Управление бизнес процессами методология метод стандарт - Контакты компаний и предприятий на Adresa.top

Селиверстова Полина Олеговна¹, Точилкина Татьяна Евгеньевна²
¹Финансовый университет при Правительстве РФ, студентка 2 курса магистратуры факультета «Прикладная математика и информационные технологии»
²Финансовый университет при Правительстве РФ, к.т.н, доцент

Аннотация
Статья посвящена обзору методологий управления бизнес-процессами (BPM). Содержит классификацию методологий BPM и перечень методологий, относящихся к разным классам.

Seliverstova Polina Olegovna¹, Tochilkina Tatyana Evgenevna²
¹Financial University under the Government of the Russian Federation, second-year student of a magistracy of faculty «Applied mathematics and computer science»
²Financial University under the Government of the Russian Federation, Candidate of Technical Sciences, associate professor

Abstract
The article is deal with the review of methodologies of business process management (BPM). It contains classification of methodologies of BPM and list of the methodologies belonging to the different classes.

Библиографическая ссылка на статью:
Селиверстова П.О., Точилкина Т.Е. Методологии управления бизнес-процессами (BPM) // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 12 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/12/6602 (дата обращения: 24.02.2023).

Управление бизнес-процессами является современным процессным подходом, позволяющим организации реализовать с помощью бизнес-процессов стратегию своего бизнеса и повысить общую эффективность работы организации. Управление бизнес-процессами должно быть основано на определенных методологиях. Чаще всего методология, применяемая в конкретной организации, является общепринятой методологией (или совокупностью методологий), настроенной под данную организацию.

Глоссарий BPM определяет методологию BPM как информацию о том, как должен выполняться проект BPMS (Business Process Management Suite) /BPM [1]. Методология BPM включает в себя формальный, полный и зафиксированный в письменном виде перечень взаимосвязанных задач с описанием того, как они должны выполняться, какие данные должны быть собраны и что должно получиться в результате [2].

BPM включается в себя три типа методологий: методологии оценки эффективности бизнес-процессов (БП), методологии трансформации бизнес-процессов и методологии оценки зрелости управления бизнес-процессами (BPM) [3] (см. рис. 1).

Рисунок 1 ― Методологии BPM

Методологии оценки эффективности бизнес-процессов включают следующие четыре составляющие [4]: результат выполнения процесса, затраты ресурсов на его выполнение, время его выполнения и количество дефектов (несоответствий) в продуктах/услугах, полученных в результате выполнения процесса. Например, модель SCOR (Supply Chain Operations Reference, референтная модель цепочек поставок) является примером методологии оценки эффективности бизнес-процессов для цепочек поставок. Данная модель определяет бизнес-процессы, зависимостей между процессами, метрики и передовую практику [5]. Таким образом, SCOR базируется на трех основаниях: моделирование процессов, измерение эффективности и передовой опыт [1].

В результате анализа публикаций по BPM [1, 3, 5, 6, 7, 8] было выявлено, что методологии трансформации бизнес-процессов (Business Process Transformation, BPT) включают в себя методологии совершенствования бизнес-процессов (Business Process Improvement, BPI) и методологии реинжиниринга (Business Process Reengineering, BPR) (см. рис. 2). Вместо трансформации бизнес-процессов (BPT) может быть использовано понятие «оптимизация бизнес-процессов» (Business Process Optimization, BPO). BPT и BPO предполагают непосредственную разработку и реализацию мероприятий по совершенствованию (реорганизации) бизнес-процессов компании [9].

Рисунок 2 ― Методологии трансформации бизнес-процессов

Методологии совершенствования бизнес-процессов (BPI) помогают осуществлять совершенствование бизнес-процессов (BPI). BPI предполагает постепенное улучшение существующих процессов [1, 10]. Улучшение бизнес-процесса может быть выражено в любом усилии изменить процесс. BPI обычно узко сосредотачивается на определенном аспекте процессов и предполагает непрерывное повторение действий по их улучшению на протяжении всего жизненного цикла данных процессов.

К методологиям совершенствования бизнес-процессов можно отнести известные методологии: Шесть сигм (Six Sigma) и всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM). К методологиям совершенствования бизнес-процессов относится и основанное на системе Тойота (Toyota Production System, TPS) бережливое производство (Lean Production). Много общего с бережливым производством имеет японская производственная концепция Кайдзен, нацеленная на непрерывное улучшение процессов и производство без потерь. Иногда выделяется отдельно Lean Six Sigma ― продукт синтеза методологий Lean и Six Sigma [5]. Так же можно рассматривать стандартизацию, регламентацию бизнес-процессов в качестве совершенствования бизнес-процессов. Во многих случаях результатом описания и оптимизации бизнес-процессов является именно введение регламентов, на основе которых внедряются новые правила осуществления операционной деятельности сотрудниками организации. Чтобы регламенты процессов действительно работали, руководителям всех уровней необходимо постоянно контролировать исполнение требований данных регламентов и организовывать командную работу по оптимизации и последующей стандартизации процессов. Регламенты являются только одной, но достаточно важной частью совершенствования бизнес-процессов.

Бенчмаркинг является одной из методологий совершенствования бизнес-процессов. В рамках этой методологии производится постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом организации, выбранной в качестве «ведущей», с целью сбора информации, которая поможет рассматриваемой организации определить цель своего совершенствования и провести конкретные мероприятия по улучшению работы организации [11]. Основными преимуществами этого метода являются быстрое осуществление совершенствования бизнес-процессов, а также относительно небольшие затраты и усилия, затрачиваемые на это [10].

К методологиям совершенствования бизнес-процессов можно отнести также и методологии управления качеством, т.к. в основе современных методологий управления качеством лежит идея о том, что качество продукта (услуги) не может быть достигнуто без обеспечения качества бизнес-процесса, производящего данный продукт [12]. Для управления качеством может быть внедрена система менеджмента качества (СМК). Во многих организациях накопленные годами разными специалистами знания о бизнес-процессах находятся во множестве различных документах, и осуществить управление ими для их идентификации, актуализации, архивирования трудно [13]. Для решения данных проблем внедряется СМК. Однако зачастую после внедрения СМК в компании только растет гора бумажных регламентов, а процессы остаются почти неизменными и недостаточно эффективными [4].

СМК в России регламентирована стандартами серии ИСО 9000 [6]. ISO серии 9000 включает в себя стандарты ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004, IS 9011 [14]. В [15] приведена схема взаимодействия стандартов ИСО 9000 с другими стандартами, в основном серии ИСО. Помимо стандартов серии ИСО для отдельных областей существуют отраслевые стандарты качества.

Методологии реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) предполагают фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенного сокращения затрат, улучшения качества, уровня обслуживания и повышения оперативности в деятельности организации. Данные методологии могут применяться многократно, пока большинство бизнес-процессов в организации не будет перепроектировано полностью [10]. В отличие от BPI, BPR предполагает «революционное» перестроение всех бизнес-процессов, а не пошаговое постепенное изменение отдельно взятых бизнес-процессов [1, 10]. Вместо понятия «реинжиниринга бизнес-процессов» часто используют понятие «реорганизации бизнес-процессов» или «реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммера» [12].

К методологиям реинжиниринга можно отнести методологию перепроектирования бизнес-процессов (Process Redesign, PR). PR предполагает изменение бизнес-процессов для того, чтобы исключить работы, не добавляющие потребительской стоимости путем упрощения, реорганизации или исключения его этапов [7].

Существуют методологии, относящиеся как к совершенствованию бизнес-процессов, так и к реинжинирингу. Важно учитывать существующие бизнес-правила (Busuness Rules Management, BRM) в организации и потребность в обеспечении гибкости данных правил при выстраивании управления бизнес-процессами (BPM). Для каждого бизнес-процесса должны быть четко определены бизнес-правила [16]. BR — механизм описательных правил с функциями логического вывода, который экспортирует правила и политики из процессов и приложений [7]. Данный механизм включает среду редактирования и сервер выполнения. Бизнес-правила могут включать в себя факты, ограничения (должен/не должен, может/не может), условия (если…то), вычисления и выводы. Для формирования бизнес-правил важно начальное определение терминов. Бизнес-правила применяются как при совершенствовании, так и при реинжиниринге бизнес-процессов.

Можно выявить проблемы, определить их источники, но без дальнейших управленческих воздействий невозможно осуществить управление бизнес-процессами (BPM). Управление решениями (Decision Management, DM) обеспечивает реализацию самого важного элемента управления бизнес-процессами (BPM) – принятия решений по конкретным вопросам об определенных бизнес-процессах [7]. Решения принимаются как при совершенствовании, так и при реинжиниринге бизнес-процессов.

Программы повышения результативности (Human Performance Improvement, HPI) – подход к развитию людей с позиций улучшения их бизнес-результативности [7]. В соответствии с HPI-подходом, на результативность работы людей в организации влияют три ключевых фактора: уровень развития умений и навыков, отношение к работе (мотивация, желание карьерного роста, психоэмоциональные характеристики и т.д.) и возможность достичь высоких результатов в рамках существующих бизнес-процессов организации или отсутствие такой возможности (организационные барьеры). Программы повышения результативности могут быть проведены как при совершенствовании, так и при реинжиниринге бизнес-процессов.

Методология непрерывного улучшения бизнес-процессов (Continous process improvement, CPI) является разновидностью методологии совершенствования бизнес-процессов и ориентирована на повышение качества продукции [8]. С другой стороны, CPI – подход к реструктуризации бизнес-процессов, однако, в отличие от традиционного реинжиниринга, CPI поддерживает весь жизненный цикл процесса. Основанный на CPI реинжиниринг, или «эволюционный реинжиниринг», наиболее соответствует философии процессного подхода и воплощается в BPM.

Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) позволяет улучшить процессы в целом, что делает данную методологию схожей с методологией улучшения бизнес-процессов.

Несмотря на имеющиеся различия в данных методологиях, все эти методы управления основаны на процессном подходе [6].

Методологии оценки зрелости управления бизнес-процессами (BPM) позволяют оценить корпоративное управление бизнес-процессами (корпоративное BPM) [2]. Корпоративное BPM предполагает связь результатов управления бизнес-процессами (BPM) с достижением стратегических целей бизнеса.

Важным фактором, влияющим на зрелость бизнес-процессов, является этап развития предприятия. В соответствии с [17] выделяется три этапа развития предприятия (зрелости процессного управления). На первом этапе происходит создание упорядоченной и формализованной системы управления, которая должна быть прозрачна, понятна, и закреплена в нормативных документах. На втором этапе происходит переход с функционального подхода на процессно-ориентированный, осуществляется регламентация бизнес-процессов. Информация о результатах деятельности организации начинает использоваться для управления бизнес-процессами. Заключительный этап предполагает возможность переноса уже формализованных бизнес-процессов на новые подразделения и деятельность филиалов при расширении организации [17]. На данном этапе используются три инструмента:

– модель управления подразделениями (основана на процессном подходе и определяет меру самостоятельности филиалов),

– оптимальная структура подразделений (должна быть адаптивной и отвечать требованиям внешней среды),

– нормативные документы и инструкции, регулирующие работу подразделений (разработаны в центре) [17].

В [18] приведена другая шкала оценки зрелости процессного управления. На первом этапе формируется централизованная система управления. Только имея централизованную систему управления, стоит говорить об управлении процессами [18]. На втором этапе описываются и регламентируются бизнес-процессы, которые сформировались и устойчиво повторяются. Однако управление с помощью описания и регламентации бизнес-процессов эффективно далеко не для каждого вида деятельности. Управление процессами оптимально для организаций с часто повторяющимися, устойчивыми бизнес-процессами, т.е. бизнес-процессами, имеющими не очень значительную продолжительность и часто исполняющимися [18].

В [15] предложена модель для оценки зрелости процессного управления по шестнадцати показателям. Данные показатели могут быть разделены на четыре группы: стратегия управления бизнес-процессами, проектирование процессов, внедрение процессов и контроллинг управления процессами. Каждый показатель оценивается по пятибалльной шкале. Далее строится профиль организации по данным показателям. Может быть построен целевой профиль организации. Совмещение текущего и целевого профиля дает наглядное представление для оценки необходимых изменений в деятельности организации по определенным направлениям.

Существует немало других общеизвестных шкал оценки зрелости BPM: CMMI, Gartner и т.д. Как можно заметить, все методики оценки зрелости процессного управления во многом схожи.

Представленный в статье обзор методологий управления бизнес-процессами (BPM) и их классификация могут способствовать эффективному внедрению BPM в современной организации.

Библиографический список

Глосарий BPM [Электронный ресурс] – ABPMP, 2014. – Режим доступа: http://abpmp.org.ru/resource/bpm-glossary/ (дата обращения 01.03.2014),
П.О. Селиверстова, Т.Е. Точилкина. Система элементов управления бизнес-процессами (BPM). Сборник статей Международной научно-практической конференции «Глобализация науки: проблемы и перспективы». Часть 3. – Уфа, РИЦ БашГУ, 2014 – с. 126-131,
Единый свод знаний по управлению бизнес-процессами (BPM Common Body of Knowledge, BPM CBoK) – ABPMP, 2013. – 447 с.,
Владимир Репин. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление – Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 512 с.,
А. А. Белайчук. Главное не результат, главное процесс [Электронный ресурс] – 2009. – Режим доступа: http://mainthing.ru/ru/item/206/ (дата обращения 10.04.2014),
Юлия Вагнер. Управление процессами в вузе // Открытые системы [Электронный ресурс] – Электронный журнал – 2010. – Режим доступа: http://www.osp.ru/os/2010/09/13005738/ (дата обращения 27.03.2014),
BPTrends glossary [Электронный ресурс] – BPTrends, 2014. – Режим доступа: http://www.bptrends.com/resources/glossary/ (дата обращения 13.04.2014),
Институт типовых решений – производство [Электронный ресурс] – 2013. – Режим доступа: http://itrp.ru/content/theory/strategy.php (дата обращения 11.04.2014),
Энциклопедия производственного менеджера [Электронный ресурс] – 2014. – Режим доступа: http://www.up-pro.ru/encyclopedia (дата обращения 15.04.2014),
А.В. Koзaчeнкo. Практические подходы к улучшению бизнес-процессов [Электронный ресурс] – 2010. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2010/11/24/uluchshenije_biznes_processov.html (дата обращения 07.03.2014),
ЗАО АКБ «НОВИКОМБАНК», Консалтинговая компания «Бизнес-инжиниринговые технологии» (БИТЕК). Стандарт качества организации работы по управлению бизнес-процессами в кредитных организациях [Электронный ресурс] – 2010. – Режим доступа: http://arb.ru/b2b/docs/standart_kachestva_organizatsii_raboty_po_upravleniyu_biznes_protsessami_v_kredi-412151/ (дата обращения 08.04.2014),
Андрей Кленин. Стратегия управления бизнес-процессами: управление качеством (стратегия) [Электронный ресурс] – 2009. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY5/ukssss.html (дата обращения 01.04.2014),
Михаил Латышев. Моделирование и контроллинг бизнес-процессов // Открытые системы [Электронный ресурс] – Электронный журнал – 2009. – Режим доступа: http://www.osp.ru/os/2009/01/7197953/ (дата обращения 02.04.2014),
BAinR Словарь BPM // BAinR [Электронный ресурс] – 2014. – Режим доступа: http://bainr.ru/vocabulary_BPM.html (дата обращения 11.04.2014),
А. К. Коптелов. Как применяется BPM в России // Логика Бизнеса [Электронный ресурс] – 21 июня 2013 – Режим доступа: http://www.i-love-bpm.ru/files/event/forum2013/A1-Classic-BPM.pdf (дата обращения 11.04.2014),
Наошад Кабир. Управление бизнес-процессами: понимание и внедрение // RUZBIZ.RU [Электронный ресурс] – Электронный журнал – 28 декабря 2005. – Режим доступа: http://ezine.rusbiz.ru/article/12.html (дата обращения 01.04.2014),
А.Ю.Павлов. Управление бизнес-процессами на разных этапах развития современного предприятия // Инженерный вестник Дона [Электронный ресурс] ― Электронный научный журнал – 2012. – Режим доступа: http://ivdon.ru/magazine/archive/n2y2012/777/ (дата обращения 12.04.2014),
Андрей Борисов. Управление бизнес-процессами: принципы и компромиссы // Intelligent Enterprise [Электронный ресурс] ― 2008. – Режим доступа: http://www.topsbi.ru/default.asp?artID=1574 (дата обращения 11.04.2014).

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Селиверстова Полина Олеговна»

Источник

Что такое управление бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами — систематический подход к управлению. Его цель в постоянном улучшении деятельности организации и ее процессов. Компания глубоко изучает свои процессы, анализирует их для регулярного совершенствования.

— Под бизнес-процессами понимаются не только производственные циклы изготовления продукции, но и вспомогательные процессы обслуживания бизнеса, которые влияют на конечный результат. Исходя из этого, практически все процессы в компании можно отнести к бизнес-процессам, — объясняет доцент Института финансов и устойчивого развития РАНХиГС Олег Филиппов.

Главная цель бизнеса — прибыль. К ней есть определенный путь, порой не один. Какой из них оптимальный? Определение ключевых точек на этом пути, способов достижения и методов контроля и есть управление.

— Если упрощенно, бизнес-процесс из «Джентльменов удачи»: «Украл-выпил-в тюрьму». Не самая удачная стратегия! Поэтому настоящие предприниматели используют другие последовательности. Например, простейшая «купил там-привез сюда-продал». Или не менее понятная, но затратная по времени «вспахал-посеял-обработал-собрал урожай-продал». Анализировать, каким бизнесом заниматься, оценивать затраты времени и ресурсов, просчитывать риски неудачи — это уже управление, — объясняет разработчик методических инструкций и стандартов системы менеджмента качества по ISO Дмитрий Бочаров.

Структура управления бизнес-процессами

Все бизнес-процессы можно разделить на три группы.

1. Процессы управления. Они необходимы для планирования, анализа, диагностики деятельности. За счет эффективных процессов управления можно гарантировать достижение производственных целей, связанных с получением ценностей для конечного потребителя.

К таким процессам относят планирование и бюджетирование, анализ финансово-экономического состояния, постановку оптимальных целей, внедрение KPI(ключевые показатели эффективности) и BSC(сбалансированная система показателей).

2. Производственные процессы. Основные процессы, в результате которых компания производит продукцию, выполняет работы и оказывает услуги. Это не только изготовление продукции производственными предприятиями, но и учебные программы в вузах, и транспортные услуги логистических компаний, приготовление блюд в ресторанах и т. д.

3. Обеспечивающие процессы. Вспомогательные, но необходимые для нормального функционирования производственных процессов. Они создают необходимую инфраструктуру для работы производственных подразделений. Это процессы юридического сопровождения, бухгалтерского оформления, подбор и управление персоналом, ремонты производственного оборудования и т.д.

