой трансформации является развитие современных технологий, для которых характерна следующая особенность – каждая следующая разработка более ориентирована на потребности клиента, соответственно, пользоваться ими становится удобнее и проще.

При возникновении таких условий становится важным вопрос мотивации высшего менеджмента и работников, отвечающих за проводимые преобразования. Каждый член команды цифровой трансформации должен понимать цель предстоящих изменений, проникнуться важностью того, что путь цифровизации — это не роскошь, а реальная необходимость в условиях сегодняшнего дня.

Адаптация персонала

Освоение технологии цифровизации является только частью всего процесса преобразований. По словам собственников предприятия и лиц, ответственных за внедрение изменений, сложнее всего провести адаптацию команды к обновленным бизнес-процессам. Трансформация затронет каждого работника компании, поэтому необходимо организовать проведение мероприятий, в результате которых люди смогут освоить новые процессы и технологии.

Одними из таких мероприятий могут стать мастер-классы и тренинги, во время которых сотрудники осваивают необходимые для работы в новых реалиях навыки. Современные технологии также являются помощниками в адаптационном периоде. Например, с помощью UX-дизайна интерфейс различных программ можно сделать интуитивно понятным, а использование искусственного интеллекта позволит ускорить обработку данных и принять оптимальное решение.

Технологии цифровизации

Команда профессионалов, сотрудники, обладающие сильной мотивацией, подробно разработанная стратегия – это все элементы, без которых невозможна успешная трансформация бизнеса. Но в этот список следует добавить систему цифровизации, включающую особые инструменты, позволяющие проводить качественные изменения.

Основные технологии цифровой трансформации

• Искусственный интеллект (AI / ИИ) — сочетание различных технологий, которые позволяют осуществлять творческие и мыслительные процессы машинами. С применением искусственного интеллекта производительность труда значительно увеличивается, а транзакционные расходы, наоборот, снижаются.
• Машинное обучение (ML) заключается в способности техники самостоятельно производить анализ и делать соответствующие выводы вследствие обработки большого объема информации. Этот процесс по значимости стоит на втором месте в цифровой трансформации. С помощью алгоритмов машинного обучения можно в несколько раз ускорить процесс принятия решений.
• Обработка больших данных (Big Data) является основным драйвером всего процесса трансформации. Большим объемам данных в процедуре преобразования отведена такая же роль, как и топливу для современного двигателя автомобиля. Ведь от того, как организован их сбор и анализ, зависят правильность выбранного направления и своевременность проведения тех изменений, которые позволяют организации приспосабливаться под гибкие запросы потребителей.
• Роботизация бизнес-процессов Robotic Process Automation / RPA) снимает с работников выполнение значительного количества типовых операций и переадресовывает их на виртуальных помощников или ботов, которые работают посредством алгоритмов искусственного интеллекта. С помощью такой автоматизации можно не только сэкономить рабочее время сотрудников, но и уменьшить количество потенциально возможных ошибок, виновником которых является человеческий фактор. Высвободившееся время можно использовать для выполнения других задач.
• Облачные вычисления (Сloud Computing) считаются одним из лучших способов ускорить цифровую трансформацию организации.

• Блокчейн (Blockchain) представляет собой технологию разделенного реестра, которая основывается на непрерывной последовательности неизменных блоков информации, связанных между собой. С их помощью появляется возможность создания децентрализованной сети для хранения данных, причем она будет неподконтрольна третьим лицам.
• Виртуальная (VR) и дополненная реальность (AR) — технологии, востребованные не только в игровой индустрии, но и в процессе цифровой трансформации. Наиболее известными примерами применения виртуальной и дополненной реальности являются использование виртуальных копий физических магазинов и примерочные кабины цифрового формата. Также эти технологии применяются при маркировке товаров на складе или в проекционном дисплее на лобовом стекле автомобиля.
• Интернет вещей (IoT) и промышленный интернет вещей ;(IIoT) являются связующим звеном между человеком и средой устройств, способствуют улучшению эффективности их взаимодействия.
• Граничные вычисления (Edge Computing) — обработка информации и ее аналитика вблизи сетей, генерирующих их, дает организации весомое преимущество в плане скорости принятия решений на основе важных инсайдов. Является критически важным при развитии и продвижении технологий интернета вещей.
• Цифровой двойник (Digital Twin) представляет собой визуализированную цифровую копию физического предмета или процесса. С каждым днем находит более широкое применение во многих сферах. Рабочий процесс с использованием цифровых двойников чаще всего происходит в режиме виртуальной реальности.
• Процессная аналитика (Process Mining) является основным инструментом контроля рабочего процесса при проведении цифровой трансформации. Технология разрешает применять средства из арсенала интеллектуального анализа данных. Это необходимо при детальной реконструкции действующих бизнес-процессов, их анализе и оптимизации.

