Управление человеческими ресурсами является компании

Понятие и характеристики управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами – это логически последовательный и стратегический подход к реализации управления самым значимым активом предприятия: персоналом организации, которые на индивидуальном и коллективном уровне вносят свой вклад в решение организационных задач.

В качестве основных характеристик управления человеческими ресурсами можно выделить: 

1. достижение приверженности к миссии и ценностям данной организации;
2. осуществление и выработка механизмов управления человеческими ресурсами — это задача руководителей подразделений;
3. отношение к человеческим ресурсам как источнику конкурентного преимущества наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;
4. применение всестороннего и логически последовательного подхода к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости посредством развития интегрированной теории и практики человеческих ресурсов;
5. разделение работниками интересов работодателя, даже если они не будут совпадать с собственными;
6. рассматривание работников как актива или человеческого капитала, тем самым обеспечивается возможность обучения и развития «обучающейся организации»;
7. удовлетворение потребности в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие деятельность организации по реализации стратегических целей.

В качестве основной цели управления человеческими ресурсами выступает обеспечение достижения успеха конкретной организации благодаря деятельности работников. Важным местом в достижении успехов организации выступает подбор ресурсов, а также их развитие. 

Для того, чтобы в организации сохранялась и наблюдалась необходимая квалифицированная, преданная и высоко мотивированная рабочая сила, необходимым является: 

1. Проведение правильной оценки, а также удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе. 
2. Усиление и развитие присущих работникам способностей (вклад в работу предприятия, возможность использования труда работников, а также их потенциала в дальнейшем. 

С этой целью, предприятие должно предоставлять работникам возможности обучения и постоянного развития. Выработка данных ресурсов может заключаться в разработке системы с высокими трудовыми показателями, которые могут повышать и охватывать процессы отбора рабочих кадров и их приема на работу, совместно с системой премиальной оплаты труда, которая зависит от показателей работы, а также от деятельности по обучению и развитию руководящего звена организации, что привязано к потребностям этой организации. 

Управление человеческими ресурсами должно быть нацелено на повышение мотивации и приверженности работников средствами введения таких процедур и политики, которые могут продемонстрировать, что работников высоко ценят и награждают за то, что они делают для организации и чего добиваются. Также их награждают за достигнутые квалификационные показатели, а также за высокий уровень компетентности. 

Цели управления человеческими ресурсами 

В качестве одной из целей управления человеческими ресурсами выступает формирование определенной атмосферы, в которой становится возможным поддержание продуктивных и гармоничных отношений между сотрудниками, руководителями. В данной атмосфере становится также возможным улучшение работоспособности персонала, а также усиление командной работы. 

Важным является применение процедуры управления, которая направлена на то, чтобы показывать, что работники – это ценные заинтересованные лица для данного предприятия, а также позволяет содействовать развитию механизмов сотрудничества и взаимного доверия. 

Управление человеческими ресурсами должно способствовать предприятию в уравновешивании интересов, а также в адаптации к потребностям групп, которые заинтересованы в эффективной работе предприятия (собственники, государственные органы или попечители, руководители, работники, заказчики, поставщики и широкая общественность). 

Кроме того, целями управления человеческих ресурсов является управление разнообразием рабочей силы, принятие во внимании индивидуальных и групповых различий между потребностями работников, их стремлениями и стилем работы. 
Благодаря управлению человеческими ресурсами должно происходит обеспечение равных возможностей для всех работников, с применением этического подхода к управлению на основании справедливости, прозрачности и заботы о людях. 

Руководители могут с добрыми намерениями приступать к выполнению всех, либо некоторых аспектов из числа вышеуказанных, однако их реализация – применение теории на практике – может быть весьма затрудненным. 

Возникновение данных трудностей происходит в результате таких проблем, как приоритеты других организаций, недостаток поддержки от руководителей среднего звена, краткосрочные задачи, отсутствие адекватной инфраструктуры и всех необходимых ресурсов, сопротивление переменам, наличие обстановки, в которой у работников отсутствует доверие к руководителям, а также многие другие факторы – проблемы, связанные с непосредственными бизнес-процессами, а также окружающей обстановки, в которой существует организация. 

Идея управления человеческими ресурсами может быть рассмотрена в качестве определенной философии, которая показывает, как в интересах конкретного предприятия необходимо относиться к рабочему персоналу. Однако данная философия может быть использована различными способами, а единой модели для описания управления человеческими ресурсами не существует. 

Варианты управления человеческими ресурсами

В настоящее время принято выделять жесткий подход к управлению человеческими ресурсами и мягкий подход к этому процессу. 

В жестком подходе к управлению человеческими ресурсами акцент делается на количественных аспектах, которые поддаются расчету и которые связаны с бизнес-стратегией по управлению трудовыми ресурсами. 
Применение жесткого управления человеческими ресурсами является рациональным, также, как и методы, которые используют применительно к другим экономическим факторам. 

Основу данного метода составляет философия, которая ориентирована на интересы предприятия. В этом методе делается акцент на необходимости управлять людьми таким образом, чтобы с помощью их работы можно было достичь конкурентного преимущества. В данном подходе люди рассматриваются как человеческий капитал, который может, в случае разумного инвестирования в его развитие, приносить компании прибыль. 

Мягкий тип управления человеческими ресурсами основывается на школе человеческих взаимоотношений. В нем акцент делается на коммуникациях, лидерстве и мотивации. Он состоит из обращения с работниками как с самым ценным видом активов и источником конкурентных преимуществ в тех случаях, если они являются приверженцами организации, если они обладают высоким уровнем навыков, показателей деятельности, необходимых для работы, а также характеризуются высоким уровнем адаптивности. 

В мягкой модели управления человеческими ресурсами подчеркивается необходимость вовлечения работников в коммуникацию и деятельность за счет других методов, которые смогли бы развивать высокий уровень приверженности к предприятию, которое пользовалось бы высоким уровнем доверия. В этой модели ключевая роль также принадлежит организационной культуре предприятия. 

Акценты делаются на взаимности: на убеждении в том, что интересы работников и руководителей на самом деле должны совпадать. Данный подход предполагает, что компании должны быть «целостными и гармоничными», а все работники должны работать как члены одной команды и должны разделять цели организации. 

Управление человеческими ресурсами как процесс 

В настоящее время существует определенный алгоритм управления человеческими ресурсами, состоящий из четырех основных компонентов, или функций, которые реализуются в каждой организации. Среди них: 

1. аттестация — управление показателями деятельности;
2. вознаграждение — система вознаграждений применяется для стимулирования организационных показателей работы;
3. отбор — соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам; 
4. развитие — развитие высококачественных работников. 

Необходима более широкая, всесторонняя и стратегическая перспектива для человеческих ресурсов предприятия. Сложности, с которыми сталкивались организации стали причиной возникновения потребностей в определенной долгосрочной перспективе управления работниками, а также потребность оценивать людей с позиции потенциального актива, чем с позиции переменных затрат. 

Процесс управления человеческими ресурсами имеет две специфические особенности: 

1. работники должны выработать правила, которые могут направлять развитие деятельности персонала организации, а также использовать свой потенциал определенным образом, чтобы усиливать уровень конкурентоспособности предприятия. 
2. большая часть ответственности работников за обеспечение конкурентоспособных стратегий, а также политики в области человеческих ресурсах находится у руководителей среднего звена. 

В настоящее время, менеджеры по персоналу все чаще называются менеджерами по человеческим ресурсам организации. Зачастую это не подразумевает ничего, кроме смены названия, однако постепенно, некоторые компоненты философии управления человеческими ресурсами, очевидно все шире распространяются в повседневной практике и в образе мыслей специалистов в области работы с персоналом. 

Посыл системы управления человеческими ресурсами для менеджеров высшего руководящего звена является простым. Так, призывается не сильно углубляться в размышления о методах и содержании управления персоналом, а просто руководить специалистами. Выходить из кабинета, не обращать внимания на иерархию, напрямую общаться с людьми. Благодаря этому будет освобождаться большой потенциал для повышения показателей работы. 

Использование идей системы управления человеческими ресурсами включает в себя стратегические интеграции, разработку согласованных и последовательных наборов методов для системы занятости, совместно с достижением приверженности работников целям организации. 

Все это предполагает высокий уровень компетентности и решимости для всех управленческих уровней, а также сильную и эффективную службу управления человеческими ресурсами, которые состоят из людей, ориентированных на бизнес. 
Вероятно, удовлетворять данными критериями сложно, в особенности, когда предполагаемая система управления человеческими ресурсами начинает конфликтовать с традиционным поведением и установками руководителей, а также с корпоративной культурой. 

Согласно позиции некоторых комментаторов, процесс разработки интегрированных стратегий управления человеческими ресурсами и центральные характеристики управления человеческими ресурсами это сложный, либо невозможный процесс, в особенности для тех организаций, которые не обладают реальным восприятием стратегического направления. 

Принято считать, что деловые стратегии, в местах их формулирования, определяются, чаще всего требованиями конкретных продуктов на рынке, что приводит к формированию систем и конкретных изделий. Очевидным является то, что для обеспечения этого, приоритет отдают получению финансового ресурса, а также поддержанию прочных финансовых оснований. В этой ситуации вопросы, связанные с человеческими ресурсами, чаще всего становятся второстепенными. 

В мире ограниченных ресурсов и острой конкуренции всегда  находится кто-то, кто от этого проигрывает, так как работники воспринимаются в качестве средств достижения цели, и людей с такими ориентирами может быть большинство. Мягкая модель управления человеческими ресурсами не будет иметь отношения к ним, а жесткая будет иметь неприятный опыт. 

Одинаковые методы отбора, управления показателями деятельности, анализа компетентности, развития и обучения руководителей, а также регулирование системы вознаграждений часто применяется как в управлении человеческими ресурсами, так и в управлении персоналом. 

Управление персоналом, являясь отчасти мягким вариантом управления человеческими ресурсами, большое значение уделяет коммуникационным процессам, а также участию в системе отношений работников. 

Отличия в управлении персоналом, а также в управлении человеческими ресурсами могут быть рассмотрены в качестве вопроса разницы подходов и расстановки акцентов, в сравнении с вопросами существенных различий. 