— Управление бизнес-процессами в любой организации будет отличаться в зависимости от типа компании и индустрии. В различных направлениях и подразделениях существуют собственные процессы: в финансовых операциях, цепочках поставок, юридических аспектах деятельности, управлении персоналом, маркетинге и продажах и др. Процессы будут отличаться от рынка к рынку, поэтому система и структура управления тоже разная, — говорит генеральный директор «3М» по России и СНГ Матс Фриберг.

Цели управления бизнес-процессами

— Основная цель внедрения практики управления процессами — подготовиться к изменениям рынка, чтобы быстрее других адаптироваться к новым условиям и обеспечить стабильность и рост бизнеса, — считает управляющий директор «Mail.ru Цифровые технологии» Павел Гонтарев.

Достижение цели невозможно без:

внедрения новых процессов и осознания их влияния на бизнес;
перераспределения ресурсов;
адаптации старых, но необходимых процессов к новым условиям;
«освобождения» от ненужных, устаревших, формальных процессов.

— Управление бизнес-процессами предприятия отвечает на вопросы где, когда, зачем, как и какая работа выполняется и кто отвечает за ее выполнение. Все процессы в компании разделены на составляющие части, и за каждую операцию есть ответственный, — рассказывает доцент Института финансов и устойчивого развития РАНХиГС Олег Филиппов.

Основная цель управления бизнес-процессами — приведение процессов предприятия к возможности достижения стратегических целей организации. Каждый процесс должен быть настроен так, чтобы его результаты приводили не только к частному результату, но и к синергетическому эффекту (слияния в единое целое) по компании.

Управление бизнес-процессами также подразумевает дробление стратегических целей компании на более низкие уровни управления и исполнения. Это необходимо для чувствительности и адаптации компании к изменениям.

Как открыть интернет-магазин с нуля

Бизнес в интернете подойдет и для новичков и для бизнесменов со стажем имеющим уже значительный опыт.

Подробнее

Дмитрий Бочаров приводит анекдотичный пример. Жена посылает программиста в магазин: «Купи батон хлеба, если будут яйца — возьми десяток». Муж возвращается из магазина с десятью батонами. «Ты зачем столько хлеба купил?» — «Так ведь яйца были».

— В примере перед исполнителем устно поставлена неформальная задача, с которой он не справился. В этом проблема и небольших компаний: задача не понята или понята не так, а то и вовсе забыта. В итоге неоправданные расходы или убытки. В крупной компании для этого существуют информационные системы, бизнес-аналитики, которые формализуют типовые процессы в системе, предлагая руководству исполнителей, способы и условия выполнения и решают возникающие проблемы. Бизнес-процесс по сути инструкция, которая отвечает на вопросы кто, что, когда, где и каким образом должен сделать. Но такие инструкции нужно придумать, то есть спроектировать и привести в вид, понятный не только людям, но и программам, — отмечает Бочаров.

Методы управления бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами предприятия включает три основные методологии.

Оценка эффективности помогает их совершенствовать. Предполагает стабильное постепенное улучшение существующих процессов. Как правило, компания узко сосредотачивается на определенном аспекте процессов и предполагает непрерывное повторение действий по их улучшению.

Трансформации бизнес-процессов или реинжиниринг. Радикальное изменение бизнеса для значительного сокращения затрат, улучшения качества, уровня обслуживания и т. д. Очень часто эту методологию используют при антикризисном управлении, когда нужно принципиально изменить бизнес-модель.

Оценки зрелости управления бизнес-процессами. Позволяют оценить корпоративное управление бизнес-процессами. Оно предполагает связь результатов управления бизнес-процессов с достижениями стратегических целей компании. При этом особенно важно учитывать стадию развития компании и отрасли.

В организациях используются прикладное моделирование бизнес-процессов. Большинство реализованы в виде программного обеспечения. Оно позволяет осуществлять поддержку бизнес-процессов или проводить их анализ. Вот наиболее популярные методы управления бизнес-процессами. Каждый из них довольно обширен и применяет свою методологию. Для знакомства с принципами каждой требуется не один день.

Flow Chart Diagram или диаграмма потока работ.
Data Flow Diagram или диаграмма потока данных.
Role Activity Diagram или диаграмма ролей.
IDEF0.
IDEF3 .
Цветные сети Петри .
Unified Modeling Language или UML.

Оптимизация управления бизнес-процессами

Если цель бизнеса — прибыль, то цель оптимизации процессов управления — снижение издержек. Результат работы бизнес-аналитика не просто квадратики, соединенные стрелочками и цифры, которые нужно достичь каждому для общего успеха, но и избавление человека от рутины, автоматизация простейшей работы, а где-то замена дорогостоящих профессионалов машинами.

— Если раньше бытовала практика бумажного согласования документов внутри компаний и между ними, то теперь многие уходят в электронный документооборот. Оптимизация управления системой внедренных бизнес-процессов неизбежно приведет к выбору готового программного решения или придется заказывать его у программистов специально для ваших задач, — объясняет Дмитрий Бочаров.

Наиболее эффективный инструмент оптимизации бизнес-процессов сегодня — применение IT-решений, которые обеспечивают автоматизацию всех или почти всех элементов деятельности компании.

— Одним из важнейших условий грамотной оптимизации считается четкое взаимодействие бизнеса с IT-подразделением. При его отсутствии постоянные уточнения, правки и согласования могут помешать даже самым простым изменениям. Ключевая задача, с которой сталкивается организация при оптимизации процессов, — преодоление пути от точки «почти неуправляемая деятельность» до «мы в состоянии спрогнозировать последствия любых действий внутри компании», — поясняет Павел Гонтарев.

— В первую очередь, необходимо выбрать применяемую методологию управления бизнес-процессами. Цель оптимизации — совершенствование либо отдельных элементов(методология оценки эффективности бизнес-процессов), либо всей бизнес-модели(методология реинжиниринга или оценки зрелости управления бизнес-процессами), — говорит Олег Филиппов.

При локальной оптимизации не следует использовать дополнительные источники финансирования. Разным подразделениям компании ставится конкретная цель для оптимизации. Например, улучшение качество обслуживания клиентов, ускорение юридического и бухгалтерского оформления и т. д.

Фундаментальная оптимизация бизнес-процессов может повлечь за собой серьезное изменение отдельных подразделений либо компании в целом. К примеру, в случае изменения продуктовой линейки либо антикризисного управления.

— До определенного уровня развития предприятие может обходиться без оптимизации. Но есть сигналы, которые говорят, что пора заняться бизнес-процессами. Это увеличение числа сотрудников или подразделений, уровней менеджмента, неразвитость или вовсе отсутсвие единой информационной системы, — объясняет члена стратегического совета по инвестициям в новые индустрии при Минпромторге России, генерального директора представительства компании Mankiewicz в России и странах СНГ Владимир Трофименко.

Провести оптимизацию можно по определенным критериям. Для бизнес-процессов такими критериями являются стоимость, продолжительность, количество транзакций и прочее.

— Со временем любые оптимизированные бизнес-процессы потребуют корректировки или замены. С одной стороны, бизнес-процессы должны соответствовать реальности, а с другой – не мешать нормальному развитию предприятия. Поэтому они нуждаются в своевременной модификации, — объяснил Трофименко.

Первый шаг к оптимизации бизнес-процессов – это их изучение и глубинное понимание.

— Распространенное заблуждение заключается в том, что большинство процессов уже описаны в должностных инструкциях и регламентах, и сотрудники их более-менее соблюдают. Но если посмотреть на любой процесс внутри крупной организации – от работы колл-центра до закупочных процедур, то окажется, что, во-первых, многое происходит не так и не в том порядке, как описано в правилах, а во-вторых, занимает больше времени, чем должно бы, — говорит генеральный директор ABBYY Россия Дмитрий Шушкин.

Хорошо разобраться в том, что на самом деле происходит в компании, можно тремя способами: глубинные интервью сотрудников, привлечение экспертов из консалтинговых компаний и анализ в реальном времени с помощью интеллектуальных платформ. Первые два способа требуют значительных временных и финансовых затрат. Кроме того, в своей оценке процесса сотрудники могут быть не совсем объективны.

Что такое моделирование бизнес-процессов

Бизнес-процесс — логически выстроенная последовательность действий, которые решают конкретную задачу компании. Это может быть обработка заявки клиента, организация доставки или оформления в штат нового сотрудника.

Моделирование бизнес-процессов позволяет детально описать действия участников. Описанные данные трансформируются в модель, которая помогает понять суть и структуру бизнес-процесса.

Для создания модели бизнес-процесса важно определить:

из каких действий состоит процесс,
кто выполняет действия и отвечает за них,
какие ресурсы нужны для выполнения,
какой результат требуется получить,
какие документы регламентируют процесс,
как оценивается выполнение процесса.

Пример. Предположим, бизнес-процесс — привлечение клиентов в фитнес-центр. Результат — продажа годового абонемента тренировок с инструктором. Для его достижения администратор должен закрыть возможные возражения и убедить клиента записаться на пробное занятие, а инструктор — провести бесплатное занятие так, чтобы клиент захотел приобрести платные тренировки. Процесс регламентируется расписанием и внутренними правилами фитнес-центра. Процесс считается выполненным, когда клиент оформил и оплатил абонемент в кассе

Ежедневные советы от диджитал-наставника Checkroi прямо в твоем телеграме!

Подписывайся на канал

Зачем нужно моделировать бизнес-процессы

Основная цель моделирования — повышение эффективности деятельности компании. С помощью описания бизнес-процессов аналитик оптимизирует работу, выявляет и устраняет имеющиеся ошибки, прогнозирует возможные риски.

Проблемы, которых помогает избежать моделирование бизнес-процессов:

Неизвестность, как поступить на определённом этапе развития компании. Вы описываете жизненный цикл организации, особенности ведения документооборота, взаимодействия с клиентами и прочие ключевые процессы. Чёткая схема взаимодействия отделов и сотрудников позволяет понять, что можно улучшить.
Сложности с обучением новых специалистов и масштабированием. Вы существенно сокращаете время на адаптацию и онбординг новых кадров за счёт описания внутренней структуры и особенностей выполнения обязанностей. Сотрудник осознает свою роль в компании, понимает, как выполнять ежедневные задачи.
Хаос в команде. Вы документируете и оптимизируете бизнес-процессы, поэтому все понимают, кто и за что отвечает. У сотрудников есть не только должности, но и чётко прописанный набор полномочий. В результате работа не дублируется, задачи решаются в порядке значимости, вероятность конфликтов сведена к минимуму.
Снижение акционерной ценности компании и непредвиденные расходы. Вы делаете работу каждого сотрудника в компании прозрачной, контролируете доходы и расходы. Когда все процессы регламентированы, возможность хищения или сокрытия денег практически исключена.
Потеря клиентов. Вы налаживаете внутренние процессы, что позволяет команде быстро и эффективно работать. Менеджеры успевают оперативно обрабатывать заявки и не терять покупателей. Сохраняется высокий уровень доверия и лояльности аудитории.

Чем описание бизнес-процессов отличается от моделирования

Описание бизнес-процессов — перечисление действий участников в свободной форме. Скажем, простые пользовательские сценарии в текстовом виде. В отличие от моделирования при описании не требуется соблюдать формальную логику и специальные обозначения, использовать формализованные языки.

Хотя разница между описанием и моделированием есть, часто ею пренебрегают и используют термины как синонимы.

Классификация методологий моделирования бизнес-процессов

Методология моделирования — совокупность принципов и стандартов описания бизнес-процессов. Определяет последовательность действий, которые нужно выполнить для построения модели.

Методология включает в себя:

Метод моделирования — способ представления реального объекта с помощью объектов модели.
Процедуру — последовательность шагов по сбору и обработке информации.
Нотацию — язык моделирования. Каждый язык имеет свой синтаксис — условные обозначения элементов и правила их сочетания, а также семантику — правила толкования моделей и их элементов.

В основе методологии моделирования могут лежать три подхода:

Структурный подход рассматривает систему как набор элементов, подсистем и отношений между ними. Используется для организационного развития предприятий и компаний: ищет способы оптимизации, разрабатывает рабочие регламенты и должностные инструкции. Методологии: SADT, DFD, WFD.
Объектно-ориентированный подход рассматривает систему как набор взаимодействующих объектов. Объекты — предметы, которые преобразуются при выполнении процессов. При объектно-ориентированном подходе сначала выделяются объекты, а затем действия, в которых они участвуют. Подход используется для визуализации, конструирования и документирования. Методология: BAAM.
Интегрированный подход объединяет структурный и объектно-ориентированный подходы. Даёт полное и комплексное представление о моделируемом объекте. Методология: ARIS.

Единого верного способа моделирования нет. Важно правильно ставить цель и исходя из неё выбирать подходящие инструменты реализации.

Разберём особенности популярных методологий моделирования.

SADT

SADT — методология структурного анализа и проектирования, разработанная Дугласом Россом в 1969-1973 годах. Объединяет и организует диаграммы в иерархические древовидные структуры — чем выше уровень диаграммы, тем она менее детализирована.

Диаграммы SADT состоят из:

блоков, которые изображают активность моделируемой системы;
дуг, которые связывают блоки вместе и отображают взаимодействия.

Методология применяется на ранних этапах создания системы для определения требований к ней. В США SADT успешно использовалась в военных и коммерческих организациях для долгосрочного стратегического планирования и управления финансами.

Особенности методологии SADT:

Универсальность — может использоваться для проектирования сложных систем любого назначения: управления и контроля, телефонных сетей, учёт материально-технических ресурсов.
Способность отражать такие системные характеристики, как управление, обратная связь и исполнители.
Наличие процедур для поддержки коллективной работы.
Возможность использования на ранних этапах создания системы и сочетания с другими структурными методами проектирования.

Самая распространённая нотация — IDEF0.

Пример бизнес-процесса в нотации IDEF0

DFD

DFD — методология потоков данных. Описывает внешние по отношению к системе источники и адресаты, логические функции, потоки и хранилища данных. Может быть представлена в виде графического структурного анализа или диаграммы. На диаграмме отображают работы, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также входы и выхода каждой из них.

Методология применяется для моделирования информационных систем и выявления проблем документооборота. Описывает любые действия: процесс продажи или отгрузки товаров, работу с заявками, закупку сырья. DFD помогает понять, из чего должна состоять информационная система и как автоматизировать бизнес-процессы.

Особенности методологии DFD:

описывает не столько бизнес-процессы, сколько движения потоков данных;
процессы не существуют сами по себе, поэтому результат должен куда-то передаваться;
используется при разработке программного обеспечения;
нет ограничения по количеству элементов, которые могут находиться на одной диаграмме.

Самые распространённые нотации — Эд Йордана и Тома де Марко.

Пример описания процесса обработки заказа клиента с помощью методологии DFD

WFD

WFD — методология потоков данных. Описывает бизнес-процессы нижнего уровня, где возникает необходимость показать временную последовательность выполнения работ.

Методология применяется для моделирования таких бизнес-процессов компаний как: «Выставление счетов», «Подготовка договора», «Изготовление детали».

Особенности методологии WFD:

Использует дополнительные объекты для описания процессов: логических операторов, события начала и окончания процесса, а также элементы, показывающие временные задержки.
Показывает альтернативы, которые происходят в процессе. Например, с помощью методологии вы можете описать ситуацию, когда договор на меньшую сумму согласуется с одной группой сотрудников, а на большую — с другой группой по более сложной технологии.
Стрелки между операциями бизнес-процесса обозначают не потоки объектов, последовательность выполнения работ.

Самая распространённая нотация — IDEF3.

Пример описания процесса согласования договора с помощью нотации IDEF3

ARIS

ARIS — одновременно и методология, и программный продукт для моделирования бизнес-процессов организации. Методология ARIS разработана профессором Августом Шеером в 1990-х годах. Она представляет собой современный подход к структурированному описанию деятельности компании, представлению её в виде взаимосвязанных графических диаграмм, удобных для понимания и анализа.

Методология применяется на крупных или длительных проектах, а также предприятиях с достаточным оборотом денежных средств. Это обусловлено стоимостью внедрения и трудозатратами по сопровождению и поддержке. ARIS подходит для управленческого консалтинга, внедрения систем управления качеством, анализа и оптимизации бизнес-процессов. Она позволяет классифицировать и структурировать операционные риски, вести документооборот.

Особенности методологии ARIS:

основывается на концепции интеграции, предлагает целостный взгляд на процессы;
рассматривает и представляет любую организацию как единую систему;
насчитывает более 80 моделей, поэтому для осмысленного применения требуется время;
использует разные уровни описания: что система должна знать, какие у неё пути реализации, а также программные и технические средства.
её внедрению должна предшествовать «ручная» проектно-аналитическая работа;
главное преимущество — высокая степень визуализации бизнес-моделей.

Самые распространённые нотации — EPC, UML и BPMN.

Пример бизнес-процесса в BPMN-нотации

BAAM

BAAM — методология описания деятельности. Включает в себя шесть бизнес-моделей: ESM, BCM, BPM, BFM, BOM, ERM. С их помощью последовательно описывает функции, бизнес-процессы, организационные и структурные особенности компаний, её подразделения, а также материальные и информационные потоки между ними. Методология представляет собой схему, на которой вместо работ отображаются структурные подразделения и взаимодействия между ними.

Методология применяется для описания бизнес-процессов в крупных компаниях. Отображает подразделения и должности, которые есть в организации, а также связи линейного и функционального подчинения. Помогает проектировать базы данных.

Особенности методологии BAAM:

описывает подразделения компании и потоки между ними;
описывает бизнес-процессы отдельных подразделений;
формирует управляющие работы, а также состояния, характеризующие начало и конец каждой работы;
описывает должности организации;
определяет структуру информации, которая необходима для бизнес-процессов.

Самые распространённые нотации — Нотация Питера Чена, нотация Гордона Эвереста Crow’s Foot.

Пример бизнес-процесса в нотации Питера Чена

Сравнение нотаций

Нотации — графические модели, которые используются для фиксации бизнес-процессов. Помогают наглядно представить алгоритм действий. Выше мы перечислили десять нотаций для разных методологий, но самые популярные из них — IDEF0, EPC, BPMN. Сравним их.