Подготовка бизнеса к цифровой трансформации

Специалисты рекомендуют тем компаниям, которые решились на проведение преобразований, начинать изменения с четырех нижеперечисленных шагов. Также будет важно иметь постоянную связь с поставщиком программного обеспечения для помощи при разработке стратегии цифровой трансформации и маршрутной карты. Еще программисты помогут сориентироваться в выборе лучшего решения, соответствующего потребностям компании.

• Определите отправную точку

Для этого необходимо провести аудит всех систем и активов. По его результатам будет ясно, какие машины уже работают или поддерживают цифровые технологии, для каких необходимо устройство шлюзов интернета вещей и т. д. Для прогнозируемого успешного запуска трансформации следует составить перечень процессов внутри компании, которые обладают высоким операционным приоритетом, чтобы их легче было преобразовывать.

• Определите приоритеты

Не стоит планировать бежать марафон, если нет соответствующей подготовки. Преимуществом программы цифровой трансформации является то, что ее не нужно планировать и осуществлять в сжатые сроки. Интеллектуальные технологии создаются для поэтапного развития, масштабирования и дальнейшей интеграции.

• Подготовьте маршрутную карту

Достоинствами применения интеллектуальных технологий являются их высокая способность к масштабируемости, а также быстро адаптироваться и менять конфигурацию. Грамотно составленная маршрутная карта преобразований должна обеспечивать гибкость и рост. Именно с составления маршрутной карты необходимо начитать реализацию проекта.

В план должны быть включены стратегии управления изменениями и миграции. В процессе трансформации происходит не только совершенствование технологий, но и развитие различных компетенций у людей. Соблюдение этих первых шагов является важным условием для успешных изменений.

• Подготовьте подразделения

С помощью интеллектуальных технологий можно существенно сократить количество повторяющихся однотипных задач, повысить мотивацию и, соответственно, вовлеченность работников, следствием чего будет эффективное сотрудничество.

Однако следует иметь в виду, что все эти преимущества будут полноценно реализованы лишь в том случае, если эти технологии будут использоваться каждым сотрудником. Не нужно ставить перед подразделением конкретные сроки выполнения задач. Важно иметь обратную связь, прислушиваться ко всем идеям, предложениям и опасениям.

Обучение цифровой трансформации

Проведение процесса цифровой трансформации требует наличия подготовленных кадров. Летом 2020 года KDMA при активном участии компании Microsoft провели опрос среди 700 представителей отечественных предприятий из 27 отраслей и определили, что основными проблемами для реализации проекта трансформации являются недостаточность компетенций и сопротивление преобразованиям. Именно поэтому так востребовано обучение в этой области.

Справедливости ради стоит сказать, что саму идею внедрения новых технологий большинство респондентов одобряют.

Чтобы быть в лидерах рынка и опережать конкурентов, компания должна постоянно корректно оценивать свое положение в отрасли и грамотно проводить цифровую трансформацию.

Чтобы перейти от ручного управления к эффективной бизнес-системе, потребуется провести организационные преобразования. С чего начать трансформировать бизнес? Что именно делать и в каком порядке? В данной статье мы ответим на эти вопросы.

Чтобы компания стала действовать, как отлаженная система, нужна команда, нужна стратегия, нужны отлаженные процессы, нужны квалифицированные, вовлеченные сотрудники. Мастер-класс “Трансформация. От ручного управления — к бизнес-системе” дает дорожную карту преобразований, следуя которой вы измените вашу компанию, сделаете ее управляемой, эффективной, конкурентоспособной.

Управленческий кризис

Ручное управление подразумевает действие по ситуации. При этом отсутствуют долгосрочные цели, планирование и вовлечение людей. Такой командный способ управления характерен для большинства малых компаний. И, к сожалению, часто он укореняется. Компания вырастает, приобретает значительные масштабы, но методы управления остаются прежними.

Управленческий кризис возникает именно в таких условиях. Его признаки:

• резко прекращается рост продаж;
• ухудшается качество продуктов, услуг;
• снижается мотивация сотрудников;
• конкуренты становятся более успешными;
• замедляется рост и развитие компании;
• у руководства и собственников возникает ощущение, что они теряют управление;
• с каждым годом все больше снижается прибыль.