Управление персоналом представляет собой тип деятельности, который направлен в первую очередь на работников, которые не являются руководителями. Ориентир управления человеческими ресурсами является менее четким, однако он совершенно точно более нацелен на руководящий персонал. 

Управление человеческими ресурсами является намного более сложной деятельностью непосредственно руководителей подразделений, тогда как руководители персонала стремятся оказывать на них воздействие. 

В управлении человеческими ресурсами подчеркивается значимость того, что высшее руководство является вовлеченным в управление культурой, тогда как управление персоналом всегда подозрительно относиться к развитию организации, а также связанных с этим социально, психологически и унитарно ориентированных идей. 

Вероятно, более существенное различие заключается в том, что основу концепции управления человеческими ресурсами составляет философия, ориентированная на менеджмент и бизнес. 

Управление человеческими ресурсами стремится к тому, чтобы выступать в качестве стратегического вида деятельности руководства высшего звена, который проводится и разрабатывается в жизни всей совокупностью руководителей с целью продвижения интересов организации. 

Управление человеческими ресурсами можно рассматривать в качестве целостного подхода, который затрагивает общие интересы предприятия: интересы работников признаются, однако они все равно подчинены интересам организации. 

Это определяет ту значимость, которая придается стратегическим интеграциям и сильной культуре, вытекающим из воззрений высшего звена, что требует, чтобы люди примеряли такую стратегию, а также могли соответствовать разработанной корпоративной культуре и могли адаптироваться к изменениям. 

Управление человеческими ресурсами может быть рассмотрено в качестве традиционного управления персоналом. В сравнении управления человеческими ресурсами с управлением персонала выявляется больше общего, чем различий. 

При этом, такие категории, как управление культурой, стратегическая интеграция, совокупное качество, приверженность, инвестиции в человеческий капитал, а также философия объединения (совпадение интересов организации и интересов работников) выступает в качестве основных составных частей модели управления человеческими ресурсами. 

Данная модель может соответствовать тому, как организация может вести бизнес и управлять собственными ресурсами в существующем вокруг нее окружении. 

В организациях все чаще применяется понятие «управление персоналом». Это связано с тем, что все более количество людей ощущает, что это может согласовываться с реалиями жизни предприятия. 

Настоящие специалисты в области персонала, либо управления человеческими ресурсами продолжили делать свою работу, однако внося в этот процесс оптимизационные изменения. 

Работа с персоналом всегда включает в себя стратегические вопросы. Кроме того, современные акценты на стратегических особенностях просто является еще одной переменой в окружении, к которой должен приспособиться менеджер по персоналу, увеличивая уровень собственной компетентности, который понадобится в новых ситуациях. 

Следователь, управление человеческими ресурсами является дополнением управления персоналом. 

Человеческие ресурсы являются основой любого успешного бизнеса. Эффективное управление рабочей силой может быть сложной задачей, особенно по мере того, как организации становятся все более сложными и разнообразными. Именно здесь в игру вступает управление человеческими ресурсами (HRM). Управление человеческими ресурсами является жизненно важной функцией в любой организации, которая помогает привлекать, развивать и удерживать нужные таланты. 

В этой статье мы рассмотрим 4 функция управления человеческими ресурсами и их значение в обеспечении успеха бизнеса. Независимо от того, являетесь ли вы HR-специалистом, бизнес-лидером или сотрудником, понимание этих функций имеет решающее значение для достижения ваших целей и задач. 

Итак, начнем!

Проверьте полный круг сотрудника в компанию

Вам понадобится отличный бортовой процесс для нового сотрудника, а затем установите для него правильную цель для успешной адаптации (KPI против OKR)! Планирование тренировки Очень важно следить за тем, чтобы сотрудники во время работы разделяли дух и цели компании!

Что такое управление человеческими ресурсами?

Управление человеческими ресурсами (HRM) — это отдел, который управляет рабочей силой организации. 

Управление человеческими ресурсами включает в себя ряд мероприятий, направленных на максимальное повышение производительности и эффективности сотрудников, а также на создание позитивной рабочей среды.

5 элементов УЧР: 

Например, если в компании наблюдается высокая текучесть кадров. Отдел управления человеческими ресурсами будет нести ответственность за выявление основных причин текучести кадров и разработку стратегий для решения этой проблемы. Это может включать в себя собеседование с увольняющимися сотрудниками для сбора отзывов, рассмотрение программ компенсаций и льгот, а также разработку программ для повышения вовлеченности сотрудников. 

Различия между HRM и стратегическим управлением человеческими ресурсами?

Стратегическое управление человеческими ресурсами (SHRM) и управление человеческими ресурсами (HRM) — это две концепции, которые тесно связаны, но имеют некоторые ключевые различия.

Таким образом, хотя и HRM, и SHRM необходимы для управления человеческими ресурсами организации, SHRM использует более стратегический и долгосрочный подход к управлению человеческим капиталом, согласовывая стратегии управления персоналом с общими стратегическими целями организации.

Четыре функции управления человеческими ресурсами:

1/ Функция приобретения – 4 Функция управления человеческими ресурсами

Функция приобретения включает в себя определение потребностей организации в талантах, разработку плана по привлечению подходящих кандидатов и выполнение процесса найма. Вот некоторые мероприятия: 

Для организаций, которые ищут и нанимают лучшие таланты, эта функция имеет важное значение. Однако следует помнить, что разработка стратегии привлечения талантов должна согласовываться с общей бизнес-стратегией и целями организации.

2/ Функция обучения и развития – 4 Функция управления человеческими ресурсами

Процесс обучения и развития требует следующих двух этапов:

Программы практического обучения и развития могут повысить производительность и продуктивность сотрудников, снизить текучесть кадров и повысить способность организации адаптироваться к изменяющимся потребностям бизнеса.

3/ Функция мотивации – 4 Функция управления человеческими ресурсами

Функция мотивации направлена ​​​​на создание позитивной рабочей среды, чтобы вдохновлять и поощрять сотрудников работать наилучшим образом. Một số điểm chính của chức năng này như: 

HRM может предоставлять стимулы, такие как бонусы, продвижение по службе и программы признания, а также создавать возможности для профессионального развития и карьерного роста. Например, HRM может предлагать призы сотрудникам, которые превышают ожидания по производительности или достигают определенных целей.

Кроме того, HRM может также предоставлять программы признания и программы развития, чтобы помочь сотрудникам приобрести новые навыки и знания, которые могут повысить их удовлетворенность работой и мотивацию.

Это включает в себя предоставление сотрудникам возможности поделиться своими идеями и мнениями, а также поощрение командной работы и общения. Когда сотрудники чувствуют, что их ценят и ценят, они с большей вероятностью будут мотивированы работать наилучшим образом.

В целом, эффективные стратегии мотивации могут помочь повысить вовлеченность сотрудников, удовлетворенность работой и производительность, что в конечном итоге может принести пользу организации в целом. 

4/ Функция технического обслуживания – 4 Функция управления человеческими ресурсами

Техническое обслуживание является важной функцией, которая включает в себя:

Эта функция направлена ​​на поддержание позитивной рабочей среды, которая поддерживает удовлетворенность и удержание сотрудников, а также защищает организацию от юридических рисков.

Вознаграждения работникам могут включать медицинское обслуживание, ежегодный отпуск., ФМЛА оставлять, творческий отпуск, дополнительные льготы, пенсионные планы и другие формы компенсации. HRM также может предоставлять ресурсы и поддержку для благополучия сотрудников, такие как услуги по охране психического здоровья, программы оздоровления и программы помощи сотрудникам.

Кроме того, HRM должен управлять конфликтами и продвигать позитивную культуру работы. HRM может разрабатывать политики и процедуры для решения проблем на рабочем месте и предоставлять учебные программы для менеджеров и сотрудников по эффективному разрешению конфликтов.

HRM также отвечает за обеспечение соблюдения правовых и нормативных требований, таких как трудовое законодательство, правила занятости и стандарты безопасности.

5 шагов в управлении человеческими ресурсами 

Шаги в управлении человеческими ресурсами различаются в зависимости от организации и конкретных целей и задач функции управления персоналом. Однако, как правило, следующие важные шаги в управлении человеческими ресурсами: 

1/ Планирование человеческих ресурсов

Этот шаг включает в себя оценку текущих и будущих потребностей организации в рабочей силе, прогнозирование спроса и предложения сотрудников и разработку стратегий для заполнения любых пробелов.

2/ Набор и отбор

Этот шаг требует привлечения, отбора и найма наиболее квалифицированных кандидатов на имеющиеся рабочие места. Он включает в себя разработку должностных инструкций, определение требований к должности, поиск кандидатов, проведение собеседований и отбор лучших кандидатов.

3/ Обучение и развитие

Этот шаг включает в себя оценку потребностей сотрудников в обучении, разработку и реализацию программ обучения и оценку их эффективности.

3/ Управление производительностью

Этот шаг включает в себя установление стандартов производительности, оценку работы сотрудников, предоставление обратной связи и инициирование корректирующих действий, если это необходимо. 

4/ Компенсации и льготы

Этот шаг включает в себя разработку и реализацию программ компенсаций и льгот, которые привлекают, удерживают и мотивируют сотрудников. Он включает в себя анализ рыночных тенденций, разработку структур заработной платы, разработку пакетов льгот и обеспечение соответствия программ компенсаций и льгот законодательным требованиям.

5/ Кадровая стратегия и планирование

Этот шаг включает в себя разработку стратегий и планов управления персоналом, которые соответствуют общим стратегическим целям и задачам организации. Он включает в себя определение приоритетов HR, разработку целей и задач HR и определение ресурсов, необходимых для их достижения.

Навыки, необходимые для управления человеческими ресурсами 

Управление человеческими ресурсами требует широкого спектра навыков для достижения успеха. Если вы хотите работать в сфере управления персоналом, вам могут понадобиться некоторые ключевые навыки, в том числе:

Различия между персоналом HRM и менеджерами

Основное различие между персоналом HRM и менеджерами заключается в их организационных ролях и обязанностях.

Персонал HRM обычно отвечает за выполнение повседневных административных задач, связанных с функциями управления персоналом, таких как набор, найм и обучение сотрудников. Они также могут вести записи о сотрудниках и обеспечивать соблюдение кадровой политики и процедур.