Критерий сравнения	IDEF0	EPC	BPMN
Принцип построения диаграммы	Принцип доминирования	Временная последовательность выполнения процедур	Временная последовательность выполнения процедур
Описание процедуры процесса	Объект на диаграмме	Объект на диаграмме	Объект на диаграмме
Модель отражает	Структуру системы, функции, потоки ресурсов и информации	Структуру системы, функции, потоки ресурсов и информации	Функции системы, внутренние процессы
Графические элементы	Прямоугольники — действия и этапы. Стрелки — ресурсы и исполнители	Фигуры разных цветов. Розовые — события, зелёные — функции, жёлтые — исполнители, серые — ресурсы, оранжевые — ИС. Соединительные элементы — стрелки и разделители «и», «или»	Задача — прямоугольник, событие — круг, поток — стрелка. Также есть сноски и базы данных
Достоинство	Высокая степень детализации. Можно создать модель, которая будет учитывать практически все ресурсы, всех сотрудников	Простота восприятия	Простота восприятия. Подходит для описания внутренних бизнес-процессов компании
Недостаток	Модель занимает много места	Приходится создавать события даже для незначительных этапов	Зациклена на бизнес-процессах, не подходит для описания структуры
Сфера применения	Долгосрочное планирование, управление финансами	Описание технологических процессов предприятия — выставление счетов, отгрузки товаров и т.д.	Управленческий консалтинг, внедрение систем управления качеством, оптимизация бизнес-процессов

Коротко о главном

Моделирование бизнес-процессов — инструмент, который помогает аналитику выявлять проблемные места и зоны роста, оптимизировать работу команды. Чтобы правильно смоделировать бизнес-процесс, важно подготовить необходимую информацию, прописать последовательность работ и поставить цель. Когда вы начинающий аналитик, избежать всех ошибок невозможно, но можно попытаться свести их к минимуму.

Источник

#статьи

12 июл 2022
0

Большой гайд по управлению бизнес-процессами: главное, что должен знать каждый менеджер

Рассказываем, зачем нужно управлять бизнес-процессами. Подробно разбираем, как провести их моделирование, анализ, оптимизацию и автоматизацию.

Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Дипломированный специалист по автоматизации бизнес-процессов. Девять лет опыта в бизнесе и консалтинге. Смоделировал более тысячи процессов для торговых и промышленных предприятий. Основатель OkoCRM.

Фото: личный архив Александра Завьялова

Многие думают, что бизнес-процессы — это что-то из мира крупных корпораций. На самом деле они есть в каждой компании, у ИП и даже у самозанятых. Нужно грамотно управлять этими процессами, чтобы не потерять деньги и не прогореть.

Мы в OkoCRM каждый день разбираемся в чужих компаниях и разбиваем их работу на простые и понятные алгоритмы. Подготовили для Skillbox Media гайд, в котором рассказываем о базовых терминах и идеях, касающихся бизнес-процессов.

Что такое бизнес-процессы и на какие виды их делят
Зачем управлять ими и как это делать
Как моделировать бизнес-процессы и для чего
Для чего анализируют бизнес-процессы и как это делать — изучаем основные методы
Зачем нужна оптимизация бизнес-процессов и как её проводят
Что такое автоматизация бизнес-процессов и какие сервисы для этого есть

Бизнес-процесс — это алгоритм, любые действия, которые повторяются раз за разом. Например:

На почту приходит заявка от клиента, и менеджер идёт по скрипту: звонит, согласовывает условия оплаты, доставку, другие детали.
Поставщик еженедельно привозит в магазин партию мороженого.
Перед тем как отправить договор клиенту, текст согласовывают у юриста.

Всё это бизнес-процессы.

Примечание

Бизнес-процессы — любые операции внутри компании, которые помогают решать бизнес-задачи и зарабатывать. Абсолютно любые.

Обычно бизнес-процесс визуализируют в виде блок-схемы. Ниже подробно расскажем про визуализацию и моделирование, а сейчас покажем, как это выглядит в общих чертах.

Допустим, один из бизнес-процессов в интернет-магазине игрушек — обработка заказа. В общем виде он выглядит так:

Так выглядит упрощённый алгоритм бизнес-процесса в интернет-магазине
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Чтобы получить полный алгоритм процесса, описывают все возможные варианты действий в случае, если что-то идёт не по плану. Например, решают, что делать, если клиент заказал игрушку, а её нет на складе.

Так выглядит полный алгоритм бизнес-процесса в интернет-магазине
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

В профессиональной литературе бизнес-процессы делят на пять-шесть категорий. Чтобы не усложнять, мы выделяем четыре: основные процессы, вспомогательные процессы, управленческие процессы и процессы развития.

Основные процессы — процессы, ради которых начинали бизнес и которые приносят прибыль. Это, например, производство, оказание услуг, продажа товаров.
Вспомогательные процессы помогают поддерживать основные процессы, но напрямую денег не приносят. Это, например, обслуживание конвейера на фабрике, ведение бухучёта, работа юристов.
Процессы развития нужны для совершенствования и оптимизации основных процессов. Например, для разработки нового рецепта или автоматизации производства.
Управленческие процессы — операции по управлению остальными процессами. С их помощью ничего не производят, но без них ничего не работает. К ним относятся, например, составление плана продаж, подготовка квартальных отчётов, обсуждение и принятие решений.

В первую очередь нужно разобраться в основных процессах — без них компания не сможет получать доход. Остальные процессы тоже важны, но какое-то время бизнес без них справится. Скорее всего, они будут работать сами по себе, без отладки. С основными так не выйдет.

Если основные процессы отлажены плохо, клиент будет недоволен. Допустим, ИП производит кухни на заказ. Один из основных процессов — поставка итальянских столешниц из бука. Предприниматель обещает монтаж через месяц после предоплаты, но поставщики подводят — столешницы приезжают через три месяца. Сроки сорваны, клиент ругается. Причина — плохая отладка основного бизнес-процесса.

Основные бизнес-процессы — от организации поставок до продажи продукта — создают ценности для потребителя.

В каждой компании свои бизнес-процессы. Нет единого шаблона, каждый бизнес индивидуален. В своей практике мы разобрали на молекулы тысячи разных процессов, но пока не встречали одинаковых. Даже у прямых конкурентов внутренняя кухня различается.

Допустим, по соседству работают две ремонтные мастерские — «Мотор» и «Инжектор». Обе ведут предварительную запись клиентов. Сотрудники «Мотора» обрабатывают заявки по телефону и записывают данные о клиентах в общий журнал.

А на ремонт в «Инжекторе» можно записаться через сайт, в мессенджерах или соцсетях — выбрав время и мастера. Кроме того, в «Инжекторе» есть CRM, которая по SMS напоминает клиентам, в какой день и на какое время они записаны. Да, у обеих мастерских одинаковый набор и качество услуг, но процесс записи у «Инжектора» отлажен лучше.

По своей сути бизнес-процесс — это инструкция: кто, что, когда, где и как должен сделать. Если инструкции нет, задачу могут понять не так или забыть о ней.

Чтобы в компании всё работало по плану, а бизнес не терял деньги, процессами нужно управлять. Вот три главных результата, которые это даст.

Систематизация и отладка работы. Если бизнес запущен, процессы уже существуют сами по себе. Управление помогает собрать их в единый механизм и заставить работать на стратегическую цель.

Каждый процесс нужно настроить так, чтобы он давал частный результат и одновременно повышал эффективность всего бизнеса. Например, основной процесс ресторана — готовка. Частный результат — еда для посетителей, этот результат генерирует выручку. Если блюда будут вкусными и их будут готовить за десять минут, покупатели останутся довольны. Оставят хороший отзыв, расскажут знакомым и придут снова. Популярность ресторана вырастет, как и доходы. Так, производя частный результат, компания работает на стратегическую цель.

Фото: maxbelchenko / Shutterstock

Визуализация. Видно, кто какие задачи выполняет, где и с помощью чего. Это помогает найти уязвимости бизнеса, избавиться от дублирующих операций и понять, какие процессы можно оптимизировать.

Стандартизация. Если на каждый процесс в компании есть инструкция, сотрудники быстрее решают задачи, а новичкам проще освоиться. Пример такой инструкции — скрипт, по которому продавец работает с клиентом. Другой пример — алгоритм на случай, если заканчивается запас товара на складе.

Управление бизнес-процессами — тоже процесс. Есть разные подходы. Мы в OkoCRM используем подход DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Подход предполагает пять этапов управления:

Define — определение. Выделяем и подробно описываем бизнес-процессы компании. Уточняем, кто участвует, какие документы нужны, какие используются ресурсы.
Measure — измерение. Определяем метрики: сколько стоит процесс, сколько он длится, сколько людей участвует, сколько раз в квартал или в год он повторяется.
Analyze — анализ. Смотрим на показатели эффективности и изучаем процесс: что можно улучшить, ускорить, оптимизировать.
Improve — совершенствование. Модифицируем процессы и внедряем их в работу.
Control — контроль. Снова снимаем метрики, смотрим результаты, делаем выводы. Если что-то пошло не так — повторяем все циклы DMAIC заново.

В следующих разделах подробнее поговорим о моделировании бизнес-процессов, их анализе и оптимизации.

Перед тем как улучшать бизнес-процессы, нужно описать, как они уже проходят в компании. Если процессы не охарактеризованы, то непонятно, из каких шагов они состоят и с какой стороны к ним подступиться. Метод, которым пользуются, чтобы охарактеризовать и визуализировать их, называют моделированием.

Моделирование бизнес-процессов — это описание существующих в компании процессов и документирование уже существующих требований к ним. Простыми словами: менеджеры разбираются и описывают, кто, что и как делает. Каждую операцию изучают и разбивают на этапы. Затем изображают всё это схематично.

С итоговой моделью бизнес-процесса можно работать дальше. Двигать элементы так, чтобы менять продолжительность цикла, влиять на качество результата или снижать себестоимость. Это называется оптимизацией бизнес-процесса, подробнее о ней мы говорим ниже.

Есть три основных подхода в моделировании: функциональный, процессный и ментальный. Каждый подход предполагает, что нужно визуализировать процессы, рисовать схемы.

Функциональный подход. При этом подходе описывают результаты, которые нужно получить, и ресурсы, которые при этом будут задействованы. Без учёта какой-либо последовательности действий.

У модели есть точки входа и выхода: то, что имеем на старте, и то, что хотим получить. Внутри — промежуточные результаты, ресурсы для выполнения и факторы, которые влияют на процесс.

Задача подхода — понять, какие факторы учесть и какие ресурсы задействовать, чтобы процесс состоялся. А подробные действия внутри процесса — предмет дальнейшего моделирования.

Фрагмент функциональной модели бизнес-процесса: входы, выходы и внешние элементы
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Процессный подход. Для неподготовленного управленца это самый понятный подход. Его используют, когда уже определены границы процесса — начало и конец события.

При процессном подходе описывают не результат, а действия, которые необходимо совершить для достижения результата. Процесс можно детализировать сколько угодно — вплоть до отдельных операций для каждого сотрудника. Получается блок-схема.

Фрагмент процессной модели бизнес-процесса: основные действия менеджера по продажам
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Ментальный подход. При нём на процесс смотрят не как на последовательность результатов или действий, а как на набор связанных друг с другом понятий.

Вот пример ментальной карты процесса снабжения:

Фрагмент ментальной модели. Составлен в свободной форме — все элементы вращаются на орбите процесса
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

На карте собирают понятия, которые внутри процесса связаны между собой. Но по этапам их не распределяют.

Такой подход помогает структурировать информацию о процессе и собрать идеи. Затем, с помощью функционального и процессного подходов, эти идеи прорабатывают детально.

Кто и как моделирует бизнес-процессы. В небольших компаниях лучше, чтобы процессы моделировал собственник: он знает свой бизнес и сможет подробно всё описать. В среднем и крупном бизнесе так не получится — процессов много, и они масштабные. Руководителю известно не всё. В этом случае моделированием занимается экспертная группа. В неё входят бизнес-аналитики и специалисты, которые принимают участие в моделируемых процессах.

Чаще всего бизнес-процессы моделируют графически, в виде карт. Иногда — описывают текстом: составляют пошаговую инструкцию с уточнениями, кто и что делает. Также можно использовать таблицы: в строках описывать действия, а в столбцах — исполнителей и этапы.

На мой взгляд, самый удобный и наглядный способ — нарисовать. Новичкам я рекомендую взять обычный графический редактор — например, Microsoft Paint или Adobe Photoshop. В нём можно самостоятельно нарисовать интуитивно понятную схему бизнес-процессов.

Анализ бизнес-процессов — это изучение их текущего состояния. Анализ проводят, чтобы искать слабые стороны процессов, избавляться от них и так делать бизнес эффективнее.

Анализ показывает, улучшаются ли результаты бизнес-процессов. Например, при нём могут сравнить, что было полгода назад и что происходит сейчас. Потом ищут решения, как сделать процессы эффективнее.

Это сложнее, чем моделировать процессы, поэтому анализ обычно доверяют бизнес-аналитикам. Подробно о бизнес-аналитике — в этой статье Skillbox Media.

Какие есть методы анализа бизнес-процессов? Все существующие методы делят на количественные и качественные. Количественные — это оценка числовых показателей, качественные — всё остальное.

Качественные методы предполагают, что аналитик изучает графические схемы процессов и отзывы исполнителей. Аналитик опрашивает сотрудников, составляет матрицу проблем и изучает алгоритмы. Он пытается понять, где исполнители «спотыкаются» и как можно повысить эффективность.

Вот некоторые качественные методы:

SWOT-анализ;
анализ проблем процесса;
ранжирование процессов.

В этой статье мы не будем разбирать их подробно.

Результат анализа — отчёт, в котором описаны проблемные зоны и даны рекомендации, что и где улучшить.

Количественные методы предполагают, что аналитик собирает данные — например, финансовые показатели, временные затраты или объём брака — и подробно изучает их. Затем он сравнивает их с плановыми показателями и делает выводы: какие показатели соответствуют норме, а где процессы можно улучшить.

Обычно используют такие методы:

имитационное моделирование процесса;
АВС-анализ;
анализ показателей эффективности процесса.

Результат — отчёт с прогнозом того, какие показатели можно получить, и рекомендациями, как это сделать.

Фрагмент отчёта бизнес-аналитика
Изображение: предоставлено Александром Завьяловым

Кому доверить анализ — сотрудникам или аналитикам? Как говорилось выше, анализировать бизнес-процессы сложнее, чем моделировать. Большинству сотрудников не хватит компетенций, чтобы грамотно проанализировать процессы и сделать правильные выводы. Чтобы получить толковые рекомендации, нужен экспертный взгляд со стороны. Для этого обращаются к бизнес-аналитикам.

Если для бизнес-анализа нет бюджета — можно анализировать процессы самостоятельно. Это лучше, чем ничего.

Как провести анализ бизнес-процессов самостоятельно? Для этого есть правило четырёх действий. Чтобы выполнить любую задачу, сотрудник:

воспринимает информацию;
принимает решение;
совершает действие;
контролирует результат.

На любую задачу бизнес-процесса нужно посмотреть через призму этих четырёх действий. Это покажет, какова ценность каждой задачи, нужно ли оптимизировать задачу и можно ли убрать её совсем.

Разберём на примере. Компания продаёт оборудование. Одна из задач менеджера после получения заявки от клиента — проверить наличие товара на складе. Ему нужно собрать и обработать информацию.

Менеджер не принимает решений, и контролировать результат ему также не нужно. Получается, что это линейное действие, которое можно автоматизировать с помощью системы учёта.

Фрагмент модели бизнес-процесса продажи промышленного оборудования
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Таким образом, задачу «Проверить наличие товара на складе» можно убрать из алгоритма и так высвободить несколько минут рабочего времени.

Да, это поверхностный анализ, а руководитель может ошибиться в выводах. Но это лучше, чем ничего.

Оптимизация бизнес-процессов — любое их изменение, которое даёт положительный результат. Например, упрощение или ускорение работ, повышение производительности сотрудников, снижение затрат. Если в алгоритме было 11 действий, а стало 8, сотрудник тратит на них меньше времени. Значит, процесс оптимизирован.

Моделирование и описание бизнес-процессов — это тоже оптимизация. Если раньше не было понятных алгоритмов и инструкций, а теперь они есть, — процесс улучшен.

Иногда к оптимизации бизнес-процессов относят сокращение сотрудников. Это не совсем верно. Устранение исполнителей из процессов может быть мерой оптимизации, но важно обращать внимание на последствия. Например, если удалось сократить объём задач и при этом нагрузка на исполнителей уменьшилась, сокращение персонала допустимо. В противном случае сокращение увеличит нагрузку на сотрудников — и качество процессов пострадает.

Как понять, что процессы пора оптимизировать? В идеале оптимизацию бизнес-процессов проводят по результатам их анализа. Проанализировали процессы → получили рекомендации → начали оптимизировать.

Но в большинстве случаев все проблемы лежат на поверхности — о них известно и без анализа. Если сотрудники спотыкаются на каждой операции, а в процессах бардак — нужна оптимизация.

Вот шесть причин провести оптимизацию бизнес-процессов:

Штат растёт, а результаты падают.
Время на выполнение привычных операций заметно выросло.
Рутинные операции отнимают у сотрудников треть рабочего времени или больше.
Нет контроля — непонятно, как отслеживать выполнение и результат процесса.
Растёт количество отрицательных отзывов от клиентов.
Нет показателей эффективности — непонятно, как оценивать работу менеджеров.

Как оптимизировать бизнес-процессы? Оптимизация — один из этапов работы с бизнес-процессами. Когда схемы ещё не составлены, а анализ не проведён, то и оптимизировать нечего. Поэтому я бы рекомендовал начинать с моделирования — описания процессов «как есть» и анализа узких мест. Когда видны все проблемы — можно переходить к оптимизации.

Лучше действовать в такой последовательности:

На основе анализа нарисовать карту идеального процесса — как всё должно работать. При этом важно моделировать процессы с оглядкой на свои ресурсы. Превратить бизнес в ракету не выйдет, если бюджет позволяет внедрить только Trello и телефонию.
Составить перечень изменений — какие поправки нужно внести в процессы, чтобы получить желаемый результат.
Составить график изменений. Чтобы ничего не сломалось, лучше не внедрять всё и сразу. Правильнее оптимизировать короткими итерациями и сразу анализировать, что меняется и как на это реагируют сотрудники.
Приступить к оптимизации. Эффективность оптимизации лучше оценивать по количественным показателям: выручке, срокам, количеству сделок.

Проще всего оптимизировать процессы с помощью автоматизации: внедрить программы, которые заберут часть задач на себя.

Автоматизация — частный случай оптимизации и улучшения процессов. Она помогает бизнесу экономить время на рутинных операциях. Алгоритмы берут на себя повторяющиеся задачи, а сотрудники уделяют время более важным делам.

Например, можно фиксировать заявки и вести бухгалтерию в тетради, а прибыль и налоги считать на калькуляторе. А можно подключить CRM и онлайн-систему бухучёта. Тогда программы будут сами обрабатывать заявки, подтягивать данные по оплате, отправлять письма клиентам и составлять отчёты в налоговую. Это и есть автоматизация: замена ручного труда работой алгоритмов.

Фото: maxbelchenko / Shutterstock

Автоматизировать можно почти любой бизнес-процесс. Чаще всего роботам доверяют типовые операции:

обработку сделок;
SMS- и email-рассылки;
документооборот;
бухгалтерский и складской учёт;
проведение платежей.