Можно сказать, что организация вошла в фазу кризиса, если присутствует хотя бы 3 признака из 7.

В чем корень проблем? Бизнес в своем цикле развития проходит ряд этапов. Их можно сравнить с человеческой жизнью: младенчество, детство, юность, зрелость, старость. Управленческий кризис обычно характерен для стадии «детство». Благодаря правильным решениям такие компании сумели вырасти из малого бизнеса в средний. Но методы управления при этом не изменились.

Чтобы избежать печальных последствий, важно определить, на каком этапе развития находится компания. Это ключ к решению проблем. Переход с одного этапа на другой всегда сопровождается кризисом. Но если руководство осознает, в каком положении находится бизнес, организация может пережить этот период практически безболезненно. Если же четкого понимания нет, то кризис может затянуться на неопределенный срок.

Есть и другая проблема. Ситуация на рынке не слишком благоприятна, более того, она только ухудшается. Еще 10 лет назад рынок был более дружелюбным. Многие компании получали рост не благодаря качеству управления, а даже вопреки ему. Это создало у их руководителей иллюзию всемогущества и нежелание трансформировать бизнес. Теперь же все изменилось. Конкуренция стала более жесткой, спрос при этом упал. Сейчас побеждает та компания, которая имеет четко организованную систему управления.
Игроки, не способные к конкуренции, вынуждены уходить с рынка десятками, а то и сотнями. Но организации, которые своевременно позаботились о построении эффективной бизнес-системы, наоборот, растут. На первый взгляд это кажется парадоксальным. На самом деле все просто. Успешные компании поглощают своих неудачливых конкурентов. В результате происходит освобождение рынка от неэффективных игроков, за счет чего оставшиеся организации расширяют свою клиентскую базу.

Подытоживая, можно сказать, что для трансформации бизнеса существует два ограничивающих фактора:

• кризис роста;
• стагнация рынка.

На помощь в такой ситуации приходят системные решения.

Бизнес-система

Чтобы кризис роста и стагнация рынка не влияли на успешность работы организации, важно перейти от ручного управления к бизнес-системе. Компанию можно назвать бизнес-системой, если у нее есть стратегия, основанная на ясном позиционировании. Важно ответить на вопросы: какое место у компании на рынке? Что отличает ее от конкурентов? Если организация ничем не выделяется среди остальных, у нее нет шансов стать лидером.

Правильно выстроенная система целей (от стратегического до оперативного уровня).
Корпоративная культура: система ценностей и взглядов, которых придерживается большинство сотрудников. Это сильно выделяет компанию на рынке среди остальных, делает ее привлекательной.
Четко определенная система процессов с непрерывным механизмом их совершенствования.
Эффективная организационная структура, правильные коммуникации на разных уровнях (как по горизонтали, так и по вертикали).

Став бизнес-системой, организация начинает работать эффективнее и получает стабильность развития. А эти факторы, в свою очередь, являются основой конкурентоспособности.

Программа трансформации бизнеса

Как же перейти от ручного управления к бизнес-системе? Программа трансформации любого бизнеса включает в себя три стадии, которые подразделяются на несколько этапов. Каждый этап – это проект, длительность которого может составлять до четырех месяцев. Проекты имеют четко определенные цели, границы и приводят к вполне конкретным результатам.

1. Запуск изменений:

Формирование собственной управленческой команды. С этого стоит начинать путь трансформации бизнеса. Важно учитывать, что команда должна быть профессионально сбалансированной. К примеру, часто в компании нет маркетолога, но это неправильно. Без него невозможна четкая целенаправленная работа на рынке. Обязательно нужно установить правила работы и правила принятия решений. В коллективе должны быть общие ценности, убеждения. Другими словами, для эффективной работы нужны единомышленники.

Преобразование организационной структуры. На этом этапе потребуется структурировать процессы компании, построить матрицу ответственности. В результате каждый сотрудник будет четко понимать свои функции. И лучше все расписывать как можно подробнее.

Определение позиционирования. Клиенты компании – кто они? Какие у них потребности, почему они не уходят к конкурентам? Чтобы найти идею для позиционирования, нужно ответить на данные вопросы. А потом стоит подумать над тем, как это реализовать. Иногда достаточно по-другому представить существующий продукт. В некоторых же случаях придется трансформировать процессы серьезным образом: перестраивать логистику, принцип обслуживания клиентов и т.п.

Модель бизнеса — это понимание целевой аудитории, конкурентов, ценностей. На этом этапе важно определить основные требования к бизнес-модели с точки зрения позиционирования.

