Управление финансами малого бизнеса дипломная работа

Страницы:   1   2   3   4

---

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы управления финансами на предприятиях малого бизнеса
• 1.1. Финансы малых предприятий и основные подходы к их управлению
• 1.2. Источники финансирования малых предприятий
• 1.3. Система поддержки малого бизнеса в современных условиях
• Глава 2. Анализ особенностей организации управления финансами ЗАО «СТК»
• 2.1. Краткая характеристика финансово-хозяйственной деятельности
• 2.2. Анализ финансового состояния малого предприятия
• 2.3. Методы диагностики несостоятельности (банкротства) предприятия
• Глава 3. Совершенствование управления финансами малого предприятия
• 3.1. Влияние реформы автомобильного образования на систему управления финансами
• 3.2. Стратегия антикризисного управления автошколой
• Заключение
• Список используемых источников

ВВЕДЕНИЕ

Мировой опыт подтверждает: малый бизнес – важный элемент рыночной экономики, без которого не может гармонично развиваться любое государство. Он во многом определяет темпы экономического роста, структуру и качество валового национального продукта и, по сути, является имманентным элементом рыночной инфраструктуры. Высокий уровень развития малого предпринимательства выступает необходимым слагаемым современной модели рыночно-конкурентного хозяйства. Малый бизнес как важная составляющая современного производства во многом способствует поддержанию конкурентного тонуса в экономике, создает естественную социальную опору общественному устройству, а также формирует слой предпринимателей.

В настоящее время уже не нужны доказательства того, что малый бизнес является неотъемлемой частью экономики. Невозможно представить современную экономику без хорошо развитого малого бизнеса, который, с одной стороны, в какой-то мере противостоит крупному бизнесу и с этой точки зрения делает экономику более гибкой, помогает быстрее приспосабливаться к конъюнктурным изменениям, к меняющейся моде и вкусам потребителей, к структурной перестройке. Хорошо сбалансированная малая экономика обеспечивает развитие конкуренции, создающей систему мотивационных стимулов для более полного использования знаний, умений, энергии и трудолюбия населения. В свою очередь, это позволяет более активно разрабатывать и задействовать имеющиеся материальные, кадровые, организационные и технологические ресурсы.

Становясь элементом народнохозяйственного комплекса, финансы малых предприятий включаются в финансовую систему, поскольку денежные средства, являясь собственностью малых предприятий, в то же время участвуют в формировании доходов государственного бюджета. В процессе хозяйственной деятельности малого предприятия происходит образование, распределение и использование его денежных средств, необходимых для финансирования малого предприятия как субъекта хозяйственных отношений.

Современный этап развития экономической мысли характеризуется повышенным вниманием к вопросу управления финансами. При этом одной из наиболее актуальных является проблема управления финансами малых предприятий. Устойчивое финансовое положение предприятия и его конкурентоспособность в условиях рынка является результатом тщательно просчитанной политики управления всеми имеющимися производственно-хозяйственными и другими факторами предприятия. Выстроить эффективное управление невозможно без долгосрочного планирования и продуманной стратегии управления предприятием и управления финансами предприятия.

Темп жизни настолько быстр, что предприниматели малого бизнеса не успевают соответствовать требованиям современного человека. Поэтому, часто малый бизнес разрушается, банкротится. Наилучший способ, дабы избежать падения компании необходимо научится быстро реагировать и адаптироваться к внешней среде и как следствие, такие изменения, ведут к модернизации концепции малого бизнеса и парадигмы управления.

Таким образом, актуальность тематики выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что развитие малого бизнеса или предпринимательства должно стать одной из стратегических направлений реформирования России. Одной из актуальных проблем малого бизнеса является проблема финансирования.
Объект исследования – Закрытое акционерное общество «СТК» (ЗАО «СТК»).

Предметом исследования выступает процесс организации финансов малого предприятия.

Целью выполнения выпускной квалификационной работы явилось проведение анализа особенностей организации управления финансами малых предприятий.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— исследовать теоретические основы организации финансов малых предприятий;
— провести анализ особенностей организации управления финансов ЗАО «СТК»;
— предложить направления совершенствования организации финансов малого предприятия.

Теоретической и методической основой исследования выступили труды отечественных ученых по финансированию и управлению финансами малого бизнеса.
В том числе, в ходе написания работы выступили научные труды российских и зарубежных ученых-экономистов, таких как: П.Г. Бегенджов, С.А. Бороненкова, Е.В. Гражданкина, Е.Н. Лымарь, Н.В. Миляков, А.Т. Муханов, М.И. Речков и др.

Информационной базой исследования являются данные финансовой и статистической отчетности исследуемой компании за 2013-2015 гг., данные Федеральной службы государственной статистики.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА

1.1. Финансы малых предприятий и основные подходы к их управлению

Малое предпринимательство (малый бизнес) это совокупность независимых мелких и средних предприятий, выступающих как экономические субъекты рынка. Для малого бизнеса характерны следующие черты: юридическая независимость; управление предприятием собственником капитала или партнерами-собственниками с целью получения предпринимательского дохода; небольшие размеры по основным показателям деятельности субъекта хозяйствования: уставный капитал, величина активов, объем оборота (прибыли, дохода); численность персонала [11, c.101].

Малое предпринимательство представлено юридическими лицами – организациями и индивидуальными предпринимателями.

Организация в широком понимании – это совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо задачи на основе разделения труда, обязанностей и наличия иерархической (управленческой) структуры. По гражданскому праву РФ организации – это юридические лица.

Индивидуальный предприниматель (ИП) – физическое лицо, зарегистрированное в установленном законом порядке и осуществляющее предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.

Отнесение хозяйствующих субъектов к субъектам малого и среднего предпринимательства осуществляется в соответствии с критериями, установленными Федеральным законом от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации», c учетом следующих условий:

1) для юридических лиц – суммарная доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, муниципальных образований, иностранных юридических лиц, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов в уставном (складочном) капитале (паевом фонде) указанных юридических лиц не должна превышать двадцать пять процентов (за исключением активов акционерных инвестиционных фондов и закрытых паевых инвестиционных фондов), доля участия, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого и среднего предпринимательства, не должна превышать двадцать пять процентов.

2) средняя численность работников за предшествующий календарный год не должна превышать следующие предельные значения средней численности работников для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства:

а) от ста одного до двухсот пятидесяти человек включительно для средних предприятий;
б) до ста человек включительно для малых предприятий; среди малых предприятий выделяются микропредприятия – до пятнадцати человек включительно.

Средняя численность работников микропредприятия, малого предприятия или среднего предприятия за календарный год определяется с учетом всех его работников, в том числе работников, работающих по гражданско-правовым договорам или по совместительству с учетом реально отработанного времени, работников представительств, филиалов и других обособленных подразделений указанных предприятий.

3) предельные значения выручки от реализации товаров (работ, услуг) без учета налога на добавленную стоимость для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства не превышают пороговые значения, установленные постановлением Правительства Российской Федерации от 9 февраля 2013 г. № 101:
— микропредприятия – 60 млн. рублей;
— малые предприятия – 400 млн. рублей;
— средние предприятия – 1000 млн. рублей.

Категория субъекта малого или среднего предпринимательства определяется в соответствии с наибольшим по значению условием по средней численности работников и выручке от реализации товаров (работ, услуг).

Финансы предприятий и отраслей народного хозяйства формируются как система денежных отношений, частично регулируемых государством, возникающих в процессе кругооборота средств предприятий и проявляющихся в образовании и использовании денежных доходов, и накоплении. Финансы малого бизнеса можно определить как систему данных отношений, регулируемых самим малым предприятием и частично государством, возникающих в процессе кругооборота его средств и проявляющихся в формировании и использовании его прибыли [17, c.166].

Основными чертами, характерными для финансов малого бизнеса, как части финансов материального производства, являются многогранность финансовых отношений, связанных с формированием средств, постоянным их восполнением, расширением и совершенствованием. Выражая многообразие распределительных отношений, финансы малого бизнеса включают в свой состав те денежные отношения, которые складываются:

— внутри малого бизнеса по поводу формирования целевых денежных средств, производственного и непроизводственного назначения;
— между малым предприятием и государством (налог и бюджет, получение гарантийных займов);
— между предприятием и другими хозяйственными субъектами и т.д.

Финансы предприятий возникают в реальном денежном обороте и их функционирование направлено на достижение общих целей развития предприятий.

Система управления финансами, являясь сложным образованием, состоит из таких относительно самостоятельных, но тесно взаимодействующих блоков, как финансовое планирование, прогнозирование, программирование, финансовое регулирование, финансовый контроль, комплекс правового обеспечения финансовой деятельности, системы методов мобилизации финансовых ресурсов [15, c.543].

Эффективное управление финансами позволит предприятию правильно распределять финансовые ресурсы, привлекать новые и преумножать (инвестировать) их с большей отдачей.

Наличие финансовых ресурсов в необходимых размерах, а также эффективное их использование предопределяют финансовое благополучие предприятия, финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса.

Цели управления финансами малого предприятия вытекают из целей хозяйствующего субъекта и его экономической стратегии. Цели управления финансами взаимосвязаны между собой, к ним относятся:

— максимизация рентабельности;
— достижение конкурентоспособного уровня прибыли, рост доходов собственника, менеджеров, персонала фирмы и усиление мотивации их труда;
— оптимизация затрат;
— повышение уровня управления капиталом, оптимизация потоков денежных средств;
— упрочение завоеванных позиций в конкурентной борьбе;
— финансовое обеспечение конкурентного преимущества на рынках, обеспечение «прорывов» в необходимых направлениях деятельности и др.

Цели управления финансами должны соответствовать общим целям развития данной конкретной организации, то есть соответствовать выбранной фирмой стратегии развития.

Управление финансами на малых предприятиях имеет ряд специфических особенностей в зависимости от масштабов, целей, форм и видов деятельности организаций:

1. Ориентация на текущую прибыль, способность быстро реагировать на изменение спроса и предложения, оперативно удовлетворять потребности в товарах, продукции, работах, услугах.
2. Высокая оборачиваемость капитала, что снимает необходимость в приобретении дорогостоящих производственных фондов, а также в создании значительных финансовых накоплений.
3. Неспособность создания наукоемких, фондоемких, энергоемких, ресурсоемких и трудоемких производств. Субъекты малого предпринимательства могут эффективно обслуживать крупные предприятия на условиях подряда, нацеливать производство на выпуск новой продукции, товаров, услуг, но это производство не становится массовым и серийным.
4. Трудность доступа малых предприятий на финансовый и денежный рынки.
5. Пониженный по сравнению с крупными предприятиями уровень ликвидности.
6. Выполнение одним человеком функций руководителя и финансового менеджера. В большинстве случаев этот сотрудник не имеет специального финансового образования, следовательно, управленческие решения вырабатываются на основании приобретенного опыта работы в данной области, а также исходя из объема имеющихся финансовых ресурсов.
7. Ориентация финансового менеджмента в первую очередь на максимизацию прибыли, доходов владельцев, достижение безубыточности производства.
8. Отсутствие системы стратегического планирования, целью которой является разработка маркетинговой, ценовой, инвестиционной и кредитной политики. Это нередко обусловлено тем, что создание фирмы происходит по частной инициативе собственника, а значит, подчинено его персональным целям и задачам.
9. Недостаточность маркетинговых мероприятий, что обусловлено непониманием степени важности маркетинговой стратегии для развития предприятия, а также нежеланием расходовать дополнительные средства на изучение рынка, покупателей, конкурентов или оплату специалистов. Приㅤвыработке управленческих решений финансовый менеджер руководствуется личным опытом, а не показателями эффективности продаж продукции.
10. Ориентация в основном на собственные финансовые средства (прибыль, амортизационные отчисления, личные накопления), что обусловлено трудностью получения займов из внешних источников (государственные субсидии, дотации, кредиты банков и т.д.).
11. Недостаточность знаний и финансовых ресурсов для составления инвестиционного плана, который выступает одной из немногих возможностей привлечения сторонних финансовых ресурсов.
12. Эффективное использование долгосрочных и краткосрочных денежных ресурсов достигается посредством финансового планирования, которое является существенным элементом финансового менеджмента.

Малые формы хозяйствования – это организации, руководствующиеся в своей деятельности такими принципами как хозяйственная самостоятельность, соизмерение затрат и получение результатов, материальная заинтересованность и ответственность за производственно-финансовые итоги и т.д. Поэтому система распределения прибыли малых предприятий должна отвечать следующим основным требованиям [17, c.167]:

— во-первых, создавать устойчивый источник финансирования потребностей самого малого предприятия по формированию ресурсов дальнейшего развития и расширение его производства, по формированию фонда накопления и потребления;
— во-вторых, обеспечить членам трудового коллектива такой объем распределяемой прибыли, который достаточен для поддержания их заинтересованности в участии в малом производстве;
— в-третьих, обеспечить участие малого бизнеса в формировании централизованных денежных фондов путем уплаты налогов.

В процессе предпринимательской деятельности постоянно происходит, с одной стороны, поступление денег, а с другой их использование. Без денег хозяйственная деятельность не может осуществляться вообще.

Следует отметить, что для более эффективного управления финансовыми ресурсами руководители предприятий (специалисты финансового отдела) должны всесторонне оценить финансовое состояние организации. Для этого необходимо внедрять на предприятии систему финансового анализа.
Финансовый анализ помогает определить финансовое и имущественное положение организации в конкретном периоде, а также финансовые возможности предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Финансовый анализ малых предприятий имеет свою специфику. Малые предприятия, как правило, не акционируются, поэтому они не выходят на фондовый рынок. Зачастую учредителем малого предприятия бывает только один человек, который категорически против партнерства и разделения доли в организации с другими участниками, из-за чего могут быть ограничены финансовые возможности организации [26, c.34].

Малые предприятия, как правило, имеют меньший уровень ликвидности в сравнении с крупными предприятиями: невелик размер основного капитала, большой объем оборотных средств. Также зачастую значение показателя оборачиваемости – больше, чем у крупных организаций, поскольку в связи с малой численностью и высокой оборачиваемостью для малого предприятия характерны: высокая производительность труда, высокий уровень кредиторской и низкий уровень дебиторской задолженности [6, c.96].

Нередко в России малые предприятия имеют довольно слабый уровень бухгалтерского и налогового учета. Также не весь объем учета ведется официально. Поэтому для получения наиболее достоверных результатов анализа необходимо также использовать и имеющуюся управленческую отчетность.

Информационное обеспечение финансового анализа ограничивается, как правило, рамками бухгалтерской отчетности. Бухгалтерская отчетность представлена в годовой форме. Предприятия малого бизнеса могут сдавать только баланс и отчет о финансовых результатах по укрупненным статьям, без предоставления расшифровок. Для получения более точных результатов финансового анализа в динамике необходимо составлять примерный промежуточный баланс.
В текущей экономической ситуации грамотно проведенный финансовый анализ позволит руководителям оценить реальные финансовые возможности предприятия. Финансовый анализ позволит оценить кредитоспособность предприятия, так как большинство предприятий малого бизнеса часто нуждаются в привлечении заемных средств, в качестве источника финансирования. Результаты финансового анализа могут побудить руководство к проведению реструктуризации имеющихся займов в целях финансового оздоровления компании. В условиях неустойчивой внешней среды необходимо обратить внимание на планирование дальнейших действий, анализ возможных рисков и разработку мероприятий по их снижению. Финансовый анализ поможет сделать выводы о наличии отклонений от запланированных результатов, а также принять своевременные корректирующие решения.

Таким образом, финансы малых предприятий есть система отношений, регулируемых самим малым предприятием и частично государством, возникающих в процессе кругооборота его средств и проявляющихся в формировании и использовании его прибыли. Управление финансами предприятий малого бизнеса имеет ряд отличительных особенностей, таких как: высокая оборачиваемость капитала, ориентация на текущую прибыль, невысокий уровень ликвидности, трудность доступа малых предприятий на финансовый и денежный рынки и др. Поэтому на малых предприятиях должен на регулярной основе осуществляться финансовый анализ.

Далее необходимо охарактеризовать источники финансирования предприятий малого бизнеса в России.

1.2. Источники финансирования малых предприятий

Источники финансирования деятельности предприятия могут быть самые разные:

— уставный капитал – это основной источник собственных средств, который формируется первоначально при создании организации;
— добавочный капитал – это прирост стоимости основных фондов при переоценке, эмиссионный доход и безвозмездно полученные денежные и материальные ценности;
— прибыль – это источник, сформированный в результате производственной деятельности и которым предприятие может распоряжаться только после всех обязательных платежей. Прибыль может быть использована для формирования различных специальных фондов малого предприятия;
— амортизационные отчисления – отдельный финансовый ресурс, который вместе с прибылью может использоваться для расширенного воспроизводства.

У малого предприятия в отличие от крупного есть возможность ускорить этот процесс в соответствии с действующим законодательством, применив механизм ускоренной амортизации. Чистая прибыль вместе с амортизационными отчислениями составляет чистый доход малого предприятия;
— кредиты и займыㅤ– внешние источники финансирования предприятия.

Для малых предприятий очень сложно получить кредит в банке или разместить выпуск эмиссионных ценных бумаг. Но для малых предприятий при поддержке государства и общественных организаций работает система помощи малым предприятиям, по которой можно получить льготный кредит, оформить лизинг или венчурное финансирование. Также малые предприятия активно используют в своей работе средства владельцев бизнеса, а также их знакомых и родных.
Проанализируем как обстоит ситуация с источниками финансирования предприятий малого бизнеса России на современном этапе.