С другой стороны, менеджеры по управлению персоналом несут ответственность за надзор за общей функцией управления персоналом, а также за разработку и реализацию стратегий управления персоналом, которые соответствуют целям и задачам организации. Они участвуют в принятии решений на более высоком уровне и могут нести ответственность за управление командой сотрудников отдела кадров.

Еще одно ключевое отличие заключается в том, что персонал УЧР обычно имеет меньше полномочий и возможностей для принятия решений, чем менеджеры. Менеджеры по управлению персоналом могут иметь право принимать решения, связанные с вознаграждением сотрудников, льготами и управлением эффективностью. Напротив, сотрудники HRM могут иметь меньше полномочий и должны получать одобрение от руководителей более высокого уровня.

Важность управления персоналом в корпорации/предприятии

Помимо обеспечения того, чтобы в организации были нужные люди на нужных ролях, управление человеческими ресурсами имеет решающее значение для успеха любой корпорации или предприятия. Вот несколько основных причин, почему:

1/ Привлекать и удерживать лучшие таланты

Управление человеческими ресурсами играет решающую роль в привлечении и удержании лучших сотрудников, разрабатывая стратегии найма, предлагая конкурентоспособные зарплаты и льготы, а также создавая благоприятную рабочую среду.

2/ Развивать и поддерживать квалифицированную рабочую силу

HRM гарантирует, что сотрудники обладают необходимыми навыками и знаниями для эффективного выполнения своей работы. Это включает в себя программы обучения и развития, постоянный коучинг и наставничество, а также возможности карьерного роста.

3/ Повышение производительности сотрудников

HRM предоставляет инструменты и процессы управления производительностью, которые помогают менеджерам выявлять и устранять проблемы с производительностью, устанавливать цели производительности и регулярно предоставлять обратную связь сотрудникам.

4/ Поощряйте позитивную рабочую культуру

HRM продвигает позитивную культуру работы, которая соответствует ценностям и целям организации. Это включает в себя создание благоприятной и совместной рабочей среды, обеспечение баланса между работой и личной жизнью, а также признание и вознаграждение сотрудников за их вклад.

5/ Обеспечение соблюдения законодательных и нормативных требований

HRM следит за тем, чтобы организация соблюдала трудовое законодательство и положения, такие как законы о равных возможностях трудоустройства, законы о заработной плате и рабочем времени, а также правила охраны труда и техники безопасности.

В целом, УЧР имеет решающее значение для успеха любой корпорации или предприятия, потому что оно гарантирует, что в организации есть нужные люди с нужными навыками и знаниями, и создает позитивную культуру работы, которая способствует производительности, вовлеченности и благополучию сотрудников.

Заключение

В заключение, управление человеческими ресурсами имеет решающее значение для успеха любой корпорации или предприятия. Это включает в себя стратегическое планирование, эффективный набор и отбор, постоянное обучение и развитие, управление эффективностью, компенсацию и льготы, а также отношения с сотрудниками.

Если вы хотите стать частью HRM, вам необходимо понять 4 функции управления человеческими ресурсами и улучшить широкий спектр навыков. 

И не забудьте воспользоваться AhaSlides библиотека пользовательских шаблонов чтобы сделать ваши тренировочные планы и программы более интерактивными, креативными и увлекательными!

В любых предприятий в любых экономических условиях важнейшее место занимает механизм управления человеческими ресурсами, от которого во многом зависит эффективность функционирования предприятия в целом.

Активное развитие и применение в менеджменте системного подхода, управление человеческими ресурсами предприятия следует рассматривать тоже как систему, представляющую собой совокупность следующих элементов:

‒ «внутренне взаимосвязанные и формирующие некую целостность части организации;

‒ совместные действия по управлению человеческими ресурсами;

‒ различные подсистемы, включающие широкий спектр функций по управлению человеческими ресурсами» [1, с. 735].

Приведем высказывание А. Я. Кибанова, согласно которому «система управления человеческими ресурсами является одной из основных систем организации менеджмента на предприятии» [2, с. 64].

Автор считает, что «правильно построенная система управления человеческими ресурсами организации способна в несколько раз повысить эффективность ее функционирования» [2, с. 65].

Система управления человеческими ресурсами предприятия — это многогранное понятие, оказывающее существенное влияние на эффективность функционирования всей организации. Система управления человеческими ресурсами предприятия представляет собой одну из основных подсистем функционального управленческого менеджмента в организации.

Система управления человеческими ресурсами ставит перед собой две основные цели:

‒ непрерывный анализ ситуации с кадрами с целью своевременного обеспечения ими организации;

‒ создание для сотрудников максимально комфортных условий, в которых они смогут эффективно реализовать свой трудовой и интеллектуальный потенциал.

Как мы уже отметили ранее, человеческие ресурсы организации относятся к наиболее важным ресурсам. Эффективное управление ими оказывает положительное влияние на общий успех фирмы и ее конечные результаты. Это связано с выживанием, ростом, рентабельностью, конкурентоспособностью и гибкостью организации при адаптации к изменяющимся условиям.

По мнению А. П. Егоршина, среди основных задач, стоящих перед системой управления человеческими ресурсами на предприятии, следует отметить:

‒ «обеспечение производственного и управленческого процесса предприятия квалификационными кадрами;

‒ создание условий для продуктивного и результативного использования имеющихся у сотрудников организации навыков и умений;

‒ внедрение механизмов по совершенствованию системы мотивации и оплаты труда сотрудников предприятия с целью роста эффективности его использования;

‒ обеспечение предпосылок для удовлетворенности работниками организации трудовым процессом и системой управления в организации в целом;

‒ создание условий для саморазвития работников и повышение их профессиональной квалификации;

‒ формирование механизмов, способствующих становлению и развитию благоприятного климата в организации;

‒ предоставление возможности работникам организации принимать непосредственное участие в формировании стратегии и тактики развития организации, выдвижении предпринимательских и управленческих инициатив» [3, с. 71].

Дадим характеристику структуры системы управления человеческими ресурсами предприятия.

Ядром системы управления человеческими ресурсами является функциональная подсистема. Но кроме нее, в структуре системы следует выделять еще четыре подсистемы, среди которых:

‒ информационная подсистема;

‒ социально-психологическая подсистема;

‒ финансовая подсистема;

‒ правовая подсистема.

Основная задача, которая решается с помощью системы — эффективное управление кадровыми ресурсами организации.

Функциональное ядро системы управления осуществляет решение следующих задач:

‒ «поиск, отбор, подготовка и комплектование кадров;

‒ оптимальная расстановка персонала внутри организации;

‒ эффективное использование кадров;

‒ управление социально-психологическими факторами» [4, с. 54].

Второстепенная функция, которую выполняет система управления персоналом, это создание благоприятных условий для трудовой деятельности.

В информационной подсистеме аккумулируются, систематизируются и анализируются все сведения, необходимые для принятия грамотных управленческих решений.

Финансовая подсистема призвана обеспечить необходимые средства на решение довольно затратных задач по поиску, эффективному использованию, развитию и обучению персонала компании.

Социально-психологическая подсистема обеспечивает социально-психологическую поддержку процесса управления: повышение мотивации, адаптацию в коллективе, создание благоприятной творческой атмосферы, разрешение конфликтов.

Правовая подсистема содержит все необходимые законы и нормативные акты, регламентирующие трудовую деятельность, обеспечивая соответствие принимающихся управленческих решений нормам и требованиям законодательства.

Несомненно, центральным элементом системы управления человеческими ресурсами выступают ее функции. Основными функциями системы управления человеческими ресурсами предприятия являются:

‒ планирование персонала;

‒ подбор и отбор сотрудников;

‒ адаптация персонала;

‒ организация труда;

‒ стимулирование персонала;

‒ развитие и обучение персонала;

‒ оценка персонала;

‒ кадровый учет и делопроизводство.

Эти функции считаются традиционными для всех систем управления человеческими ресурсами любых предприятий.

Но наиболее успешные бизнес-организации расширяют данный перечень функций системы управления человеческими ресурсами, причисляя к ним:

‒ управление талантами сотрудников;

‒ управление знаниями персонала;

‒ управление трудовыми отношениями;

‒ управление корпоративной культурой предприятия;

‒ разработку и реализацию стратегии управления человеческими ресурсами и другие виды деятельности в данной области.

Правильная организация системы управления человеческими ресурсами выступает важнейшим условием формирования предпринимательской активности сотрудников организации, способствует развитию в них творческих и социальных способностей. Особенно важно наличие эффективной системы управления человеческими ресурсами предприятия в существующих условиях системного экономического кризиса, когда необходимо максимально эффективно использовать именно внутренние резервы роста эффективности деятельности организации, к которым и относятся человеческие ресурсы.

Эффективное управление человеческими ресурсами влияет на все сферы деятельности предприятия. С помощью проработанной системы менеджмента доступно увеличить долю нематериальных и общих активов компании.

Эффективная система управления человеческими ресурсами может положительно влиять на итоговые показатели деятельности предприятия посредством:

‒ повышения производительности;

‒ улучшения качества трудовой жизни;

‒ повышения степени соблюдения фирмой правовых норм;

‒ достижения преимущества в конкуренции;

‒ обеспечения гибкости рабочей силы [5, с. 63].

Кроме того, эффективная система управления человеческими ресурсами является ключевым фактором достижения стратегических задач любого предприятия.

Таким образом, создать новую продукцию, обеспечить контроль качества, упрочить экономическое положение предприятия невозможно без специалистов, способных качественно выполнять свою работу. Систематическое совершенствование и развитие, возможности и инициатива основных ресурсов безгранична. Поэтому и применение эффективной системы управления человеческими ресурсами считается основой для решения долгосрочных задач, стоящих перед определенной компанией.

Основная цель системы управления человеческими ресурсами — обеспечить качественное и рациональное формирование, освоение и развитие человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности предприятия.

Сущность системы управления человеческими ресурсами предприятия можно определить через осуществление ею следующих функций:

‒ формирование численного и качественного состава кадров предприятия;

‒ определение потребности в кадрах с учетом планов развития организации;

‒ формирование кадровой политики предприятия;

‒ разработка системы профессиональной подготовки кадров;

‒ адаптация работников предприятия к новым условиям труда;

‒ оплата и стимулирование труда работников предприятия;

‒ оценка деятельности и аттестация кадров предприятия и т. п.