2. Проведение стратегических преобразований:

Разработка стратегии. Потребуется осуществить стратегический анализ, чтобы понять возможности, которые есть на рынке, а также определить угрозы, проблемы и риски. Для удобства можно составить карту стратегии, которая будет содержать цели по рынку, финансам, процессам, ключевым ресурсам компании.

Определение миссии компании. Миссия — это цель высшего уровня, к которой нужно стремиться, но которой почти невозможно достичь. Она всегда обращена на решение каких-то общественно значимых задач, а не на увеличение доходов. Миссия нужна для того, чтобы вдохновлять и мотивировать людей.
Трансформация любого бизнеса невозможна без налаженой корпоративной культуры. Сотрудников должны связывать не только общие задачи, но и ценности, убеждения. В конкуренции побеждает тот, кому удается создать мощную и уникальную корпоративную культуру.

3. Внедрение технологий:

На этом этапе нужно научиться видеть процессы, контролировать их ход, анализировать результаты. Показатели процессов должны появляться в управленческой отчетности и постоянно отслеживаться. Важно понять, как их совершенствовать, т.е. выявлять проблемы, слабые звенья, находить решения и реализовывать их.

Внедрение механизма постоянного улучшения. В результате появляются изменения в мышлении и работе людей.

Организация системы финансового управления. Речь идет об управлении себестоимостью, прибылью, денежными потоками, инвестициями, стоимостью. Важно понять, от каких факторов они зависят и как ими можно управлять.

Внедрение корпоративной информационной системы. На этом этапе происходит разработка IT-стратегии, определение ее состава по компонентам. Нужно подобрать программы, которые позволят вести учет основной деятельности и финансов. Очень крупным организациям стоит дополнительно внедрить системы планирования и анализа. Информационная система сильно упрощает возможность трансформировать бизнес.

Подведение итогов

Переход к бизнес-системе нужен любой организации. Но особенно важно провести такие перемены, если присутствуют все 7 признаков управленческого кризиса. Они не пройдут сами собой, этот период нельзя просто переждать.

В среднем программа трансформации бизнеса может вывести компанию на принципиально новые позиции за 1,5 года. Организации, которые решились на отказ от ручного управления, сейчас стали лидерами. Мудрым решением будет последовать их примеру.

Многое в вашей компании нужно перестроить, усовершенствовать, создать заново? Рекомендуем к просмотру мастер-класс “С чего начать изменения? Путь к построению системного бизнеса”.

Бесплатная обучающая программа для действующих предпринимателей, которые испытывают трудности в бизнесе, не знают куда двигаться дальше, кому нужны новые бизнес-идеи.

В программе:

•  генерация идей различными способами;

•  критерии выбора и оценки бизнес-идеи;

•  как анализировать бизнес-идею и иметь актуальное и высоко прибыльное УТП (уникальное торговое предложение);

•  пошаговый алгоритм актуализации бизнес-идеи;

•  типичные ошибки при развитии бизнеса;

•  юридические аспекты и налоговые аспекты разных форм собственности;

•  план индивидуального развития бизнес-идеи, подходящего именно вам.

Спикер, Ольга Офицерова – предприниматель с 30-летним стажем и опытом создания и ведения бизнеса в разных сферах экономики.

Бизнес-тренер и автор программ, рекомендованных к реализации Минэкономразвития в регионах. Наставник социальных проектов и стартапов. 

Важно!

В программе могут принять участие предприниматели:

1.  Зарегистрированные в городе Севастополе.

2.  Ведущие бизнес более года с даты государственной регистрации.

3.  Зарегистрированные на онлайн платформе мсп.рф.

4.  Прошедшие предварительную оценку количественных и качественных показателей деятельности (прескоринг).

5.  Не получавшие подобную комплексную услугу в 2023 году.

Формат мероприятия: ОНЛАЙН

Время и дата: 14-17 марта, 14:30-17:00

Регистрация по ссылке: https://clck.ru/33e3ki

Все участники получат сертификат о прохождении обучающей программы.

Мероприятие проводится в рамках реализации нацпроекта «Малое и среднее предпринимательства»

Глобализация усиливается, и многим компаниям в этих новых условиях нужно изменить либо цель, либо способы ее достижения, либо и то, и другое. Ситуацию усложняет экономическая нестабильность: не имея четких ориентиров развития рынка, изменения проводить сложнее, а потребность в них ощущается острее. Неудивительно, что, согласно результатам исследований, лишь около 30% программ трансформации можно назвать безоговорочно успешными, и столько же завершаются полным провалом.