Основные экономические показатели предприятий малого бизнеса России за 2010-2014 гг. отражены в табл. 1.

Таблица 1 – Основные экономические показатели предприятий малого бизнеса России за 2011-2014 гг.

По данным табл. 1., рис. 1. видно, что в течение рассматриваемого периода наблюдается ежегодное увеличение числа малых предприятий, среднесписочная численность работников предприятий малого бизнеса также увеличивается. Оборот малых предприятий также ежегодно растет. Следовательно, сложная экономическая ситуация в экономике России в 2014 году не способствовала сокращению объемов деятельности малого бизнеса.

В то же время наблюдается снижение имущественного потенциала малых предприятий. Если в 2013 году величина внеоборотных активов предприятий составляла 63724,1 млрд. руб., то в 2014 году – только 22504,2 млрд. руб. Величина оборотных активов малого бизнеса также сократилась – на 28,8% в 2014 году по сравнению с 2013 годом (рис. 2).

Основными финансовыми ресурсами малого предпринимательства выступает собственные средства, получаемые в виде предпринимательского дохода (рис.3).

При этом следует отметить, что это ограниченный источник финансирования, его недостаточно для обеспечения текущей деятельности малых предприятий, тем более для развития инвестиционной и инновационной деятельности.

Так, если рассматривать распределение малых предприятий по оценке факторов, ограничивающих инвестиционную деятельность (рис. 4.), то основным ограничивающим фактором является недостаток собственных финансовых средств, а также высокий процент коммерческого кредита.

Несмотря на то, что малый бизнес является привлекательным для банков за счет небольших сроков окупаемости ссуд, существует ряд серьезных проблем с получением кредита предприятиями малого бизнеса.

В период 2014-2015 гг. объём кредитования существенно снизился. По данным ЦБ РФ, на конец третьего квартала 2015 года объем предоставленных кредитов субъектам малого и среднего бизнеса (МСБ) составил 3,93 трлн. руб. (по состоянию на 01.10.2015), в то время как за аналогичный период 2014 года этот показатель был на 45% больше (5,69 трлн. руб.) [39].

Проводимые различными исследовательскими центрами и СМИ, в частности РБК, опросы показали:

— 57% бизнесменов считают, что взять кредит было слишком сложно;

— каждый третий опрошенный уверен, что дальше будет ещё сложнее.

При этом наблюдается и ещё одна тенденция. Сами «малые» бизнесмены не всегда испытывают стремление брать кредиты, как это было в 2012-2013 гг. Общее падение ВВП привело к тому, что упал спрос. Получение кредитов связывается с возникновением более серьёзных рисков.

Несмотря на это рынок кредитования малого и среднего бизнеса сохранился, хоть и в самом «просевшем» варианте. Основным трендом 2015-2016 гг. является серьёзное затруднение получения кредитов в банках теми предпринимателями, кто стремится их взять, и активизация ломбардов и микрофинансовых организаций. Так, только в Москве в 2015 году было выдано 1477 займов именно бизнесменам. Общая сумма составила 782,5 млн. руб., а средняя сумма займа – примерно 550 тыс. руб. Один из лидеров рынка микрозаймов компания «Домашние деньги» существенно увеличила объём кредитования юридических лиц – на 36%. Из финансовой отчётности следует, что это до 1,25 млрд. руб. [38]

Основными причинами нежелания банков кредитовать предприятия малого бизнеса являются:

— отсутствие кредитной репутации. Не наличие плохой кредитной истории, а именно – положительной репутации. Ведь большая часть представителей малого бизнеса ещё очень далека от финансового благополучия. Если ещё в 2014 году можно было сказать, что исключение составляют государственные или полугосударственные банки, то в 2015 году реализация программы инвестирования стартапов изменилась и в них.

— высокий риск банкротства индивидуальных предпринимателей. Это вполне объяснимо общим экономическим спадом в стране и нестабильным курсом обмена валюты.

— повсеместная фальсификация отчетности. Очень часто индивидуальные предприниматели существенно занижают свои доходы на бумаге, чтобы сократить отчисления в бюджет. Банки же рассматривают эти данные в качестве подтверждающих низкую рентабельность претендента на получение кредита, и в кредитовании отказывают. Если до 2014 года что-то сделать было можно, к примеру, получить целевой кредит на реализацию какого-то проекта, то в 2015 стало почти нереально, поскольку требования ужесточены.

— отсутствие соответствующей поддержки на федеральном уровне.

— нестабильность финансового положения.

Следует признать, что в подобной политике есть столько же минусов, сколько и плюсов. Не стоит забывать о том, что индивидуальные предприниматели рискуют не только своим капиталом, но и личным имуществом. В обстановке, когда даже известные аналитики не в состоянии дать долгосрочные прогнозы непосильной может оказаться и ставка в 19% годовых, которая является средней при кредитовании малого бизнеса. По статистике 46% получивших займы в микрофинансовых организациях бизнесменов занимаются торговлей. Никто не поручится, что уже в следующем периоде спрос на реализуемые ими товары сократится из-за ухудшения платежеспособности населения.

Далее, в сравнении с ведущими западными странами в России уровень налогообложения – одного из основных показателей эффективности деятельности предприятия – прибыли – остается весьма высоким. Так, если в России налог на прибыль един (20%), то дифференцирование налоговых ставок зарубежных стран можно проследить на рис.5.

Различия в налогообложении малых и крупных предприятий могут составлять от 3% до 20%. И, хотя, в некоторых странах, например, в Великобритании, пониженная ставка составляет 20%, даже такое небольшое преимущество играет для бизнеса существенное значение.

Безусловно, для субъектов малого бизнеса более удобными являются упрощенные системы налогообложения.

Налогообложение играет важнейшую роль в стимулировании деятельности малого предпринимательства. Объектам малого бизнеса предоставлен особый порядок налогообложения, предполагающий снижение налогового бремени. Одной из проблем, сдерживающих развитие малого предпринимательства в России, на наш взгляд, является сложность и обременительный характер системы налогообложения. Именно поэтому в целях налогового стимулирования малого предпринимательства в налоговую систему России были введены специальные налоговые режимы.

В настоящее время существуют следующие специальные налоговые режимы: единый налог на вмененный доход; упрощённая система налогообложения; единый сельскохозяйственный налог; патентная система налогообложения; система налогообложения при выполнении соглашений о разделе продукции. Эти системы являются специальными налоговыми режимами и представляют собой особые, льготные условия функционирования для малого бизнеса.

Развитие и поддержка малого предпринимательства в России является одним из важнейших направлений решения экономических и социальных проблем.

Представим сравнительную характеристику систем налогообложения малого бизнеса в Российской Федерации в табл. 2.

Таблица 2 – Сравнительная характеристика систем налогообложения малого бизнеса в Российской Федерации

Таким образом, индивидуальные предприниматели могут выбрать среди следующих видов налоговых режимов: общая система налогообложения, упрощенная система налогообложения, единый налог на вменённый доход для отдельных видов деятельности, единый сельскохозяйственный налог, патентная система налогообложения. Налоговые режимы регулируются Налоговым Кодексом РФ, нормативно-правовыми актами представительных органов власти. Условия применения налоговых режимов субъектами малого бизнеса постоянно дополняются и совершенствуются.

Следовательно, в нашей стране с точки зрения налогообложения созданы достаточно благоприятные условия для индивидуальных предпринимателей: специальные режимы освобождают малые предприятия от основных видов налоговых платежей – и это значительно облегчает их фискальную нагрузку.

Но следует все же обратить внимание на зарубежный опыт. Так, оптимальным было бы использование дифференцированных ставок по налогу на прибыль (как это практикуется в большинстве зарубежных стран).

Таким образом, существование малого предпринимательства выгодно экономике любой страны, но, к сожалению, без вмешательства государства малое предпринимательство не может устойчиво развиваться.

В целом можно сделать вывод о том, что малые предприятия в России испытывают серьезные трудности в финансировании своей деятельности, так как испытывают недостаток собственных источников финансирования, испытывают сложности с получением банковского кредита, при этом уровень налогообложения прибыли в нашей стране высок по сравнению с зарубежными странами.

Далее необходимо охарактеризовать систему поддержки малого бизнеса в современных условиях.

---

Страницы:   1   2   3   4

Исследование организации финансов в малом бизнесе на примере ООО ‘Стека-Дент’

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное
образовательное учреждение высшего профессионального образования

Всероссийский
заочный финансово-экономический институт

Факультет финансово-кредитный

Кафедра финансового менеджмента

Выпускная
квалификационная работа

Пенза 2009

Введение

Российское общество к настоящему времени в полной мере осознало, что
предпринимательство является одним из основных факторов формирования и развития
свободной экономики с рыночным механизмом хозяйствования. То, что раньше так
старательно обходила советская наука, то, что не встретишь в словаре русского
языка С. Ожегова, стало, как мне кажется, основным термином в наше время. Это —
предпринимательство. (Нам ближе американское слово «бизнес»).

Началось предпринимательство с развития малого бизнеса. Предприниматель в
малом бизнесе активен и ориентирован, прежде всего, на достижение положительных
результатов. Изначально появившись в сфере ремесленничества и торговли,
предпринимательство в течение столетий приобретало современные черты.
Постепенно, примерно к 15 в., образовалось сообщество предпринимателей,
состоящее из ремесленников, купцов, ростовщиков и им подобных.

В то время термин предпринимательство относился ко всем лицам, занятым
деятельностью, направленной на развитие производства, торговли, получение
дохода.

Ко второй половине 19 в. появилась, однако, необходимость проведения
различий между предпринимателем и владельцем капитала — капиталистом (или
собственником). Собственник на рынке — фигура пассивная, предприниматель же,
наоборот, активный агент рынка, который формирует и развивает производство,
устанавливает рыночные связи. Не каждый субъект рынка, в том числе и бизнесмен,
может быть назван в полной мере предпринимателем. Таковым нельзя, к примеру,
считать владельца фирмы, которая из года в год производит один и тот же товар
(услуги), т.к. это будет предприятие с репродуктивными функциями. В строгом
смысле слова предпринимателями являются только деловые люди, поведение которых
отличается поисковым характером. В России термин «предпринимательство» исчез
после прекращения НЭПа. В течение 60-ти лет советские обществоведы
рассматривали предпринимательство как сугубо классовое явление, хотя в
повседневной жизни и хозяйственной практике большинство людей соприкасались с
предпринимательством как хозяйственной деятельностью, направленной на
получение, наращивание дохода. Оно вновь стало появляться во времена
перестройки, но уже не просто предпринимательство, а малое и среднее как
наиболее доступное (МП в производственной сфере начало развиваться лишь во
времена перестройки).

В настоящее время определять сущность и доказывать необходимость
предпринимательства как важнейшего направления развития рыночной экономики не
имеет смысла, однако актуальность особенностей развития и функционирования
малого предпринимательства и важности его государственной поддержки остается
актуальной.

Формирование и развитие рыночных отношений предполагают свободное и
равноправное сосуществование и развитие различных форм собственности и секторов
внутри каждой формы собственности. Особое место в экономике России на этапе
рыночных преобразований принадлежит предпринимательству, нашедшему отражение,
прежде всего в малом бизнесе, который в значительной степени способствует
созданию конкурентной атмосферы (среды) на потребительском рынке. В мировой
практике малый бизнес влияет на темпы экономического роста, структуру и
качество валового национального продукта.

Малый бизнес России постепенно, медленно и непросто, но развивается,
набирает опыт и завоевывает свое место в структуре экономики и является важным
элементом экономики современной России. При этом естественно, что малые
предприятия имеют собственные особенности организации финансовой работы и
управления финансовыми потоками, которые обусловлены особенностями малых
предприятий, их размером, аспектами функционирования.

В соответствии с этим целью выпускной квалификационной работы стало
исследование особенностей финансов частной стоматологической поликлиники как
малого предприятия.

Для определения цели были поставлены и решены следующие задачи:

) дать понятие малого предприятия, рассмотреть его особенности и критерии
отнесения к малому предпринимательству;

) охарактеризовать особенности финансов малого предприятия;

) определить особенности управления современным малым предприятием;

) провести изучение особенностей деятельности анализируемого предприятия;

) сделать анализ аспектов организации системы финансового менеджмента на
предприятии; исследовать специфику организации финансов предприятия;
особенности формирования основных показателей финансово-хозяйственной
деятельности предприятия и факторов, которые оказывают влияние на их
оптимизацию;

) определить аспекты организации управления финансами;

) охарактеризовать особенности и пути оптимизации финансового состояния
предприятия;

) исследовать направления использования информационных технологий в
процессе изучения работы предприятия.

Объект исследование — ООО «Стека-Дент» как предприятие малого бизнеса.

Предмет исследования — особенности финансов и финансвоого менеджмента ООО
«Стека-Дент» как малого предприятия.

В процессе выполнения ВКР были использованы методы экономического
анализа: горизонтальный сравнительный анализ, детерминированный факторный
анализ (элиминирование), метод средних величин; метод финансовых коэффициентов.

Глава 1. Особенности организации финансов в малом бизнесе

.1 Значения и задачи малого бизнеса

Термин «бизнес» имеет английское происхождение и в
языке оригинала означает дело, деятельность, занятие.

Бизнес — самостоятельная, осуществляемая на свой страх
и риск и под личную имущественную ответственность деятельность отдельных граждан,
направленная на получение прибыли или экономической выгоды в иной форме [4, c. 154].

В одном из английских учебников по бизнесу дается и
такое определение: «Бизнес — это деятельность, осуществляемая частными лицами
или организациями для извлечения природных благ, производства или оказания
услуг в обмен на другие товары, услуги или деньги, ведущая к взаимной выгоде
заинтересованных лиц или организаций». Бизнес в небольших масштабах на малых
предприятиях называется малым.

В одном из современных экономических словарей сущность малого предприятия
трактуется следующим образом: «Малое предприятие — небольшое предприятие любой
формы собственности, характеризуемое прежде всего ограниченным числом
работников и занимающее крайне небольшую долю в общем по стране, региону объеме
деятельности, являющейся профильной для предприятия» [4, c. 155].

В большинстве определений подчеркивается, что бизнес —
деятельность частных лиц и организаций, т.е. бизнес основан на частной,
негосударственной форме собственности. При этом все же не следует отрицать
наличие государственного малого бизнеса.

К малому предприятию относится коммерческая
организация в любой сфере деятельности, которая по своим критериям,
установленным государством, относится к малому бизнесу.

Предприниматели без образования юридического лица также относятся к
малому бизнесу.    В соответствии со статьей 3 Федерального закона «О
государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации»,
под субъектами малого предпринимательства понимаются коммерческие организации,
в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъектов
Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений),
благотворительных и иных фондов не превышает 25 процентов, доля, принадлежащая
одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого
предпринимательства, не превышает 25 процентов и в которых средняя численность
работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней (малые
предприятия):

в промышленности — 100 человек;

в строительстве — 100 человек;

на транспорте — 100 человек;

в сельском хозяйстве — 60 человек;

в научно-технической сфере — 60 человек;

в оптовой торговле — 50 человек;

в розничной торговле и бытовом обслуживании населения — 30 человек;

в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности — 50
человек [2].   Под субъектами малого предпринимательства понимаются также
физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования
юридического лица.         Малые предприятия, осуществляющие несколько видов
деятельности (многопрофильные), относятся к таковым по критериям того вида
деятельности, доля которого является наибольшей в годовом объеме оборота или
годовом объеме прибыли [10, c.
216].         Средняя за отчетный период численность работников малого
предприятия определяется с учетом всех его работников, в том числе работающих
по договорам гражданско-правового характера и по совместительству с учетом
реально отработанного времени, а также работников представительств, филиалов и
других обособленных подразделений указанного юридического лица.

Экономика любого государства не может нормально
развиваться без оптимального сочетания крупного, среднего и малого бизнеса. Это
доказывает вся история экономического развития ведущих стран мира.

Роль и значение малого предпринимательства с
методической точки зрения, на взгляд авторов, необходимо рассматривать с
нескольких позиций: экономической, научно-технической, социальной, политической
[10, c. 217].

С экономической стороны роль и значение малого бизнеса
можно определить при помощи следующих показателей:

доли валового внутреннего продукта (ВВП), создаваемого
в малом бизнесе;

доли национального дохода, создаваемого в малом
бизнесе;

доли мелких предприятий в общем количестве коммерческих
предприятий;

доли трудоспособного населения, занятого в малом
бизнесе;

доли малого бизнеса в экспорте продукции;

доли налогов, поступающих от малого бизнеса, в их
общей величине;

доли основного капитала, функционирующего в малом
бизнесе;

доли отдельных видов продукции или услуг, производимых
малым бизнесом, в общем их объеме и др. [17, c. 175].

С увеличением значений этих показателей, естественно,
возрастает роль малого бизнеса в экономике страны.

Например, в США на малые фирмы приходится 54% всех
занятых, 45% всех активов, 35% чистого дохода; в странах ЕС на малых
предприятиях трудится свыше 70% работающего населения; в Японии на
хозяйственные единицы с числом занятых до 300 человек (это 99,5% всех
предприятий) приходится 78% занятых, 51,8% продаж, 56,6% условно чистой
продукции в обрабатывающих отраслях промышленности. Доля малых предприятий в
ВВП США составляет 52%, в странах ЕС — 67%, Японии — 55%.

Необходимо отметить, что в бывшем СССР не уделялось
должного внимания развитию малого бизнеса, а приоритет отдавался крупным и
средним предприятиям, что привело в конечном итоге к монополизации
промышленного производства. С переходом на рыночные отношения это стало
существенным тормозом для развития национальной экономики.