Мой совет — начинать автоматизацию именно с них. На каждый типовой процесс есть готовые облачные решения, которые можно внедрять своими силами или силами небольшой команды интеграторов. Это удобно для небольших компаний.

Более сложные операции — вроде процессов управления производством, качеством продукции и персоналом — тоже можно автоматизировать. Но это больше подходит для среднего и крупного бизнеса. Потребуются сложные системы, штат разработчиков и серьёзный бюджет.

Кто такие интеграторы? Это группа экспертов, которая берёт на себя внедрение сервиса и отладку процессов. Типовые решения можно настроить и самим, но это долго и сложно. Эффективнее позвать специалистов.

Обычно это происходит так:

Выбирают сервис для автоматизации. Например, CRM или ECM.
Сервис присылает внешнюю команду для внедрения. Обычно сервисы работают с несколькими компаниями-интеграторами и предлагают их услуги на выбор. Условия и стоимость у разных интеграторов различаются.
Команда внедрения просит в помощь сотрудника компании. Он вводит в курс дела и рассказывает, как построена работа.
Интеграторы описывают процессы, которые нужно автоматизировать, проводят анализ и составляют план внедрения. В нём описаны решения по функциональности выбранного сервиса, которые нужно внедрить в компании.
Интеграторы делают настройку и отладку системы, чтобы всё работало как надо. Чем сложнее функциональность, тем дольше внедрение. Часто на это требуется около 1–2 месяцев.
Обучают сотрудников — показывают, как работать в системе. Иногда выдают сертификаты и свидетельства.

Стоимость услуг интеграторов зависит от объёма работ и сложности внедрения. Например, средний ценник настройки CRM — 100–150 тысяч рублей.

Какие группы программных решений используют при автоматизации? Их разделяют в зависимости от назначения:

Группы программных решений для автоматизации бизнес-процессов
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Бизнес-процессы есть в каждом бизнесе и даже у самозанятых. Они разные у всех компаний и никогда не повторяются даже у прямых конкурентов. Обычно их рисуют в виде интуитивно понятных блок-схем.
С процессами важно работать: моделировать, анализировать и улучшать их. Это повышает эффективность бизнеса, помогает экономить деньги и решать больше задач за меньшее время.
С бизнес-процессами обычно работают внешние аналитики. Если на их услуги нет денег, анализировать и менять процессы можно самим. Чтобы получить ощутимый результат, нужно время.
Проще всего оптимизировать процессы с помощью автоматизации. Алгоритмы заберут часть рутины, а у сотрудников появится больше времени на важные дела. Автоматизировать можно практически любой бизнес-процесс.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Источник

В статье рассказывается:

Понятие и задачи управления бизнес-процессами
История появления управления бизнес-процессами
Определение бизнес-процесса
Плюсы и минусы внедрения управления бизнес-процессами
6 признаков, что компании необходимо управление бизнес-процессами
Категории бизнес-процессов
11 подходов к управлению бизнес-процессами
3 этапа управления бизнес-процессами
Деление бизнес-процессов на уровни
Пошаговая автоматизация управления бизнес-процессами компании
ТОП-5 систем по управлению бизнес-процессами в 2021 году
6 ошибок в управлении бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами далеко не всегда описывается просто и понятно. Поэтому возникают проблемы с пониманием его роли в компании и необходимости внедрения. В действительности происходит деление на две стороны: компании, которые нуждаются в BPM (businessprocessmanagement), не используют это. Те, которым оно вовсе не нужно, пытаются реализовать.

Чтобы разобраться в вопросе, необходимо понять цели и задачи, определить составляющие и этапы. В нашей статье мы расскажем, кому стоит задуматься о внедрении BPM, как это правильно сделать и каких ошибок избегать в процессе.

Понятие и задачи управления бизнес-процессами

Главная задача BPM (businessprocessmanagement) состоит в том, чтобы бизнес достигал поставленных целей кратчайшим путем через управление своими бизнес-процессами, которые здесь представлены в виде активов. Рассматриваемая концепция предполагает, что достижение целей организации возможно. Если эти активы грамотно описать, спроектировать и в дальнейшем контролировать и постоянно оптимизировать.

Результат деятельности предприятия (конечный продукт или услуга) всегда возникает в результате неких действий. Бизнес-процессом называют спроектированную последовательность таких этапов, которые обладают ценностью для потребителя.

Поясним это на примере.

Есть фармацевтическая компания, внутри которой сформирован IT-отдел. Он обладает функцией оказания услуг другим подразделениям через внутренние бизнес-процессы. Образуется связь «поставщик — потребитель», где для клиента создается конкретная ценность в виде продуктов или услуг. И задача управления бизнес-процессами как дисциплины состоит в оптимизации процессов при создании этой ценности.

История появления управления бизнес-процессами

Каждая новая компания проходит этапы становления и обучения. В этот период нужно обеспечить эффективное взаимодействие персонала и всех подразделений, настроить систему обмена знаниями между сотрудниками. Размер компании здесь не имеет значения. Подобные вопросы актуальны как для малого, так и для крупного бизнеса.

В области организации бизнеса все время внедряются новые инструменты, превосходящие старые по своей гибкости, удобству использования и интуитивной понятности. Последняя особенно важна для людей, которые только начинают свою трудовую или предпринимательскую деятельность.

Можно сравнить нынешние принципы организации труда со старыми. В прежние времена как в советской промышленности, так и на западном производстве существовали в основном сухие инструкции, с трудом воспринимаемые персоналом. Тогда использовался функциональный подход, при котором:

рабочему месту каждого сотрудника дается описание;
также для каждого сотрудника определяется должностная инструкция;
для работников описываются требования техники безопасности и так далее.

Сотрудники, заставшие старую управленческую схему, могут вспомнить, что большая часть таких инструкций практически никем не запоминалась наизусть. Часто полностью их читали только составители. Реальные же знания передавались устно, от более опытных работников к менее опытным.

Серьезные проблемы возникали, когда появлялась необходимость в кратчайшие сроки изменить управленческую деятельность целой крупной компании, да еще и с внедрением автоматизации. Решение этой глобальной задачи и послужило причиной создания полноценной системы управления бизнес-процессами (или BPM).

Определение бизнес-процесса

Под данным термином подразумевается цикличная последовательность действий, согласованных по времени, общей целью которых является достижение определенного результата или создание конкретной ценности. Иными словами, бизнес-процесс описывает способ предоставления различных услуг потребителям.

Причем акцент в данной методологии делается именно на услугах (сервисах). Когда компания для своих сотрудников фактически представляет собой совокупность таких сервисов, она будет в первую очередь ориентирована на клиентов. Такой подход с точки зрения BPM является грамотным. В стандартах ИСО 9001 и BPM CBOK управление бизнес-процессами именно в такой формулировке и фигурирует.

Каждое предприятие создает ценность для потенциальных клиентов не только через производство и продвижение продукта, но и в рамках создания руководители предприятия:

получают кредит в банке;
возвращают электрооборудование в магазин;
нанимают сотрудников;
поставляют сырье;
сдают отчетности в ФНС.

Итак, бизнес-процесс не только связывает компанию с клиентом, но и организует внутреннюю деятельность этой компании.

Рассмотрим пример кредитного учреждения. Часть бизнес-процессов касается непосредственного взаимодействия с клиентами: выдача кредитов, взыскание долгов, выпуск кредитных карт. Другие процессы регулируют деятельность сотрудников, поэтому для клиентуры они не видны. Это прием новых работников в штат, их обучение, организация отпусков, командировок и бюллетеней, увольнение.

Учитывая большой штат сотрудников, внутренние управленческие процессы нуждаются в регулировании, зацикливании и подчинении конкретным правилам.

Плюсы и минусы внедрения управления бизнес-процессами

Перечислим основные преимущества внедрения данной системы:

Бизнес становится прозрачнее для владельцев.
Повышается эффективность управленческой деятельности, поскольку появляется возможность контролировать работу персонала.
Из-за кадровых перестановок в штате ключевых менеджеров снижаются расходы компании.
Создаваемая система обеспечивает понимание у всех работников предприятия.
Согласуется взаимодействие между структурными подразделениями.
Определяются зоны безответственности, устанавливается ответственность каждого отдела.
Создается основа для развертывания систем KPI и BSC.
Появляется база для будущей глобальной автоматизации процессов в деятельности компании.
Создается возможность распространять методологию BPM на все дочерние структуры предприятия.

Далее приведем недостатки внедрения BPM:

Внедрение системы и ее регламентация требуют временных и финансовых затрат.
Стандартизация, свойственная принципам BPM, способна снизить общий уровень креативности и инициативности персонала.
Часть сотрудников может негативно отнестись к глобальным изменениям в системе управления, что грозит существенными перестановками в штате компании.
Новые регламенты снижают гибкость в принятии оперативных решений и, как результат, могут привести к частичному оттоку работников или клиентов.
На работу персонала возлагается дополнительная нагрузка. Это требует дополнительной прибавки к заработной плате, иначе сотрудники могут быть лишены мотивации работать.
Так как информация становится структурированной и собранной в базы данных, появляется вероятность ее утечки.

6 признаков, что компании необходимо управление бизнес-процессами

Деятельность компании полностью налажена

Регламент организации не менялся в течение полугода. В штате также все по-прежнему. Каждый сотрудник четко знает свои должностные обязанности и ответственно их выполняет.

Причины внедрять BPM: создание новых правил и инструкций, выявление лишних процессов, которые можно безболезненно исключить. Внедрение здесь будет осуществляться неспешно, поскольку изменение бизнес-процессов происходит медленно.
Рабочие процессы повторяются более 300-500 раз в год

В компании нужно выполнять много рутинных задач. Например, необходимо ежегодно подготавливать 500 коммерческих предложений или поставлять 1000 одинаковых изделий.

Причины внедрять BPM: возможность сбора статистики по описанным процессам для получения полезной информации о бизнесе в целом. Например, можно выявить регулярную задержку формирования счетов бухгалтером. В таком случае имеется повод нанять нового более ответственного сотрудника или штрафовать старого.
Ощутимую прибыль в компанию приносят как минимум 4 слаженно работающих сотрудника.

Один человек в штате организации не в состоянии выполнить всю работу. Программист не закончит свою программу без аналитика, а менеджер по продажам сможет составить договор только при участии штатного юриста.

Причины внедрять BPM: разгрузка умственной деятельности сотрудников. О способах передачи данных теперь четко и ясно изложено в регламенте. Или эту работу за сотрудников выполняет автоматизированная система BPMS.
В компании внедрено несколько систем учета, включая 1С

Учетные системы успешно регулируют вопросы налогов и бухгалтерии. В частности, используется пакет 1С. Как минимум один сотрудник работает с документацией и несет персональную ответственность. Также в организации налажено функционирование систем учета отгрузок и продаж.

Причины внедрять BPM: снижение нагрузки на бухгалтеров и другие службы через грамотное распределение должностных обязанностей между сотрудниками. Автоматизированная система BPMS позволит соединить все функции организации в единый понятный процесс.
Есть потенциал ускорить бизнес, увеличив тем самым прибыль

Прибыль напрямую зависит от скорости работы. Банк с увеличением скорости своей деятельности на 20 % сможет выдавать на 15 % кредитов больше, чем раньше. Здесь нет проблем со спросом, есть задача этот спрос быстро удовлетворять.

Причины внедрять BPM: избавление сотрудников от множественной ответственности, повышение эффективности работы персонала (каждый сотрудник занят своим делом и не выполняет обязанности других). Информация будет автоматически и без задержек передаваться системой BPMS.
Штат компании насчитывает более 150 сотрудников

Руководство уже не может контролировать выполнение поручений. Если в начале деятельности компании это имело положительный эффект, теперь же только вредит общей эффективности.

Причины внедрять BPM: создание упорядоченной структуры в коммуникации сотрудников вокруг конкретно поставленных задач. На вопросы «Что делать с этим документом?», «Кто отвечает за лазерную терапию?» должны быть четкие ответы, прописанные в регламенте.

Категории бизнес-процессов

Бизнес-процессы должны решать две главные задачи: создавать ценность для потребителей в виде товаров и услуг, оптимизировать внутреннюю деятельность компании для поддержки бизнеса и его дальнейшего развития. Существует несколько типов таких процессов. Знание этой классификации помогает собственникам бизнеса грамотно выстраивать всю систему, своевременно выполнять оптимизацию управления бизнес-процессами для устранения возможных недоработок.

Внешние и внутренние процессы

Внутренние бизнес-процессы регулируют деятельность только самой компании. Как только процесс затрагивает взаимодействие с клиентами или другими организациями (поставщиками, аутсорсерами, государственными службами и тому подобное), он становится внешним.

Роль бизнес-процессов в деятельности компании

По этому критерию различают функциональные и структурные процессы.

В первом случае они направлены на основные задачи бизнеса: производство продукции, ее продвижение, поиск клиентов, разработка новых линеек товаров. Структурные бизнес-процессы призваны поддерживать деятельность компании через управление персоналом и ресурсами, общее развитие бизнеса.
Влияние процессов на добавочную стоимость продукта

По степени этого влияния существуют основные, дополнительные и процессы управления.

Основные бизнес-процессы напрямую влияют на производственную деятельность, а именно на:
- создание конечного продукта;
- формирование добавочной стоимости, учитывающей, упаковку, доставку и прочее.
Именно за результат основных процессов клиент готов платить. Этим данный вид отличается от остальных.

Вспомогательные бизнес-процессы обеспечивают управленческую деятельность компании.

Они затрагивают:

управление финансами;
работу с персоналом;
товарную логистику.

Данные процессы потребителями не оплачиваются, так как они удовлетворяют нужды предприятия, а не клиентской базы. Но существование всего бизнеса без обеспечивающей деятельности невозможно.

Например, бухгалтеры напрямую не формируют ценность для клиента. Однако их услуги требуются каждой коммерческой компании. Без грамотно настроенной бухгалтерии ни одно предприятие не сможет производить конечный продукт.

В качестве других примеров можно привести снабжение компании оборудованием и мебелью, обеспечение связи, охранные услуги.

Процессы управления главным образом призваны контролировать всю деятельность предприятия и вырабатывать стратегию его развития. Например, планирование и контроль выполнения плановых показателей.

11 подходов к управлению бизнес-процессами

Методика “Theory of constraints” (TOC, «Теория ограничений»)

Этот метод одновременно прост и гениален. Суть подхода формулируется так: в каждый момент времени любая система должна содержать только одно ограничение. Таким образом, формируется «бутылочное горлышко», определяющее производительность системы в целом.

Именно это узкое место в итоге будет диктовать скорость производства, даже если остальные элементы могут работать быстрее. Смысл заключается в том, что прилагаемые усилия не распределяются по всей системе, а концентрируются только на одном проблемном месте.
Реинжиниринг бизнес-процессов

Это достаточно радикальный метод, при котором все бизнес-процессы полностью заново проектируются. Состоит из двух этапов:
- Проектирование идеального бизнес-процесса.
- Поиск наилучшего способа максимально возможного сближения существующего процесса с идеальным.
В рамках этого подхода можно находить необычные, но при этом простые решения. Эффективность реинжиниринга бизнес-процесса уже многократно доказывалась на практике. При этом находился выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций.
Методика “SixSigma” («Шесть сигм»)

Подход призван минимизировать возникающие в системе дефекты и отклонения. Таким образом достигается максимально возможное качество результата любого бизнес-процесса. Данная концепция следует принципу «3-4 дефекта на 1 млн действий». Иными словами, среди всех выполняемых операций, даже полностью управляемых человеком, ошибочными могут быть не более 0,000004 %.
Методика “Leanproduction” (“Lean”, «Бережливое производство»)

Данный подход, как и все остальные, помогает в первую очередь повышать качество продукта и операций. Здесь результат любого процесса делается качественнее благодаря бескомпромиссному отсечению всех возможных потерь.

В данном случае таких действий, при выполнении которых расходуются какие-то ресурсы, но в итоге не создается никакая ценность для потребителя. Избавление от подобных бесполезных операций наглядно демонстрирует мощный потенциал BPM, поскольку все бизнес-процессы в любой компании взаимосвязаны и так или иначе влияют на результат деятельности.

С точки зрения методики бережливого производства все процессы в бизнесе можно разделить на добавляющие ценность для потребителя и не добавляющие таковую. Именно количество последних должно максимально сокращаться.
Методика «Вытягивающее производство»

Смысл здесь такой: бизнес-процессы определяют сроки и объемы производства и в дальнейшем используют результаты этой деятельности. Рассмотрим подход на примере приготовления шашлыка. Человек, который жарит мясо на шампурах, заинтересован в получении определенного количества готового продукта по завершению жарки текущей партии. Он в данном случае является процессом-клиентом. Поставкой сырого мяса занимается уже процесс-производитель.

Достоинство данной методики заключается в эффективном выравнивании загрузки ресурсов и в оптимизации, как вариант, производственных и складских запасов.
Методика “Just in time” (JIT, «Точно в срок»)

Предыдущие два подхода («Бережливое производство» и «Вытягивающее производство») основываются именно на концепции «Точно в срок». Здесь материальные и информационные потоки должны обеспечивать максимально эффективную логистику: поступление необходимых элементов в нужном количестве в требуемое время и туда, где это необходимо в данное время.
Методика «Канбан»

В свою очередь за основу данного подхода взяты принципы «Бережливого производства» и «Точно в срок». Этот метод оптимально внедрять при штучном производстве или при реализации проектов. С внедрением «Канбан» можно делать бизнес-процессы полностью прозрачными и грамотно использовать результаты одних для осуществления других.
Методика “Kaizen” («Кайдзен»)

Подход заключается в непрерывной оптимизации производственных процессов, бизнес-процессов, вспомогательных действий. Его можно использовать и для улучшения жизни в целом.

Благодаря внедрению «Кайдзен» оптимизируется работа всех сотрудников компании, от управляющего состава до обычных рабочих. Основные усилия при этом сконцентрированы на устранении потерь с использованием инструментов стандартизации.

Чтобы реализовать данный подход, особенно крупных финансовых и материальных затрат не потребуется, поскольку работа ведется главным образом с существующими ресурсами. Самый проблемный пункт здесь в неприятии сотрудниками масштабных изменений в управлении. Сложившиеся традиции для некоторых иногда важнее прогресса.
Подход P2M

Там, где используются принципы «Кайдзен», методика P2M фактически является принятым стандартом. Здесь, как и в большинстве других подходов, внимание направлено на управление добавочной стоимостью и повышение ее для клиента. Однако от остальных методик P2M отличается акцентом на инновациях, с помощью которых контролируются программы проектов, удовлетворяются ожидания заинтересованных лиц.
Методика “TotalQualityManagement” (TQM, «Всеобщее управление качеством»)

Кроме P2M принципы «Кайдзен» легли в основу и данного метода, достаточно популярного среди управленцев. Соединив в себе указанные положения, подход всеобщего управления качеством выделил два основных направления:

— обеспечение качества

Этот механизм призван поддерживать достигнутый качественный уровень для обеспечения стабильного функционирования компании.