В рамках исследования, проведённым экспертами Джоном Уордом (John Ward) и Акселем Улем (Axel Uhl), был изучен опыт 13 трансформаций бизнеса в крупных европейских корпорациях. Общие результаты показали аналогичную картину:

— Четыре трансформации прошли очень успешно (были достигнуты все основные цели);

— пять завершились частично успешно (были достигнуты лишь некоторые из ожидаемых преимуществ);

— четыре проекта завершились неудачно (ни одна из целей трансформации не была достигнута, либо проекты не были завершены). В большинстве случаев проекты были сопряжены с существенными затратами.

Все трансформации бизнеса отличаются друг от друга, но не являются уникальными – и это позволяет извлекать уроки из опыта других компаний. Поэтому рассмотренные примеры, в первую очередь, ценны как источник информации при разработке и тестировании методик управления трансформацией бизнеса. В основе примеров – отзывы участников трансформаций и изучение проектной документации, проведенные экспертами, консультантами и топ-менеджерами. Каждый пример рассматривался с точки зрения того, насколько эффективно был реализован весь комплекс дисциплин управления трансформацией бизнеса.

Сравнение результатов позволило выявить важные аспекты, влияющие на успешность проекта: организации, которые в таких проектах уделяют внимание всей совокупности факторов, достигали более высоких результатов. Примеры относятся к разным отраслям: автомобильной, фармацев­тической, строительной пищевой, нефтяной и химической, сектору финансовых услуг, телекоммуникациям и ИТ. Целями трансформаций были обозначены компаниями разработка новых товаров и услуг, реорганизация основных бизнес-функций, внедрение глобальных процессов и систем. Во всех проектах организации были готовы к масштабным изменениям в оргструктуре, ролях и обязанностях сотрудников, включая масштабные перемещения персонала и систем. Все проекты потребовали существенных инвестиций в ИТ, цель которых — поддержка изменений в бизнесе, однако во всех случаях, кроме одного, преимущества в области ИТ не являлись основанием для трансформаций.

В результате исследования были сделаны следующие выводы и выделены 8 основных методик управления трансформацией бизнеса.

Основные методики управления трансформацией бизнеса

Управление стратегией

В основе любой трансформации должно лежать чёткое и однозначное стратегическое обоснование, понятное каждому сотруднику – иначе у коллектива не будет мотивации что-то менять. Во всех успешных проектах первоочередным требованием было преобразование всего бизнеса, а не отдельной функции. Очевидно, что во всех неудачных слу­чаях потребность в трансформации была не такой острой: отсутствовала стратегическая необходимость что-то менять либо проект был приоритетным для высшего руководства.

В трех из четырех успешных трансформаций потребность в изменениях была официально признана на уровне исполнительного руководства, а затем организация не пожалела времени и усилий, чтобы заручиться поддержкой остальных сотрудников и развить в коллективе способность реализовывать изменения. В большинстве частично успешных проектов коллектив демонстрировал полную готовность к трансформации, которая была возведена в ранг стратегической необходимости. Достигнуть успеха этим проектам помешали чрезмерные амбиции или излишний энтузиазм: компании сделали слишком много «положительных» допущений, но недооценили риски.

Для того, чтобы заручиться поддержкой заинтересованных лиц, нужно иметь четкое видение бизнес-модели и организационной модели, быть готовым к компромиссам при обсуждении деталей реализации. В некоторых ситуациях, когда требуются срочные действия, так называемый «нисходящий», авторитарный подход также может сработать, но в этом случае можно рассчитывать лишь на принятие, но не активную поддержку со стороны заинтересованных лиц.

Большинство трансформаций состоит как минимум из двух четко выраженных этапов: создания новой возможности и ее внедрения. В большинстве случаев удавалось создать возможность, но возникали проблемы с ее реализацией, поэтому полученные преимущества не всегда соответствовали изначально ожидаемым. Над созданием новой возможности можно работать вне обычной бизнес-деятельности, однако на этапе развертывания этой задаче приходится конкурировать с другими операционными приоритетами.

Управление ценностью

В неудачных трансформациях цели и экономические обоснования были весьма размыты, основаны на, так называемом, «видении преимуществ» вместо обосно­ванной системы преимуществ и стратегии их реализации. Из-за этого некоторые заинтересованные лица, не считая трансформацию целесообразной, не желали тратить на проект свое время и ресурсы.