Малый бизнес в Российской Федерации стал развиваться с
1988 г., но особенно интенсивно — начиная с 1990 г. На начало 2003 г. уже
насчитывалось 882,3 тыс. малых предприятий. За анализируемый период
среднегодовой темп их прироста составил 8,5%. Малые предприятия в Российской
Федерации уже создают 10-11% ВВП, в них занято свыше 7,2 млн. человек, а с
учетом индивидуальных предпринимателей — более 11 млн. чел., что составляет
16,9% общего количества занятых в экономике. Эти показатели ниже уровня
развитых зарубежных стран в 5-6 раз, а следовательно, в Российской Федерации
далеко не использован имеющийся огромный потенциал для развития малого бизнеса.
Реализация этого потенциала возможна только в том случае, если в нашей стране
будут созданы благоприятные условия, в том числе оказана государственная
поддержка развитию малого бизнеса [34, c. 195].

Развитие в России малого бизнеса имеет большое
народно-хозяйственное значение в силу следующих обстоятельств:

мелкий бизнес позволяет заполнить все наши рынки и
наиболее полно удовлетворять потребности населения в потребительских товарах и
услугах;

для создания мелких фирм не требуются крупные
инвестиции и длительный срок их сооружения;

развитие мелкого бизнеса — это одно из действенных
направлений антимонопольной политики и обеспечения конкурентной среды;

мелкие предприятия проще в управлении, им не нужно
создавать сложные управленческие структуры;

мелкие фирмы могут быстрее и дешевле перевооружиться,
внедрять и апробировать новую технологию, проводить частичную или полную
автоматизацию производства, достигать оптимального сочетания
автоматизированного и ручного труда;

развитие мелкого бизнеса позволяет в значительной
степени решить или смягчить проблему безработицы;

с развитием мелкого бизнеса появляется средний класс и
класс мелких собственников, заинтересованный в стабилизации экономики и
наведении элементарного порядка в стране;

малый бизнес отличается от среднего и крупного бизнеса
прежде всего гибкостью и восприимчивостью к конъюнктуре рынка, быстрее
реагирует на спрос потребителей;

— в современных условиях РФ, когда процесс становления малого бизнеса в
нашей стране находится на начальном этапе, его дальнейшее развитие в
количественном и качественном плане является важнейшим фактором поступательного
подъема национальной экономики [36, c. 219].

Социальная значимость малого бизнеса имеет
разноплановый характер. В результате развития малого бизнеса она проявляется по
следующим направлениям:

в снижении уровня безработицы;

в более полном удовлетворении потребностей граждан в
продукции и услугах;

в улучшении качества обслуживания;

в более высокой удовлетворенности людей, особенно
высокообразованной рабочей силы, своим трудом, рассматривающих свою работу
прежде всего как средство самовыражения;

в формировании среднего класса в обществе как основы
для развития экономики и повышения жизненного уровня граждан;

в формировании многочисленного класса мелких
собственников, которые в наибольшей степени заинтересованы в обеспечении
порядка и стабильности в обществе и экономике;

в снижении забастовок и социальной напряженности в
обществе [36, c. 221].

Социальная значимость малого бизнеса имеет и другие,
самые различные оттенки. Развитие малого бизнеса в той или иной стране
способствует развитию позитивных процессов в экономике (а, как известно,
политику и экономику трудно отделить друг от друга), демократизации общества,
увеличению политического веса на международной арене, что, в свою очередь,
приносит этому государству не только политические, но и экономические
дивиденды.

На 1 апреля 2009 г. число зарегистрированных малых предприятий составило
287,0 тыс. единиц. Количество малых предприятий в расчете на 100 тыс. населения
в целом по стране составляет 202,1 единиц [43].

Таблица 1. Количество зарегистрированных малых предприятий по федеральным
округам Российской Федерации на 1 апреля 2009 г.

Федеральные округа	Количество зарегистрированных МП в расчете на 100 тыс. чел. населения	Количество зарегистрированных МП в расчете на 100 тыс. чел. населения в % от среднего по РФ
РФ	202,1	100,0
Центральный	221,8	109,7
Северо-Западный	230,4	114,0
Южный	173,0	85,6
Приволжский	203,4	100,6
Уральский	91,5	45,3
Сибирский	231,2	114,4
Дальневосточный	249,8	123,6

Наиболее высокое число зарегистрированных на 100 тыс. человек МП
действует в Дальневосточном федеральном округе — 249,8 тыс. единиц, что на
23,6% превышает средний по Российской Федерации уровень [43]. Наименьшее число
малых предприятий на 100 тыс. чел. Действует в Уральском федеральном округе —
45,3% от среднего по России уровня.

Таблица 2. Распределение регионов по группам с различным уровнем
количества зарегистрированных малых предприятий на 100 тыс. жителей на 1 апреля
2009 г.

Изменение числа МП на 100 тыс. жителей	Количество регионов
Высокий уровень (свыше 300 ед.)	16
Средний уровень (от 200 до 300 ед.)	11
Небольшой уровень (от 100 до 200 ед.)	36
Низкий уровень (от 50 до 100 ед.)	15
Минимальный уровень (менее 50 ед.)	4

На 1 апреля 2009 г. в 16 регионах количество МП на 100 тыс. жителей
превысило 300 ед. К таким регионам относятся Волгоградская (559,6 ед.), Томская
(541,1 ед.) и Новосибирская (504,6 ед.) области, Камчатский край (433,9 ед.),
Удмуртская Республика (424,1 ед.), Ярославская область (410,6 ед.), Республика
Саха (Якутия) (388,9 ед.), Приморский край (345,7 ед.), Рязанская (343,5 ед.) и
Липецкая (342,2 ед.) области, г. Санкт-Петербург (337,1 ед.), Самарская (327,8
ед.) и Ивановская области (314,9 ед.), Алтайский край (310,9 ед.), Магаданская
(301,6 ед.) и Курская (301,1 ед.) области.

По итогам января-марта 2009 г. среднесписочная численность занятых на МП
(без учета внешних совместителей и работающих по договорам гражданско-правового
характера) составила 6 069,3 тыс. чел. Удельный вес работников МП в общей
среднесписочной численности занятых в целом по стране составил 12,3% [43].

Наибольшее значение удельный вес работников МП в общей среднесписочной
численности занятых отмечается в Северо-Западном федеральном округе и Южном
федеральном округе — 15,3% и 15,0% соответственно. В Уральском федеральном
округе зафиксирована наименьшая доля занятых на МП в общей численности занятых
— 7,7%.

Таблица 3. Распределение регионов с различной долей занятых на МП в общей
среднесписочной численности занятых

Доля занятых на МП в общей среднесписочной численности занятых	Количество регионов
Высокий уровень (свыше 20%)	2
Средний уровень (15-20%)	15
Небольшой уровень (10-15%)	43
Низкий уровень (5-10%)	16
Минимальный уровень (менее 5 %)	7

В 2008 году доля занятых на МП в общей среднесписочной численности
занятых свыше 15% была зафиксирована в 17 регионах. Максимальное значение
показателя было отмечено в Волгоградской области (31,6%) и г. Санкт-Петербург
(20,8%) [43].

Минимальная доля занятых на МП в общей среднесписочной численности
занятых (менее 5%) характерна для 7 регионов, в том числе для Ханты-Мансийского
(4,9%) и Ненецкого АО (4,8%), Кабардино-Балкарской Республики (4,6%), Республик
Ингушетия (3,8%) и Тыва (3,6%), Ямало-Ненецкого (3,1%) и Чукотского (1,9%) АО.

По итогам января-марта 2009 года объем оборота малых предприятий в
Российской Федерации составил порядка 2 072 852,2 млн. рублей или 14 597 рублей
на душу населения.

Наибольший объем оборота на душу населения наблюдается в Северо-Западном
федеральном округе — 24 836 рублей, что на 60,5% превышает средний по России
уровень. Минимальным данный показатель является в Дальневосточном Федеральном
округе — 10 044 рублей, т.е. 53% от среднего по РФ [43].

Таблица 4. Объемы оборота МП по федеральным округам Российской Федерации
в январе-марте 2009 г.

Федеральные округа	Объем оборота  в январе-марте 2008 г.
	млн. руб.	На душу населения, руб.	На душу населения с учетом СН, в % от РФ
РФ	2 072 852,2	14 597	100
Центральный	580 072,5	15 614	100,0
Северо-Западный	335 313,1	24 836	160,5
Южный	241 007,9	10 554	78,6
Приволжский	424 617,0	14 041	105,7
Уральский	171 734,6	14 030	94,2
Сибирский	254 959,5	13 039	94,0
Дальневосточный	65 147,6	10 044	53,3

По данным Федеральной службы государственной статистики РФ число малых
предприятий на 1 января 2009 года превысило 1100 тыс. единиц, а индивидуальных
предпринимателей — 3,4 млн. человек. В 2008 году продолжились тенденции к
увеличению объемов оборота и инвестиций в основной капитал на малых
предприятиях. Итоги деятельности субъектов малого предпринимательства за 2008
год можно рассматривать как положительные. Можно констатировать, что тенденции
к росту данного сектора отмечаются уже в течение нескольких последних лет.
Кроме того, в 2006-2008 годах была активизирована государственная политика по
созданию благоприятных условий для развития предпринимательских инициатив как
на федеральном, так и региональном уровнях. Так, принято новое законодательство
о развитии малого и среднего предпринимательства, одобрен ряд нормативных
актов, направленных на упрощение доступа малых предприятий к финансовой и
имущественной поддержке. Принимаются определенные меры по устранению
административных барьеров.

Несмотря на наличие в экономике РФ кризисных тенденций, темп роста
количества новых предприятий малого бизнеса в 2009 году существенно увеличился
в текущем году по сравнению с докризисным 2007 годом. Об этом свидетельствуют
результаты опроса Национального института системных исследований проблем
предпринимательства (НИСИПП). В опросе приняли участие 300 руководителей малых
предприятий из четырех регионов России.

Предприниматели утверждают: частота появления новых бизнесов в 2009 году
превышает показатели 2007 года. Доля предпринимателей, утверждающих, что новый
бизнес стал появляться очень часто, выросла с 4,7 до 10,2%. Примерно на 4%
уменьшилось количество бизнесменов, считающих, что новый бизнес возникает очень
редко, — с 12,3 до 8,5%. Как в 2007 году, так и сейчас около 36%
предпринимателей утверждают, что новые предприятия возникают периодически.

Рост числа малых предприятий может быть связан с массовыми увольнениями в
промышленном и финансовом секторе в период кризиса.

Эксперты считают, что результаты опроса говорят о возникновении нового
непрозрачного сегмента в малом бизнесе. Статистика Росстата свидетельствует о
том, что сокращение числа малых предприятий произошло примерно на 20%. Данные
опроса свидетельствуют о противоположной тенденции. Из этого следует вывод:
официальная статистка, видимо, не регистрирует серьезный сегмент вновь
появляющихся малых предприятий. Это значит, что эти предприятия не
регистрируются, что вызвано как раз проблемами в экономике страны, однако, рост
предприятий малого бизнеса свидетельствует об их необходимости в кризисных
условиях.

Подводя итог вышеизложенному, следует сказать, что
малое предпринимательство является неотъемлемой частью рыночной экономики. Для
него характерна особая мобильность, гибкость и высокая эффективность. Малые
предприятия могут создаваться в любом секторе экономики в ответ на
неудовлетворенные нужды населения.

Эти и другие преимущества малого предпринимательства
являются стимуляторами для развития национальной экономики, и поэтому
государство обязано оказывать существенную поддержку развитию малого бизнеса
[43].

Помимо преимуществ, у малых предприятий имеются и
уязвимые места. Главное из них — малая величина индивидуального капитала. Для
подавляющего большинства малых предприятий основным источником стартового
капитала или пополнения средств, уже вложенных в бизнес, является
самофинансирование, и лишь в случае достаточно успешного ведения деловых
операций появляется возможность использовать банковский кредит. Но коммерческие
банки всегда неохотно взаимодействуют с малыми предприятиями, потому что для
них мелкие ссуды менее выгодны, чем кредиты крупным предприятиям, и сопряжены с
гораздо большим риском. Как свидетельствует опыт, трудности доступа к
коммерческому кредиту порождают у многих малых предприятий хроническую нехватку
оборотного капитала, что и становится причиной большей части банкротств.
Финансовое положение малых предприятий особенно уязвимо в условиях инфляции,
поскольку — в отличие от крупных — они имеют ограниченные возможности
перекладывать рост своих издержек на потребителей.

Характерный для малого бизнеса низкий уровень
собственного капитала в общем объеме финансовых ресурсов ведет к повышенной
зависимости от кредита. На техническое перевооружение производства требуются
значительные средства, а получение кредита связано с большим риском его
несвоевременного возврата, следовательно, и банкротства. Но и эти негативные
моменты с лихвой перекрываются достоинствами малого бизнеса [20, c. 198].

1.2 Финансы предприятий малого бизнеса и их особенности

В соответствии со структурой внутренней и внешней среды малого
предприятия могут быть сформированы несколько групп его критериев (устойчивых
черт), обусловленных, во-первых, характером производственного процесса;
во-вторых, — спецификой системы управления и руководства; в-третьих, —
состоянием отдельных компонентов (кадры, финансы и т.д.); в-четвертых, —
особенностями внешних воздействий. Этими особенностями определяются также тенденции
развития финансов малого предприятия.

Одно из, главных отличий малого предприятия от крупного предприятия —
порядок финансирования, предполагающий использование в первую очередь и главным
образом внутренних источников: доходов фирмы, личных средств руководителя,
средств родных, друзей. В условиях развитого рынка для малого предприятия
существует еще один источник — банковский кредит, предоставляемый как
непосредственно, так и в рамках специальных программ, с привлечением
специализированных программ, специализированных финансовых структур, при
поддержке государства.

Рассматривая особенность малых предприятий, заключающуюся в
преимущественном использовании внутренних источников финансирования, следует
иметь в виду негативные последствия этого процесса как для отдельных фирм, так
и для сектора малого бизнеса в целом. Это повышенный риск банкротства на этапе
становления, трудности расширения производства, наконец, барьер, не позволяющий
даже наиболее успешным малым предприятиям попасть в разряд средних [30, c. 221]. Недостаток собственных
средств, принципиально невосполнимый в рамках отдельного малого предприятия, в
сочетании с невозможностью привлечь внешнее финансирование нередко ограничивают
масштабы перспективного бизнеса. Вот характерный пример. Предприятие вышло на
рынок капиталоемкой продукции. Спрос на нее высок, но при таком уровне цен,
когда рентабельно производство лишь средних масштабов. Ситуация достаточно
типична. Многие емкие рыночные ниши опустели из-за деградации заполнявших их
прежде крупных предприятий. Свернув нерентабельные производства, они не в силах
«содержать себя» за счет оставшихся прибыльных и, как правило, закрывают и
последние. Заполнить образовавшийся вакуум мог бы средний бизнес, который либо
отпочковался от крупного в процессе реструктуризации, либо вырос из малого.
Второй путь был не раз опробован в ходе развития рыночной экономики, но требует
финансовой подпитки извне, причем в относительно сжатые сроки, пока сохраняются
конкурентные преимущества свободного рыночного пространства [25, c. 202].
Предприниматели пытаются преодолеть узкие рамки внутрифирменного
финансирования, перераспределяя полученный доход между заработной платой и
инвестициями. На малой фирме этот процесс, как и многие другие, упрощен, так
как в большинстве случаев руководитель единолично распоряжается доходами.
Другой вариант — ускорение оборота денежных средств — доступен главным образом
малому предприятию непроизводственной сферы.

Ослабить, а тем более снять финансовые ограничения для малых предприятий
без вмешательства государства невозможно. Речь идет не о беспрепятственной
раздаче бюджетных средств всем желающим. К тому же совершенно необязательно (и
даже с народнохозяйственной точки зрения вредно), чтобы из каждой микрофирмы
выросло малое, среднее, крупное предприятие. Но, как показывает опыт
промышленно развитых стран, стартовая финансовая поддержка — лучшее условие для
расширения масштабов малого предпринимательства. Привлечение внешнего капитала
к финансированию перспективного бизнеса — залог поддержания оптимальной
структуры экономики, эффективно сочетающей малые, средние и крупные
предприятия. Решается эта задача как за счет прямой финансовой помощи
государства, так и путем создания механизмов, косвенно направляющих частный
капитал, индивидуальные накопления на финансирование малых предприятий.

Фондом поддержки малого предпринимательства является некоммерческая
организация, создаваемая в целях финансирования программ, проектов,
мероприятий, направленных на поддержку и развитие малого предпринимательства,
путем аккумулирования средств, поступающих от приватизации государственного и
муниципального имущества, доходов от собственной деятельности, добровольных
взносов физических и юридических лиц, в том числе иностранных, доходов от
выпуска и размещения ценных бумаг, а также доходов, получаемых по процентам от
льготных кредитов, выделенных на конкурсной основе субъектам малого
предпринимательства [26, c.
262]. Фонды поддержки малого предпринимательства являются юридическим лицом.
Основными направлениями деятельности фондов поддержки малого
предпринимательства являются:

содействие в формировании рыночных отношений на основе государственной
поддержки малого предпринимательства и развития конкуренции путем привлечения и
эффективного использования финансовых ресурсов для реализации целевых программ,
проектов и мероприятий в области малого предпринимательства;

участие в разработке, проведении экспертизы и конкурсном отборе, а также
в реализации федеральных, региональных (межрегиональных), отраслевых
(межотраслевых) и муниципальных программ развития и поддержки малого
предпринимательства, демонополизации экономики, развития конкуренции, насыщения
товарного рынка, создания новых рабочих мест;

участие в формировании инфраструктуры рынка, обеспечивающей равные
условия и возможности для осуществления деятельности в области малого
предпринимательства;

поддержка инновационной деятельности предпринимательских структур,
стимулирование разработки и производства принципиально новых видов продукции,
содействие в освоении новых технологий и изобретений;

содействие в привлечении отечественных и иностранных инвестиций для
реализации приоритетных направлений деятельности по созданию конкурентной среды
и развитию малого предпринимательства;

организация консультаций по вопросам налогообложения и применения норм
законодательства [26, c.
264].