Литература:

1. Савельченко И. А., Никифорова Л. Е. Управление человеческими ресурсами в контексте стратегии развития интеллектуального капитала организации // Креативная экономика. — 2017. — № 7. — С. 735
2. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 3-e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — С.64.
3. Егоршин А. П. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2016. — С.71
4. Еремин В. И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Еремин В. И., Шумаков Ю. Н., Жариков С. В. — М.: ИНФРА-М, 2018. — С.54.
5. Гродский В. С. Управление человеческими ресурсами: теория, практика, эффективность: монография / под ред. проф. B. C. Гродского и проф. Н. В. Солововой. — М.: РИОР: ИНФРА-М. 2018. — С.63.

Лекция 7. Управление поведением человеческих ресурсов в организации

7.1. Теория поведения личности

Поведение представляет собой формы взаимодействия индивида с окружающей средой, которые зависят от ряда факторов.

К основным факторам, характеризующим личность и ее поведе­ние, относятся:

природные свойства индивида, его индивидуально-психологиче­ские особенности;

система потребностей, мотивов, интересов;

система управления личностью, ее «я-образ».

Природные свойства индивида — это то, что заложено в нем от рож­дения и, как правило, характеризуется той или иной степенью выра­женности таких динамических характеристик, как активность и эмо­циональность. В начале 20-х гг. XX в. швейцарский психиатр К.-Г. Юнг предложил характеризовать психоло­гические особенности индивида через понятия «экстраверсия» — «интроверсия».

Экстраверсия (extra — вне) указывает на такие психологические особенности (индивида), когда он сосредотачивает свои интересы на внешнем мире, внешних объектах, иногда за счет своих собствен­ных интересов, принижения личной значимости.

Интроверсия (intro — внутрь) характеризуется фиксацией внима­ния личности на своих собственных интересах, своем внутреннем мире.

Сочетание интроверсии-экстраверсии с эмоциональными харак­теристиками определяет темперамент личности.

Темперамент — совокупность индивидуальных особенностей лично­сти, характеризующих динамическую и эмоциональную сторону ее де­ятельности, а также поведение и проявляющихся:

у холериков — бурными реакциями, открытостью, резкими сме­нами настроения, неустойчивостью и общей подвижностью, выра­женной рациональностью;

у флегматиков — медлительностью, устойчивостью, замкнутостью, слабым внешним выражением эмоциональных состояний, логич­ностью суждений;

у меланхоликов — неустойчивостью, легкой ранимостью, необщи­тельностью, склонностью глубоко и эмоционально переживать да­же незначительные события;

у сангвиников — подвижностью, склонностью к смене впечатле­ний, отзывчивостью, общительностью.

80-е годы группа американских ученых под руководством Г.Айзенка предложила графическую интерпретацию понятия темпера­мента как результат взаимосвязи двух вышерассмотренных факто­ров: экстраверсии и эмоциональной устойчивости

Другой важной характеристикой личности является ее характер, т.е. совокупность устойчивых психологических свойств, определяющих линию поведения человека, его отношение к делу, вещам, другим лю­дям, самому себе.

Черты характера вытекают из конкретных условий, социальной среды жизни и работы личности и во многом определяются ее при­родными данными, темпераментом.

Психологические свойства личности, также связанные с природ­ными данными, составляют еще одну важную ее характеристику — способности.

Способности определяются динамикой приобретения индивидом знаний, умений и навыков и его возможностью выполнять опреде­ленный вид деятельности.

Вторым фактором, или компонентом личности, является система ее потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения.

Потребность индивида — это осознание отсутствия чего-либо, вы­зывающего у человека побуждение к действию.

Не менее значимым для успешной деятельности специалиста яв­ляется понятие интереса.

Интерес — форма проявления познавательной потребности лично­сти, направленная на тот или иной предмет, который вызывает поло­жительные эмоции. Интересы личности могут быть крайне разнооб­разны: интерес к музыке, технике, природе и т.д. Главное в данном понятии связано с тем, что, проявив интерес к какому-либо предме­ту, человек может сделать этот интерес средством достижения своих целей.

Третьим компонентом, определяющим поведение личности, яв­ляется система управления или «я-концепция».

Ее суть состоит в осознании каждым человеком своей индивиду­альности, неповторимости, своего «я», в том, каким индивид видит себя в прошлом, настоящем и будущем.

Данное понятие включает представление личности о себе, своих интересах, склонностях, ориентации, самоуважении, уверенности в себе.

Неадекватное представление о себе создает многие психологиче­ские барьеры в общении (игнорирование информации, чужого мне­ния и др.) и порождает конфликтность поведения.

Каждый человек вырабатывает свои формы защитных механиз­мов личности, иногда на бессознательном уровне. Вот, некоторые из них:

Вымещение — имеется в виду переориентация отрицательного им­пульса или неприятного чувства с одного объекта, недоступного для ответного действия, на другой, более досягаемый.

Проекция — бессознательное приписывание другому лицу соб­ственных негативных чувств, желаний, черт. Как правило, действие данного механизма особенно характерно для лиц, неспособных по­нять собственные недостатки (завышенная самооценка). Кроме того, в межэтнических отношениях в результате действия данного механизма целой группе лиц могут приписать собственные неосоз­нанные отрицательные черты, что крайне затрудняет процесс обще­ния.

Идеализация. У некоторых личностей иногда формируется идеа­лизированное представление о себе, о своем «я», они рассматрива­ют себя как совершенство, не видя своих недостатков. Создание та­кой «я-концепции» на практике ведет к разного рода межличностным осложнениям, так как, руководствуясь ею, человек начинает предъ­являть совершенно неадекватные требования к окружающим.

Личность не может находиться вне общества, коллектива, груп­пы, она утверждается в группе, реализуется. Процесс адаптации ин­дивида к социальной среде называется социализацией личности.

Социализация — это процесс становления личности при помощи об­щения и усвоения индивидом норм, ценностей, установок, присущих дан­ному коллективу, группе, обществу

Данный процесс является достаточно сложным, иногда болезнен­ным, происходит в несколько этапов и продолжается всю жизнь че­ловека: при смене социальных групп, институтов и особенно при сме­не социальных ориентиров общества. Процессы, которые происходят в настоящее время в нашем обществе, характеризуются принципи­альным изменением социальных установок, что находит отражение в изменении норм и ориентиров личности. Практически каждый человек вынужден по-новому искать свое место в создающемся об­ществе, происходит переоценка многих ценностей, меняются само­оценки.

Социализация личности возможна только при взаимодействии с другими индивидами, т.е. в группе, коллективе.

2. Понятие «коллектив», его признаки

Коллектив — социальная организация, для которой характерна со­вместная социально-значимая деятельность.

Вместе с тем коллектив — это группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на другое лицо, одновременно испыты­вая его влияние.

В лю­бом случае коллектив выполняет определенные функции по отноше­нию к отдельной личности.

Быть членом какого-то коллектива позволяет человеку реализо­вать одну из своих объективных социальных потребностей — сопринадлежность к группе, коллективу. Именно через коллективы происходит социализация личности, усвоение ею (или отрицание) коллективных норм, правил. Коллектив оказывает вполне определенное влияние на входящих в него людей, формируя их в соответствии с присущи­ми ему законами функционирования и развития.

Другой функцией коллектива является создание для личности со­циальной среды ее существования.

Кроме того, в коллективе происходит саморазвитие (самореали­зация) личности. Роль коллектива в успешной деятельности фирмы давно оценена и находится в центре внимания большинства преус­певающих компаний.

Для характеристики коллектива иногда выделяют признаки, его определяющие:

1) Единство целей всех членов коллектива, т.е. те ценностные ори­ентации, которые объединяют индивидов в коллектив. Если мы го­ворим о производственном коллективе организации, то цели задаются извне. Отсюда одна из задач управления состоит в правильной формулировке цели. Если же речь идет о неформальной структуре, то цель является образующим началом именно данного коллектива: совместное проведение досуга, выполнение каких-то работ, заданий.

1. Руководство — без органа управления нет коллектива, кто-то обязательно должен взять на себя руководящее начало, сплотить людей, распределить между ними задачи, иначе невозможно рационально организовать любую совместную деятельность.

2. Дисциплина, т.е. выполнение для данного коллектива принятых норм поведения. Как правило, это неписаные моральные нормы, свойственные только данной группе, данному коллективу.

В настоящее время разработано множество подходов к класси­фикации коллективов. С точки зрения работы служб управления пер­соналом выделяют формально-неформальные коллек­тивы (группы).

Формальные коллективы (структуры коллективов) создаются по воле руководства для организации производственного процесса. За­дачей этих коллективов является выполнение конкретных работ в соответствии с разделением труда в данной организации.

Первичные коллективы — это коллективы отделов, служб, участ­ков, бригад, объединяющих работников на основе отдельного тех­нологического процесса, осуществляя который работники вступа­ют в непосредственные отношения. Вторичные коллективы действуют в масштабе отдела, цеха; степень непосредственного взаимодействия всех членов такого коллектива намного ниже (при численности фир­мы, скажем, в 10 000 человек отдельные работники могут вообще не знать друг друга), но принадлежность к фирме имеет большое зна­чение для каждого индивида.

Неформальные коллективы (группы), иногда в литературе называемые неформальными структурами коллектива, создаются по воле самих работающих на основе взаимных симпатий, дружеских отно­шений, для достижения какой-то определенной цели. Некоторые та­кие группы могут быть организованы из людей, которых объедини­ло недовольство руководителем.

Сила воздействия неформальных групп —достаточно большая в организации, а при определенных условиях она фактически может стать доминирующей и свести на нет усилия руководства.

Неформальный лидер — это специалист, не являющийся офици­альным руководителем, но в силу своих личных качеств, професси­ональных навыков или других качеств пользуется авторитетом в кол­лективе и может оказывать существенное влияние на его поведение.

Существование неформальных групп и объединение в них работ­ников усиливает основные функции коллектива и добавляет неко­торые новые.

Процесс формирования нового коллектива состоит в прохожде­нии последовательно нескольких стадий развития.

Стадии формирования коллектива:

• возникновение;

• формирование;

• стабилизация;

• совершенствование или распад (последняя, естественно, противоположна предыдущим стадиям, отрицает их).