Кроме того, очень часто участники не различали изменения и преимущества. Так, внедре­ние единых глобальных процессов – это изменение, а не преимущество. Но оно может создать потенциал для таких преимуществ, как снижение затрат и повышение качества обслуживания. Зачастую преи­мущества для бизнеса переоценивают, а риски и проблемы, связанные с вне­сением изменений, недооценивают. Возможно, это делается намеренно, чтобы облегчить получение средств и ресурсов.

Управление рисками

Управлению рисками не всегда уделяют достаточно внимания. Но, учи­тывая высокий процент неудач, это отношение явно стоит изменить. Многие риски становятся очевидными только на этапе реализации, приводя к росту затрат, задержкам, уменьшению масштабов проекта и даже его прекращению. Возможно, неже­лание заранее анализировать риски обусловлено давлением со сто­роны исполнительного руководства: оно не поощряет отрицательные отзывы, отрицает их и даже наказывает за указание на потенциальные риски ограничением карьерного роста.

Чтобы повысить вероятность реализации намеченных преимуществ, необходимо по возможности планировать трансфор­мацию как процесс из мно­жества коротких этапов, у каждого из которых – свой результат. Тогда даже в меняющихся условиях снижается уязвимость компаний, упрощается внесение изменений в ход трансформации, сохраняя её согласованность с общей стратегией.

Успех во многом зависит от того, насколько чётко и полно сформулированы и доведены до сведения коллектива стратегия трансформации, ее ценности и риски. Если бы орга­низации провели этот анализ на ранних этапах трансформации, многих неудач и неэффективных расходов можно было бы избежать.

Управление процессами

Изменения в ИТ-системе и процессах, как правило, успешнее, чем организационные изменения, поэтому определенные выгоды можно получить даже в самых неудачных проектах. Но этого недостаточно для достижения целей трансформации и реализации боль­шинства ее преимуществ.

В некоторых случаях ИТ-методики и методики процессов доминировали над общим под­ходом к проведению трансформации, что осложняло внесение других изменений. В двух неудачных примерах ИТ-отдел попы­тался удовлетворить все выраженные потребности пользователей, что привело к увеличению масштабов проекта, и в конце концов затраты существенно превысили преимущества.

Управление программами и проектами

Трансформацию невозможно полностью спланировать заранее: необходимо вносить коррективы с учётом меняющихся условий бизнеса и полученных результатов. Это не самое удобное решение для высшего руководства. Кроме того, такой подход требует создания специальной группы управления, которая будет контролировать реализацию программы и при необходимости вносить в нее изменения.

В некоторых неудачных случаях организация значительно зависела от знаний и возможностей стороннего поставщика на всех этапах проекта, и в результате трансформацию приходилось корректировать с учетом возможностей поставщика, а не требований компании.

Руководитель трансформации должен обла­дать экспертными знаниями в области изменений и уметь управлять ими. Очень важно уметь приводить к одному знаменателю разные взгляды топ-менеджмента и линейного руководства на изменения и расходование ресурсов. Прежде, чем начинать переговоры о выделении средств и ресурсов, необхо­димо на раннем этапе программы согла­совать реализуемые в рамках трансфор­мации изменения между руководством высшего звена и линейным руководством. В некоторых неудачных случаях специалисты по реализации программы договари­вались с руководством высшего звена, не принимая во внимание точку зрения линейного руководства.

Управление ИТ

Трансформации, основным ожидаемым преимуществом которых считалось сокращение или рационализация ИТ-затрат, оказались неуспешны – как и трансформации под руководством ИТ-подразделений. Иногда под трансформацией бизнеса понимались «проекты по замене ИТ-системы»: на первом этапе выполнялась замена старых технологий и систем, а ИТ-методики и подходы реализовывались с незначительным участием бизнеса. Как правило, по окончании «ИТ-части» пробудить интерес бизнеса к проекту было очень сложно.

ИТ часто становятся слабым местом в контексте трансформации бизнеса из-за отсутствия реальных знаний о бизнесе, хотя зачастую ИТ-специалисты считают иначе. В некоторых проектах это становилось источником конфликта. Если ИТ-спе­циалисты становились во главе проекта, трансформация завершалась неудачно, однако в проектах под руководством бизнес-специалистов конфликты разре­шались проще.

Управление организационными изменениями

Эти примеры показывают, что транс­формации бизнеса нужно рассматривать как скоординированный, непрерывный, комплексный процесс изменений, развивающийся и меняющийся вместе с бизнесом. Как правило, в успешных трансформациях сначала ре­шают вопросы, связанные с организационным устройством, кадрами и возможностями, а затем занимаются процессами и информационными техно­логиями. В завершившихся неудачно проектах все происходит наоборот.