Финансовая система малого предприятия как в средних, так и в крупных
предприятиях состоит из двух систем — управляющей и управляемой.

Управляющая система представляет собой финансовую службу или финансового
специалиста, который с помощью механизмов и инструментов финансового
менеджмента, а также современных технических средств воздействует на
управляемую систему.

Современная управляющая система должна работать на информационных
потоках, а для эффективного построения управляющей системы необходимо иметь
широкий круг информации как внутренней, так и внешней. У малого предприятия
ресурсы по приобретению информации малы, но все-таки для эффективного
управления этим не стоит пренебрегать, а поэтому следует и использовать все
возможные варианты получения необходимой информации.

Под управляемой системой понимается совокупность финансовых ресурсов, их
оборот и воспроизводство, а также отношения, возникающие в результате этих
процессов. Большая часть времени и усилий в управляемой системе малого
предприятия отдается управлению денежными оборотами (рис. 1).

Первое, с чего необходимо начать, внедряя финансовое управление на малом
предприятии, — это провести углубленный финансовый анализ. Финансовый анализ
должен основываться на данных, полученных по результатам финансового
(бухгалтерского) учета.

При проведении финансового анализа могут возникнуть проблемы
организационного характера — бухгалтерский учет и состав отчетности некоторых
малых предприятий отличается от бухгалтерского учета и состава отчетности
средних и крупных предприятий. Поэтому финансовому специалисту необходимо
суметь провести финансовый анализ на основании имеющихся данных, а для этого
может потребоваться ряд корректировок.

Рис.
1. — Механизм финансового менеджмента малого предприятия

В
отличие от крупных предприятий в малом бизнесе показатели разнятся. Так,
например, значение показателя ликвидности обычно меньше, а оборачиваемости —
больше, поскольку в связи с малой численностью и высокой оборачиваемостью для
малого предприятия характерны: высокая производительность труда, высокий
уровень кредиторской, низкий уровень дебиторской задолженности. При этом надо
учитывать, что часто полученные займы являются средствами или руководителя, или
собственника бизнеса.

После
получения данных финансового анализа переходят к разработке финансовой
стратегии предприятия, которая должна полностью опираться на всю стратегию
фирмы. На основе финансовой стратегии организуется финансовая политика так,
чтобы обеспечивалась конкурентоспособность предприятия [4, c. 159].

После
формирования стратегии и финансовой политики осуществляют финансовое
планирование. Оно может быть стратегическим, тактическим и оперативным:

стратегическое
планирование. Обычно оно осуществляется в форме бизнес-плана, в котором
расписываются все аспекты коммерческого предприятия;

тактическое
планирование реализуется в форме бюджетирования. Бюджетирование — это
составление годовых бюджетов по месяцам. Базой для составления бюджета является
бизнес-план. При подготовке годового бюджета формируются следующие виды
бюджетов: бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет запасов, бюджеты
расходов, бюджет инвестиций, кэш-флоу, прогнозный отчет о прибылях и убытках и
прогнозный баланс.

Следует
подчеркнуть, что для малых предприятий наиболее характерна высокая
оборачиваемость оборотных активов, что связано с мобильностью данного бизнеса,
а поэтому их доля во всех активах меньше, чем у среднего или крупного
предприятия такого же вида производства. Но в любом случае финансовому
специалисту необходимо уделять внимание таким активам, как запасы, дебиторская
задолженность и денежные средства.

В
свою очередь, источники финансирования деятельности предприятия могут быть
самые разные:

уставный
капитал — это основной источник собственных средств, который формируется
первоначально при создании организации;

добавочный
капитал — это прирост стоимости основных фондов при переоценке, эмиссионный
доход и безвозмездно полученные денежные и материальные ценности;

прибыль
— это источник, сформированный в результате производственной деятельности и
которым предприятие может распоряжаться только после всех обязательных
платежей. Прибыль может быть использована для формирования различных специальных
фондов малого предприятия;

амортизационные
отчисления — отдельный финансовый ресурс, который вместе с прибылью может
использоваться для расширенного воспроизводства. У малого предприятия в отличие
от крупного есть возможность ускорить этот процесс в соответствии с действующим
законодательством, применив механизм ускоренной амортизации. Чистая прибыль
вместе с амортизационными отчислениями составляет чистый доход малого
предприятия;

кредиты
и займы — внешние источники финансирования предприятия. Для малых предприятий
очень сложно получить кредит в банке или разместить выпуск эмиссионных ценных
бумаг. Но для малых предприятий при поддержке государства и общественных
организаций работает система помощи малым предприятиям, по которой можно
получить льготный кредит, оформить лизинг или венчурное финансирование. Также
малые предприятия активно используют в своей работе средства владельцев
бизнеса, а также их знакомых и родных [16, c. 173].

В
соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете» ответственность за
организацию бухгалтерского учета на малых предприятиях, соблюдение
законодательства при выполнении хозяйственных операций несут руководители малых
предприятий.

Малое
предприятие ведет бухгалтерский учет в соответствии с едиными методологическими
основами и правилами, установленными Федеральным законом «О бухгалтерском
учете», положением о бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации,
положениями (стандартами) по бухгалтерскому учету, планом счетов бухгалтерского
учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий и типовыми
рекомендациями по организации бухгалтерского учета для субъектов малого
предпринимательства.

Малому
предприятию рекомендуется вести бухгалтерский учет с применением следующих
систем бухгалтерского учета:

общепринятая
система бухгалтерского учета;

упрощенная
система бухгалтерского учета;

кассовый
метод учета, в котором можно объединить бухгалтерский и управленческий учет
[16, c. 175].

Малые
предприятия, не обязанные проводить аудиторскую проверку достоверности бухгалтерской
отчетности в соответствии с законодательством, могут принять решение о
представлении бухгалтерской отчетности укрупненно по группам статей
бухгалтерского баланса и статьям отчета о прибылях и убытках без дополнительных
расшифровок в указанных формах и имеют право не представлять в составе
бухгалтерской отчетности отчет об изменениях капитала (форма № 3), отчет о
движении денежных средств (форма № 4), приложение к бухгалтерскому балансу
(форма № 5), пояснительную записку.

Следующим
этапом является формирование системы финансового контроля.

Во-первых,
контроль должен иметь предопределяющую фазу. На начальных этапах необходимо
проводить соответствующие процедуры, которые помогут избежать ошибок, сбоев,
потерь и умышленных действий. В качестве примера может выступать создание
системы платежных карточек (платежных реестров), в которые вносится информация
о предстоящем платеже.

Во-вторых,
контроль осуществляется в форме сверки имеющихся активов и обязательств с
текущими показателями учета, он осуществляется в форме инвентаризации и
ревизионной проверка.

В-третьих,
контроль должен осуществляться путем сравнения плановых показателей с
фактическими. В качестве критического отклонения может быть установлено
отклонение в размере 10%, но на многих предприятиях малого бизнеса это
отклонение чаще всего находится на уровне 20-30%. Если выявлено отклонение
больше критического, то должно быть принято решение об аналитической проверке
причин отклонения от плана.

Таким
образом, постановка и организация финансового менеджмента на предприятиях
малого бизнеса, так же как и на крупных предприятиях, сложны и трудоемки.

Основной
задачей финансового менеджера (финансового директора) малого предприятия
является формирование, распределение и использование денежных фондов с целью
эффективного производства и сбыта, а также осуществления простого и
расширенного воспроизводства. Процесс финансового менеджмента включает: анализ
финансового состояния, планирование, учет, подготовку управленческой и
финансовой отчетности, а также контроль. На каждом этапе имеются свои
особенности, обусловленные спецификой самого малого бизнеса. Финансовому
менеджеру необходимо быть осмотрительным, так как финансовая устойчивость
малого предприятия не стабильна, малое предприятие может быть подвергнуто
агрессивному нападению со стороны конкурентов и компаний-поглотителей, а
руководители малого бизнеса не всегда осознают опасность, окружающую финансы
малого предприятия.

1.3 Специфика менеджмента в малом бизнесе

Управлять — означает вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом
использовать его ресурсы. Специалисты считают, что не существует идеальной
модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирмы находятся в процессе
постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, так как
меняется сама фирма и ее среда.

Современная система управления на малом предприятии должна быть простой и
гибкой. Ее главным критерием должно быть обеспечение эффективности и
конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий
малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.

Организация управления предполагает решение следующих вопросов: создание
структуры предприятия; распределение полномочий.

Ключевым аспектом организации управления является создание структуры
предприятия. Под структурой понимается упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых
взаимоотношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого
целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие
звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс
(движение информации и принятие управленческих решений), между участниками
которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и
ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия есть средство для достижения
поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и
стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею, то есть структура
меняется тогда, когда меняется стратегия.

Прежде чем определить структуру, необходимо проанализировать все виды
деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые
из них, от которых, прежде всего, зависит успех дела, затем распределить их по
блокам.

Для российского малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы,
находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется
собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы
нередко сам занимается бухгалтерским учетом, сбытом и снабжением, ценами и
рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и
работоспособности.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая
группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению,
часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся
рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий,
управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких
предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.

При общей простоте организационно управленческих структур малых фирм
многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких
фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего.
Однако в современных российских условиях одного энтузиазма недостаточно.

Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению
малых фирм, нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих
предприятий. Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм
или привлекать на работу профессиональных менеджеров [34, c. 235].

Жизнеспособными сегодня в России оказываются те малые фирмы, которые
внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости.
Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические инновации в области
продукции или услуг, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые
потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и успешно
развивается тот, кто «держит руку на пульсе» развития спроса и предложения и
изменяет характер и направленность производства в соответствии с их
требованиями.

Иными словами, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях
рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к
меняющимся условиям хозяйствования.

Простота организационной структуры, личное участие и заинтересованность
руководителя во всех делах фирмы — одни из наиболее ярких отличий российского
малого предприятия от крупного.

Специфика менеджмента малой фирмы заключается в том, что руководитель
может и вынужден принять на себя решение большинства проблем.

Возможность концентрации власти определяется самим масштабом бизнеса:
рынки локальны, номенклатура мала, объем производства невелик, число партнеров
ограничено, небольшой штат сотрудников позволяет всех держать в поле зрения.
Наряду с этим малому предприятию не свойственно, да и не нужно, принимать
нестандартные управленческие решения, кардинально меняющее ситуацию внутри
фирмы и вне ее.

Следовательно, и нет потребности в управленцах — специалистах высокого
класса. Для руководства малой фирмой достаточно средней квалификации в
сочетании с доступностью информации, консультационных услуг. Руководитель
малого предприятия должен принять на себя всю полноту ответственности, так как
услуги, профессионалов-управленцев стоят дорого. Выгода, которую может дать
постоянно работающий профессионал, как правило, несоизмерима с затратами на его
содержание.

Лишь когда фирма ориентирована на рост, на преодоление барьеров входа в
группу предприятий, более крупного бизнеса, требования к управлению возрастают,
появляется необходимость усилить руководство за счет создания более сложной
структуры.

Российский малый бизнес многообразен. Он различается по целому ряду
факторов, и каждый из них в той или иной степени влияет на особенности
управления конкретной фирмой. Среди таких факторов следует отметить размер
предприятия, численность и состав работающих, форму собственности, отрасль
деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг,
организационную структуру предприятия и др. [36, c. 223].

Наибольшее влияние на определение конкретной организации управления
оказывает, прежде всего, размер предприятия, а точнее, численность персонала. В
зависимости от численности работающих на предприятии имеет свою специфику и
менеджмент.

В этой связи можно выделить три уровня управления:

1.      Неорганизованное управление.

2.      Организованное управление.

.        Научно обоснованное организованное управление.

Первый низкий уровень технологии управления соответствует малым
предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует
специальное управленческое подразделение, а само управление ведется на
элементарном уровне и включает только ведение бухгалтерского учета, контроль за
рентабельностью хозяйственной деятельности и руководство работой.

Второй средний уровень технологии управления соответствует предприятиям с
численностью работающих от 21 до 80 человек. В них уже чаще имеется специальное
управленческое подразделение способное, более или менее, организованно
управлять хозяйством. Практикуется технология управления производством, сбытом,
трудом, финансами.

Третий высокий уровень технологии управления соответствует предприятиям с
численностью работающих более 80 человек. На таких предприятиях уже имеются
хорошо организованные управленческие подразделения. А иначе просто нельзя.
Каждое из таких подразделений обладает более высокой технологией управления в
своей области.

К сожалению, тип управления с низким уровнем технологии управления на
российских малых предприятиях, часто переносится и на малые предприятия второго
и даже третьего типа по вышеуказанной классификации и ведется прежде всего от
желания владельцев (учредителей) сэкономить на управленческом персонале, и все
управление берет на себя сам собственник, либо в некоторых случаях приглашенный
или назначенный директор и приглашенный бухгалтер. Естественно минимальный
управленческий персонал не в состоянии взваливать на себя все, даже некоторые
наиболее актуальные, с точки зрения необходимости их решения, задачи
менеджмента. В лучшем случае результат неэффективного управления —
недополучение возможной прибыли, упущенные выгоды [36, c. 226].

Если ситуацию идеализировать, то нетрудно увидеть, что в таком делении
предприятий по уровню управления присутствует своя логика. Понятно, что в
небольшом магазине, кафе, парикмахерской и т. д. нет необходимости иметь
специалистов-менеджеров, да это и накладно. Обычно функции управления в
маленьких предприятиях берет на себя его владелец или один единственный
приглашенный специалист по управлению делами, то есть происходит своего рода
совмещение должностей. Хотя, в то же время указанные размеры предприятия по
численности работающих не являются единственным критерием применения
соответствующего уровня управления. Необходимость создания того или иного
подразделения управления или привлечение специалиста менеджера может зависеть
от целого ряда других факторов, характеризующих условия деятельности
конкретного предприятия.

Это может зависеть от ассортимента продукции (услуг), состава работающих,
организационной структуры предприятия, отрасли деятельности и других.

Итак, перечислим факторы, в той или иной степени, влияющие на организацию
управления предприятием: размер предприятия (численность работающих); состав
работающих; организационная структура предприятия; отрасль деятельности;
ассортимент продукции (услуг); форма собственности; особенности спроса и
потребления, производства и предоставления услуг.

Задача менеджера (руководителя) фирмы заключается в том, чтобы с учетом
всей совокупности специфических факторов конкретного предприятия определить
оптимальную систему управления в целях достижения успеха.

Руководитель малого предприятия имеет дело с исполнителями. Это требует
от него выполнения разнообразных функций. Трудно предусмотреть все, с чем
приходится сталкиваться ему в повседневной деятельности. И нет среди этих дел
ни одного, о котором можно было бы сказать, что оно не имеет значения.
Функциями руководителя являются выработка и принятие управленческого решения,
организация, регулирование, корректирование, учет и контроль, анализ,
прогнозирование, планирование, мотивация и стимулирование, и многое другое [42,
c. 117].

Основными функциями руководителя коллектива являются
административно-производственная и социально-воспитательная. Так,
административно-производственная функция заключается в умении руководителя
эффективно организовывать производство и создать комфортные условия работы для
членов коллектива. В практике данная функция хорошо реализовывается
руководителем, если он сам ранее работал непосредственно на данном или похожем
производстве и знает изнутри, как может работаться его работникам при изменении
тех или иных условий. Социально-воспитательная функция основывается на
отношении руководителя к делу, которое показывает пример коллективу, создает в
нем благоприятный психологический климат. Руководитель должен создать условия,
которые способствовали бы созданию творческой атмосферы, проявлению инициативы,
подъему сознательной дисциплины. Я лично часто слышал мнения наемных работников
на малых предприятиях, которые утверждали, что у руководителей предприятий, на
которых они работают, подход один — «не нравится — ищи другую работу». Я
спрашивал у руководителей, почему же такой подход к управлению, на что они
отвечали фразами со следующим контекстом: «Никакой атмосферы я создавать не
собираюсь, инициатива и выскочки мне не нравятся, и вообще я им плачу деньги —
вот пусть и будут добры работают!» То есть на лицо какая-то отрешенность от
своего коллектива и «самодурство».

Средствами решения этих задач на российских являются методы
преимущественно материального и морального стимулирования. Они направлены на
создание у работника заинтересованности в выполнении поставленного задания.
Добиваться единства морально и материального стимулирования — значит
обеспечивать единство материального и морального поощрения, заботится о
моральной обоснованности всех видов поощрений, подкреплять материальные
вознаграждения моральными наоборот.

Действия руководителя имеют не только производственно-экономические, но и
социально-психологические последствия. Наибольших успехов достигают те
руководители, которые сочетают хозяйственные и воспитательные функции.
Опираются на коллектив, привлекают его членов к решению общих дел.

Деловое творческое настроение в коллективе способен создать только
руководитель, наделенный чувством ответственности за порученное дело,
готовность к ответственности — отличительная черта настоящего руководителя.