Стадия возникновения характеризуется этапом создания новой ор­ганизации или приходом нового начальника. На этой стадии зада­ются целевые установки (внешней организацией), проектируются формальная структура трудового коллектива, органы управления, си­стемы отчетности.

Стадия формирования предполагает образование неформальных ма­лых групп, когда внешние воздействия заменяются внутренними им­пульсами, а также формируется общественное мнение коллектива.

Для стадии стабилизации характерно достижение состояния зре­лости коллектива. Уже создана и действует неформальная структура коллектива, определены условия равновесия, сформированы соци­альные нормы коллектива, сложилось общественное мнение. Такой коллектив достаточно стабилен, может сопротивляться внешним воз­действиям.

Более высокая производительность возможна, если групповые нормы совпадают с официальными для данной организации. В про­тивном случае наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.

В результате действия внешних и внутренних факторов (в эконо­мической ситуации, во внешней среде) коллектив может перейти в стадию стабилизации (совершенствования) или распада.

3. Мотивация трудовой деятельности

Мотивация представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Стимулирование является ориен­тацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потен­циала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом про­тивоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации.

Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпа­дать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального по­крытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факто­ров, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых резуль­татов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них чело­века.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интере­сам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования дол­жен быть адекватен механизму мотивации работника.

Важно также отчетливо представлять, что мотивация — это про­цесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внут­ренних (мотивы) факторов.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система эко­номических нормативов и льгот, уровень заработной платы и спра­ведливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окру­жающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внеш­ние команды и внутренняя культура и т.п.

Одной из основных форм стимулирования является заработная плата.

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т. п.), и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обес­печивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.

Однако наличия одних потребностей еще недостаточно, чтобы человек проявил свою активность. Помимо них активную деятель­ность людей обусловливают следующие факторы:

1) мотивы, под которыми понимаются осознанные или неосоз­нанные внутренние побуждения к действиям, направленным на удовлетворение этих потребностей.

Мотив — то, почему действует человек, внутреннее побуждение к деятельности, связанное с удовлетворени­ем определенных потребностей.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение лю­дей, образует его индивидуальную мотивационную структуру, обусловленную уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, ценностями и пр. Такая структура достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, на­пример в процессе воспитания.

Для успешного руководства людьми каждый руководитель должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят, к чему стремятся его подчиненные. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое воздействие на поведение.

Добиться от людей желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренних установок или воспользоваться внешней мотивацией с помощью стимулов.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэконо­мическими.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в ре­зультате выполнения требований, предъявляемых к ним, получа­ют определенные выгоды, повышающие их благосостояние.

Неэкономические стимулы делятся на организационные (соз­дание благоприятных условий труда, здоровый климат в коллек­тиве, высокие цели и пр.) и моральные (награждение премиями, подарками, выражение публичной или личной благодарности).

Содержательный подход к мотивации объединяет группу кон­цепций, утверждающих, что основной причиной деятельности лю­дей является стремление удовлетворять потребности.

1. Концепция иерархии потребностей А. Маслоу выделяет пять уровней потребностей:

— физиологические (в пище, жилье, отдыхе и пр.), удовлетво­рение которых с помощью минимальной заработной платы и сносных условий труда обеспечивает человеку элементар­ное выживание;

— потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышаю­щей минимальный уровень (это позволяет приобретать стра­ховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), а также ра­боты в организации, предоставляющей сотрудникам социальные гарантии;

— потребности в поддержке со стороны окружающих, при­надлежности к той или иной общности людей (для их удовлетворения необходимо участие в совместной работе, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей);

— потребности в самоутверждении, признании со стороны, удовлетворяемые путем завоевания авторитета, известности, получения публичного одобрения; потребности в самовы­ражении и реализации своих потенциальных возможно­стей (причем независимо от внешнего признания). Для их удовлетворения человек должен иметь максимальную свобо­ду творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач.

Маслоу считал, что потребности высших уровней не могут ак­тивизировать людей, пока не будут удовлетворены их первичные потребности (первых двух уровней); чем выше уровень потребно­стей, тем для меньшего числа людей они являются мотивами к ак­тивной деятельности; неудовлетворенные потребности стимули­руют работников, а удовлетворенные перестают воздействовать, поэтому их место занимают другие неудовлетворенные потребно­сти.

2. Концепция приобретенных потребностей Д. Мак-Клел­ланда в качестве стимулирующих выделяет:

— потребности в успехе как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде;

— потребности в причастности, которые реализуются через поиск и установление хороших отношений с Окружающими, получение от них поддержки;

— потребности во власти (административной, авторитета, та­ланта и т. п.), состоящей в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их дейст­вия.

3. Концепция К. Альдерфера выделяет в качестве стиму­лов:

— потребности существования (примерно соответствуют двум нижним уровням потребностей по Маслоу);

— потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, группо­вой безопасности, охватывающие третий, а также частично второй и четвертый уровни;

— потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним потребностям из концепции Маслоу.

4. Двухфакторная модель Ф. Герцберга исходит из того, что мотивирует не только удовлетворенность, но и неудовлетворен­ность тех или иных потребностей. Последние разделены на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с ус­ловиями труда (в заработке, вознаграждении, состоянии внутрен­ней среды и т. п.).

В соответствии с процессным подходом в качестве мотивов че­ловеческой деятельности выступают не только потребности, но и ожидания относительно возможности их удовлетворения, вы­полнения требуемой работы, ее справедливой оценки и пр. В его рамках выделяются следующие основные теории:

1) теория ожидания В. Врума, в соответствии с которой ло­мимо потребностей человеком движет надежда на то, что он сможет справиться с поставленной задачей; его успех будет заме­чен руководителем и должным образом вознагражден; предполагаемое вознаграждение будет соответствовать ожиданиям.

Количественная оценка степени заинтересованности человека определенной деятельности интегрирует в себе оценки вероятно­сти наступления перечисленных событий;

2) теория справедливости Дж. Адамса, которая утверждает, что на мотивацию человека влияет оценка справедливости возна­граждения результатов его деятельности по сравнению с затратами (в них включаются не только усилия по выполнению работы, стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр.), а также по сравнению с оценками и вознаграждением других людей, выполняющих аналогичные функции.

Если в результате человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, и вознаграждение справедливо, он чув­ствует себя удовлетворенным и будет соответственно работать.

Если же нарушения обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, человек начинает «восстанавливать справедли­вость» путем выдвижения дополнительных требований, использо­вания противоправных способов увеличения дохода; регулирова­ния производительности; перехода в другое подразделение или увольнения. В то же время если людям переплачивают, свое пове­дение они менять не склонны.

Поэтому необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, учитывающие психологию людей, открыто обсуждать спорные во­просы, связанные с ним, исключать какие бы то ни было тайны в отношении его величины, поддерживать благоприятный морально-психологический климат в коллективе;

3) теория постановки целей Э. Лока исходит из того, что лю­ди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовле­творение от выполнения требующейся для этого работы. Ее ре­зультативность во многом определяется приверженностью чело­века к целям, их ясностью, приемлемостью, справедливостью оце­нок;

4) теория партисипативного управления предполагает, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате работает не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности. Ее основными положениями являются:

— получение работниками права самостоятельно выбирать спо­собы выполнения работы (технология, график) и осуществ­лять текущий контроль;

— привлечение их к выработке социальной политики, решению кадровых проблем, консультированию по специальным во­просам, участию в творчестве;

— формирование подразделений на основе неформальных групп с учетом мнения работников;

5) теория трудовой мотивации Аткинсона гласит, что пове­дение работника является результатом взаимодействия индивиду­альных качеств личности, ситуации и ее восприятия. Каждый че­ловек стремится к успеху, избеганию неудач. Эти мотивы форми­руются в результате обучения и работы.

6) теория Портера и Лоулера считает, что на поведение че­ловека воздействуют пять переменных: усилия, восприятие, ре­зультаты, вознаграждение, степень удовлетворенности. Человек оценивает вероятность выполнения поставленной задачи и полу­чения за это вознаграждения, его привлекательность для себя. Это определяет его готовность выполнять работу и прикладывать оп­ределенные трудовые усилия (на них влияют также свойства лич­ности работника, отношение его к своим обязанностям).

Достижение требуемого уровня результативности может по­влечь внутреннее вознаграждение (удовлетворенность от выпол­ненной работы, уверенность в себе, самоуважение), а также внеш­нее (премия, продвижение с учетом возможностей организации).

Полученное вознаграждение оценивается с точки зрения спра­ведливости и с учетом внутренней удовлетворенности от проде­ланной работы определяет степень общей удовлетворенности ра­ботника, формирующую его будущие ожидания.

7) теория подкрепления (усиления мотивации) В. Скиннера утверждает, что поведение человека обусловлено последствия­ми действий в схожей ситуации в прошлом (положительными, от­рицательными, нейтральными). Стремясь избежать наказания или заслужить поощрение, он сохраняет поведение или изменяет его в требуемую сторону.

С этой целью предлагаются такие способы воздействия на лю­дей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощ­ряются действия, имеющие позитивную направленность.

При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие дей­ствий с негативной направленностью, например прогулов. Но оно может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые и не­гативные реакции, положительное же подкрепление — только же­лательные.

Гашение — это отсутствие подкрепления действий, их игнори­рование, в результате чего они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью из­менения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем. Оно может иметь вид матери­ального взыскания (штрафы), психологической изоляции работ­ника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т. п.

Выделяют следующие разновидности подкрепления:

— непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым действием;

— перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует не за всеми результатами, а через строго определен­ное их число;

— подкрепление с фиксированным интервалом предполагает, что стимулирование происходит за первым результатом по истечении определенного времени;

— подкрепление с переменным интервалом предполагает, что стимул следует за первым результатом по истечении случай­ного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция;

— подкрепление авансом, обязывающее человека работать лучше.

Введение

Руководители большинства отечественных организаций

концентрируют внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как улучшение такой важнейшей составляющей, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления.

Управление персоналом — область знаний и практической деятельности,

направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

К основным методам управления персоналом относят:

— экономические методы — приёмы и способы воздействия на

исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);

— организационно — распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;

— социально — психологические методы (мотивация, моральное

поощрение, социальное планирование).

Предприятия иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам. Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу, активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе по управлению персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации.