Критически важным условием успеха является осознание и решение проблем заинтересованных лиц и наличие стра­тегии, позволяющей устранять и решать их на ранних этапах. Чем больше вре­мени отводится на трансформацию, тем больше мнений заинтересованных лиц можно и нужно учитывать при выборе методики трансформации. Используемые методики должны обеспечивать воз­можность непосредственного участия основных заинтересованных лиц. Не следует полагаться на интерпретацию их потреб­ностей сторон­ними экспертами. Участие заинтере­сованных лиц – важнейший фактор успеха практически во всех трансфор­мациях, и согласование или выверка интересов заинтересованных лиц на ранних этапах очень важны, поскольку позволяют избежать, к примеру, лоббирования интересов меньшинства или неконструктивных переговоров между группами с противоположными точками зрения.

Необходимо соблюдать так называемую «кривую преобразований», которая характеризует, как организация и её сотрудники справляются с крупными изменениями.

Кривая практической трансформации

Источник: SAP

Комплексный, последова­тельный подход нужен для того, чтобы свести к минимуму продолжительность так называемого периода «долины слез», характеризуемого неопределённостью и крушением иллюзий. Разные группы проходят этот период на разных этапах транс­формации.

Сотрудники ощущают последствия трансформации в разное время

Источник: SAP

Иногда интересы руководства высшего звена успевают измениться, в то время как многие линейные менеджеры и рядовые сотрудники находятся в состоянии стресса – в основном, из-за необходимости одновременно реализо­вывать изменения и выполнять свои обычные задачи.

Управление компетенциями и обучением

Оценка существующих компетенций необ­ходима для того, чтобы определить стратегию, поскольку результат проекта обусловлен двумя факторами: во-первых, объемом работы по реализации изменений, и во-вторых, знаниями и навыками, доступными в нужное время. Если какие-либо жиз­ненно важные компетентные навыки ограничены или отсутствуют, стратегия их приобретения или расширения должна быть сформирована на ранних этапах трансформации.

Участников успешных трансформаций информировали о том, как изменится их работа в будущем. Благодаря этому они могли с помощью имеющихся знаний планировать и реализовать это видение. Кроме того, ста­новилось понятно, в какой области знаний не хватает. Если базовые компетенции обеспечиваются постав­щиками, необходимо также оценивать и контролировать их на случай перео­ценки собственных возможностей. Кол­лективный и индивидуальный опыт не всегда можно перенять из программ трансформации, реализованных в дру­гих организациях.

Помимо уже рассмотренных категорий, нельзя обойти вниманием и так называемое «Метауправление» — оно изучает фак­торы, которые влияют на успешность любых организационных трансфор­маций. Рассмотренные примеры преподносят нам некоторые уроки о руководстве, коммуникации, культуре и ценностях.

Дисциплины «Руководство» и «Обеспечение»

Источник: BTA

Руководство

Успешные трансформации отличает поддержка со стороны испол­нительного директора, а возглавляют такие проекты, как правило, исполни­тельные руководители высшего звена. Их участие должно быть реальным и видимым. В противном случае другие ру­ководители не будут считать эту работу приоритетной. Рассмотренные примеры под­тверждают, что необходимо непрерывное личное участие в управлении трансфор­мацией, однако перегруженным работой руководителям не всегда удаётся активно участвовать в трансформации на протя­жении длительного срока.

Более того, примеры показывают, что передача «владения» проектом группе бизнес-менеджеров, которые будут непо­средственно заниматься изменениями и преимуществами, на ранних этапах – лучший способ развития необходимых для реализации изменений возмож­ностей. Одно из ключевых решений, которое необходимо принять, связано с выбором режима работы команды, ответственной за изменения. Можно привлечь к этой задаче группу экспертов или передать ответственность за реализацию изменений операционным менеджерам, однако отсутствие четкого понимания роли, скорее всего, приведёт к фрагментарности и даже провалу проекта.

Коммуникация

Многочисленные примеры – даже самые успешные из них! – пока­зывают, что коммуникации всегда недо­статочно. Как правило, нужно регулярно информировать всех сотрудников органи­зации о том, почему изменения нужны и каковы последствия их игнорирования. Важно откровенно рассказать коллективу о значении намеченных изменений, даже если это вызовет отрицательную реак­цию некоторых заинтересованных лиц. Уклончивость рождает недоверие или подразумевает отсутствие интереса, Уклончивость рождает недоверие или подразумевает отсутствие интереса, что ведёт к потере уверенности и отсутствию желания взаимодействовать.