Важную роль играет способность и талант руководителя как координатора.
Координирующая функция руководителя состоит в том, чтобы обеспечить единые,
целенаправленные действия всех членов коллектива.

Функции управления коллективом реализуются с помощью определенных методов
руководства, которые представляют совокупность приемов управления, используемых
руководителем. Они обычно зафиксированы в специальных уставных положениях.
Стиль поведения руководителя складывается в процессе выполнения им
профессиональных управленческих функций. Профессиональное мастерство
руководителя — это умелый выбор методов и приемов управляющего воздействия на
коллектив и отдельные личности.

В недавнем прошлом при характеристике методов управления все внимание
сосредотачивалось лишь на экономических и административных методах. Однако за
последнее время сформировалось представление о наличии трех основных групп
методов управления: экономических, организационно-распорядительных и
социально-психологических.

Экономические методы представляют собой комплекс экономических рычагов,
создающих условия, при которых выгодно работать хорошо.

Административные (организационно-распорядительные) методы решают те же
задачи, что и экономические, но отличаются формами и приемами воздействия
(однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением) [42, c. 119].

Социально-психологические методы заключаются в создании таких отношений в
коллективе, при которых выбор желательного руководителю поведения
осуществляется добровольным подчинением, в соответствии с ценностями и нормами
коллектива. Важнейшим элементом социально-психологического метода является
убеждение. Все три способа воздействия — принуждение, убеждение и просьба —
имеют равное право на существование в деятельности руководителя коллектива, и
трудно сказать, какой из них является наиболее эффективным.

Учитывая конкретные условия, форму деятельности коллектива,
индивидуальность работника руководитель должен выбирать наиболее эффективные
методы воздействия. Различные методы управления тесно взаимосвязаны. Методы
руководства нельзя противопоставлять друг другу.

Функции, методы и стиль руководства в конкретных ситуациях
непосредственно реализуются в оперативных действиях руководителя. Основными
видами оперативных управленческих действий являются распределение заданий,
получение информации и контроль за ходом их выполнения, применение конкретных,
исходящих от самого руководителя, стимулов выполнения заданий. Стиль
руководства — это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и
устойчивых методов решения поставленных задач и проблем, возникающих в процессе
реализации функций руководства. В стиле руководства проявляется и характер
применения методов, и индивидуальность руководителя, его личные качества.

Таким образом, в соответствии с особенностями устройства малое
предприятие имеет особенности в формировании финансового менеджмента,
управления финансами, формирования финансовой и налоговой отчетности и
управления самим предприятием.

Глава 2. Анализ организации финансов в малом бизнесе на
примере ООО «Стека-Дент»

.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО
«Стека-Дент»

Стоматологическая поликлиника «Стека-Дент» действует на основании Основ
законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан и гражданского
кодекса Российской Федерации.

Стоматологическая поликлиника от своего имени приобретает имущественные
права и несет ответственность по ним, выступает истцом и ответчиком в суде,
арбитражном суде в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Учреждение отвечает по своим обязательствам, находящими в его распоряжении
денежными средствами. При их недостаточности субсидиарную ответственность по
его обязательствам несет собственник соответствующего имущества.

Целью создания учреждения является оказание стоматологической помощи
населению Пензы.

Предметом его деятельности является высококвалифицированная и
специализированная стоматологическая помощь взрослому и детскому населению.

Основными видами деятельности ООО «Стека-Дент» являются:

Доврачебная помощь

Работы и услуги по специальности клиническая лабораторная диагностика

Работы и услуги по специальности рентгенология

Амбулаторно-поликлиническая помощь взрослому и детскому населению:

— работы и услуги по специальности анестезиология и реаниматология —
работы и услуги по специальности ортодонтия

работы и услуги по специальности стоматология

работы и услуги по специальности стоматология детская

работы и услуги по специальности стоматология терапевтическая

работы и услуги по специальности стоматология ортодонтическая

работы и услуги по специальности стоматология хирургическая

работы и услуги по экспертизе качества медицинской помощи

работы и услуги по экспертизе временной нетрудоспособности

работы и услуги по предрейсовым медицинским осмотрам водителей
транспортных средств

фармацевтическая деятельность в структуре лечебно-профилактического
учреждения

санитарно-гигиенические и противоэпидемические мероприятия.

Помимо основных видов деятельности Учреждение вправе осуществлять платные
медицинские услуги и другие не запрещенные законодательством Российской
Федерации виды предпринимательской деятельности в установленном порядке.

Высшим органом управления ООО «Стека-Дент» является Общее собрание
Участников (Участник).

В исключительную компетенцию Общего собрания Участников (Участника)
входит решение следующих вопросов:

а) определение основных направлений деятельности ООО, а также принятия
решения об участии в коммерческих объединениях;

б) изменение Устава ООО и размера Уставного капитала;

в) внесение изменений в Учредительный договор;

г) назначение и увольнение директора, заключение с ним контракта,
принятие решения о передаче полномочий директора коммерческой организации или
индивидуальному предпринимателю (управляющему), утверждение управляющего и
условий договора с ним;

д) избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии
(ревизора);

е) утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

ж) принятие решения о распределении чистой прибыли между Участниками;

з) утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность ООО;

и) принятие решения о размещении облигаций и иных эмиссионных ценных
бумаг;

к) назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение
размера оплаты его услуг;

л) принятие решения о реорганизации и ликвидации ООО; назначение
ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;

м) определение состава и объёма сведений, составляющих коммерческую
тайну, определение порядка ее защиты;

н) вопросы открытия или создания структурных подразделений, дочерних
предприятий, представительств и филиалов;

о) установление дополнительных прав и обязанностей для Участников ООО, их
ограничение и прекращение;

п) установление дополнительных прав и обязанностей для отдельного
Участника ООО «Стека-Дент», их ограничение и украшение;

р) принятие решения о совершении ООО крупной сделки и сделки, в
совершении которой имеется их заинтересованность.

Общее Собрание Участников принимает решения путем голосования
квалифицированным большинством голосов не менее 2/3 от общего числа голосов
ООО.

Общее Собрание Участников вправе принять к рассмотрению любой вопрос,
касающийся деятельности ООО.

Общее Собрание Участников может быть очередным или внеочередным.
Очередное Общее Собрание Участников ООО созывается Директором и проводится раз
в год.

Срок проведения очередного Общего Собрания Участников ООО устанавливается
не ранее чем через 2 месяца и не позднее чем через 4 месяца после окончания
финансового года.

Исполнительным органом ООО является Директор, назначаемый Общим Собранием
Участников сроком на пять лет. По решению Общего Собрания Участников Директор
может быть отстранен от занимаемой должности в случае невыполнения решений
Общего Собрания Участников, а также по иным основаниям, предусмотренным действующим
законодательством. Директор осуществляет руководство текущей деятельностью ООО.
Директор: обеспечивает выполнение решения Общего Собрания Участников; без
доверенности действует от имени ООО, представляет его во всех учреждениях,
предприятиях, организациях и государственных органах как в Российской
Федерации, так и за границей; совершает сделки и иные юридические акты, выдает
доверенности, открывает в банках расчетные и иные счета ООО; выполняет другие
функции, вытекающие из Устава и не противоречащие действующему
законодательству.

ООО вправе передать по договору полномочия Директора управляющему.
Решения органов ООО, принятых с нарушением требований закона может быть
обжаловано в судебном порядке. Директор, а равно и управляющий при
осуществлении ими прав и исполнении обязанностей должны действовать в интересах
ООО добросовестно и разумно. Они несут ответственность за убытки, причиненные
ООО своими виновными действиями. Если ответственность перед ООО несут несколько
лиц, то их ответственность является солидарной. С иском о возмещении убытков за
указанных лиц в судебные органы вправе обратиться ООО или его Участник.

Структура управления оперативной деятельностью — организационная
структура представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Производственная структура ООО «Стека-Дент»

2.2 Формирование основных финансовых показателей малого
предприятия, характеризующих эффективность его деятельности

Финансовый учет в ООО «Стека-Дент» ведется бухгалтерией, которая
возглавляется финансовым директором — главным бухгалтером. Как видно из
названия должности руководителя этого подразделения, бухгалтерия выполняет не
только регистрацию хозяйственных операций в регистрах бухгалтерского и
налогового учета, но и планирует и оптимизирует финансовые потоки фирмы.

Бухгалтерия в соответствии с Положением о ней является самостоятельным
структурным подразделением и подчиняется директору.

Бухгалтерия возглавляется главным бухгалтером. Главный бухгалтер
назначается и освобождается от должности директором.

Основные задачи и функции

. Своевременное составление и представление бухгалтерской отчетности.

. Правильный и своевременный учет средств.

. Достоверный и своевременный учет выпуска продукции, сбыта продукции,
составление калькуляции себестоимости продукции.

. Своевременное и правильное проведение расчетов с рабочими и ИТР.

. Своевременный учет финансовой деятельности.

. Своевременный учет всех финансовых и кредитных операций, своевременную
выверку расчетов с другими организациями.

. Строгое соблюдение кассовой и расчетной дисциплины.

. Своевременное и правильное выявление результатов инвентаризации.

. Своевременное оформление материалов по недостачам1, растратам и
хищениям и передача их в юридическое бюро.

. Надлежащее хранение в установленном порядке бухгалтерских документов.

В соответствии с учетной политикой предприятия бухгалтерский и налоговый
учет осуществляется бухгалтером предприятия

Используются для подтверждения данных бухгалтерского и налогового учета:

первичные учетные документы (включая бухгалтерскую справку и расчеты)
оформленные в соответствии о законодательством РФ и перечнем применяемых на
предприятии форм первичных учетных документов;

аналитические регистры налогового учета в соответствии с прилагаемым
перечнем;

если порядок группировки и учета объектов и хозяйственных операций для
целей налогообложения соответствует порядку группировки и отражения в
бухгалтерском учете; то регистры бухгалтерского учета следует считать
регистрами налогового учета;

журналы-ордера, группировочные ведомости;

карточки аналитического учета и другие регистры по балансовым счетам.

Применятся метод начисления для доходов и расходов в целях исчисления
налога на прибыль в соответствии со ст. 271 к 272 НК РФ (метод начисления).

Расходы текущего месяца подразделяются на прямые и косвенные. Косвенные
расходы распределяются пропорционально доходу: полученному от каждого вида
деятельности; в общей сумме доходов предприятия. Предприятие не создает резервы
по сомнительным долгам в соответствии со от. 266 НК РФ.

В соответствии о п.7 от. 272 НК РФ датой осуществления внереализационных
прочих расходов признается последний день отчетного (налогового) периода для
расходов на оплату сторонним организациям за выполнение работы; за аренду и
иные подобные расходы.

Нематериальные активы принимаются к бухгалтерскому учету по
первоначальной стоимости. Первоначальная стоимость нематериальных активов,
приобретенных за плату, определяется как сумма фактических расходов на
приобретение, за исключением налога на добавленную стоимость и иных возмещаемых
налогов (кроме случаев, предусмотренных законодательством Российской
Федерации).

Определение срока полезного использования нематериальных активов
производится исходя из: срока действия патента, свидетельства и других ограничений
сроков использования объектов интеллектуальной собственности согласно
законодательству Российской Федерации; ожидаемого «рока использования этого
объекта, в течение которого организация может получать экономические выгоды
(доход).

Для отдельных групп нематериальных активов срок полезного использования
определяется исходя из количества продукции или иного натурального показателя
объема работ, ожидаемого к получению в результате использования этого объекта.

По нематериальным активам, по которым невозможно определить срок
полезного использования, нормы амортизационных отчислений в бухгалтерском учете
устанавливаются в расчете на десять лет (но не более срока деятельности
организации).

При продаже (отпуске) товаров их стоимость списывается:

по себестоимости каждой единицы;

по средней себестоимости материально — производственных запасов;

Коммерческие расходы признаются в себестоимости проданных продукции,
товаров, работ, услуг полностью в отчетном году их признания в качестве
расходов по обычным видам. Оказанные услуги отражаются в бухгалтерском балансе.
Предприятием в отчетном 2009 году не создаются резервы сомнительных долгов по
расчетам с другими организациями и гражданами за продукцию, товары, работы и
услуги. Выручка, операционные и внереализационные доходы, составляющие пять и
более процентов от общей суммы доходов организации за отчетный период в
бухгалтерской отчетности показываются по каждому виду в отдельности.

С целью анализа финансового состояния организации составим таблицу
динамики прибыли за период 2007 — 2008 гг.

Таблица 5. Динамика результатов работы предприятия

Наименование показателя	Значение	Изменение
	2007 г	2008 г	абсолютное	относительное
Выручка (руб.)	2487600,00	2980765,00	493165,00	119,82
Расходы (руб.)	2135269,00	2419000,00	283731,00	113,29
Налогооблагаемая прибыль (руб.)	352331,00	561765,00	209434,00	159,00
Рентабельность* (%)	14,10	18,85	4,75	133,66
Налог на прибыль (руб.)	52850,00	84264,75	31414,75	159,44
Чистая прибыль (руб.)	299481,00	477500,25	178019,25	159,44

В соответствии с данными таблицы отметим, что за анализируемый период
произошел значительный рост всех показателей.

В частности, выручка от реализации услуг увеличилась на 19,82 %, валовая
прибыль от реализации услуг возросла более чем в 1,5 раза.

В результате роста названных факторов, рост чистой прибыли по предприятию
в целом составил 59,44%, что является высоким показателем работы предприятия.

Рис. 4. Динамика основных показателей работы предприятия

Для определения производительности труда проведем анализ динамики
численности трудовых ресурсов. В соответствии с данными о наличии кадров на
предприятии и изменении численности кадрового состава рассмотрим динамику
основных коэффициентов по кадровому составу. Рассчитанные показатели
представлены в табл. 6.

Таблица 6. Показатели динамики численности персонала

Наименование показателя	2006г.	2007г.	2008г.
Количество принятых, чел. Количество уволенных, чел.  В том числе По причинам текучести, чел. Всего, чел.  Коэффициент приема, % Коэффициент выбытия, % Коэффициент текучести, %	8 10  7 25 30,8 38,5 26,9	5 7  3 26 20 28 12	6 3  3 28 22,2 11,1 11,1

Таким образом, в соответствии с основными
организационно-производственными характеристиками и результатами
финансово-хозяйственной деятельности предприятия можно считать, что показатели
его работы свидетельствуют о положительной динамике в работе предприятия.

2.3 Принципы построения упрощенной системы налогообложения на
ООО «Стека-Дент»

В соответствии с требованиями нормативно-правовых актов РФ ООО
«Стека-Дент» использует УСНО как основной режим налогообложения.

Налогоплательщики, применяющие упрощенную систему налогообложения, не
освобождаются от исполнения обязанностей налоговых агентов — они обязаны
уплачивать в бюджет налог на доходы физических лиц (например, с доходов наемных
работников — 13%), о чем упоминалось выше, налог на добавленную стоимость
(например, с арендной платы при аренде федерального или муниципального
имущества) и т.д.

Объектом налогообложения единым налогом признаются согласно статье 346.14
НК РФ: а) доходы; б) доходы, уменьшенные на величину расходов.

В соответствии с особенностями налогообложения в 2008 году предприятие
перешло на УСНО. В связи с этим оно было освобождено от уплаты ряда налогов в
соответствии с нормативно-правовой базой упрощенной системы налогообложения в
РФ. Например, до 2008 года предприятие уплачивало ЕСН в общем порядке. После
2008 года применение упрощенной системы налогообложения организацией
предусматривает их освобождение от обязанности по уплате налога на прибыль
организаций, налога на имущество организаций и единого социального налога. С
2008 года ООО «Стека-Дент» производит уплату страховых взносов на обязательное
пенсионное страхование в соответствии с законодательством Российской Федерации.

В 2007 г в ООО «Стека-Дент» доход составил 2 343 200 руб. Расходы,
связанные с обеспечением деятельности организации, составили 2 231 594 руб.

В 2008 г доход ООО «Стека-Дент» составил 2 487 600 руб. Величина расходов
за год составила 2 135 269 руб. Полный перечень и суммы полученных доходов и
осуществленных расходов, а также уплаченных налогов и взносов в 2007 и 2008 г
приведены в таблице 8. Сумма НДС по приобретенным товарам и услугам в 2007 г
включена в себестоимость работ и выделена в таблице отдельной строкой.

Таблица 7. Структура расходов ООО «Стека-Дент», в 2007 -2008 гг., руб.

Наименование показателя	Анализируемый период
	2007 г	2008 г
Расходы:
— амортизационные начисления ОС .и НМА;	67 770	—
— расходы на приобретение ОС;	—	70 938
— расходы на приобретение лицензии;	—	5 967
— заработная плата;	1 421 010	1 495 800
— ЕСН;	461 568	—
— взносы в пенсионный фонд;	.включены в ЕСН	191 263
— пособия по временной нетрудоспособности из средств организации;	—	17 070
— платежи по аренде офиса;	158 400	172 800
— обслуживание охранно-пожарной сигнализации;	7 500	7 500
— услуги связи;	15 000	14 458
— расходы на командировки;	30 784	27 384
— компенсация за использование личного автомобиля;	28 800	28 800
— затраты на канцтовары;	13 850	14 583
— техническое обслуживание оргтехники;	7 500	7 500
— затраты на обновление электронных баз данных;	9 832	9 832
— оплата услуг банка;	4 752	4 750
— налог на имущество организации	4 828	—
— НДС по приобретенным товарам и товарам и услугам, включаемая в .себестоимость	—	66 624
Всего расходов	2 231 594	2 135 269
Выручка от реализации	2 343 200	2 487 600
НДС	468 640	—
Налогооблагаемая прибыль	111 606	352 331
Налог на прибыль организации, 15 %	16 741	—
Единый налог, 15%	—	52 850
Чистая прибыль	84 821	299 481

финансы малый бизнес налогообложение

После рассмотрения данных, приведенных в таблице 8, на рис. 5. и на рис.
6 построены две круговых диаграммы, в которых показана структура выручки в 2007
г и 2008 г, соответственно.