— повышение качества

Обеспечивается собственно постоянное улучшение имеющегося качества.

Итак, смысл данной методики заключается в выходе на новый качественный уровень. Затем в фиксировании достигнутого результата и в последующем новом повышении его уровня.
Система менеджмента качества (СМК)

Объединяет в себе системы стандартов и методик по управлению бизнес-процессами, ресурсами и структурами организаций. Наиболее известным примером считается стандарт ISO 9001. Этот подход также является наследником «Кайдзен». Кроме того, за основу взяты принципы всеобщего управления качеством.

3 этапа управления бизнес-процессами

Этап разграничения

На первом этапе необходимо определить поле деятельности. Владелец компании должен знать не только все бизнес-процессы, но и точно установить их границы. Это очень важный этап, помогающий в будущем разобраться в существующих функциях предприятия.

Кроме того, требуется четкое понимание, кто именно отвечает за тот или иной процесс. Поэтому каждому бизнес-процессу нужно назначить ответственное лицо. В этом состоит отличие процессного подхода от функционального.

Это означает, что функции подразделений предприятия представляются как процессы. Более того, в зависимости от дифференцирования процессов они могут не совпадать с прежними функциями. Новые границы повлияют и на зоны ответственности руководителей отделов, иногда в значительной мере. Здесь же необходимо согласовать новый регламент работы с каждым процессом, в том числе определив состав исполнителей.
Этап формирования бизнес-процессов

Это основной этап по своей продолжительности и сложности в реализации. Первичная задача состоит в обучении всех задействованных лиц правилам описания всех процессов в компании. Далее бизнес-процессы соответственно описываются. Делать это нужно настолько детально, чтобы в дальнейшем была возможность оптимизации бизнес-процессов на уровне операций.

С этой же целью затем измеряются показатели данных процессов, после чего они, наконец, внедряются. Этот шаг означает, что реально происходящая в компании деятельность приводится к проектным показателям.

Таким образом, бизнес-процессы фиксируются, что в будущем позволит их эффективно оптимизировать. На данном этапе ещё рано заниматься оптимизацией. Главная цель состоит в создании платформы для грядущих улучшений.
Этап оптимизации бизнес-процессов

Это наиболее интересная стадия BPM, в рамках которой сначала формируется команда исполнителей. Далее руководство совместно с этими сотрудниками занимается поиском вариантов улучшения действующих процессов. Создается проект оптимизации, для управления которым выделяется работник, имеющий соответствующие навыки и обладающий необходимыми ресурсами и влиянием.

После получения результатов улучшения некоторых бизнес-процессов необходимо их тщательно проконтролировать и через некоторое время провести аудит. Этап улучшения непрерывен и никогда не завершается. Постоянно оптимизироваться должны по крайней мере главные процессы в компании.

Деление бизнес-процессов на уровни

Поняв, что компанию необходимо переключить на работу с бизнес-процессами, руководство затем должно определиться с первым шагом. С чего конкретно начать, если этих процессов в организации может насчитываться сотни или даже тысячи?

Вначале необходимо выделить основные типы бизнес-процессов. Здесь следует вспомнить об известной и хорошо изученной концепции теории управления.

Суть этой концепции состоит в том, что все операционные процессы в любой компании можно распределить на 3 уровня:

Процессы управления

Сюда относят действия, связанные со стратегическим планированием, формированием бюджетов и отчетов, аналитикой и сбором данных.
Основные процессы

Это главный уровень, на котором сконцентрирована деятельность, непосредственно приносящая компании прибыль.
Процессы обслуживания

Данные операции тратят ресурсы компании для обеспечения нормального функционирования основных процессов.

Помимо этого существуют также уровни зрелости каждого бизнес-процесса:

Первый уровень (начальный или бессистемный)

Выполнение функций предприятия тщательно контролируется.
Второй уровень (повторяемый или регламентируемый)

В организации имеется утвержденный регламент, а также введены должностные инструкции. Руководство полагает, что за счет этого компания функционирует по бизнес-процессам.
Третий уровень (автоматизированный или измеримый)

Организация внедрила системы управления (AP, 1С, Oracle, Axapta, Галактика, Парус и тому подобное), благодаря которым процессы частично или полностью автоматизируются.
Четвертый уровень (изменяемый или управляемый)

У процесса появляются определенные показатели, которые определяют возможность его изменения. Гибкость бизнес-процесса позволяет его улучшать в зависимости от текущих задач, а саму оптимизацию можно отслеживать.
Пятый уровень

Процессы развиваются в соответствии со стратегией предприятия.

Упорядочивание бизнес-процессов в компании и повышение уровня их зрелости позволяет увеличить экономический потенциал предприятия. Отсутствие порядка в этой области ведет к потере денег. Поэтому первый этап нужно посвятить определению существующих в организации бизнес-процессов и установлению их текущего уровня зрелости.

Возникает вопрос: каким процессам уделить внимание в первую очередь? В системе BPM устоялась практика выявления первоочередных бизнес-процессов, нуждающихся в развитии.

Итак, необходимо начертить две оси X и Y.

На первой оси отмечаются ресурсы, которые использует исследуемый процесс. Это могут быть материалы, оборудование, персонал.

По оси Y отмечается ценность, получаемая компанией от данного бизнес-процесса. Например, процесс, имеющий только обслуживающую функцию, как правило, особой ценностью не обладает. Однако в случае поддержки им основного, уже приносящего значительную прибыль, этот сервисный процесс становится гораздо более ценным.

Учитывая это, можно все бизнес-процессы распределить по четырем группам в зависимости от их ценности. Каждому виду следует назначить рекомендуемый уровень зрелости.

На предприятии, как уже отмечалось, может существовать много бизнес-процессов, различных по своей ценности. Поэтому руководителю компании, заинтересованному в ее развитии, не стоит начинать сразу со всех. Наименее ценные лучше отложить на потом. Самым значимым же следует посвятить основное внимание, переведя их на 4-й уровень зрелости. Это поможет определить их КПД и выявить оптимальные способы улучшения наиболее ценного процесса.

Действие системы BPM сконцентрировано именно на 4-м и 5-м уровнях зрелости. Наличие в компании систем учета наподобие ERP положительно сказывается на управлении процессами, но только частично. Основная задача BPM состоит в развитии бизнес-процессов, следовательно, и в увеличении экономического потенциала предприятия как в операционной деятельности, так и в стратегическом планировании.

Пошаговая автоматизация управления бизнес-процессами компании

Детально рассмотрим все шаги по автоматизации управления бизнесов-процессов.

Первый шаг: постановка цели

В бизнесе каждое действие имеет определенный смысл. Автоматизация не исключение. Руководителю нужно четко понимать, с какой целью он планирует автоматизировать бизнес-процессы.

Как правило, таковыми целями являются:

Повышение производительность труда.
Минимизация ошибочных действий.
Повышение точности вычислений.
Систематизация всего бизнеса.
Возможность параллельного выполнения нескольких задач.
Увеличение вероятности того, что принятые решения будут верными.
Повышение их скорости принятия.
Сокращение издержек.
Выстраивание взаимодействия подразделений компании между собой.
Повышение качества обслуживания.
Увеличение объема продаж.
Сокращение рутинных задач.

Цели автоматизации процессов могут быть и другими. Самое важное — понимать конкретную пользу этой автоматизации как помощника в развитии бизнеса, а не рядового исполнителя основных задач. На сегодняшний день машины и искусственный интеллект еще не могут полностью заменить человека. Но, возможно, это и хорошо.

Второй шаг: определение бизнес-процессов для автоматизации

Выбор процессов, которые нужно автоматизировать, зависит от поставленной руководством предприятия цели. Она разбивается на элементарные критерии, позволяющие ее достичь. Далее полученные признаки соотносятся с существующими бизнес-процессами, выявляются операции, наилучшим образом влияющие на получение конечного показателя.

Действиям, в большей степени способствующим достижению результата, нужно предоставить приоритет через автоматизацию менее влиятельных операций.

Грамотный выбор бизнес-процесса основывается на четком следовании такому алгоритму:

Выявление

В первую очередь процесс досконально изучается, выявляются последовательность выполнения операций и необходимость каждой операции.
Упрощение

Затем бизнес-процесс максимально упрощается путем уменьшения составляющих его действий, устранения лишних и дублирующих друг друга операций.
Автоматизация

Последним пунктом упрощенные процессы автоматизируются.

Рассмотрим эту процедуру на простом примере.

Вы руководитель предприятия, поставивший целью увеличить объем продаж. Для этого нужно повысить уровень взаимодействия с клиентами, формировать предложения для них в более персонализированной форме, тщательнее обрабатывать заявки, ответственно относиться к договоренностям с потенциальными покупателями.

Далее вы разбиваете весь процесс продаж на элементарные составляющие: принятие входящего звонка менеджером, первичная консультация потенциального клиента, договоренность менеджера с этим клиентом о повторном общении, фиксирование согласованных моментов в блокноте.

Как это происходит на самом деле? Ваш менеджер в согласованное время звонит клиенту. Иногда звонок осуществляется позже, потому что сотрудник просто забыл про договоренность. Он ведет переговоры. Если результат положительный, готовит коммерческое предложение и отсылает его клиенту.

Далее менеджером составляется договор, формируется счет на оплату. Документы отправляются клиенту. Затем от него ожидается оплата. Процесс поступления денег менеджер также контролирует и затем отправляет заявку исполнителям. Вы как руководитель заметили, что много рабочего времени вашего сотрудника тратится на работу с документацией и на контроль договоренностей. Это время можно было бы посвятить более плотному общению с клиентами и обработке других заявок.

Третий шаг: составление технического задания

Следующим этапом для создания автоматизированного управления бизнес-процессами необходимо подробно расписать вид действий и порядок их выполнения в обрабатываемых процессах.

Рассмотрим это на предыдущем примере. Итак, вы увидели, что менеджер тратит много времени на рутинную работу с документами. Вам бы хотелось по возможности автоматизировать эти задачи, чтобы сотрудник только вносил бы актуальные данные в документацию: реквизиты компании, текущий прайс-лист, актуальные даты. Формированием же готовых договоров, коммерческих предложений и прочих стандартных документов занималась бы автоматика.

Здесь вы можете спросить: а как именно изменится выполнение тех или иных операций?

На этот вопрос существует 2 ответа:

Нужно изучить опыт других компаний, уже внедривших автоматизацию в свои бизнес-процессы. Для этого вам потребуется только время.
Нужно воспользоваться услугами профессиональных консультантов, специализирующихся на автоматизации определенных участков бизнеса. Для этого вам потребуются деньги.

Выбор подходящего варианта остается за вами, однако второй путь все же предпочтительнее. Специалисты, как правило, уже обладают достаточным опытом и точно проконсультируют по бизнес-процессам, которые целесообразно автоматизировать. А также те, которые лучше не изменять. В числе последних обратим внимание на такие процессы:

уникальные действия

Обычно нет смысла автоматизировать операции, которые выполняются один раз.
процессы с большим числом переменных

Полная автоматизация таких процессов невозможна. Попытавшись реализовать это, вы только усложните себе работу.
инновационные процессы

Они обычно требуют предварительной настройки, и в результате от них вы вовсе захотите отказаться. Поспешная автоматизация впустую потратит время и деньги.
действия, связанные с интеллектуальным трудом

Несмотря на стремительное развитие искусственного интеллекта, полное делегирование машине всех умственных процессов пока не представляется возможным.

Четвертый шаг: выбор программного обеспечения

Определившись с бизнес-процессами и их реализацией, далее вы должны выбрать подходящую систему управления для автоматизации этих процессов.

Можно воспользоваться таким лайфхаком. Идите от обратного: найдите в сети готовую систему для автоматизации процессов, выясните, какие бизнес-процессы с её помощью можно автоматизировать и примените этот опыт к вашей ситуации.

Выбор ПО для автоматизации сейчас очень большой. Предлагаются как платные, так и бесплатные варианты различной сложности и различного предназначения.

Облегчить выбор помогут следующие принципы:

Возможность настройки системы под конкретные потребности
Гибкость системы, позволяющая оперативно менять конфигурацию, быстро внедрять ПО или прекращать его использование.
Удобство и простота в эксплуатации сотрудниками различной квалификации.
Возможность интеграции ПО с другими системами и инструментами.
Наличие технической поддержки, оперативно и качественно решающей возникшие проблемы.
Соответствие вашему бюджету и вашим требованиям.

Пятый шаг: внедрение

На этом этапе готовые бизнес-процессы и систему для автоматизации можно внедрять в бизнес. Каким образом это делать?

Здесь вы выбираете один из двух вариантов: действовать самостоятельно или привлекать специалистов со стороны. Каждый решает сам, какой путь предпочтительнее в зависимости от возможностей компании, бюджетов и сроков, отводимых на внедрение.

Если вы рассчитываете только на свои силы, желательно не использовать слишком сложные инструменты. Рекомендуется в этом случае выбирать систему с простой настройкой, заключающейся только в регистрации и в выполнении двух-трех простых действий.

Шестой шаг: составление инструкции

Это один из ключевых этапов автоматизации бизнес-процессов. Каждая операция автоматизированного действия, в котором участвуют сотрудники, должна быть подробно раскрыта.

Причем описания всех действий необходимо делать максимально однозначными, чтобы нельзя было трактовать их иначе. Важно также обеспечить невозможность использования сотрудниками старых инструментов одновременно с новыми. В противном случае вся автоматизация теряет практический смысл.

Инструкция должна содержать кроме описания действий также вероятные проблемы и способы их решения. Все сотрудники будут взаимодействовать друг с другом в процессе эксплуатации внедряемой системы, и эти действия тоже нужно подробным образом регламентировать.

Седьмой шаг: обучение персонала

После создания инструкции необходимо обучить сотрудников новым правилам работы.

Эффективный план обучения выглядит так:

Теоретическая часть, в которой рассказывается схема работы в новых условиях.
Демонстрация грамотных действий на собственном примере.
Совместная с сотрудниками работа с использованием новых инструментов.
Предоставление персоналу времени для самостоятельного усвоения информации.
Тестирование сотрудников по приобретенным навыкам.

Большая часть работников компаний весьма неохотно принимает новые правила игры, которые изменяют привычные рабочие процессы. Особенно это касается рядовых сотрудников. Поэтому руководителям нужно быть готовыми к отказам некоторых подчиненных использовать новые инструменты.

Во избежание таких ситуаций, прежде всего, необходимо пообщаться с сотрудниками, внятно рассказать, какие выгоды они получат после перехода на новый формат работы, ответить на возникшие вопросы. Для дополнительной мотивации вознаградите персонал премиями и бонусами. План обучения должен быть структурирован, содержать контрольные точки и сроки выполнения. Нужно также назначить ответственного за данное мероприятие. Конечно же, нельзя оставлять вопрос с обучением открытым.

Восьмой шаг: анализ работы и корректировки

Достигнув этого этапа, вы фактически выполнили автоматизацию бизнес-процессов наполовину. Далее начинается очень важная, хотя и малоприятная работа.

Каждый автоматизированный процесс необходимо непрерывно отслеживать, определяя изменение его эффективности по сравнению с предыдущими результатами. На основе этого определяйте точки роста и соответственно корректируйте работу.

Не страшно, если с первого раза работа складывает не так, как запланировано. Это нормальный рабочий процесс.

ТОП-5 систем по управлению бизнес-процессами в 2021 году

ComindwareBusinessApplicationPlatform

Данная низкоуровневая платформа предназначена для управления процессами в компании и для ее цифрового преобразования. Спектр решаемых системой задач включает в себя автоматизацию бизнес-процессов (BPMS), управление готовыми кейсами (ACM), работу с документацией и информацией, выстраивание взаимодействия сотрудников.

С помощью этого инструмента можно настраивать корпоративные приложения под конкретные потребности бизнеса. Кроме модулей BPMS и ACM, в платформе реализованы менеджер задач и поручений, а также система управления проектами.

Благодаря низкоуровневому характеру CBAP здесь появляется возможность формировать отраслевые решения, а в дальнейшем модернизировать логику их работы в кратчайшее время. Таким обслуживанием занимаются в основном бизнес-аналитики, а процент привлеченных к работе IT-специалистов снижается до минимума.

Данная особенность выгодно отличает эту платформу от классических BPM- и ERP-систем. Изменения в алгоритм вносятся путем несложной правки визуальной модели.

ELMA

С помощью данного приложения выстраивается эффективная модель взаимодействия сотрудников, осуществляется контроль их работы. Тем самым повышается качество деятельности компании в целом.

Продукт предназначен именно для улучшения изменения процессов внутри любой организации. В частности, предлагаются решения для компании документооборота с одновременной реализацией уникальных корпоративных бизнес-процессов. Используя стандартные процессы оборота документации, система оптимальным образом организует движение документов и налаживает операционную деятельность.

В приложении реализованы принципы BPM, позволяющие гибко настраивать нужные информационные процессы и оперативно изменять решения вслед за меняющимися бизнес-процессами. Последние в свою очередь могут быть смоделированы в соответствии со стандартом BPMN.

Pega

Это одна из ведущих компаний на рынке производства ПО, реализующая решения для повышения эффективности операционной деятельности компаний, а также для выстраивания взаимоотношений с клиентами. Предлагаемые продукты соединяют в себе возможности CRM-систем, инструменты для цифровой автоматизации процессов и управления этими процессами в маркетинге, продажах и клиентском обслуживании.

Pega стала лидером в отрасли благодаря наиболее полноценной платформе для создания решений BPM. Среди главных функций стоит отметить динамическое управление кейсами, среду для разработки мобильных приложений, инструменты для прогностической и адаптивной аналитики, а также для создания отчетности.

С помощью решений Pega крупные предприятия быстрее и выгоднее реализуют новую продукцию, эффективнее привлекают новых клиентов.

Все предоставляемые возможности собраны в единой платформе, позволяющей более оперативно создавать функционал корпоративных приложений и расширять его в зависимости от текущих потребностей предприятия, от выпускаемой продукции, от каналов сбыта и взаимодействия с клиентурой.

В основе платформы лежит приложение, разработанное с использованием Javaenterprise технологий, которые дают возможность запускать его на любом серверном оборудовании. Ядро Pega также служит основой для базового фреймворка PRPC и для портала разработчика с доступом через браузер.

ИНТАЛЕВ

Полное название комплекса — «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент». Это ПО также причисляется к системам BPM и реализует принцип «бюджетирования, ориентированного на результат» для автоматизации управления бизнесом.