В рамках успешных трансформаций коллективу доступно объяснялось, что происходит и каковы намерения ини­циаторов – причем на языке, понятном разным группам заинтересованных лиц. Кроме того, очень важно сообщить эту информацию в подходящее время, когда это соответствует рабочему контексту получателей. Следует иметь в виду, что коммуникация – это двусторонний про­цесс. Об этом иногда забывают, и в неко­торых менее успешных проектах недо­статочно внимания уделяется вопросам, проблемам и отзывам, поступившим к команде специалистов по трансформации.

Культура и ценности

Все трансформации включали в себя существен­ное изменение организационных ролей, обязанностей и моделей поведения, и во многих случаях эти изменения проти­воречили сложившееся на тот момент корпоративной культуре. В успешных проектах коллектив понимал, что изме­нения желательны либо неизбежны, и в первую очередь решал организационные проблемы, чтобы создать новый контекст, в котором они в дальнейшем будут реали­зовываться.

В некоторых случаях трансформация также требовала изменения ценностей организации, включая потерю автономии и полномочий в отношении локальных инвестиций, консолидацию с целью налаживания корпоративного контроля ресурсов и стандартизацию. Это было необходимо для реализации преимуществ на уровне всей корпорации, а не локальных бизнес-подразделений. Но эти изме­нения становятся причиной напряжён­ности и обнажают различия в культуре и ценностях – и нужно либо приводить их к общему знаменателю, либо преодолевать, чтобы трансформация за­вершилась успешно. В менее успешных проектах снять напряженность не удалось, а существующие руководящие структуры препятствовали реализации изменений или подрывали их.

Структура и режим трансформационных процессов должны отражать общий стиль управления организацией. Подход, основанный на привлечении оперативной группы и использовании власти, хорошо работает в ситуации, когда бизнес-трансформация необходима, цели ясны, а средства их достижения известны. В других ситу­ациях более «размытый» подход позво­лил по меньшей мере одной органи­зации, чей проект трансформации завершился успешно, расширить масштабы и цели трансфор­мации путем обмена знаниями на уровне компании и накопления менеджерами опыта и практических навыков.

Возможно, со временем режим работы и модель управления проектом потребу­ется изменить. В частности, над созда­нием новой возможности может работать оперативная группа, не занятая в повседневной деятельности ком­пании. Развертывание таких возможностей, как правило, кон­курирует с другими актуальными задачами бизнеса, что может вызывать непредвиденные проблемы, задержки и даже стать причиной неудачного завершения проекта.

При разработке методики управления трансформацией бизнеса эксперты изучили 13 примеров трансформаций бизнеса в крупных европейских корпорациях. Анализируя каждый пример с точки зрения применения методики управления трансформацией бизнеса, можно понять, почему одни проекты были более удачными, а другие – менее. Многие неудачи объясняются несогласованностью с бизнес-стратегией, отсутствием ясности в отношении ожидаемых преимуществ и неадек­ватной оценкой рисков. Изменения в ИТ-системы и процессы на этапе реализации вносились более успешно, чем организационные изменения, благодаря чему даже в наименее успешных проектах удавалось получить хотя бы минимальные преимущества. Этого, однако, редко хватало для достижения стратегических целей и обеспечения большин­ства преимуществ. В целом организации, которые в управлении трансформациями уделяют внимание комплексному подходу и учету большинства факторов, имеющих значение для успеха, достигали более высоких результатов, нежели компании, пренебрегающие этими принципами.

Об авторах

Профессор Джон Уорд является почетным профессором Школы управления Университета Кренфилда. С 1992 по 2010 Джон Уорд занимал пост профессора по стратегическим информационным системам в Университете и являлся руководи­телем Исследовательского центра по информационным системам с 1993 по 2005. Профессор Уорд получил научную степень по естественным наукам в Кембридже, является действительным членом Дипломированного института бухгалтеров по управленческому учету и бывшим президентом Академии информационных систем Великобритании. j.m.ward@cranfield.ac.uk.

Профессор доктор Аксель Уль возглавляет Академию трансформации бизнеса в SAP. С 2009 является профессором Университета прикладных наук Северо-западной Швейцарии. Аксель Уль – доктор экономических наук, он также закончил магистратуру по коммерческим информационным системам. Доктор Уль работал в компаниях Allianz, DaimlerChrysler IT Services, KPMG и Novartis. Он занимается исследованиями в области устойчивого развития и ИТ, руководства и управления трансформацией бизнеса. a.uhl@sap.com.