Рис.
5. Структура выручки ООО «Стека-Дент» в 2007 г.

Рис.
6. Структура выручки ООО «Стека-Дент» в 2008 г.

Если
рассмотреть данные диаграммы можно сделать следующие выводы:

в
результате увеличения налогооблагаемой прибыли, которая являлась базой для
исчисления налога на прибыль в 2007 г и для исчисления единого налога в 2008 г,
произошло увеличение налога, уплачиваемого с прибыли, примерно в два раза.

явным
изменением в структуре выручки при переходе на УСНО является включение НДС в
себестоимость продукции. Так сумма НДС, включенная в себестоимость в 2008 г.,
составила 2,7 %. Также следует заметить, что освобождение от обязанности уплаты
НДС при применении УСНО в некоторых случаях может уменьшить привлекательность
организации для потребителей.

большая
доля заработной платы в структуре выручки в ООО «Стека-Дент». Так 2007 и 2008 г
около 60 % полученной выручки затрачивалось на оплату труда персонала.

после
того, как изменился налоговый режим, произошло уменьшение выплат на социальные
нужды в 2008 г по сравнению с 2007 г более чем в два раза. Данное уменьшение
произошло в результате освобождения организации от обязанности уплаты единого
социального налога при сохранении обязанности уплаты страховых взносов в
пенсионный фонд и оплаты больничных листов.

При
рассмотрении диаграмм отчетливо видно существенное увеличение в 2008 г доли
чистой прибыли в выручке (более чем в три раза). На это увеличение оказали
влияние сразу несколько факторов.

Из
приведенных данных на рис. 6, доля чистой прибыли в объеме выручки в 2008 г
составляет 12,0 %, а в 2007 г то эта величина была равна 3,6%. Абсолютное
приращение чистой прибыли составило 214 660 руб. Увеличение чистой прибыли
объясняется увеличением налогооблагаемой прибыли, поэтому проведен анализ
влияния отдельных факторов на величину налогооблагаемой прибыли.

В
2008 г. в ООО «Стека-Дент» налогооблагаемая прибыль составила бы 352331 руб.,
что на 240 725 руб. больше прибыли за 2007г, когда применялся общий режим
налогообложения. Увеличение прибыли связано с двумя факторами: увеличение
выручки от реализации и уменьшение расходов на покупку материалов.

Вычетом
доходов 2007 г из доходов 2008 г определяется увеличение выручки от реализации,
и оно равно:

487
600 — 2 343 200 = 144 400 руб.

Данный
результат составляет 60 % от общего прироста прибыли, который как было показано
выше, составил 240 725 руб. Увеличение выручки от реализации также определяется
двумя факторами: увеличение цены реализации продукции и увеличение объема
предоставления услуг.

Уменьшение
расходов в первую очередь связано с переходом на упрощенную систему
налогообложения, в частности с освобождением налогоплательщика от уплаты
единого социального налога.

Так
сумма единого социального налога, уплаченная в 2007 г., составила 461 568 руб.,
а сумма выплат на социальные нужды (взносы в пенсионный фонд, пособия по
временной нетрудоспособности), обязанность уплаты которых установлена при
применении УСНО, в 2008 г. составили 208 333 руб.

Таким
образом, экономия при освобождении от обязанности уплаты единого социального
налога в 2008 г составила:

568
— 208 333 = 253 235 руб.

Также,
уменьшение расходов связано с освобождением организации от обязанности уплаты в
2008 налога на имущество, величина которого включается в себестоимость и в 2007
г., составила 4 828 руб.

Но
так как ООО «Стека-Дент» в 2008 г. не являлась налогоплательщиком НДС, в связи
с применением УСНО, то суммы НДС, предъявленные ранее организации поставщиками
товаров и услуг были включены в себестоимость работ в размере 66 624 руб.

Увеличение
расходов на приобретение основных средств и нематериальных активов, связанное с
изменением порядка их учета, равно:

938
+ 5 967 — 67 770 = 9 135 руб.

Увеличение
прочих расходов, связанных с ростом цен на отдельные виды товаров и услуг, а
также увеличение их расхода, составило 11 189 руб.

Увеличение
расходов в связи с увеличением фонда заработной платы равно:

495
800 — 1 421 010 = 74 790 руб.

Всего
уменьшение расходов в 2008 г. в сравнении с 2007 г составило:

235
+ 4 828 — 66 624 — 74 790 — 9 135 — 11 189 = 96 325 руб.

Прирост
налогооблагаемой прибыли за счет уменьшения расходов составляет 40 % от общего
прироста.

Следовательно,
на прирост прибыли оказали влияние такие факторы, как:

-уменьшение расходов на социальные
нужды                  +253 235 руб.

освобождение от налога на имущество
организации       +4 828 руб.

увеличение прочих расходов                                             -11
189 руб.

включение суммы НДС в себестоимость                          —
66 624 руб.

увеличение фонда заработной платы                               -74
790 руб.

увеличение расходов на ОС и НМА                                 -9
135 руб.

увеличение выручки                                                          +144
400 руб.

По приведенным выше данным на рис. 7 построена столбиковая диаграмма.
Рассматривая приведенную диаграмму видно что, основное влияние на прирост
налогооблагаемой прибыли, а следовательно, и на величину чистой прибыли,
оказывает уменьшение расходов организации на социальные нужды. Это связано с
освобождением организации от обязанности уплаты единого социального налога в
2008 г вследствие перехода ООО «Стека-Дент» с 1 января 2008г на упрошенную
систему налогообложения. Налоговой базой, для указанного налога, является фонд
заработной платы, а как видно из приведенных выше круговых диаграмм, фонд
заработной платы является основным элементом расходов организации (он составил
60,6% в 2007 г и 60,1% в 2008 г в общем объеме выручки).

Рис.
7. Факторы, определившие изменение налогооблагаемой прибыли в ООО «Стека-Дент»
2008 г., руб.

Таким
образом, освобождение от обязанности уплаты единого социального налога привело
к сокращению расходов и увеличению чистой прибыли, которая может быть
использована организацией для целей ее дальнейшего развития.

Применение
УСНО уменьшает величину налога, уплачиваемого с прибыли организации, так как ставка
налога на прибыль организации, уплачиваемого при применении общего режима
налогообложения, больше ставки единого налога, уплачиваемого при применении
УСНО, когда в качестве объекта налогообложения выбраны доходы, уменьшенные на
величину расходов. Сумма, уплаченного налога с прибыли, в 2008 г больше чем в
2007 г, но данное увеличение вызвано тем, что в 2008 г, как это было показано
выше, наблюдался рост прибыли, которая является налоговой базой для исчисления
указанного налога, по сравнению с 2007 г, что и привело к увеличению данного
налога.

Одним
из параметров, наиболее полно характеризующим экономическую выгоду от перехода
на УСНО является налоговое бремя. Так сумма налогов, уплаченная ООО
«Стека-Дент» в 2007 г, складывается из ЕСН, налога на имущество организации,
налога на прибыль и равна:

568
+ 4 828 + 26 785 = 493 181 руб.

Величина
налогового бремени в 2007 г составила:

/2343200=0,21
руб.

Сумма
обязательных платежей и налогов в составе: взносов по обязательному пенсионному
страхованию, пособий по временной нетрудоспособности, выплачиваемых из средств
организации, НДС, включаемого в себестоимость, и суммы единого налога в 2008 г
составили:

263
+ 17 070 + 66 624 + 52 850 = 327 807 руб.

Величина
налогового бремени в 2008 г составила:

/2487600=0,13
руб.

Из
приведенных расчетов видно, что, изменение налогового режима привело к
уменьшению налогового бремени 0,08 руб.

Показатели,
характеризующие финансовую деятельность организации в 2007 и 2008 г. и их
изменение в результате смены налогового режима, приведены в таблице 8.

Таблица
8. Показатели хозяйственной деятельности ООО «Стека-Дент» и их динамика в
результате смены налогового режима

Наименование показателя	Значение	Изменение
	2007 г	2008 г	абсолютное	относительное
Выручка (руб.)	2 343 200	2 487 600	+144 400	+ 6,2 %
Объем выполненных работ	730	775	+ 45	+ 6,2 %
Расходы (руб.)	2 231 594	2 135 269	— 96 325	— 4,3 %
Налогооблагаемая прибыль (руб.)	111 606	352 331	+ 240 725	+ 216 %
Рентабельность* (%)	4,7	14,1	+ 9,4	+ 195,8 %
Налог на прибыль (руб.)	26 785	52 850	+26 065	+ 97,3 %
Чистая прибыль (руб.)	84 821	299 481	+214 660	+ 253,0 %
Сумма налогов и обязательных платежей (руб.)	493 181	327 807	— 165 374	— 33,5 %
Налоговое бремя (руб./руб.)	0,21	0,13	— 0,08	— 38,1 %

Таким образом, можно отметить, что основным последствием для ООО
«Стека-Дент» от смены налогового режима явилось освобождение организации от
уплаты единого социального налога, что существенно сократило издержки
организации и увеличило ее прибыль, налоговое бремя организации, с переходом на
УСНО, уменьшилось на 38,1 % и переход на УСНО является экономически
оправданным. В течение 2009 — 2009 гг. сумма налогов ООО «Стека-Дент»
рассчитывалась также на основе использования упрощенной системы налогообложения
по ставке 15% при использовании режима доходы минус расходы, так как подобная
система более выгодна для предприятия в связи с высоким уровнем себестоимости
стоматологических услуг — таблица 9.

Таблица 9. Сравнительный расчет суммы налога по ставкам 5 и 15%

Наименование показателя	Значение	Ставка налога
	2008 г	2009 г	6%	15%
			2008	2009	2008	2009
Выручка (руб.)	2487600	2980765
Расходы (руб.)	2135269	2419000
Налогооблагаемая прибыль (руб.)			2487600	2980765	352331	561765
Налог на прибыль (руб.)			124380	149038,25	52850	84264,8

Глава 3. Рекомендации по улучшению организации финансовой
деятельности ООО «Стека-Дент»

3.1 Оценка эффективности управления финансовой деятельности
предприятия

В современных условиях все более значимыми по своим последствиям для
деятельности предприятий становятся решения, принимаемые финансовыми
менеджерами и аналитиками. Ценовая и дивидендная политика, управление капиталом
имеют принципиальное значение для итогов его деятельности. Переход российской
экономики к рыночным отношениям поставил большое количество вопросов и
предъявил новые требования к управлению финансами предприятий. Изучение законов
рынка и организация финансовых отношений происходили «по ходу дела», а
автоматический перенос концепций Запада на отечественную почву приводил к
отторжению российскими практиками вполне состоятельных идей. Вышеназванные причины
отчасти повлияли на экономическое состояние российских предприятий. В связи с
этим представляется необходимым обсудить проблемы организации и
функционирования финансово-экономической службы предприятия. Безусловно, эта
служба должна отвечать его интересам в зависимости от стоящих перед ним целей и
задач. В соответствии с этим, на наш взгляд, для оптимизации управления
финансовыми потоками предприятия требует реорганизации структура финансовой
службы предприятия.

Организационная структура финансовой службы отражает состав
многочисленных функциональных подразделений предприятия и определяет
координацию их совместной деятельности на пути достижения поставленных перед
предприятием целей. Именно эта координация выступает основой организационной
структуры, которая обычно определяется как совокупность устойчивых связей в
организации. Связи здесь рассматриваются как выражение отношений, а не как
какое-то конкретное действие. Через структурные связи реализуются отношения
координации между подразделениями предприятия, осуществляется взаимодействие
функциональных служб, в котором различают две важные составляющие: права
структурной единицы и ее информационное обеспечение. К сожалению, в
экономической литературе, и в том числе в литературе по финансовому управлению,
не уделяется достаточного внимания составу, взаимодействию отдельных
функциональных подразделений финансово-экономической службы предприятия.

Финансово-экономическое управление является частью процесса общего
управления предприятием, поэтому менеджмент в этой сфере может строиться по
управленческим схемам, традиционно относимым к предприятию в целом. Это могут
быть линейно-функциональные схемы управления, хорошо себя зарекомендовавшие в
условиях стабильности, либо гибкие и адаптивные схемы, ориентированные на
меняющиеся рыночные условия, либо матричные, продуктовые схемы управления.
Главное условие выбора схемы управления — она должна отвечать условиям
производства и типу организации.

На рис. 8 изображена организационная структура финансовой службы
(бухгалтерии) ООО «Стека-Дент» на данный момент.

Таким образом, высший управленческий уровень — генеральный директор.

Второй уровень — заместитель генерального директора — главный бухгалтер.
При этом главный бухгалтер и его отдел согласно схемам организационной структуры
подчиняются непосредственно директору.

Подчиненность главного бухгалтера и его отдела непосредственно
генеральному директору объясняется соответствием организационной структуры
сущности плановой экономики, а также правом главного бухгалтера распоряжаться
денежными средствами на расчетном счете исходя из требования второй подписи на
платежных документах. Сохраняется и персональная ответственность главного
бухгалтера за использование денежных -средств.

Рис. 8. Организационная структура финансовой службы (бухгалтерии) ООО
«Стека-Дент»

На сегодняшний день подчинение главного бухгалтера непосредственно
генеральному директору закреплено в уставных и должностных документах
предприятий.

На наш взгляд, для более оптимального и быстрого принятия решений по
финансовым вопросам в рамках предприятия, обладающего достаточно крупными
масштабами деятельности, рекомендуется создание дополнительной должности
заместителя директора по экономике, который подчинялся бы генеральному директору,
а также структурирование бухгалтерии в финансовый отдел или службу, в составе
которой должности экономиста и маркетолога будут более уместными.

В таком случае основная роль в процессе управления финансами предприятия
отводится заместителю директора по экономике и финансам (иначе: директору по
экономике, вице-президенту компании по финансам), который непосредственно
подчиняется генеральному директору. Это ключевая фигура, отвечающая за
разработку стратегии и тактики финансового менеджмента, их реализацию для
достижения целей, стоящих перед предприятием. К должностным обязанностям
заместителя директора по экономике и финансам относится решение задач,
определяющих финансовую политику и реализующих экономические цели предприятия.
Назовем некоторые из них: выбор схем управления службой, путей и способов их
совершенствования, организация эффективной работы экономической службы, подбор
и расстановка кадров, управление структурными подразделениями службы,
предоставление заинтересованным лицам финансово-экономических показателей
деятельности предприятия, работа с банковской системой и партнерами по бизнесу,
формирование и развитие отношений с собственниками.

Следующий уровень управления финансово-экономической службой — главные
специалисты и начальники отделов, возглавляющие функциональные службы,
находящиеся под непосредственным руководством заместителя директора по
экономике и финансам. Это бухгалтерия во главе с главным бухгалтером;
финансовый отдел во главе с начальником отдела.

3.2 Мероприятия по улучшению организации финансовой
деятельности предприятия

В настоящее время стоматологический рынок сформировался в количественном
и структурном отношениях. В полной мере это касается рынка стоматологических
услуг в Пензе и области. В соответствии с данными ООО «Стека-Дент» клиентами
клиники являются:

преимущественно мужчины и женщины от 25-55 лет; лица, чей ежемесячный
доход находится на уровне не ниже среднего (от 20000 рублей в месяц;

лица, семьи которых уже являются клиентами платных стоматологических клиник.

Таким образом, одним из наиболее перспективных сегментов потребителей
платных стоматологических услуг являются работающие мужчины и женщины в
возрасте от 20 до 50 лет с доходом от 20 000 рублей в месяц. В соответствии с
этим необходимо:

) Разработать политику поликлиники относительно данных и иных сегментов
рынка в соответствии с потребностями и возможностями клиента, оформив основные
положения ценовой политики, предложения относительно отдельных видов услуг, в
том числе, с использованием новейших технологий стоматологии и протезирования
для более состоятельных клиентов и возможностями экономии для клиентов иных
сегментов (например, использовании ценовых скидок при семейном обслуживании,
скидки для социально незащищенных категорий в определенные часы суток и т.д.).

Стоматология является одной из самых динамично развивающихся отраслей в
медицине. Современные материалы, новые технологии — это один из основных
факторов успеха в лечении заболеваний. Клиники, приобретающие и внедряющие у
себя передовые технологии и новые достижения современной науки, обладают
существенным конкурентным преимуществом.

Это позволяет им динамичнее развиваться и привлекать большее количество
пациентов по сравнению с менее прогрессивными конкурентами.

) Разработать и закрепить в локальных нормативно-правовых актах важнейшие
положения кадровой политики предприятия, основными составляющими которой
являются высококвалифицированные кадры и наличие в клинике современных, хорошо
зарекомендовавших себя технологий и материалов, строгий контроль за соблюдением
ее положений.

Одним из основных ресурсов клиники является наличие
высококвалифицированного старшего и среднего медицинского персонала.

В настоящее время ощущается недостаток этого ресурса на рынке, т.к.
хорошие специалисты уже работают в клиниках, и переманивание их в другие
медицинские центры становится непростой задачей. В связи с быстрыми темпами
развития стоматологической отрасли ВУЗы, к сожалению, не успевают идти в ногу
со временем и подготавливать специалистов, умеющих работать на современном
оборудовании и согласно новейшим методикам лечения.