ИНТАЛЕВ использует эффективные методики и обладает мощными инструментами моделирования. Это дает возможность подключать к системе ключевые управленческие задачи предприятия, в числе которых стратегическое планирование и KPI, финансовая деятельность, контроль продаж и взаимодействие с сотрудниками. Благодаря этому достигаются глобальные цели компании.

Система подставляется и автоматизируется «под ключ» на любом предприятии и в минимальный срок за счет собственной технологии внедрения.

«Первая форма»

Система предназначена для управления потоком работ (workflow), а также для автоматизации бизнес-процессов предприятия и для обеспечения эффективных коммуникаций путем создания единого информационного пространства.

Это ПО обладает обширным набором инструментов для управления различными процессами в производственной деятельности, а также в торговле, строительстве и многих других отраслях. Система разрабатывалась в России с учетом всех реалий отечественного бизнеса.

«Первая Форма» позиционируется как автоматизированная система управления всеми процессами компании, а не как внутренняя социальная сеть. Этим она отличается от аналогов и этим обеспечивает себе высокую эффективность на примере множества российских компаний, уже внедривших эту систему.

6 ошибок в управлении бизнес-процессами

Какие же ошибки можно допустить? Остановимся на самых распространенных.

Первая ошибка: чрезмерное усложнение бизнес-процесса

Существует такое понятие как «карта процессов» (или «архитектура процессов»). Представляет собой документ, где перечислены требуемые бизнес-процессы. Составление такой карты часто сопровождается ожесточенными дискуссиями по поводу описания того или иного процесса. В итоге участники обсуждения ни к чему не приходят.

Если такое происходит, значит бизнес-процесс слишком сложный. Его нужно упростить, убрав все лишние элементы. Для этого иногда достаточно выстраивания более логичной и пошаговой структуры.

Иными словами, невозможность четкого описания процесса означает наличие ошибки или усложнения в этом процессе.

Вторая ошибка: наличие лишних шагов в бизнес-процессе

Так происходит с любыми процессами, которые долгое время не оптимизировались. Бизнес-процесс всегда должен решать определенную и актуальную задачу. Например, необходимо продать товар. Поиск покупателя и, соответственно, продажа и будут являться частью зафиксированного процесса.

Если же через некоторое время в продукт внесены изменения, поменялась целевая клиентура, то необходимо перестраивать и сам бизнес-процесс. То есть нужно выявлять устаревшие элементы и исключать их.

На постсоветском пространстве всем знакома ситуация, когда здания бывших предприятий отдаются под офисное использование. Чаще всего это делается следующим образом: попадаем в здании через проходную. Далее оформление пропуска, выдача его охранником. Затем проход через турникет с прикладыванием этого пропуска к считывателю. Потом еще необходимо этот документ сдать.

Это яркий пример лишних шагов, на которые напрасно тратится время как владельцев бизнеса, так и клиентов.

Третья ошибка: отсутствие внятного описание того, как должны работать подразделения и отдельные сотрудники

Часто характер бизнеса, особенно крупного, подразумевает участие в одном проекте сотрудников из нескольких отделов. В таких ситуациях каждый должен понимать свою роль. Необходим четкий алгоритм действий.

Например, менеджер осуществил продажу. Теперь товар нужно доставить клиенту, что уже является задачей логистов. Далее покупатель может запросить дополнительные услуги, за которые ответственен другой отдел.

Клиент эти действия воспринимает как этапы одного процессы. Однако в этом процессе участвуют разные лица из разных подразделений компании. Отсутствие четкой инструкции по передаче клиента от одного сотрудника (или отдела) к другому влечет за собой задержки, ошибочные действия и, как следствие, ухудшение репутации всего бизнеса. А это означает отток клиентов и снижение прибыли.

Четвертая ошибка: излишний контроль над процессами

Например, имеется консалтинговое агентство, предоставляющее коучинг как услугу, продажа которой закреплена за менеджером. Непосредственно консультирует уже профессиональный коуч.

Процесс легко проводится при наличии в компании небольшого числа консультантов. С ростом коучей и продаж растет и количество коммуникаций. И наступает момент, когда процесс слишком усложняется.

В таком случае имело бы смысл выделить руководителя отдела коучей и руководителя отдела менеджеров, которые должны решать проблемы подконтрольных подразделений.

Однако это ошибочное решение. Оба руководителя будут тратить много времени на объяснение задач каждому подчиненному. Этот пример является ярким олицетворением излишнего контроля.

Такой подход грозит появлению «вертикальных колодцев». Руководитель должен утвердить важный документ, который находится на 20-м месте в списке приоритетов. В результате документ постоянно находится в очереди, и весь процесс тормозится.

Здесь необходима оптимизация бизнес-процесса, устраняющая образование «вертикальных колодцев».

Пятая ошибка: недостаточный контроль

Очевидно, контролировать бизнес-процесс с неясными результатами не получится. Но часто во многих организациях такое происходит. Руководителю до конца непонятно, чем именно занимаются его подчиненные. Более того, иногда и сами исполнители точно не знают своих задач.

Это случается по причине отсутствия прописанных в регламенте ключевых результатов каждого процесса и промежуточных точек контроля. Не всегда они будут измеримыми, но должны быть понятными. Без этих критериев нет смысла говорить о каком-либо контроле над процессами.

Шестая ошибка: несоответствие описанного процесса реальному

С этой ошибкой часто сталкиваются владельцы бизнеса, внедрявшие скрипты для менеджеров по продажам. Итак, имеются готовые скрипты, они лежат прямо перед сотрудниками, но сотрудники по ним не работают.

Когда руководителю кажется, что какой-то процесс неэффективен, необходимо проверить соблюдение персоналом установленных регламентов.

Таким образом, управление бизнес-процессами служит для разграничения этих процессов, создания их, внедрения и постоянного улучшения. Для этого нужно использовать инструменты, описанные в этой статье и тщательно проверять процессы на наличие возможных ошибок.

Статья опубликована: 12.11.2021

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Источник

Стандарты и методологии моделирования бизнес- процессов

МОСКОВСКИЙ
АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ

(ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ)

Стандарты и методологии моделирования
бизнес-процессов.

Управление основной деятельности
риэлторской фирмы.

Выполнил: студент группы 03-431

Степанов М.Д.

Москва, 2009г.

Содержание

1. Введение. 3

1. Сущность и значение моделирования
бизнес-процессов. 4

1.2.История развития методологий бизнес-процессов. 7

1.3. Современные методологии описания
бизнес-процессов. 8

1.4. Методология IDEF0. 8

1.5. Методология DFD.. 11

1.6. Методология IDEF3. 14

1.7. Методология ORACLE. 18

1.8. Методология IDEF1X.. 19

1.9. Методология IDEF4. 21

1.10. Методология SADT. 21

1.11. Методология ARIS. 22

1.12. Методология, применяемая консалтинговыми
компаниями. 29

1.13. Методология Betec (©) 31

1.14. Методология BAAN.. 37

2. Аналитический раздел. 41

3. Проектный раздел. 43

3.1. Постановказадачи. 43

3.2. Экономическая сущность задачи. 43

3.3. Описание метода решения задачи. 43

3.4. Описание бизнес-процесса. 44

Заключение. 45

Список используемыхисточников. 46

Введение

Моделирование бизнес-процесса — процесс отражения
субъективного видения потока работ в виде формальной модели, состоящей из
взаимосвязанных операций.

В настоящее время на рынке компьютерных технологий
представлены множество специальных программ, позволяющих обследовать
предприятие и построить модель. Выбор методологии и инструментов, с помощью
которых проводится моделирование бизнес-процессов, основополагающего значения
не имеет. Существуют стандартизированные, опробованные временем методологии и
инструментальные средства, с помощью которых можно обследовать предприятие и
построить его модель. Ключевое их преимущество — простота и доступность к
овладению.

Основу многих современных методологий моделирования
бизнес-процессов составили методология SADT (Structured Analysis and Design
Technique – метод структурного анализа и проектирования), семейство стандартов
IDEF (Icam DEFinition, где Icam — это Integrated Computer-Aided Manufacturing)
и алгоритмические языки. Основные типы методологий моделирования и анализа
бизнес-процессов:

·
Моделирование
бизнес-процессов (Business Process Modeling). Наиболее широко используемая
методология описания бизнес-процессов – стандарт IDEF0. Модели в нотации IDEF0
предназначены для высокоуровневого описания бизнеса компании в функциональном
аспекте.

·
Описание
потоков работ (Work Flow Modeling). Стандарт IDEF3 предназначен для описания
рабочих процессов и близок к алгоритмическим методам построения блок-схем.

·
Описание
потоков данных (Data Flow Modeling). Нотация DFD (Data Flow Diagramming),
позволяет отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и
потоки информации, циркулирующие между этими работами.

·
Прочие
методологии.

.Главное достоинство идеи анализа бизнес-процессов
предприятия посредством создания его модели — ее универсальность. Во-первых,
моделирование бизнес-процессов это ответ практически на все вопросы, касающиеся
совершенствования деятельности предприятия и повышения его
конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия,
внедрившие у себя конкретную методологию, будет иметь информацию, которая
позволит самостоятельно совершенствовать свое предприятие и прогнозировать его
будущее.

1. Сущность
и значение моделирования бизнес-процессов

Моделирование
бизнес-процессов позволяет проанализировать не только, как работает предприятие
в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и
поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом
рабочем месте.

Существует
несколько подходов к определению понятия «моделирование бизнес-процессов»:

1)
моделирование
бизнес-процессов — это описание бизнес-процессов предприятия позволяющее
руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам —
как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их
деятельность ;

2)
Моделирование
бизнес-процессов – это эффективное средство поиска путей оптимизации
деятельности компании, позволяющее определить, как компания работает в целом и
как организована деятельность на каждом рабочем месте.;

3)
моделирование
бизнес-процессов — это средство позволяющее предвидеть и минимизировать риски,
возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия;

4)
моделирование
бизнес-процессов — это метод, позволяющий дать оценку текущей деятельности
предприятия по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию,
управлению, эффективности, конечным результатам деятельности и степени
удовлетворенности клиента ;

5)
моделирование
бизнес-процессов — это метод, позволяющий дать стоимостную оценку каждому
процессу, взятому в отдельности, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым
в совокупности;

6)
моделирование
бизнес-процессов — это всегда верный способ выявления текущих проблем на
предприятии и предвидения будущих.

Современные
предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это
требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения
качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более
эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Бизнес-процесс
– это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который
потребляет ресурсы, создаёт ценность и выдаёт результат. В международном
стандарте ISO 9000:2000 принят термин «процесс», однако в настоящее
время эти термины можно считать синонимами. Среди основных
причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить
необходимость снижения затрат или длительности производственного цикла,
требования, предъявляемые потребителями и государством, внедрение программ
управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и
др. .

Моделирование
бизнес-процессов – это эффективное средство поиска путей оптимизации
деятельности компании, средство прогнозирования и минимизации рисков,
возникающих на различных этапах реорганизации предприятия. Этот метод позволяет
дать стоимостную оценку каждому отдельному процессу и всем бизнес-процессам
организации в совокупности.

Решения
по моделированию бизнес-процессов обычно принимается по причинам,
представленным на рисунке 1.

Рисунок
1 — Причины, по которым принимается решение по моделированию бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов затрагивает многие аспекты
деятельности компании:

ü
изменение
организационной структуры;

ü
оптимизацию
функций подразделений и сотрудников;

ü
перераспределение
прав и обязанностей руководителей;

ü
изменение
внутренних нормативных документов и технологии проведения операций;

ü
новые
требования к автоматизации выполняемых процессов и т. д.

Целью
моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в
наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки
полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов
организации, детали их выполнения и последовательность документооборота.

Моделирование
бизнес-процессов организации включает два этапа структурное и детальное.

Структурное
моделирование бизнес-процессов организации может выполняться в нотации IDEF0 с
использованием инструментария BPwin или на языке UML с использованием
инструментария Rational Rose. Детальное моделирование выполняется на языке UML.

На
этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены:

1)
существующая
организационная структура;

2)
документы
и иные сущности, используемые при исполнении моделируемых бизнес-процессов и
необходимые для моделирования документооборота, с описаниями их основного
смысла;

3)
структуру
бизнес-процессов, отражающую их иерархию от более общих групп к частным бизнес-процессам;

4)
диаграммы
взаимодействия для конечных бизнес-процессов, отражающие последовательность
создания и перемещения документов (данных, материалов, ресурсов и т.п.) между
действующими лицами.

Детальное
моделирование бизнес-процессов выполняется в той же модели и должно отражать
требуемую детализацию и должна обеспечить однозначное представление о
деятельности организации.

Детальная
модель бизнес-процесса должна включать:

1)
набор
прецедентов отражающих возможные варианты выполнения бизнес-процессов «как
есть»;

2)
диаграммы
действий, детально описывающие последовательность выполнения бизнес-процессов;

3)
диаграммы
взаимодействия, отражающие схемы документооборота.

Модели
должны быть согласованы с ведущими специалистами организации, обладающими
необходимыми знаниями.

В
случае если после построения моделей согласование не было достигнуто – в модель
должны быть внесены необходимые уточнения и коррективы. Процесс итерации
(согласование, внесение корректив и уточнений) должен повторяться до момента
полного подтверждения, что модель понятна и однозначно представляет детали
бизнес-процессов.

1.2
История развития методологий моделирования бизнес-процессов

Основу многих современных методологий моделирования
бизнес-процессов составили методология SADT (Structured Analysis and Design
Technique – метод структурного анализа и проектирования) и алгоритмические
языки, применяемые для разработки программного обеспечения.

В сжатом виде история развития методологий
моделирования бизнес-процессов представлена в таблице. Для наглядности
параллельно приведена история развития подходов к управлению качеством.

Рисунок 2 — История развития методологий моделирования
бизнес-процессов

1.3
Современные методологии описания бизнес-процессов

Классические стандарты DFD и WFD содержат набор
символов или обозначений, с помощью которых описывается бизнес-процесс. Эти
обозначения принято называть языком или методологией описания процессов. В
данном случае этот язык или методология являются классическими.

В настоящее время в мире появилось много других
языков или методологий описания бизнес-процессов, содержащих несколько иные
обозначения. Причем каждая методология содержит свой язык и имеет свое
название. В настоящее время это приводит к некоторому замешательству среди
конечных пользователей, которые данные технологии применяют на практике в своей
организации. Отсюда возникает кажущаяся сложность применения процессных
технологий.

На самом деле, несмотря на свое различие, в основном
связанное с названием диаграмм и видов используемых объектов современные
методологии описания бизнес-процессов практически идентичны и представляют из
себя незначительные видоизменения двух классических схем — DFD и WFD – Work
Flow Diagram, которые были рассмотрены.

Давайте рассмотрим другие современные языки описания
бизнес-процессов:

·
IDEF0;

·
DFD
в нотациях Гейна-Сарсона и Йордана-Де Марко;

·
IDEF3;

·
Oracle;

·
BAAN;

·
ARIS.

·
Swimmer lanes;

1.4
Методология IDEF0

Первая распространенная методология, которая будет
рассмотрена это IDEF0. Этот язык придумали американские военные с целью
успешного тиражирования бизнес-процессов предприятий аэрокосмической
промышленности. В свое время американские военные столкнулись со следующей
проблемой. При проектировании заводов было замечено, что каждый раз приходится
заново проделывать один и тот же шаг — проектировать одинаковые подсистемы
управления, на что уходило дополнительное время и ресурсы. После этого было
предложено разработать язык или чертеж, с помощью которого можно было бы
описать типовые подсистемы управления и при строительстве нового завода
использовать наработанные схемы. Язык который был придуман и использован для
этих целей лег в основу методологии описания бизнес-процессов IDEF0.

Методология IDEF0 незначительно отличается от
классической схемы описания бизнес-процессов DFD, которая была рассмотрена
ранее. Основным отличием является наличие в языке дополнительной аналитики.
Данный стандарт описания бизнес-процессов предлагает показывать не просто входы
и выходы, как это делается в DFD – формате, он предлагает ввести три типа
входов. Первый тип входов назвали так же входом, а два других входа назвали
управлением и механизмами.

В стандарте IDEF0 c помощью входа показывают объекты
– информационные и материальные потоки, которые преобразуются в
бизнес-процессе. С помощью управления показывают объекты – материальные и
информационные потоки, которые не преобразуются в процессе, но нужны для его
выполнения. С помощью механизмов стали показывать механизмы, при помощи которых
бизнес-процесс реализуется: технические средства, люди, информационные системы
и т.д. Выход бизнес-процесса, описанного в стандарте IDEF0 полностью
соответствует по смыслу выходу процесса, описанному при помощи DFD-схемы.

Четыре типа объектов, применяемых для описания
входов и выходов в стандарте IDEF0, в английском варианте образуют сокращение
ICOM и на схеме IDEF0 размещаются в строго отведенных местах относительно
работ, которые называются функциональными блоками (Таблица 1).

Таблица 1. Название и размещение входов
и выходов в стандарте IDEF0 относительно функционального блока.

Давайте рассмотрим пример бизнес-процесса
«Выточить деталь», который выполняет токарь. Входом процесса является
заготовка из которой вытачивается деталь – она физически преобразуется в
процессе. Для того, что бы токарь начал точить деталь ему нужно дать задание
или план. Также ему понадобится чертеж с размерами детали. Так вот, чертеж,
задание или план нужны для реализации бизнес-процесса и процесс без них не
начнется, но по ходу выполнения процесса они не преобразуются. Согласно
стандарту IDEF0 их относят к управлению. Для того, что бы выточить деталь нужен
токарь, нужен станок – их относят к механизмам. Выходами или результатами
бизнес-процесса является деталь (рис. 3).

Рис.3. Стандарт описания бизнес-процесса
IDEF0.

Стандарт IDEF0 получил большое распространение в США
и активно используется в России. Ввиду того, что в стандарте IDEF0 появилась
дополнительная аналитика по сравнению с классическим стандартом DFD, схемы
бизнес-процессов получаемые при описании в стандарте IDEF0 выглядят более
сложными с точки зрения менеджеров компании, в виду ограниченного наличия у них
свободного времени. Данная сложность часто приводит к тому, что менеджеры,
особенно высшего уровня, которые должны принимать активное участие в проекте по
описанию и оптимизации деятельности компании, «отказываются» от
работы с IDEF0. В данном случае IDEF0 — является излишне информационно
насыщенным и сложным стандартом.

Второй недостаток стандарта IDEF0 связан с тем, что
он дает больше поводов и возможностей сторонникам сопротивлений изменениям
притормозить проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов и
дискредитировать его идею. Это также связано с усложненной аналитикой стандарта
IDEF0, которая часто дает повод задуматься и задавать следующие вопросы:
«А правильно ли, что этот объект отнесен ко входу? Может его отнести к
управлению?»