Управление человеческими ресурсами ставит своей конечной целью повысить результативность компании и удовлетворить потребности сотрудников. Подход «управление человеческими ресурсами» может существенно повлиять на результаты компании только тогда, когда различные его функции, такие как развитие карьеры, отбор сотрудников и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, партнерство наемных работников и менеджеров и др. объединены в одну цельную программу, являющуюся частью стратегии бизнеса. Противоположным подходом является «кадровое управление», цель которого – обеспечение нужных людей в нужных местах в нужное время и освобождение ненужных людей. В кадровом подходе реализуется вертикальное управление подчиненными, «кадры» — отдельная функция.

Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими.

Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития. Все вышесказанное обуславливает актуальность данной темы.

Целью работы – выяснить место управления персоналом в структуре организации.

Задачи исследования:

— рассмотреть цели и задачи системы управления персоналом;

-gвыявить место системы управления персоналом в структуре организации;

-fисследовать принципы формирования кадровой политики современной организации.

Объектом исследования — организация.

Предмет исследования – система управления персоналом.

Теоретической базой данной курсовой послужили труды таких авторов, как Моргунов Е.Б., Маслов Е.В., Шеметов П.В., Попов С.Г. и др. [8].

1 Нормативные ссылки

В данной курсовой работе использованы ссылки на следующие

нормативные документы:

ГОСТ Р ISO 9000 – 2011 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь

ГОСТ Р ISO 9001 – 2011 Системы менеджмента качества. Требования

ГОСТ Р ИСО 2859 – 1- 2007 Статистические методы. Процедуры

выборочного контроля по альтернативному признаку. Часть 1. Планы выборочного контроля последовательных партий на основе приемлемого уровня качества

ГОСТ Р ИСО 3951 – 1- 2007 Статистические методы. Процедуры

выборочного контроля по количественному признаку. Часть 1. Требования к одноступенчатым планам на основе предела приемлемого качества для контроля последовательных партий по единственной характеристике и единственному AQL

ГОСТ Р ИСО 8550 – 1-2007 Статистические методы. Руководство по выбору и применению систем статистического приемочного контроля дискретных единиц продукции в партиях.

2 Основные понятия и сокращения

2.1 Организация — это целевое объединение ресурсов. Организации, созданные человеком (людьми), характеризуются наличием человека как активного ресурса.

2.2 Сегмент рынка — группа реальных или потенциальных потребителей, которые, как ожидается, могут одинаково реагировать на выдвинутое предложение.

2.3 Специалист — работник, выполнение обязанностей которого предусматривает наличие начального, среднего или высшего профессионального (специального) образования.

2.4 Управление людьми — одна из наиболее важных областей управления организацией.

2.5 Человеческие ресурсы — это количество людей (людские ресурсы) плюс человеческий потенциал (компетенции, опыт, интеллект, способность к постоянному совершенствованию и развитию).

2.6 ООО — общество с ограниченной ответственностью.

2.7 ОАО – открытое акционерное общество.

3 Сущность управления человеческими ресурсами в

организации

3.1 Цели, функции и задачи управления персоналом

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархиче­ского управления, к рыночным взаи­моотношениям, отношениям собственности, базирующимся на эко­номических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов. Главное внутри организа­ции — работники, а за пределами — потребители продукции. Поэтому, необходи­мо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициативе, чтобы качество продукции соответствовало желаниям потребителя.

К числу основных задач управления персоналом относят:

-­ помощь фирме в достижении цели;

— обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;

— эффективное использование мастерства и способностей персонала.

— совершенствование систем мотивации;

— повышение уровня удовлетворенности трудом;

— развитие систем повышения квалификации и профессионального образования;

— сохранение благоприятного климата.

— планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное;

— поднималась творческая активность персонала;

— совершенствование методов оценки деятельности персонала;

— обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом;

Общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных (способности, мотивация, свойства личности) и количественных характеристик целям организации.

Рыночные отношения вносят значительную степень неопределен­ности в жизнь каждого человека.

На людей в любой организации оказывают воздействие следую­щие факторы:

— иерархическая структура организации, взаимоотношения между

начальниками и подчиненными, власть, принуждение, контроль;

— культура поведения в коллективе, социальные нормы поведе­ния,

этика служебных отношений;

— рыночные отношения, основанные на купле-продаже товаров, услуг,

рабочей силы, отношениях собственности;

Таким образом, управление персоналом является составной частью менеджмента, причем без управления людьми не может обойтись ни одна фирма.

Управление персоналом призвано сосредоточить усилия работни­ков на выполнении задач, намеченных стратегией фирмы, обеспечить эффективное использование потенциала сотрудников, повысить каче­ство их жизни.

Современное управление персоналом — это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями. Эта система складывалась под влиянием реальностей деловой жизни развитых стран и в настоящий момент достигнуто понимание того факта, что управление персоналом не может быть представлено в виде четко сформулированных правил. В нем находит отражение понимание того, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир существует и развивается.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие [7].

3.2Формирование структуры управления персоналом

Структурное расположение кадровой службы может быть представлено

несколькими вариантами, сложившимися в зарубежной практике:

Вариант один: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию. В данном варианте выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения функциональной подсистемы.

Вариант два: структурное подчинение службы управления персоналом, как штабного отдела, общему руководству организации. Преимуществом второго варианта является близость кадровой службы ко всем сферам руководства организации. Такая структура наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы.

Вариант три: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа непосредственно высшему руководству. Вариант включения кадровой службы в систему управления организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду других подсистем.

В зависимости от масштаба фирмы, специфики деятельности, традиций число и название подразделений кадров службы, численность сотрудников может меняться. В одной организации могут быть созданы отделы заработной платы, льгот, профессионального развития, в то время как в другой все эти функции выполняет один отдел.

На крупных предприятиях определены следующие функции кадровых служб:

— административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров;

— трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение;

— подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявлением потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии;

— материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора;

— социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности;

— условия труда и техника безопасности;

В зависимости от масштаба фирмы, специфики деятельности, традиций число и название подразделений кадров службы, численность сотрудников может меняться. Расположение кадровой службы в структуре управления зависит от организационной структуры предприятия [7].

4 Важность управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами, является неотъемлемой частью

существования любого предприятия. Во-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на стоимость компании. Растет доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации. Во-вторых, управление человеческими ресурсами как важнейшая организации является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции. В-третьих, по оценкам ряда специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.

Одной из наиболее важных областей управления организацией является — управление людьми. В любой организации люди – это важный ресурс. Они способны создавать новые продукты, использовать финансовые ресурсы, контролировать качество. Так же люди могут постоянно совершенствоваться и развиваться. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны.

5 Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами может рассматриваться с разных

точек зрения, например:

— как система разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации;

— как направление управленческой деятельности, в которой человеческий персонал организации рассматривается как: один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей.

Рассмотрим соотношение двух понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» (табл. 1) [3].

Т а б л и ц а 1 — Соотношение понятий управления человеческими ресурсами и управления персоналом

Исходя из данной таблицы можно сделать вывод, что управление человеческими ресурсами это наиболее важно, чем управление персоналом, которое так же не мало играет главную роль в управлении организацией.

Управление ресурсами влияет на будущее фирмы, а управление персоналом позволяет осуществить намеченные задачи на данном этапе.

Немного из истории об управлении человеческими ресурсами.

Уже ко второй половине XX в. в области теории управления человеческими ресурсами развивалось и совершенствовалось три основных подхода — экономический, органический (другими словами организационный), гуманистический.

В экономическом подходе главное место занимает подготовка работников на предприятии. Она направленная на обучение применять трудовые приемы, а не управлять. Организацию рассматривали как огромный механизм.

Такая организация держится на принципах обеспечения единства руководства, контроля, достижения баланса между властью и ответственностью, обеспечения дисциплины, равенства на каждом уровне организации, доброжелательности, справедливости.

В рамках организационного подхода сформировался новый взгляд на персонал, который стали считать не трудовым ресурсом, а человеческим.

Человеческие ресурсы содержат совокупность общественных культур и общественных психологических характеристик, и их отличие от трудовых ресурсов состоит в том, что люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально – осмысленная, а не механическая, так же работники способны постоянно усовершенствоваться и развиваться, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любой организации. Ставя перед собой определенные цели, люди выбирают конкретный вид деятельности:

— производственный;

— непроизводственный;

— умственный;

— физический;

Для реализации этих целей, субъект управления должен предоставлять все возможности, создавать условия для воплощения мотивационных установок к труду. Человеческие ресурсы являются конкурентным богатством любой организации.

В 1970-е гг. отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, что подразумевало деятельность руководства в таких направлениях, как:

— человеческие отношения;

— трудовые отношения;

— управление персоналом (набор кадров, их обучение и расстановка);

— инженерное проектирование (учет человеческих возможностей при проектировании средств труда).

В данном подходе организация рассматривается как живая система, которая неразрывно связанна с окружающей средой, как совокупность элементов, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

В общем и целом организационный подход фиксировал внимание на необходимости учета специфики окружающей среды, в которой функционирует организация.

В организационном подходе сформулировался ряд рекомендаций, направленных на повышение эффективности управления персоналом.

Во-первых, необходимо воспитывать у работников такие качества, как открытость и рефлексивность, очень полезные при неизбежных столкновениях с внешней, сложной и непредсказуемой средой. Во-вторых, следует вырабатывать у работников подход к анализу проблемы или ситуации, инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между сторонниками различных точек зрения, это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения. В-третьих, цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что нужно сделать. В-четвертых, нужно подбирать работников, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов[6].

Так же в последнее время стала развиваться гуманистическая парадигма (подход), который исходит из представления об организации как о культурном предприятии, и держится непосредственно на человеческой стороне организации:

— насколько работники вписаны в существующую систему ценностей организации (в какой степени они безоговорочно принимают ее как свою собственную);

— насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Данный подход играет позитивную роль в понимании организационной реальности.