Подготовка специалистов под стандарты медицинского учреждения занимает
значительное время и финансовые средства, но нет гарантий, что обученный
специалист не уйдет в другую клинику после прохождения стажировки или спустя
небольшой промежуток времени, получив необходимый опыт.

Одним из главных показателей качественной работы клиники является низкая
текучесть кадров. Работодателю, медицинскому персоналу и пациентам важно знать,
что кадровый состав клиники стабилен и не подвержен постоянным сменам. Не стоит
упускать из вида то, что многие пациенты идут в клинику к определенному врачу,
и, когда он увольняется, то уводит с собой большую часть своих пациентов.
Стоматологическая клиника при этом теряет квалифицированного специалиста,
деньги, потраченные на его обучение, и часть своей клиентской базы.

Следующим фактором успеха является комплексное качественное лечение и
внимательное отношение к каждому пациенту. К сожалению, одной из самых тяжело
решаемых проблем в стоматологии является наличие высокого процента брака в
работе врачей-стоматологов. Клинике сложно постоянно контролировать работу
каждого врача, а претензии пациентов по поводу плохо выполненной работы, в
основном, предъявляются медицинскому учреждению. Низкое качество выполняемой
работы разрушает имидж клиники в глазах пациентов и отпугивает потенциальных
клиентов.

Клиники, которые внедрили специальные программы контроля работ врачей и
экзаменуют вновь нанимаемых специалистов, смогли существенно снизить процент
брака и повысить свой имидж. Качество выполняемого лечения является одним из
основных ключевых факторов успеха. Есть достаточное количество примеров, когда
инвестор, открывая прекрасно оборудованную клинику, нанимал неквалифицированных
специалистов, которые выполняли работу с высоким процентом брака. Негативное
впечатление, полученное от оказанных врачом услуг, проецируется на клинику и
приводит, в конечном итоге, к оттоку пациентов в другие центры.

В соответствии с этим важным направлением повышения спроса на услуги
клиники, согласно чему растет и ее прибыль, является использование постоянного
контроля качества работы персонала, его участие в программах обучения и
повышения квалификации.

) Соблюдение основных нравственных принципов относительно предоставления
комплексного качественного лечения и внимательного отношения к пациентам.

Клиники, предлагающие бесплатную гарантию на выполненную работу, вызывают
повышенное доверие и способны привлечь больше пациентов по сравнению с теми,
кто не дает или не следует гарантийным обязательствам по выполненной работе.
Стандартная гарантия дается на один год. В клиниках, следящих за имиджем и
ценящих свою работу и своих клиентов, предлагается гарантия на более длительный
срок. Пациентам важно знать, что в случае ошибки, сделанной врачом, клиника
несет ответственность, и работа будет переделана бесплатно.

Как считают многие эксперты и участники стоматологической отрасли,
необходимо повышать качество услуг за счет разработки программ и методов,
благодаря которым можно будет определять и проводить экспертный контроль
качества стоматологической помощи. Внедрение программ по осуществлению контроля
качества стоматологического лечения позволит пациенту получать
стоматологическую помощь необходимого объема и надлежащего качества.

Контролируя и повышая качество оказываемых услуг, клиника в состоянии
успешно соперничать с более крупными конкурентами и сетевыми клиниками, часть
из которых не уделяют должного внимания качеству лечения.

) Разработка маркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия необходима
для привлечения новых и поддержанию интереса у постоянных пациентов.
Разработанные и внедренные системы бонусов и накопительных скидок способны
вызвать интерес не только у новых пациентов, но и удерживать лояльных пациентов.
Не менее актуальным для ООО «Стека-Дент» является разработка рекламной
стратегии в рамках маркетинговой политики поликлиники.

На сегодняшний день большая часть медицинских учреждений либо вообще не
проводит рекламные кампании, либо используют стандартные виды рекламы для
продвижения своих услуг: реклама в газетах, на телевидении, листовки и т.п.
Немного клиник на рынке, которые способны придумать оригинальные маркетинговые
шаги, поэтому большинство стоматологической рекламной продукции безлико и
малоэффективно.

Клиники, которые закладывают в бюджет деньги на маркетинговую стратегию,
приглашающие специалистов из рекламных компаний, способных разработать
интересные и запоминающиеся рекламные идеи, находятся в более выигрышном
положении. Детально составленный план по этапному изменению имиджа клиники в
глазах пациентов, новые и запоминающиеся виды рекламной продукции — эти
составляющие тоже влияют на создание и поддержание надежной репутации на рынке
стоматологических услуг.

Наличие грамотно составленного плана развития и управления процессами,
происходящими в клинике, является обязательным условием для работы клиники в
условиях высокой конкуренции.

Надежная репутация и имидж клиники создаются годами и при грамотной
работе всего коллектива. Знание и соблюдение основных факторов успеха помогут
создать положительную репутацию у постоянных и потенциальных пациентов.

Соблюдение КФУ позволит клинике приобрести добрую репутацию, что, в свою
очередь, будет способствовать притоку новых пациентов и обеспечит хорошие
финансовые показатели клиники.

Выявление ключевых факторов успеха компании с учетом преобладающих и
прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней — важная
аналитическая задача, которая стоит перед менеджментом клиники. Неправильная
оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей.
И, напротив, правильное определение и использование КФУ позволяет достичь
значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на
рынке.

Грамотно разработанная стратегия развития компании предполагает
использование всех изученных ключевых факторов успеха и достижение очевидного
превосходства как минимум по одному из них.

3.3 Информационные технологии, используемые в процессе
управления финансовой деятельностью ООО «Стека-Дент»

На настоящий момент предприятие использует автоматизированную форму учета
с использованием с использованием программного обеспечения «1С: Предприятие
7.7».

В соответствии с этим организации ООО «Стека-Дент» важно порекомендовать
использование современных информационных технологий с учетом названных
факторов.

Фирма «1С» выпускает финансовое решение решения «1С:Медицина.
Финансово-хозяйственная деятельность» — нового программного продукта в линейке
отраслевых решений на базе «1С:Управление производственным предприятием».

«1С:Медицина. Финансово-хозяйственная деятельность» является совместной
разработкой фирмы «1С» и компании «1С-МИАЦ». Исключительные права на
конфигурацию «1С:Медицина. Финансово-хозяйственная деятельность» принадлежат
фирме «1С».

«1С:Медицина. Финансово-хозяйственная деятельность» — программный продукт
для автоматизации управленческого учета, финансово-хозяйственной деятельности
медицинских организаций с целью управления ресурсами (финансовыми, кадровыми,
материальными и др.), а также бухгалтерского и налогового учета в хозрасчетных
медицинских организациях.

В состав «1С:Медицина. Финансово-хозяйственная деятельность» не входят
решения «1С:Бухгалтерия бюджетного учреждения 8», «1С:Бухгалтерия автономного
учреждения 8» и «1С:Зарплата и кадры бюджетного учреждения 8».

Общая схема организации учета на основе данного программного продукта
представлена на рис. 9.

Продукт разработан на базе комплексного решения «1С:Управление производственным
предприятием 8» и имеет следующие основные функциональные возможности (с учетом
функциональных возможностей базового продукта):

автоматизация деятельности внутрибольничных аптек; финансовое
планирование — бюджеты, потоки денежных средств, кредитные и кассовые планы,
финансовые результаты;

финансовый анализ — расчет финансовых показателей, динамика по отношению
к другим периодам;

бухгалтерский и налоговый учет — учет финансовой деятельности
организации, регламентированная отчетность;

расчет себестоимости единиц учета объемов медицинской помощи по
утвержденной и оригинальной методикам;

управление персоналом — работа с соискателями, управление данными о
сотрудниках, система квалификации с учетом медицинской специфики, должностные
инструкции, системы оплаты труда, расчет заработной платы для хозрасчетных
медицинских организаций.

Решение «1С:Медицина. Финансово-хозяйственная деятельность» позволяет
выстроить систему управленческого учета для конкретной медицинской организации
с учетом различных источников финансирования и моделей взаиморасчетов с
покупателями медицинской помощи.

Решение позволяет анализировать и строить различные варианты стратегии
развития медицинской организации, осуществлять выбор оптимального варианта
развития, формировать центры ответственности за результаты деятельности
медицинского учреждения, определять стоимость медицинских услуг и оптимальные
цены для их реализации.

Конфигурация «1С:Медицина. Финансово-хозяйственная деятельность»
предназначена для автоматизации следующих задач управленческого учета:

планирование объемов медицинской помощи;

финансовое планирование (бюджетирование);

контроль за выполнением планов оказания медицинской помощи с последующей
оценкой эффективности деятельности медицинского персонала для принятия
последующих управленческих решений;

формирование обоснованных потребностей в лекарственных средствах и
расходуемых материальных ресурсах для оптимизации затрат на лекарственное
обеспечение;

При разработке конфигурации использовалась методические рекомендации по
организации системы управленческого учета в медицинской организации,
разработанной МИАЦ РАМН по заданию Минздравсоцразвития РФ.

Внедрение конфигурации позволит реализовать новую методологию организации
управленческого учета в медицинской организации с целью оказания помощи ее
руководству по проведению мероприятий, направленных на формирование полной,
своевременной, достоверной информационной и аналитической базы для принятия
обоснованных управленческих решений и осуществления оперативного контроля за
эффективностью использования ресурсов организаций здравоохранения.

Ожидается, что наибольший эффект внедрение конфигурации «1С:Медицина.
Финансово-хозяйственная деятельность» может дать в медицинских организациях со
стационарами, где требуется организация единого информационного пространства
нескольких подразделений — рис. 10. Решение «1С:Медицина.
Финансово-хозяйственная деятельность» позволяет выстроить систему
управленческого учета для конкретной медицинской организации с учетом различных
источников финансирования и моделей взаиморасчетов с покупателями медицинской
помощи.

Решение позволяет анализировать и строить различные варианты стратегии
развития медицинской организации, осуществлять выбор оптимального варианта
развития, формировать центры ответственности за результаты деятельности
медицинского учреждения, определять стоимость медицинских услуг и оптимальные
цены для их реализации.

Таким образом, разработанные рекомендации в полной мере учитывают
особенности размера и основных направлений деятельности анализируемой
организации, что позволит оптимизировать систему финансового менеджмента в
целях повышения общей эффективности работы ООО «Стека-Дент».

Заключение

Таким образом, все цели и задачи, поставленные на период выполнения
выпускной квалификационной работы, полностью решены в процессе ее выполнения.

В соответствии с проведенным исследованием можно сделать следующие
выводы.

Развитие в России малого бизнеса имеет большое
народно-хозяйственное значение в силу следующих обстоятельств, так как малый
бизнес позволяет заполнить все наши рынки и наиболее полно удовлетворять
потребности населения в потребительских товарах и услугах; для создания мелких
фирм не требуются крупные инвестиции и длительный срок их сооружения, а
развитие мелкого бизнеса — это одно из действенных направлений антимонопольной
политики и обеспечения конкурентной среды.

Одно из, главных отличий малого предприятия от крупного предприятия —
порядок финансирования, предполагающий использование в первую очередь и главным
образом внутренних источников: доходов фирмы, личных средств руководителя,
средств родных, друзей. В условиях развитого рынка для малого предприятия
существует еще один источник — банковский кредит, предоставляемый как
непосредственно, так и в рамках специальных программ, с привлечением
специализированных программ, специализированных финансовых структур, при
поддержке государства.

Современная система управления на малом предприятии должна быть простой и
гибкой. Ее главным критерием должно быть обеспечение эффективности и
конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий
малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.

Анализ работы ООО «Стека-Дент» как малого предприятия показывает, что
целью создания учреждения является оказание стоматологической помощи населению
Пензы.

Предметом его деятельности является высококвалифицированная и
специализированная стоматологическая помощь взрослому и детскому населению.
Финансовый учет в ООО «Стека-Дент» ведется бухгалтерией, которая возглавляется
финансовым директором — главным бухгалтером. Как видно из названия должности
руководителя этого подразделения, бухгалтерия выполняет не только регистрацию
хозяйственных операций в регистрах бухгалтерского и налогового учета, но и планирует
и оптимизирует финансовые потоки фирмы.

В соответствии с данными проведенного анализа финансово-хозяйственной
деятельности клиники, отметим, что за анализируемый период произошел
значительный рост всех показателей. В частности, выручка от реализации услуг
увеличилась на 19,82 %, валовая прибыль от реализации услуг возросла более чем
в 1,5 раза. В результате роста названных факторов, рост чистой прибыли по
предприятию в целом составил 59,44%, что является высоким показателем работы
предприятия.

В соответствии с особенностями налогообложения в 2008 году предприятие
перешло на УСНО. В связи с этим оно было освобождено от уплаты ряда налогов в
соответствии с нормативно-правовой базой упрощенной системы налогообложения в
РФ. Например, до 2008 года предприятие уплачивало ЕСН в общем порядке. После
2008 года применение упрощенной системы налогообложения организацией
предусматривает их освобождение от обязанности по уплате налога на прибыль
организаций, налога на имущество организаций и единого социального налога. С
2008 года ООО «Стека-Дент» производит уплату страховых взносов на обязательное
пенсионное страхование в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Освобождение от обязанности уплаты единого социального налога привело к
сокращению расходов и увеличению чистой прибыли, которая может быть
использована организацией для целей ее дальнейшего развития.

В течение 2008 — 2009 гг. сумма налогов ООО «Стека-Дент» рассчитывалась
также на основе использования упрощенной системы налогообложения по ставке 15%
при использовании режима доходы минус расходы, так как подобная система более
выгодна для предприятия в связи с высоким уровнем себестоимости
стоматологических услуг.

Таким образом, как режим налогообложения организации, так и его ставка,
определяются особенностями предприятия как субъекта малого бизнеса.

Финансово-экономическое управление является частью процесса общего
управления предприятием, поэтому менеджмент в этой сфере может строиться по
управленческим схемам, традиционно относимым к предприятию в целом. Это могут
быть линейно-функциональные схемы управления, хорошо себя зарекомендовавшие в
условиях стабильности, либо гибкие и адаптивные схемы, ориентированные на
меняющиеся рыночные условия, либо матричные, продуктовые схемы управления. Главное
условие выбора схемы управления — она должна отвечать условиям производства и
типу организации. Организационная структура финансово-экономической службы
стоматологической клиники на сегодняшний день имеет стандартную схему
организации, в основе которой высший управленческий уровень — генеральный
директор. Второй уровень — заместитель генерального директора — главный
бухгалтер. При этом главный бухгалтер и его отдел согласно схемам
организационной структуры подчиняются непосредственно директору.

Подчиненность главного бухгалтера и его отдела непосредственно
генеральному директору объясняется соответствием организационной структуры
сущности плановой экономики, а также правом главного бухгалтера распоряжаться
денежными средствами на расчетном счете исходя из требования второй подписи на
платежных документах. Сохраняется и персональная ответственность главного
бухгалтера за использование денежных средств.

На сегодняшний день подчинение главного бухгалтера непосредственно
генеральному директору закреплено в уставных и должностных документах
предприятий.

На наш взгляд, для более оптимального и быстрого принятия решений по
финансовым вопросам в рамках предприятия, обладающего достаточно крупными
масштабами деятельности, рекомендуется создание дополнительной должности
заместителя директора по экономике, который подчинялся бы генеральному
директору, а также структурирование бухгалтерии в финансовый отдел или службу,
в составе которой должности экономиста и маркетолога будут более уместными.

В таком случае основная роль в процессе управления финансами предприятия
отводится заместителю директора по экономике и финансам (иначе: директору по
экономике, вице-президенту компании по финансам), который непосредственно
подчиняется генеральному директору. Это ключевая фигура, отвечающая за
разработку стратегии и тактики финансового менеджмента, их реализацию для
достижения целей, стоящих перед предприятием. К должностным обязанностям
заместителя директора по экономике и финансам относится решение задач,
определяющих финансовую политику и реализующих экономические цели предприятия.
Назовем некоторые из них: выбор схем управления службой, путей и способов их
совершенствования, организация эффективной работы экономической службы, подбор
и расстановка кадров, управление структурными подразделениями службы,
предоставление заинтересованным лицам финансово-экономических показателей
деятельности предприятия, работа с банковской системой и партнерами по бизнесу,
формирование и развитие отношений с собственниками.

В настоящее время стоматологический рынок сформировался в количественном
и структурном отношениях. В полной мере это касается рынка стоматологических
услуг в Пензе и области. В соответствии с данными ООО «Стека-Дент» клиентами
клиники являются:

преимущественно мужчины и женщины от 25-55 лет; лица, чей ежемесячный
доход находится на уровне не ниже среднего (от 20000 рублей в месяц;

лица, семьи которых уже являются клиентами платных стоматологических
клиник.

Таким образом, одним из наиболее перспективных сегментов потребителей
платных стоматологических услуг являются работающие мужчины и женщины в
возрасте от 20 до 50 лет с доходом от 20 000 рублей в месяц. В соответствии с
этим необходимо:

) Разработать политику поликлиники относительно данных и иных сегментов
рынка в соответствии с потребностями и возможностями клиента, оформив основные
положения ценовой политики, предложения относительно отдельных видов услуг, в
том числе, с использованием новейших технологий стоматологии и протезирования
для более состоятельных клиентов и возможностями экономии для клиентов иных
сегментов (например, использовании ценовых скидок при семейном обслуживании,
скидки для социально незащищенных категорий в определенные часы суток и т.д.).

) Разработать и закрепить в локальных нормативно-правовых актах важнейшие
положения кадровой политики предприятия, основными составляющими которой
являются высококвалифицированные кадры и наличие в клинике современных, хорошо
зарекомендовавших себя технологий и материалов, строгий контроль за соблюдением
ее положений.