Тем не менее, стандарт IDEF0 имеет большое
распространение в России, так как по нему существует много книг и различных
информационно-методических материалов. Также существуют программные продукты,
поддерживающие данный стандарт, овладеть которым несложно.

Практика показала, что стандарт IDEF0 целесообразно
использовать в проектах по описанию и оптимизации локальных бизнес-процессов, в
небольших проектах в которых больше участвуют и принимают решения специалисты
предметных областей, а руководители высшего уровня привлекаются для принятия
решений по минимуму. На рис. 4 приведена диаграмма IDEF0 верхнего уровня
бизнес-процесса «Увольнение сотрудника».

Рис. 4. Диаграмма IDEF0 верхнего уровня
бизнес-процесса «Увольнение сотрудника».

1.5
Методология DFD в нотациях Гейна-Сарсона и Йордана-Де Марко

Следующий стандарт описания бизнес-процессов,
который получил распространение, был разработан на основе развития классической
методологии DFD. Данный стандарт представлен двумя немного различающихся
вариантами, которые называют нотациями. Первая из них называется нотацией Гейна
Сарсона, вторая нотацией Йордона-Де Марко.

Гейн Сарсон, предложил классическую DFD-схему
немного усложнить. Он предложил ввести дополнительный объект, с помощью
которого показываются места бизнес-процесса, в которых хранится информация,
либо материальные ресурсы. Примерами таким мест являются архив, в котором
хранятся документы, база данных, в которой хранится информация, либо склад, на
котором хранятся материальные ресурсы. Данный объект получил название —
хранилище данных. На DFD-схемах в нотациях Гейна-Сарсона и Йордона-Де Марко
также используются объекты, с помощью которых показывают внешних субъектов, с
которыми бизнес-процесс взаимодействует. Данные объекты называют внешними
сущностями. На рис. 5 приведен пример DFD-схемы бизнес-процесса
«Оформлении и выдача трудовой книжки сотруднику при увольнении»,
разработанной в нотации Гейна-Сарсона.

Рис. 5. DFD-схема бизнес-процесса
«Оформлении и выдача трудовой книжки сотруднику при увольнении» в
нотации Гейна-Сарсона.

На данной схеме в качестве хранилища данных
выступают сейф, в котором хранятся трудовые книжки и архив, в который
помещается заполненный обходной лист. В качестве внешней сущности выступает
сотрудник, который увольняется и который получает выход рассматриваемого бизнес-процесса
– трудовую книжку.

Вторая нотация Йордона-Де Марко методологии DFD была
названа в честь разработавшего ее специалиста Йордона-Де Марко. В первом
приближении эта нотация аналогична нотации Гейна Саросна, за исключение форм
объектов: для описаний операций бизнес-процесса вместо закругленных
прямоугольников стали использоваться круги, немного видоизменились и другие
объекты – хранилище данных и внешние сущности (рис. 6).

Рис. 6. DFD-схема бизнес-процесса
«Оформлении и выдача трудовой книжки сотруднику при увольнении» в
нотации Йордона-Де Марко.

В таблице 2 приведены названия, обозначения и смыл
элементов, используемых при построении DFD-схемы бизнес-процесса в нотациях
Гейна-Сарсано и Йордона-Де Марко.

Таблица 2. Элементы
методологии DFD в нотацияхГейна-Сарсано и Йордона-Де Марко.

1.6
Методология IDEF3

Стандарт IDEF0, который был рассмотрен ранее
является развитием классического DFD – подхода и предназначен для описания
бизнес-процессов верхнего уровня. Для описания временной последовательности и
алгоритмов выполнения работ стандарт IDEF0 не подходит. Для решения этой задачи
стандарт IDEF0 получил дальнейшее развитие в результате чего был разработан
стандарт IDEF3, который входит в семейство стандартов IDEF.

Стандарт IDEF3 предназначен для описания
бизнес-процессов нижнего уровня и содержит объекты – логические операторы, с
помощью которых показывают альтернативы и места принятия решений и в
бизнес-процессе, а также объекты – стрелки с помощью которых показывают
временную последовательность работ в бизнес-процессе (рис. 7).

Рис. 7. Схема бизнес-процесса в
стандарте IDEF3.

В отличие от классической методологии WFD в
стандарте IDEF3 связи между работами делятся на три типа, обозначения, названия
и смыл которых, приведены в таблице 3.

Таблица 3. Типы связей
между работами в стандарте IDEF3.

Помимо наличия нескольких типов связей между
работами в стандарте IDEF3 логические операторы, которые в данном случае
называются перекрестками также делятся на несколько типов: «Исключающий
ИЛИ», «И» и «ИЛИ».

Перекресток «Исключающий ИЛИ» обозначает,
что после завершения работы «A» (рис. 8), начинает выполняться только
одна из трех расположенных параллельно работ B, С или D в зависимости от
условий 1, 2 и 3. Перекресток «И» обозначает, что после завершения
работы «A», начинают выполняться одновременно три параллельно
расположенные работы B, С и D. Перекресток «ИЛИ» обозначает, что
после завершения работы «A», может запуститься любая комбинация трех
параллельно расположенных работ B, С и D. Например может запуститься только
одна из них, могут запуститься три работы, а также могут запуститься двойные
комбинации В и С, либо C и D, либо B и D. Перекресток «Исключающий
ИЛИ» является самым неопределенным, так как предполагает несколько
возможных сценариев реализации бизнес-процесса и применяется для описания слабо
формализованных ситуаций.

Рис. 8. Применение перекрестков
«Исключающий ИЛИ», «И» и «ИЛИ» — схемы
расхождения.

Перекрестки «И» и «ИЛИ»
подразделяются еще на два подтипа – синхронные и асинхронные. Перекрестки
синхронного типа обозначают, что работы В, С и D запускаются одновременно после
завершения работы A. Перекрестки асинхронного типа требований к одновременности
не предъявляют.

Приведенные на рис. 5 схемы взаимосвязи работ и
перекрестков называются схемами расхождения, так как от перекрестков расходятся
несколько работ. Существует и другие схемы взаимосвязи перекрестков и работ –
это так называемые схемы схождения, когда к перекрестку подходит несколько
работ (рис. 9).

Рис. 9. Применение перекрестков
«Исключающий ИЛИ», «И» и «ИЛИ» — схемы схождения.

В таблице 4 приведены обозначения, названия и смысл
всех типов перекрестков как в схемах схождения, так и в схемах расхождения.

Таблица 4. Обозначения, названия и смысл
типов перекрестков в схемах схождения и расхождения.

1.7
Методология ORACLE

Следующие подходы описания бизнес-процессов были
разработаны компаниями, занимающиеся разработкой и внедрением интегрированных
информационных систем. Сделано это было по следующей причине. Оказывается, для
того, чтобы эффективно провести автоматизацию и правильно настроить
информационную систему на деятельность компании, необходимо вначале описать ее
бизнес-процессы, описать организационную структуру и только потом приступить к
внедрению информационной системы.

Три наиболее крупных разработчика информационных
систем: SAP/R3, BAAN и ORACLE для повышения эффективности внедрения своих
информационных систем разработали свои стандарты и программные продукты, с
помощью которых описывается бизнес-деятельность компании. Каждый из этих
стандартов содержит несколько бизнес-моделей, с помощью которых описываются
бизнес-процессы, организационная структура, а также строятся прочие
бизнес-модели.

Давайте рассмотрим стандарт, который использует
компания ORACLE. Методология ORACLE содержит 5 бизнес-моделей, название,
описание и предназначение которых приведено в таблице 5.

Таблица 5. Модели методологии ORACLE.

При описании бизнес-процессов с использованием
методологии ORACLE наиболее часто применяется вторая согласно перечню таблицы 5
модель бизнес-процессов. Построение этой модели основано на подходе
«Swimmer lanes», который представляет из себя смесь классических DFD
и WFD стандартов и имеет одну отличительную особенность. Диаграмма, на котором
рисуется схема бизнес-процесса разделена по горизонтали на дорожки. Каждая
дорожка принадлежит определенному структурному подразделению или должности,
участвующей в бизнес-процессе. Те операции бизнес-процесса, которые выполняются
этим структурным подразделением, размещаются в зоне соответствующей дорожки.
Такой подход позволяет наглядно показать распределение ответственности в
бизнес-процессе и продемонстрировать степень его организационной фрагментарности
(рис. 10).

Рис. 10. Пример описания бизнес-процесса
«Торговля чаем» для функциональной организационной структуры компании
«Эврика».

Одним из недостатков формата «Swimmer
lanes» является то, что в данном случае более трудно отследить временную
последовательность работ, а так же критический путь бизнес-процесса, что
актуально при проведении временной оптимизации.

1.8
IDEF1X

IDEF1X — методология описания данных. Применяется
для построения баз данных.

IDEF1X является методом для разработки реляционных
баз данных и использует условный синтаксис, специально разработанный для
удобного построения концептуальной схемы. Концептуальной схемой мы называем
универсальное представление структуры данных в рамках коммерческого
предприятия, независимое от конечной реализации базы данных и аппаратной
платформы. Будучи статическим методом разработки, IDEF1X изначально не
предназначен для динамического анализа по принципу «AS IS», тем не
менее, он иногда применяется в этом качестве, как альтернатива методу IDEF1.
Использование метода IDEF1X наиболее целесообразно для построения логической
структуры базы данных после того, как все информационные ресурсы исследованы
(скажем с помощью метода IDEF1) и решение о внедрении реляционной базы данных,
как части корпоративной информационной системы, было принято. Однако не стоит
забывать, что средства моделирования IDEF1X специально разработаны для
построения реляционных информационных систем, и если существует необходимость
проектирования другой системы, скажем объектно-ориентированной, то лучше
избрать другие методы моделирования.

Существует несколько очевидных причин, по которым
IDEF1X не следует применять в случае построения нереляционных систем.
Во-первых, IDEF1X требует от проектировщика определить ключевые атрибуты, для
того чтобы отличить одну сущность от другой, в то время как
объектно-ориентированные системы не требуют задания ключевых ключей, в целях
идентифицирования объектов. Во-вторых, в тех случаях, когда более чем один
атрибут является однозначно идентифицирующим сущность, проектировщик должен
определить один из этих атрибутов первичным ключом, а все остальные вторичными.
И, таким образом, построенная проектировщиком IDEF1X-модель и переданная для
окончательной реализации программисту является некорректной для применения
методов объектно-ориентированной реализации, и предназначена для построения
реляционной системы

1.7.1 Связи между сущностями

Связи в IDEF1X представляют собой ссылки, соединения
и ассоциации между сущностями. Ниже, на рисунке, приведен ряд примеров связи
между сущностями:

Сущность описывается в диаграмме IDEF1X графическим
объектом в виде прямоугольника. На рисунке 2 приведен пример IDEF1X диаграммы.

1.7.2 Преимущества IDEF1X

Основным преимуществом IDEF1X, по сравнению с
другими многочисленными методами разработки реляционных баз данных, такими как
ER и ENALIM является жесткая и строгая стандартизация моделирования.
Установленные стандарты позволяют избежать различной трактовки построенной
модели, которая несомненно является значительным недостатком ER.

1.9
IDEF4

IDEF4 — объектно-ориентированная методология.
Отражает взаимодействие объектов. Удобна для создания программных продуктов на
объектно-ориентированных языках (например С++). Пока, на мой взгляд, широкого
распространения не нашла. Более широко сейчас используется UML.

1.10
SADT

SADT — методология структурного анализа и
проектирования (Structured Analysis and Design Technique). Основана на
понятиях функционального моделирования. Является методологией, отражающей
такие системные характеристики, как управление, обратная связь и исполнители.
Возникла в конце 60-х годов.

Описание системы с помощью SADT называется моделью.
В SADT-моделях используются как естественный, так и графический языки. Для
передачи информации о конкретной системе источником естественного языка служат
люди, описывающие систему, а источником графического языка — сама методология
SADT. Графический язык SADT обеспечивает структуру и точную семантику
естественному языку модели. Графический язык SADT организует естественный язык
вполне определенным и однозначным образом, за счет чего SADT и позволяет
описывать системы, которые до недавнего времени не поддавались адекватному
представлению.

С точки зрения SADT модель может быть сосредоточена
либо на функциях системы, либо на ее объектах. SADT-модели, ориентированные на
функции, принято называть функциональными моделями, а ориентированные на
объекты системы — моделями данных, функциональная модель представляет с
требуемой степенью детализации систему функций, которые в свою очередь отражают
свои взаимоотношения через объекты системы. Модели данных дуальны к
функциональным моделям и представляют собой подробное описание объектов
системы, связанных системными функциями. Полная методология SADT поддерживает
создание множества моделей для более точного описания сложной системы.

1.11
ARIS

Методология ARIS

Одной из современных методологий
бизнес-моделирования, получившей широкое распространение в России является
методология ARIS, которая расшифровывается как Architecture of Integrated
Information Systems — проектирование интегрированных информационных систем. Ее
использует программное средство ARIS Toolset

Методология ARIS на данный момент времени является
наиболее объемной и содержит около 100 различных бизнес-моделей, используемых
для описания, анализа и оптимизации различных аспектов деятельности организации.
Часть моделей методологии ARIS используются в настроечном модуле
интегрированной информационной системы SAP/R3, который применяется при
внедрении системе и ее настройке на деятельности компании. В виду большого
количества бизнес-моделей методология ARIS делит их на четыре группы (рис. 11):

Группа «Оргструктура».

Состоит из моделей с помощью которых описывается
организационная структура компании, а также другие элементы внутренней
инфраструктуры организации.

Группа «Функции».

Состоит из моделей, используемых для описания
стратегических целей компании, функций и прочих элементов функциональной
деятельности организации.

Группа. «Информация».

Состоит из моделей с помощью которых описывается
информация, используем ая в деятельности организации.

Группа «Процессы».

Состоит из моделей, используемых для описания
бизнес-процессов, а также различных взаимосвязей между структурой, функциями и
информацией.

Рис. 11. Группы моделей методологии
ARIS.

Большим преимуществом методологии ARIS является
эргономичность и высокая степень визуализации бизнес-моделей, что делает данную
методологию удобной и доступной в использовании всеми сотрудниками компании,
начиная от топ-менеджеров и заканчивая рядовыми сотрудниками. В методологии
ARIS смысловое значение имеет цвет, что повышает восприимчивость и
читабельность схем бизнес-моделей.

Например, структурные подразделения по умолчанию
изображаются желтым цветом, бизнес-процессы и операции — зеленым. Помимо
большего количества моделей по сравнению с другими методологиями, методология
ARIS имеет наибольшее количество различных объектов, используемых при
построении бизнес-моделей, что увеличивает их аналитичность.

Например, материальные и информационные потоки на
процессных схемах обозначаются разными по форме и цвету объектами, что
позволяет быстро определить тип потока.

Несмотря на большее количество моделей в методологии
ARIS в проектах по описанию и оптимизации деятельности в общем случае их
используется не более десяти. Методология ARIS позиционирует себя как
конструктор, из которого под конкретный проект в зависимости от его целей и
задач разрабатывается локальная методология, состоящая из небольшого количества
требуемых бизнес-моделей и объектов.

В общем случае практика показала, что в проектах
наиболее часто используются модели, приведенные в таблице 6.

Таблица 6. Наиболее часто используемые
на практике модели методологии ARIS.

Модель «Диаграмма целей» — OD применяется
для описания стратегических целей компании, их иерархической упорядоченности, а
также связей целей с продуктами и услугами, производимыми компанией и
бизнес-процессами, поддерживающими их производство (рис. 12)

Рис. 12. Модель «Диаграмма
целей» — OD/ARIS.

Модель «Дерево продуктов и услуг» — PST
применяется для описания продуктов и услуг, производимых в компании, а также и
связи со стратегическими целями компании, бизнес-процессами, поддерживающими их
производство (рис. 13).

Рис.
13. Модель «Дерево продуктов и услуг — PST/ARIS».

Модель «Дерево функций» — FT описывает
функции, выполняемые в компании и их иерархию. Данная модель часто применяется
для для построения дерева бизнес-процессов компании (рис. 14).

Рис. 14. Модель «Дерево
функций» — PST/ARIS.

Модель «Диаграмма окружения процесса» —
FAT позволяет описать окружение или границы бизнес-процесса, показывая его
входы, выходы, поставщиков и клиентов (рис. 15).

Рис. 15. Модель «Диаграмма
окружения процесса» — PST/ARIS.

Модель «Диаграмм цепочки добавленной
стоимости» — VACD является прототипом классического DFD-стандарта и
используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. Дополнительным
отличием данной и других процессных моделей является то, что информационные и
материальные потоки на схеме VACD изображаются не стрелками, а объектами. При
этом для каждого типа потока используется свой объект. На модели VACD
методологии ARIS в отличие от классического подхода также используется
логические связи между работами, которые позволяют отобразить логическую
последовательность выполнения работ. В качестве одного из вариантов логической
последовательности может выступать временная последовательность выполнения
работ, что характерно для классического подхода WFD. (рис. 16).

Рис. 16. Модель «Расширенная
цепочка процессов, управляемая событиями» — eEPC/ARIS.

Модель «Матрица выбора процесса» — PSM
является прототипом классического DFD-стандарта и используется как альтернатива
для модели VACD. Матрица выбора процессов по отношению к диаграмме цепочки
добавленной стоимости является с одной стороны более упрощенным вариантом
описания процесса, с другой стороны данная модель содержит дополнительные
объекты, позволяющие показать другие аспекты бизнес-процесса. Простота матрицы
выбора бизнес-процессов связана с тем, что на данной модели не показываются
информационные и материальные потоки. Что касается других аспектов, то данная
модель позволяет на одной схеме компактно и наглядно показать различные
варианты выполнения бизнес-процесса, который описывается. Соответственно
матрицу выбора процессов целесообразно применять вместо диаграммы цепочки
добавленной стоимости в случаях, когда описываемый бизнес-процесс имеет
несколько вариантов исполнения, каждый из которых ложится базовую схему. Пример
применения матрицы выбора процессов для описания деятельности компании
«Эврика», имеющий функциональную организационную структуру показан на
рис. 17.

Рис. 17. Модель «Матрица выбора
процессов» — PSM/ARIS.

Модель «Extended event driven Process
Chain» — eEPC является прототипом классического WFD-стандарта и
используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. Дополнительным
отличием eEPC-модели от классической WFD-схемы является наличие на модели
объекта, который называется событием. С помощью событий изображается факт,
время или событие инициирующие начало выполнения работ процесса, а также факт или
время их завершения (рис. 18).

Рис. 18. Модель «Расширенная
цепочка процессов, управляемая событиями» — VACD/ARIS.

Модель «Организационная структура» — ORG
используется для описания организационной структуры компании. На данной модели
изображаются структурные подразделения, группы, должности, роли и прочие
элементы организационной структуры и связи между ними (рис. 19).

Рис. 19. Модель «Организационная
структура» — ORG/ARIS.