6 Управление человеческими ресурсами в России

В России имеются свои специфические особенности управления человеческими ресурсами. У нас проводится практика принятия кадровых решений, отсутствует четкая процедура принятия кадровых решений (нечеткая постановка целей и задач, размытые критерии принятия решений, отсутствие взвешенного анализа различных альтернатив). Так же происходит преобладание волевых решений, основанных на интуиции. Особенно велика роль руководителя в принятии кадровых решений. Во многих случаях не проводится оценка эффективности принимаемых решений. Присутствует и стратегическое планирование — миссия организации зачастую не осмыслена, отсутствует четкая стратегия и кадровая политика, нет увязки ее с целями и задачами организации в целом. Концентрация внимания — преимущественно на текущих оперативных вопросах. Чаще всего ориентация идет на долговременную занятость, заключаются бессрочные трудовые договора, присутствует низкая трудовая мобильность.

Политика в области набора и отбора кадров часто не формализована. В большинстве случаев решение принимается на основе личного расположения и интуиции непосредственного руководителя.

В большинстве организаций четко не установлены принципы и политика заполнения освободившихся вакансий. Не ведется планирование карьеры. Чтобы добиться успеха, чаще всего, нужно установить доверительные отношения с руководством и добиться его личной поддержки.

Присутствует наличие большого числа правил, норм и предписаний, в то время как работники часто живут и работают на основе неписаных правил, стихийно складывающихся в каждой организации, поэтому очень велика роль сложившейся в организации корпоративной культуры.

Оценка и стимулирование во многих случаях построены на результатах

работы коллектива, так как на протяжении длительного времени преобладали уравнительные тенденции в оплате труда.

Ощущение гарантий занятости, стабильности, принадлежности к коллективу высоко ценятся. Зачастую они даже берут верх над желанием рисковать в поиске более высокого заработка, но менее стабильных условий оплаты и занятости.

В России многие работники предпочитают работать в команде. Развито чувство взаимопомощи и сотрудничества, однако процедуры эффективного взаимодействия, как правило, не отработаны, обмен информацией организован неудовлетворительно.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) выполняет следующие функции:

— набор и отбор персонала;

— адаптация;

— оценка персонала;

— обучение и развитие персонала;

— планирование карьеры;

— организация системы компенсаций и пособий;

— обеспечение безопасности;

— регулирование трудовых отношений;

— стратегическое планирование;

— анализ, проектирование рабочих процессов.

На управление человеческими ресурсами оказывают влияние окружающей среды, как обеспеченность ресурсами, ее динамичность и сложность.

Хотелось бы отметить, что обеспеченность ресурсами — финансовыми, материальными и трудовыми — должна быть оптимальной, в любой стране. Их избыток, как правило, сопровождается их нерациональным использованием, снижением эффективности работы. Однако недостаток ресурсов может привести к конфликтам между подразделениями организации, претендующими на одни и те же ресурсы. Чрезмерная экономия на персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объема работ приводит к их некачественному выполнению и увеличению брака. Кроме того, работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается стрессами со всеми вытекающими отсюда негативными экономическими и социальными последствиями для работников и организации в целом.

Динамичность окружающей среды определяется как степень ее подвижности в ответ на изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например, в области высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения и стимулирования персонала должна строиться таким образом, чтобы стимулировать высокую трудовую мобильность работников и способствовать их адаптации к постоянным изменениям условий производства и хозяйствования.

Степень сложности хозяйственной деятельности во многом зависит от уровня конкуренции в отрасли и на региональном рынке продуктов и услуг. Среда будет считаться сложной, если на рынке существует несколько сильных конкурентов, между которыми идет борьба за передел рынка, и появляются новые конкуренты.

В таких сложных условиях особенности работы откладывают свой отпечаток на принятия кадровых решений. Кадровым службам приходится считаться с ситуацией в данном сегменте рынка труда, следить за тенденциями в уровне оплаты труда, чтобы не допустить ухода ценных работников к конкурентам. Для этих целей используются обзоры уровней оплаты труда в аналогичных организациях [3].

7 Содержание менеджерской деятельности в сфере управления человеческими ресурсами

Содержание менеджерской деятельности неотъемлемая часть в сфере

управления человеческими ресурсами. Менеджер в сфере управления человеческими ресурсами осуществляет ряд задач, которые способствуют улучшению всего процесса. Он создает материальные и социальные предпосылки для обеспечения эффективной управленческой деятельности, стратегическую, инновационную деятельность, ориентированную на развитие управленческой деятельности, деятельность узко специализированного штабного работника, выключенного из проблем оперативного управления и сосредоточенного на проблемах развития организации — работе на перспективу (в этом особенность позиции менеджера), так же он осуществляет такие задачи как рациональное использование и активизация общественно-инженерной практики, активизация одного из типов ресурсов — материального, технико-технологического, финансового, информационного, человеческого и др.

Профили возможных менеджерских специализаций: менеджеры по технике и технологии, по финансам, по маркетингу, по информационным ресурсам, по человеческим ресурсам и др.

Объектом деятельности менеджера в сфере управления человеческими ресурсами выступают люди (персонал организации).

Администратор не рассматривается как полноценный менеджер, так как в силу своей позиции он не занят поисковой инновационной деятельностью. Администратор занимается такими задачами как:

— постановка цели;

— планирование;

— организация;

— мотивирование работников;

— координация;

— контроль.

Объектом деятельности менеджера в сфере управления человеческими

ресурсами выступает не человек (персонал), а сама управленческая деятельность, которая является объектом совершенствования и рационализации. Человек рассматривается не как непосредственный объект управления, а как необходимый организации ресурс, рациональное использование которого во многом определяет эффективность деятельности организации.

Отсюда следует, что деятельность менеджера в сфере управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы привлечь, активизировать и наиболее эффективно использовать данный дефицитный и важный для организации ресурс.

Менеджер по управлению человеческими ресурсами решает задачи создания и внедрения более совершенных средств, и методов, которые в свою очередь направлены на рациональное использование человеческих ресурсов. Так же менеджер создает кадровую политику, как элемент общей стратегии организации, можно сказать, что менеджер по управлению человеческими ресурсами участвует в определении стратегических ориентиров развития организации.

Работа менеджера с человеком как с ресурсом усложняется в зависимости от черт личности, зрелостью личности, различием жизненных стратегий, ценностных ориентаций, установок и мотивов личности, разными типами и уровнями социализации, принадлежностью личности к разным социальным и этническим группам и др.

Полноценные менеджерские службы в сфере управления человеческими ресурсами могут работать в отделе сканирования рынка труда, кадровом маркетинге, организационном проектировании и реконструкции, так же в отделе налаживания системы деловых коммуникаций в организации, наборе и расстановке персонала, оценки и аттестации персонала, продвижении кадров, профессиональной адаптации, планировании и управлении профессиональной карьерой работников, в работе с кадровым резервом, формировании рабочих и управленческих команд, формировании и изменении состава коллективов и целевых групп, в отделе мотивации работников, развитии и обучении персонала организации, формировании действенной корпоративной культуры.

Обычно деятельность менеджера в сфере управления человеческими ресурсами определяется как разновидность общественно — инженерной практики [1].

8 Исследование системы управления человеческими ресурсами в ООО «Идеал-Трейд»

8.1 О компании

ООО «Идеал-Трейд» работает на рынке города Краснодара с 2006 года.

Компания Идеал-Трейд, ООО, проектно-монтажная компания.

Полное название организации: ООО «Идеал-Трейд».

По направлению деятельности монтажная компания работает по услугам:

— проектирование инженерных систем;

— электромонтажные работы;

— монтаж кондиционеров, вентиляции;

— ремонт и отделка помещений;

— монтаж отопления, водопровода;

Монтажная компания «Идеал-Трейд» имеет один филиал в г.Краснодаре, собственного сайта в интернете монтажная компания не имеет [2].

8.2 Описание процесса

В организации ООО «Идеал-Трейд», как и в любой другой организации

время от времени происходит замена кадров, в связи с разными внешними и внутренними факторами. Руководство компании серьезно подходят к подбору новых сотрудников, так как это может отразиться на репутации и процветании фирмы (табл. 2).

Т а б л и ц а 2 – Введение в должность нового сотрудника

Из таблицы видно, что фирма старается научить новых сотрудников

новым знаниям, то есть повышают их уровень, который отразится на выполнении работы.

Процесс принятия и утверждения нового сотрудника в должность, так-же показан в блок-схеме (рис. 1), которая содержит стадии.

Ознакомление с работой

Преступление к работе

Анализ выполнения работы новым сотрудником

Официальное оформление документов

Да

Нет

Нет

Да

Рисунок 1 – Блок — схема процесса принятия и утверждения нового

сотрудника в должность

8.3 Руководство компании

Организационно – функциональная структура показана на рисунке 2.

Директор

Главный бухгалтер

Инженер-проектировщик

Инженер-сметчик

Инженер 1-ой категории

Рисунок 1

Рисунок 2 – Организационно-функциональная структура

8.4 Контроль, оценка введения в должность нового сотрудника

Переход из организации в организацию всегда является мощным стрессом для сотрудника, процедура адаптации является инструментом, понижающим его стрессогенность. Адаптация новых сотрудников в коллективе — одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации.

Недостаточное внимание службы по работе с персоналом влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает. На предприятии ООО «Идеал-Трейд» ведется особый контроль введения нового сотрудника в полноценную работу, для этого отводятся ответственные люди, которые отслеживают своевременность выполнения, поведение и настроение нового сотрудника (табл. 3).

Записи о качестве и успехах в работе ведутся в специальных журналах. За достижения лучшим работникам выплачивают премии, вручают благодарственные письма и грамоты. Все это делается с целью мотивации и удовлетворению личности работников, стремлении быть лучше.

Т а б л и ц а 3 — Контроль нового сотрудника

Заключение

Подводя итог проделанной работы, можно сделать следующие выводы.

Управление персоналом призвано сосредоточить усилия работников на выполнении задач, намеченных стратегией фирмы, обеспечить эффективное использование потенциала сотрудников, повысить каче­ство их жизни.

Современное управление персоналом — это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями. Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида: экономические, научно – технические, производственно – коммерческие, социальные. В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом. Управление человеческими ресурсами, это очень важный фактор в организации от которого зависит успех, процветание и долгосрочность предприятия.

В работе я показала блок — схему бизнес процесса фирмы ООО «Идеал-Трейд», которая поясняет, как именно происходит принятие нового сотрудника на работу, а так же я пояснила зачем ведется контроль.

Список использованных источников

1. Герасимов Б.Н. , Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Р-н-Д, 2003. – 64 с.

2. Дэйв Ульрих. Эффективное управление персоналом: новая роль HR

менеджера в организации Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. — М.: «Вильямс», 2006. – 304 с.

3. Неларин Корнелиус. HR — менеджмент. – Баланс Бизнес Букс, 2005. – 520 с.

4. Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер. Измерение

результативности работы HR — департамента. Люди, стратегия и производительность The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. — М.: «Вильямс», 2007. – 304 с.

5. Ларри Боссиди, Рэм Чаран. Исполнение. Система достижения целей

Execution: The Discipline of Getting Things Done. — М.: «Альпина Паблишер», 2012. — 328 с.

6. Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т. Ю., — М., ЮНИТИ, 2007. – 112 с.

7. Управление человеческими ресурсами в организации, учебник под ред. Моргунов Е.Б., Маслов Е.В., Шеметов П.В., Попов С.Г. и др. 2003. – 124 с.

Управление человеческими ресурсами (HRM) – это практика рекрутинга, найма, размещения и управления сотрудниками организации. HRM часто называют просто человеческими ресурсами (HR). Отдел кадров компании или организации обычно отвечает за создание, внедрение и надзор за политиками, регулирующими работников и взаимоотношениями организации с ее сотрудниками. Термин «человеческие ресурсы» впервые был использован в начале 1900-х годов, а затем более широко в 1960-х годах для описания людей, которые работают в организации в целом.

HRM – это управление сотрудниками с упором на этих сотрудников как на активы бизнеса. В этом контексте сотрудников иногда называют человеческим капиталом. Как и в случае с другими бизнес-активами, цель состоит в том, чтобы эффективно использовать сотрудников, снижая риски и максимизируя окупаемость инвестиций (ROI).

Термин «управление человеческим капиталом» (HCM) в современной HR-технологии используется чаще, чем термин «HRM». Термин HCM получил широкое распространение в крупных и средних компаниях и других организациях, использующих программное обеспечение для управления многими функциями HR.

Важность управления человеческими ресурсами

Роль практик HRM заключается в управлении людьми на рабочем месте для достижения миссии организации и укрепления культуры. При эффективной работе менеджеры по персоналу могут помочь нанять новых профессионалов, обладающих навыками, необходимыми для достижения целей компании, а также помочь в обучении и развитии существующих сотрудников для достижения целей.

Компания хороша ровно настолько, насколько хороши ее сотрудники, поэтому HRM является важной частью поддержания или улучшения здоровья бизнеса. Кроме того, менеджеры по персоналу могут отслеживать состояние рынка труда, чтобы помочь организации оставаться конкурентоспособной. Это может включать обеспечение справедливости компенсаций и льгот, планирование мероприятий, чтобы сотрудники не выгорели, а рабочие роли адаптированы в зависимости от рынка.

Как работает HRM?

Управление человеческими ресурсами работает через преданных своему делу специалистов по персоналу, которые несут ответственность за повседневное выполнение функций, связанных с персоналом. Обычно человеческие ресурсы включают целый отдел в каждой организации.

Отделы кадров в разных организациях могут различаться по размеру, структуре и характеру занимаемых ими должностей. Для небольших организаций нередко есть несколько специалистов по персоналу, каждый из которых выполняет широкий спектр HR-функций. В более крупных организациях могут быть более специализированные роли, с отдельными сотрудниками, занимающимися такими функциями, как набор, иммиграция и оформление виз, управление талантами, льготы, компенсации и многое другое. Хотя эти кадровые должности дифференцированы и специализированы, должностные функции могут частично совпадать.

Amazon – это пример крупной компании с несколькими типами специализированных кадровых должностей. На карьерном сайте Amazon перечислены 15 различных должностей HR:

• Помощник по персоналу
• HR-партнер по бизнесу
• Менеджер по персоналу
• Рекрутер
• Координатор по подбору персонала
• Сорсер
• Менеджер по подбору персонала
• Иммиграционный специалист
• LoA и специалист по размещению
• Специалист/менеджер по компенсациям
• Специалист/менеджер по льготам
• Специалист/менеджер по управлению талантами
• Специалист/менеджер по обучению и развитию
• Менеджер кадровых технологий/процессных программ
• Специалист/менеджер по HR аналитике

Цели управления человеческими ресурсами

Цели HRM можно разбить на четыре большие категории:

1. Социальные цели. Принятые меры, отвечающие этическим и социальным потребностям или вызовам компании и ее сотрудников. Сюда относятся юридические вопросы, такие как равные возможности и равная оплата за равный труд.
2. Организационные цели. Предпринятые действия, которые помогают обеспечить эффективность организации. Сюда относятся обучение, наем нужного количества сотрудников для выполнения конкретной задачи или поддержание высоких показателей удержания сотрудников.
3. Функциональные цели. Руководящие принципы, используемые для правильного функционирования HR в организации в целом. Сюда относится обеспечение того, чтобы все ресурсы HR были задействованы в полной мере.
4. Личные цели. Ресурсы, используемые для поддержки личных целей каждого сотрудника. Сюда относится возможность получения образования или карьерного роста, а также обеспечение удовлетворенности сотрудников.

В подразделении каждой организации цели HRM заключаются в следующем:

1. Помощь организации достичь своих целей путем предоставления и поддерживания продуктивных сотрудников.
2. Эффективное использование навыков и способностей каждого сотрудника.
3. Проверка того, что сотрудники прошли надлежащую подготовку.
4. Создание и поддержание положительного опыта сотрудников, высокого уровня удовлетворенности и качества жизни, чтобы сотрудники могли делать все возможное для своей работы.
5. Эффективное доведение до сотрудников информации о соответствующих политиках, процедурах, правилах и положениях компании.
6. Поддержание этической, правовой и социально ответственной политики и поведения на рабочем месте.
7. Эффективное управление изменениями внешних факторов, которые могут повлиять на сотрудников в организации.

Навыки и обязанности менеджера по персоналу

HRM можно разбить на подразделы, обычно по этапам до приема на работу и после приема на работу, с назначением менеджера по персоналу для каждого из них. Различные области надзора за HRM могут включать в себя следующее:

• Подбор, адаптация и удержание сотрудников
• Управление талантами и управление персоналом
• Назначение должностных ролей и развитие карьеры
• Компенсации и льготы
• Соблюдение трудового законодательства
• Управление производительностью
• Тренировка и развитие
• Планирование преемственности
• Вовлеченность и признание сотрудников
• Тимбилдинг

Вот навыки, которые могут принести пользу менеджерам по персоналу:

• Отношения с трудовым коллективом
• Отношения с кандидатом на работу
• Поиск и подбор персонала
• Управление межличностными конфликтами
• Адаптация нового сотрудника
• Опыт работы с программным обеспечением и информационными системами для персонала
• Управление производительностью
• Обслуживание клиентов
• Управление проектом

Программное обеспечение HRM

Практически во всех областях HRM есть сложное программное обеспечение, которое в той или иной степени автоматизирует многие HR-процессы, а также другие дополнительные функции, такие как аналитика. Например, при приеме на работу кандидатов на работу наблюдался огромный рост числа программных платформ и систем, которые помогают как работодателям, так и соискателям работы в электронном виде сопоставлять организации и кандидатов друг с другом, а затем помогают управлять процессами собеседований, найма и трудоустройства.

В то время как некоторые программные системы HRM начинались локально, почти все области HR-технологий, особенно системы HCM, переходят на облачные платформы программного обеспечения как услуги (SaaS).

Возможности и требования карьерного роста в HRM

Если вы хотите начать карьеру в сфере управления персоналом, обычно требуется степень бакалавра. Некоторые учебные заведения предлагают специальные степени в области управления человеческими ресурсами, что может быть одним из путей к должности начального уровня в сфере управления персоналом.

Еще один способ получить работу в сфере управления персоналом – пройти курс бакалавриата в смежной области, например, в бизнес-администрировании. Кроме того, несколько лет опыта работы на должностях, требующих большого объема операций, могут оказаться ценными при переходе на должности HR.

Для тех, у кого отсутствует соответствующая степень бакалавра или переводимый опыт работы, существуют также программы магистратуры с учетом специфики кадров, которые помогут сформировать необходимые знания, навыки и квалификацию.

Современная история HRM

Рождение современного управления человеческими ресурсами восходит к 18 веку. Британская промышленная революция, породившая множество крупных фабрик, вызвала беспрецедентный всплеск спроса на рабочих.

Поскольку многие из этих рабочих работаюли сверхурочно (часто около 16-часового рабочего дня), становилось все более очевидным, что счастье рабочих имеет сильную положительную корреляцию с производительностью. Стремясь максимизировать окупаемость инвестиций, начали внедряться программы обеспечения удовлетворенности рабочих. Кроме того, условия труда на заводе выдвинули на первый план вопросы безопасности и прав рабочих.

Ранние отделы кадров в организациях в 20 веке часто назывались отделами управления персоналом. Отделы управления персоналом занимались соблюдением законодательства и вопросами, связанными с сотрудниками, а также внедряли программы обеспечения удовлетворенности сотрудников и безопасности на рабочем месте. После Второй мировой войны в США отделы управления персоналом обратили внимание на учебные программы армии и стали уделять особое внимание обучению сотрудников.

«Человеческими ресурсами» отделы кадров стали называть себя в 1970-х годах. Основным фактором, который отличает HR от управления персоналом, является технологическая поддержка улучшенных коммуникаций и доступа к индивидуальной информации о сотрудниках.

HRM тренды

Возможности карьерного роста в сфере управления человеческими ресурсами остаются хорошими. The Wall Street Journal в анализе данных, опубликованных Бюро статистики труда (BLS), оценил должность «менеджер по персоналу» как 35-ю (из 800) наиболее перспективных и многообещающих, исходя из средней заработной платы в 2018 году и прогнозируемых вакансий в 2028 году.

В целом человеческие ресурсы как область находятся на подъеме. Компании все больше осознают стратегические преимущества, которые может внести хороший HR-отдел, и соответственно инвестируют в них. В результате растет спрос на вакансии в сфере управления персоналом. Ожидается, что только в США с 2018 по 2028 год количество должностей менеджеров по персоналу вырастет на 7%. Кроме того, перспективы заработной платы остаются хорошими.