Модель «Диаграмма типов информационных
систем» — ASTD используется для описания структуры информационных систем,
используемых в компании. На данной модели показываются типы и модули информационных
систем, программные продукты, взаимосвязь между ними и бизнес-процессами
организации, которые они автоматизируют (рис. 20).

Рис. 20. Модель «Диаграмма типов
информационных систем» — VACD/ASTD.

Для хранения моделей в ARIS используется объектная
СУБД, и под каждый проект создается новая база данных. Предусмотрены различные
функции по администрированию базы данных, например, управление доступом. База
данных представляет из себя иерархическое хранилище моделей.

Работа по созданию модели должна регламентироваться
жёсткими и объёмными соглашениями по моделированию (стандартами), ARIS
поддерживает механизм методологических фильтров, позволяющих пользователю
использовать только определённый набор схем и объектов. Разработка таких
соглашений требует значительного времени и высококвалифицированных
специалистов. Если проект с использованием ARIS начинается без детальной
проработки таких соглашений, то вероятность создания моделей бизнес-процессов,
не отвечающих на поставленные вопросы, очень высока.

1.12
Методология, применяемая консалтинговыми компаниями

Большинство консалтинговых компаний в проектах по
оптимизации деятельности организаций в общем случае применяют типовую
методологию описания бизнес-процессов. Данная методология состоит из двух типов
бизнес-моделей, одна из которых применяется для описания бизнес-процессов
верхнего уровня и является прототипом классической DFD-модели, а вторая
применяется для описания процессов нижнего уровня и соответствует принципам
построения классической WFD-схеме.

Модель верхнего уровня и принципы ее построения
представлена на рис. 21.

Рис. 21. Модель описания
бизнес-процессов верхнего уровня, применяемая консалтинговыми компаниями.

Модель бизнес-процессов нижнего уровня, использующая
подход «Swimmer lanes» представлена на рис. 22.

Рис. 22. Модель описания бизнес-процессов
нижнего уровня, применяемая консалтинговыми компаниями.

На основе применения различных современных
методологий описания бизнес-процессов в российских компаниях, консалтинговая
компания «Бизнес — инжиниринговые технологии» разработала методологию
описания деятельности, компании, воплотившую в себя наилучшие элементы
рассмотренных выше методологий. Данная методология, называемая Betec (©),
состоит из моделей, с помощью которых описывают бизнес-деятельность компании и
которые условно сгруппированы в следующие разделы:

·
Стратегия;

·
Бизнес-процессы;

·
Оргструктура;

·
Финансы;

·
Персонал;

·
Маркетинг.

В таблице 7 приведено описание бизнес-моделей,
применяемых для описания организационно-функциональной деятельность, что соответствует
разделам «Бизнес-

процессы» и «Оргструктура».

Модель «Дерево бизнес-направлений»
применяется для описания бизнес-направлений, реализуемых в компании и их
взаимосвязь с другими элементами организации (рис. 23).

Модель «Дерево бизнес-процессов» описывает
бизнес-процессы, выполняемые в компании и их иерархию (рис. 24). На верхнем
уровне дерева бизнес-процессы делятся на три группы: основные, обеспечивающие и
управленческие.

Модель «Диаграмм окружения процесса»
позволяет описать окружение или границы бизнес-процесса, показывая его входы,
выходы, поставщиков и клиентов (рис. 25).

Модель «Дерево информационных потоков»
позволяет описать и классифицировать информационные потоки компании, которые
представляют из себя информацию, размещенную на бумажных носителях, устную
информацию либо информацию в электронном виде. Во многих проектах по описанию
бизнес-процессов, также приходится описать внутреннюю структуру информационных
потоков. Для решения этой задачи, удобным с практической точки зрения, является
подход, когда структура информации описывается в виде документа MS Word, после
чего на схеме дерева информационных потоков показывается соответствие между
элементами дерева и разработанными документами (рис. 26).

Модель «Дерево материальных потоков»
позволяет описать и классифицировать материальные потоки компании, которые
представляют из себя сырье, полуфабрикаты, готовую продукцию и т.д. (рис. 27).

Модель «Дерево организационной структуры»
используется для описания организационной структуры компании. На данной модели
изображаются структурные подразделения, должности, а также связи линейного и
функционального подчинения (рис. 28).

На практике приходится разрабатывать несколько
различных типов моделей организационной структуры, основными из которых
являются модели организационной структуры, построенные по принципу
подчиненности и принципу входимости. Это связано с тем что в некоторых случаях
на одной модели невозможно наглядно показать все имеющиеся взаимодействия между
структурными подразделениями. В данном случае строят несколько простых моделей,
на каждой из которых отображают только один тип взаимодействий.

Модель «Дерево информационной систем»
используется для описания структуры информационных систем, используемых в
компании. На данной модели показываются типы информационных систем применяемых
в компании, описывается их модульная структура, а также перечисляется
программное обеспечение, используемое в компании при выполнении
бизнес-процессов. (рис. 29).

Модель «Диаграмма процесса — DFD» является
прототипом классического DFD–стандарта и используется для описания
бизнес-процессов верхнего уровня. При построении диаграммы процесса – DFD
описываются работы из которых состоит бизнес-процесс, а также используются
элементы организационной структуры, информационных систем, материальных и
информационных потоков, которые были описаны при построении бизнес-моделей,
рассмотренных выше.

В случае если в проекте была описана внутренняя
структура информационных потоков, то на схеме процесса показывается
соответствие между элементами информационных потоков и документами в формате MS
Word, описывающих внутреннюю структуру информации (рис. 30).

Модель «Диаграмма процесса — WFD» является
прототипом классического WFD–стандарта и используется для описания
бизнес-процессов нижнего уровня. При построении диаграммы процесса – WFD
описываются работы, из которых состоит бизнес-процесс, а также используются
элементы организационной структуры, информационных систем, материальных и
информационных потоков, которые были описаны при построении бизнес-моделей,
рассмотренных выше.

1.14 Методология BAAN

Методология
описания деятельности, разработанная компанией разработчиком информационных
систем BAAN содержит бизнес-моделей, описание которых приведено в таблице 8.

Таблица
8. Модели методологии BAAN.

С
помощью данных бизнес-моделей последовательно описываются функции,
бизнес-процессы, организационная и информационная структура предприятия.
Давайте рассмотрим структуру и основное предназначение данных бизнес-моделей.

Модель
метаструктуры предприятия – ESM применяется для описания географически
распределенной организационной структуры предприятия, описывает географические
подразделения компании (офисы, филиалы, пр.), а также материальные и
информационные потоки между ними. Данная бизнес-модель по своей сути напоминает
классический DFD- стандарт, в котором на разрабатываемой схеме вместо работ,
показываются структурные подразделения и взаимодействия между ними (рис. 32)

Рис. 32. Модель
метаструктуры предприятия – ESM / BAAN.

Структурные
подразделения компании, изображенные на модели метаструктуры предприятия – ESM
декомпозируется на модель управления – BCM, на которой показываются
бизнес-процессы данного структурного подразделения, а также материальные и
информационные потоки протекающие между ними. Модель управления – BCМ полностью
соответствуют классической DFD-схеме и она применяется для описания бизнес-процессов
верхнего уровня (рис. 33).

Рис. 33. Модель
управления – BCM / BAAN.

Процессы с модели
управления – BCM декомпозируются на модель управления – BCM более низкого
уровня в случае, если они глобальны и могут быть представлены в виде временной
последовательности работ. В противном случае они декомпозируются на модели
бизнес-процессов – BPM, которые применяются для описания бизнес-процессов нижнего
уровня и практически соответствуют классической WFD-схеме, за исключением двух
особенностей. Первая – блоки принятия решений на модели бизнес-процессов BPM
называются управляющими работами и вторая особенность связана с наличием на
модели элементов, называемых состоянием, с помощью которых описываются
состояния, характеризующие начало и окончания каждой работы. Данный подход,
связанный с описанием состояний заимствован из подхода к описанию
бизнес-процессов, который называется «Сети Петри» (рис. 34).

При описании
деятельности компании методология BAAN также использует модель функций – BFM,
при помощи которых строится дерево функций компании (рис. 35).

Рис. 35. Модель
функций – BFM / BAAN.

Следующая модель
методологии BAAN – модель организационной структуры – BOM используется для
описания подразделений и должностей организации, а также связей линейного и функционального
подчинения (рис. 36). На данной модели также показываются роли, которые играет
должность в тех или иных бизнес-процессах. Например сотрудник, занимающий
должность менеджер отдела маркетинга, может играть роль менеджера проекта в
проекте по выводу нового проекта на рынок, при этом данный сотрудник может
играть и другие роли в других проектах.

Рис. 36. Модель
организационной структуры – BOM / BAAN.

Последняя
информационная модель — ERM методологии BAAN имеет тип
«Сущность-Связь» и предназначена для описания структуры информации,
используемой при реализации бизнес-процессов. С помощью данной модели
проектируется базы данных (рис. 37).

Рис. 37.
Информационная модель – ERM / BAAN.

2.
Аналитический
раздел

Объект управления: Риэлторская компания (Корпорация
«Инком-Недвижимость»). Основные направления деятельности компании – создание пригородных
жилых комплексов малой и средней этажности, а также осуществление сделок с
жилой и коммерческой недвижимостью в Московском регионе, Кирове и Красноярске.
Одним из главных условий успешного бизнеса риэлторской компании, является
хороший подбор персонала. Так как именно высококлассные специалисты
обеспечивают высокую прибыль компании. Набор персонала, увольнение, смена
должности, обучение персонала – эти процессы, являются такими же важными, как и
процессы связанные с не посредственной деятельностью компании.

Риэлторские компании имеют максимально простую
организационную структуру в форме головного офиса и дополнительных региональных
офисов, что не несет организационные факторы риска и несущественно влияет на
деятельность компаний. Для риэлторских компаний более значимым являются
отраслевые факторы риска и операционные риски. В состав Инком-недвижимости
входят 31 офис в Москве и региональные представительства в Красноярске,
Алма-Ате, Кирове. Управление и структура агентства недвижимости(рис 38).

Рис. 38 Структура агентства недвижимости

Обеспечение служб, риэлторской компании:

Техническое: Рабочие места персонала обеспечены
персональными компьютерами последних моделей, локальной сетью и выходом в
интернет, также всей необходимой орг. Техникой и канцелярскими
принадлежнастями.

Программное: Использование системы Microsoft
Dynamics CRM 3.0 в качестве связующей среды для работы сотрудников,
взаимодействующих с клиентами корпорации «ИНКОМ-Недвижимость»( единой
базы данных поставщиков, клиентов корпорации), использование лицензионного ПО
(т.к. антивирусы, брандмауэры, браузеры)

Обеспечение Кадрами: Набор и обучение высококлассных специалистов, так как от
профессионализма сотрудников напрямую зависит прибыль компании.

3. Проектный
раздел.

3.1
Постановка задачи.

На каждом предприятии
существует такая проблема как текучесть кадров. Тем более такая проблема
преследует крупные компании. Увольнения, найм на работу, это множество
документов и работы с ними. Существует возможность ошибки, при работе с таким
количеством документов. Утери трудовых книжек, или неправильное их оформление..
Для этого отдел кадров агенства должен проверить правильность оформления
обходных листов, записей в трудовой книжке и в книге учета хранения..

Задача: Выдать
увольняющемуся сотруднику трудовую книжку, с записью в книгу учета хранения и
выдачи трудовых книжек и с обязательной проверкой записей в обходном листе.

3.2
Экономическая сущность задачи.

Цель – выдать увольняющемуся сотруднику трудовую
книжку; вход – обходной лист, выход – заполненный обходной лист, трудовая
книжка ; задача не периодична и выполняется по мере необходимости.

3.3
Описание метода решения задачи.

Задача решается по методологии DFD-схемы
бизнес-процесса в нотации Гейна-Сарсона показанному ниже на рисунке 39.

3.4
Описание бизнес-процесса.

Рис. 39
DFD-схема бизнес-процесса «Оформлении и выдача трудовой книжки сотруднику
при увольнении».

Дополнительные
информация и схемы по данной функциональности, расположены в разделе
ПРИЛОЖЕНИЯ, ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ.

Заключение

Моделирование бизнес-процессов
позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно
взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как
организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

Моделирование бизнес-процессов
организации включает два этапа структурное и детальное.

Под методологией (нотацией)
создания модели (описания) бизнес-процесса понимается
совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между
ними представляются в виде модели.

Основу многих современных
методологий моделирования бизнес-процессов составила методология SADT
(Structured Analysis and Design Technique – метод структурного анализа и
проектирования) и алгоритмические языки, применяемые для разработки
программного обеспечения. С помощью методологии семейства IDEF можно эффективно
отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем
в различных разрезах. Система ARIS представляет собой комплекс средств анализа
и моделирования деятельности предприятия. Ее методическую основу составляет
совокупность различных методов моделирования, отражающих разные взгляды на
исследуемую систему.

Необходимо
учитывать важные характеристики моделирования бизнес-процессов. В частности, к преимуществам моделирования
бизнес-процессов относят: повышение
качества и скорости производства продукции с одновременным снижением издержек;
рост профессионализма сотрудников; повышение конкурентоспособности компании. Недостатки, в свою очередь: усиление эксплуатации
сотрудников и связанные с этим проблемы социально-психологического характера;
необходимость проведения целенаправленной работы по изменению корпоративной
культуры.

Список использованных
источников

1.
Войнов
И. В., Пудовкина С. Г., Телегин А. И. Моделирование экономических систем и
процессов. Опыт построения ARIS-моделей: Монография. – Челябинск: Изд. ЮУрГУ,
2002. – 392 с.

2.
Волков
О.
Стандарты и методологии моделирования бизнес-процессов. Режим доступа:

Рис. Доп. 1. Классификация документов
агентства недвижимости в рамках IDEF0
модели.

2. Концептуальная
модель

Концептуальная модель — представляет объекты и их взаимосвязи без указания
способов их физического хранения. Концептуальная модель, Приложения ETL
извлекают информацию из исходной базы данных регистрирующей системы,
преобразуют ее в формат, поддерживаемый базой данных аналитической системы или
хранилищ данных, а затем загружают в нее преобразованную информацию. Модель
процесса импорта данных о совершенной платежной транзакции в биллинговую
систему предприятия с использованием ETL-процесса.

Рис. Доп. 2. Концептуальная модель
совершения платежной транзакции.

3. Диаграмма
классов

Диаграмма классов оплаты и заказа.

На диаграмме классов, приведенной
ниже, статическая структура описана вокруг главной сущности — Customer
(покупатель), который связан с набором других классов, например Address
(адрес), Order (заказ), и интерфейсом Payment (платеж). У покупателя может быть
несколько Addresses (адресов) смоделированных агрегированием. Также у
покупателя может быть отношение ассоциации с интерфейсом Payment (платеж) и
классом Order (заказ). Интерфейс Payment (платеж) может быть либо CreditCard
(кредитной картой) либо DebitCard (дебетовой картой), которые являются двумя
реализационными моделями интерфейса Payment (платеж). У каждого заказа может
быть много присоединенных OrderItems (предметов заказа). Так как OrderItem
(предмет заказа) не может существовать без Order (заказ), то отношение
смоделировано как композиция. PrivilegedCustomer (привилегированный покупатель)
это особый Customer (покупатель), у которого есть скидки на сделанные покупки,
и который является продолжением Customer (покупатель) на основе отношения обобщения.
Навигация указывает направление перемещения по ассоциации. Кратность описывает
возможные сущности. .

Рис. Доп. 3. Диаграмма классов заказов и
оплаты различными категориями покупателяй.

4. Функция
управления созданием объявления

Рис. Доп. 4. Схема составления
объявления.

5. Взаимосвязь
Организационной структуры агентства недвижимости

Рис. Доп. 5.
Взаимосвязь подразделений

Примечания и заметки

Источник

Что такое управление бизнес-процессами

Структура управления бизнес-процессами

Цели управления бизнес-процессами

Методы управления бизнес-процессами

Оптимизация управления бизнес-процессами

Популярные вопросы и ответы

Что входит в зону ответственности управления бизнес-процессами предприятия?

Что означает аббревиатуре BPMN?

Какие можно выделить этапы управления бизнес-процессами?

Плюсы и минусы BPM?

В чем различия функционального и процессного моделирования?

Что такое моделирование бизнес-процессов

Зачем нужно моделировать бизнес-процессы

Чем описание бизнес-процессов отличается от моделирования

Классификация методологий моделирования бизнес-процессов

SADT

DFD

WFD

ARIS

BAAM

Сравнение нотаций

Коротко о главном

Большой гайд по управлению бизнес-процессами: главное, что должен знать каждый менеджер

Понятие и задачи управления бизнес-процессами

История появления управления бизнес-процессами

Определение бизнес-процесса

Плюсы и минусы внедрения управления бизнес-процессами

6 признаков, что компании необходимо управление бизнес-процессами

Категории бизнес-процессов

11 подходов к управлению бизнес-процессами

3 этапа управления бизнес-процессами

Деление бизнес-процессов на уровни

Суть этой концепции состоит в том, что все операционные процессы в любой компании можно распределить на 3 уровня:

Помимо этого существуют также уровни зрелости каждого бизнес-процесса:

Пошаговая автоматизация управления бизнес-процессами компании

Первый шаг: постановка цели

Второй шаг: определение бизнес-процессов для автоматизации

Третий шаг: составление технического задания

Четвертый шаг: выбор программного обеспечения

Пятый шаг: внедрение

Шестой шаг: составление инструкции

Седьмой шаг: обучение персонала

Восьмой шаг: анализ работы и корректировки

ТОП-5 систем по управлению бизнес-процессами в 2021 году

6 ошибок в управлении бизнес-процессами

Первая ошибка: чрезмерное усложнение бизнес-процесса

Вторая ошибка: наличие лишних шагов в бизнес-процессе

Третья ошибка: отсутствие внятного описание того, как должны работать подразделения и отдельные сотрудники

Четвертая ошибка: излишний контроль над процессами

Пятая ошибка: недостаточный контроль

Шестая ошибка: несоответствие описанного процесса реальному

Стандарты и методологии моделирования бизнес- процессов

<img decoding="async" onError="javascript: wp_broken_images = window.wp_broken_images || function(){}; wp_broken_images(this);" height="65" src="https://www.bibliofond.ru/wimg/2/136220.files/image001.jpg" />МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ

Содержание

3. Проектный раздел.

3.1 Постановка задачи.

3.2 Экономическая сущность задачи.

3.3 Описание метода решения задачи.

3.4 Описание бизнес-процесса.

Другие крутые статьи на нашем сайте:

МОСКОВСКИЙ
АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ

3. Проектный
раздел.

3.1
Постановка задачи.

3.2
Экономическая сущность задачи.

3.3
Описание метода решения задачи.

3.4
Описание бизнес-процесса.