Одним из основных ресурсов клиники является наличие
высококвалифицированного старшего и среднего медицинского персонала.

) Соблюдение основных нравственных принципов относительно предоставления
комплексного качественного лечения и внимательного отношения к пациентам.

) Разработка маркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия необходима
для привлечения новых и поддержанию интереса у постоянных пациентов.
Разработанные и внедренные системы бонусов и накопительных скидок способны
вызвать интерес не только у новых пациентов, но и удерживать лояльных
пациентов. Не менее актуальным для ООО «Стека-Дент» является разработка
рекламной стратегии в рамках маркетинговой политики поликлиники. В соответствии
с особенностями развития организации важно порекомендовать использование
современных информационных технологий в организации.

Фирма «1С» выпускает финансовое решение решения «1С:Медицина.
Финансово-хозяйственная деятельность» — нового программного продукта в линейке
отраслевых решений на базе «1С:Управление производственным предприятием».

Список литературы

1. Конституция РФ от 12. 12. 1993. // Российская газета от
21. 01. 2009.

. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая,
вторая, третья и четвертая. — М.: Норма, 2009.

. Федеральный закон от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ «О
государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» (с
изменениями от 31 июля 1998 г., 21 марта 2002 г., 22 августа 2004 г., 2 февраля
2006 г.)

4. Абрютин М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической
деятельности предприятия. — М.: Дело и Сервис, 2008. — 180 с.

. Артеменко В.Г., Белендир М.В. Финансовый анализ: Учебное
пособие. — М.: ДИС НГАЭиУ, 2007. — 128 с.

. Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости и процедуры,
связанные с банкротством. — М.: Ось — 89, 2005. — 80 с.

. Баканов М.И., Сергеев Э.А. Анализ эффективности
использования оборотных средств // Бухгалтерский учет. — 2009. — №10. — С.
64-66.

. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. —
М.: Финансы и статистика, 2007. — 218 с.

. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. — М.:
Финансы и статистика, 2007. — 384 с.

. Баранова И.В., Болгова Е.К., Сидоренко С.Ю., Фадейкина Н.В.
Финансовый анализ. — М.: Слово, 2009. — 672с.

. Барсуков А.В., Малыгина Г.В. Финансы предприятия. — Новосибирск,
2008. — 113 с.

. Бланк И.Б. Финансовый менеджмент. — Киев: Ника — Центр —
Эльга, 2009. — 306 с.

. Владимирова Т.А., Соколов В.Г. Анализ финансовой отчетности
предприятия. — Новосибирск: СИФБД, 2008. — 512с.

. Герчикова И.Н. Финансовый менеджмент. — М.: Инфра-М, 2006.
— 208 с.

. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ годовой бухгалтерской
отчетности. — М.: ДИС, 2008. — 216 с.

. Дружинин А.И., Дунаев О.Н. Управление финансовой
устойчивостью, — Екатеринбург: ИПК УГТУ, 2009. — 213 с.

. Ефимова О.В. Финансовый анализ. — М.: Бухгалтерский учет,
2009. — 208 с

. Задачи финансового менеджмента. / Под ред. Л.А. Муравья,
В.А. Яковлева. — М.: Финансы — Юнити, 2008. — 258 с.

. Ириков В.А., Ириков И.В. Технология
финансово-экономического планирования на фирме. — М.: Финансы и статистика,,
2009. — 248 с.

. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. — М.:
Финансы и статистика, 2009. — 514 с.

. Ковалев В.В., Привалов В.П. Анализ финансового состояния
предприятия. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. — 192 с.

. Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор
инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 512 с.

. Кодраков Н.П. Основы финансового анализа. — М.: Главбух,
2008. — 114с.

. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. — М.: Дело и сервис,
2008. — 319с.

. Мальцев В.А. Финансовый менеджмент: введение в управление
капиталом. — Новосибирск, 2008. — 136 с.

. Новодворский В.Д., Пономарева Л.В., Ефимова О.В.
Бухгалтерская отчетность: составление и анализ. — М.: Бухгалтерский учет, 2009.
— 512с.

. Никольская Э.В., Лозинская В.Б. Финансовый анализ. — М.:
МГАП Мир книги, 2007. — 316 с.

. Олейник И.С., Коваль И.Г. Финансовый менеджмент. — Обнинск,
2008. 187 с.

. Основы производственного менеджмента. / Под ред. П.П.
Табурчака. — С-П.: Химия, 2007. — 260 с.

. Павлов Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным
оборотом предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 103 с.

. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: российская практика. —
М.: Финансы и статистика, 2007. — 118 с.

. Стоянова Е.С. Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для
практиков. — М.: Перспектива, 2008. — 268 с.

. Управление предприятием и анализ его деятельности. / Под
ред. С.Ю. Наумова. Издательство саратовского университета, 2008. — 268 с.

. Управление предприятием и анализ его деятельности. / Под
ред. В.Н. Титаева. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 420 с.

. Финансовое управление компанией. / Под ред. Е.В.
Кузнецовой. — М.: Фонд «Правовая культура», 2008. — 247 с.

. Финансовый менеджмент. / Под ред. Е.С. Стояновой. — М.:
Перспектива, 2006. — 216 с.

. Финансовый менеджмент. / Под ред. Г.Б. Помека. — М.:
Финансы — Юнити, 2007. — 378 с.

. Финансовый менеджмент хозяйственных субъектов. Сборник
докладов. Курган, 2008. — 93 с.

. Финансовая стратегия в управлении предприятием. / Под ред.
В.В. Титова, З.В. Коробковой. — Новосибирск, 2007. — 409 с.

. Финансовое управление фирмой. / Под ред. В.И. Терехина. —
М.: Экономика, 2008. — 98 с.

. Четыркин Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. —
М.: Дело ЛТД, 2006. — 134 с.

. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. —
М.: Инфра-М, 2009. — 512 с.

. Данные Россттата.//www.gks.ru/

Совершенствование организации финансового менеджмента малого предприятия (диплом)

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты финансового менеджмента

1.1 Сущность понятий «финансового менеджмента»

1.2 Содержание понятий «финансовый менеджмент»

1.3 Процесс организации финансового менеджмента

Выводы по первой главе

Cписок цитируемых источников

Глава 2. Особенности финансового менеджмента в малом бизнесе

2.1 Отличия финансового менеджмента в малом бизнесе от финансового менеджмента в большом бизнесе

2.2 Особенности организации финансового менеджмента в малом бизнесе

2.3 Способы оценки организации финансового менеджмента в малом бизнесе

Выводы по второй главе

Cписок цитируемых источников

Глава 3. Совершенствование организации финансового менеджмента на примере ООО «МетоСтиль»

3.1. Характеристика предприятия ООО «МетоСтиль»

3.2. Анализ состояния финансового менеджмента в ООО «МетоСтиль»

3.3. Рекомендации по усовершенствованию финансового менеджмента в ООО «МетоСтиль»

Выводы по третьей главе

Cписок цитируемых источников

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня, в XXI веке, бизнес становится всё более доступным способом достижения финансового благополучия. Конечно, не следует рассматривать бизнес столь однобоко, ведь для многих предпринимателей это ещё и возможность самореализации, а зачастую и образ жизни. Однако тематика данной работы предполагает исследование предпринимательства с финансовой точки зрения.

Возможность зарабатывать в период рыночной экономики является её неоценимым преимуществом, которым обязательно воспользуется предприимчивый человек. Естественно, что подобная ситуация создаёт конкурентные условия на рынке для предпринимателей.

Финансы имеют для предприятия исключительное значение, поскольку любому предприятию требуются средства для деятельности и развития, что и поспособствует преодолению конкурентных преград на рынке.

Малые предприятия, по сравнению с крупными, в своей работе более подвержены влиянию таких проблем и угроз, как: возможность быстрого разорения, ограниченность роста, небольшие рынки, нехватка оборотных средств, высокая конкуренция. В современных условиях становления и углубления рыночных механизмов регулирования экономики страны, малые предприятия вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным бизнесом. Конкурентоспособность же любому предприятию, в том числе и малому, может обеспечить только рациональное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении. В связи с этим с каждым годом повышается значение финансового менеджмента, целью которого является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения стратегических и тактических целей деятельности фирмы. Постановка и организация финансового менеджмента на предприятиях малого бизнеса, так же как и на крупных предприятиях, сложны и трудоемки. Процесс финансового менеджмента включает: анализ финансового состояния, планирование, учет, подготовку управленческой и финансовой отчетности, а также контроль. На каждом этапе имеются свои особенности, обусловленные спецификой самого малого бизнеса.

Основной задачей финансового менеджера малого предприятия является формирование, распределение и использование денежных фондов с целью эффективного производства и сбыта, а также осуществления простого и расширенного воспроизводства.

Финансовому менеджеру необходимо быть осмотрительным, так как финансовая устойчивость малого предприятия не стабильна, малое предприятие может быть подвергнуто агрессивному нападению со стороны конкурентов и компаний-поглотителей, а руководители малого бизнеса не всегда осознают опасность, окружающую финансы малого предприятия.

Актуальность данной темы заключается в том, что современная экономика, с одной стороны, предоставляет свободу действий в отношении предпринимательства, с другой стороны, способствует росту конкуренции среди предприятий малого бизнеса, и для сохранения конкурентоспособности необходимо грамотно организовать управление финансами.

Цель исследования – разработать рекомендации в организации финансового менеджмента в ООО «МетоСтиль».

Объект исследования – процесс организации финансового менеджмента в малом бизнесе.

Предмет исследования – финансовый менеджмент в ООО «МетоСтиль».

Гипотеза исследования – совершенствование организации финансового менеджмента в ООО «МетоСтиль» упростит работу по управлению финансами и повысит её результативность, что в дальнейшем поспособствует повышению конкурентоспособности организации.

Для достижения цели исследования необходимо решить следующие задачи:

1) выявить сущность и содержание понятия финансовый менеджмент;

2) выявить этапы организации финансового менеджмента;

3) выявить отличительные особенности финансового менеджмента в малом бизнесе;

4) провести анализ организации финансового менеджмента ООО «МетоСтиль»;

В работе использовались следующие методы исследования: анализ теоретических источников по исследуемой проблеме; анализ нормативно-правовой базы; систематизация теоретического и нормативно-правового материала; опрос; обобщение полученного материала.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, выводов по главам, заключения, библиографического списка и приложения.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Сущность понятий «финансового менеджмента»

В современной экономике финансовые потоки являются основным объектом управления на любом предприятии, поскольку каждое хозяйственное решение прямо или косвенно связано с движением денежных средств. Поэтому большинству управленцев, так или иначе, приходится взаимодействовать с финансовыми службами в процессе реализации своих функциональных задач.

В этой связи знание основ финансового менеджмента сегодня необходимо каждому руководителю среднего и высшего звена управления для более глубокого и комплексного понимания проблем, стоящих перед его предприятием, и эффективного выполнения своих функций.

Финансы — это специфическая сфера экономических отношений, связанных с формированием, распределением (перераспределением) и использованием фондов денежных средств.

Деньги, как материальная основа финансовых отношений, играют важнейшую роль в рыночной экономике, выражая и согласовывая интересы ее участников, а также выступая в качестве всеобщего стоимостного эквивалента.

Под фондом денежных средств понимается их обособленная часть, имеющая целевое назначение. Денежные средства, находящиеся в таких фондах, называются финансовыми ресурсами.

В настоящее время управление финансовыми ресурсами является одной из основных и приоритетных задач, стоящих перед любым предприятием. Приоритетность этого направления в системе целей управления предприятием обусловлена тем, что финансы представляют собой единственный вид ресурсов, способный трансформироваться непосредственно и с наименьшим интервалом времени в любой другой: средства и предметы труда, рабочую силу и т. п. Рациональность, целесообразность и эффективность подобной трансформации во многом определяют экономическое благополучие предприятия, а также всех заинтересованных в его функционировании субъектов: собственников, работников, контрагентов, государства, общества в целом.

Ключевая роль финансовых ресурсов в рыночной экономике обусловливает необходимость выделения функций управления ими в самостоятельную сферу деятельности — финансовый менеджмент.

Финансовый менеджмент — это управление финансовыми ресурсами и финансовой деятельностью хозяйствующего субъекта, направленное на реализацию его стратегических и текущих целей [5, с. 496].

Будучи широким и многогранным по своему содержанию, финансовый менеджмент может рассматриваться в различных контекстах:

– как научная дисциплина;

– как система управления финансами хозяйственного объекта;

– как вид предпринимательской деятельности.

Финансовый менеджмент как научная дисциплина представляет собой систему теоретических знаний, концепций, моделей и разработанных на их основе прикладных методов, приемов, инструментов, применяемых в процессе принятия управленческих решений.

Теория и практика финансового менеджмента находятся в непрерывном развитии, реагируя на различные изменения, происходящие в экономической среде.

Важнейшими теоретическими положениями современной науки управления финансами являются:

– Концепция денежных потоков;

– Концепция временной ценности денег;

– Концепция риска и доходности;

– Гипотеза об эффективности рынков;

– Портфельная теория и модели ценообразования активов;

– Теории структуры капитала и дивидендной политики;

– Теория агентских отношений и др.

Рассмотрим сущность перечисленных положений.

1) Концепция денежных потоков

Любая фирма (компания, корпорация и т. д.), независимо от рода и масштабов деятельности, в финансовом отношении представляет собой некий «черный ящик», или «аппарат», для производства денег. В простейшем случае на вход такого аппарата подается некоторая денежная сумма либо распределенный во времени поток таких сумм, полученных из одного или нескольких источников.

Объем денежных средств, снимаемый с выхода аппарата, зависит от различных факторов, в том числе от свойств и характеристик составляющих его элементов, от эффективности реализации протекающих в нем процессов, от состояния окружающей среды и т. п. Однако очевидно, что вкладывать средства в подобный аппарат имеет смысл только в том случае, если в итоге денежные потоки на выходе будут превышать входные, причем в объеме, достаточном для покрытия всех расходов, связанных с функционированием упомянутого аппарата и удовлетворением целей получателя. Соответственно, разность между выходными и входными денежными потоками за соответствующий период времени будет представлять собой результат, полученный от работы этого аппарата (оборудования, предприятия, бизнеса).

Таким образом, ценность аппарата определяется теми денежными потоками (cash flows), которые он способен создавать для своих текущих или потенциальных владельцев.

2) Концепция временной ценности денег

Принцип временной ценности денег (time-value of money) является одним из фундаментальных в финансовом менеджменте. Согласно этому принципу деньги, которыми мы обладаем в разные моменты времени, имеют неодинаковую ценность. Более того, в бизнесе и в повседневной жизни время получения денег играет не меньшую роль, чем сами размеры денежных сумм. Например, рубль сегодня более ценен, чем рубль, который поступит спустя некоторое время, поскольку его уже можно потратить на удовлетворение текущих потребностей или вложить (инвестировать) с перспективой получения дополнительного дохода в будущем.

Какова бы ни была величина выходного денежного потока, она будет получена только через определенный период времени. Однако деньги, необходимые для получения указанного потока, необходимо «заложить» в аппарат уже сейчас. Принимая решение о целесообразности подобных вложений, нужно уметь оценивать будущие денежные потоки с позиции текущего момента времени, т. е. определять их современную стоимость (present value — PV). Для оценки современной, или текущей, стоимости будущих сумм финансисты используют специальную методику, известную как дисконтирование денежных потоков [16, с. 615].

3) Концепция риска и доходности

Предпринимательская деятельность в условиях рынка неразрывно связана с риском. Однако чем выше риск той или иной операции, тем выше шансы получения не только полезных, но и негативных результатов.

Концепция риска и доходности акцентирует внимание менеджера на необходимости оценки не только возможных результатов хозяйственной операции, но и рисков, связанных с их получением. Согласно данной концепции принятие риска оправдано лишь в том случае, если предполагаемый доход является возможным и приемлемым и при этом наступление рискового события не приведет к негативным последствиям для бизнеса. Таким образом, добиться значительных результатов, обеспечить процветание фирмы в будущем можно, лишь правильно оценивая риски, принимая своевременные и адекватные меры по их снижению.

4) Портфельная теория и модели ценообразования активов

Его проявление в сфере бизнеса заключается в том, что распределение средств по различным активам, предприятиям и видам деятельности, т. е. формирование из них инвестиционного портфеля, как правило, связано с меньшим совокупным риском по сравнению с их концентрацией в некоем одном направлении. Например, вложение денег одновременно в нефтяной бизнес и в розничную торговлю будет менее рисковым, чем вложение той же суммы в один из этих видов деятельности, поскольку снижение денежных поступлений от одного из них может быть компенсировано их ростом от другого.

В свою очередь, различные модели ценообразования активов (САРМ, APT и др.) позволяют выявить основные факторы риска инвестиционного портфеля и оценить их влияние на его стоимость и доходность.

5) Теории структуры капитала и дивидендной политики

Финансовому менеджеру ничто человеческое не чуждо, и среди важнейших проблем, с которыми ему приходится сталкиваться, основными являются: из каких источников фирма должна получить необходимый ей капитал? Следует ли ей прибегать к заемным средствам или достаточно ограничиться собственными ресурсами? Поиск научно обоснованных ответов на эти весьма непростые вопросы составляет предмет исследований теории структуры капитала. Изучение фундаментальных положений данной теории позволяет лучше понять факторы, которые необходимо учитывать в процессе принятия решений по финансированию деятельности фирмы.

Не менее важной и тесно взаимосвязанной с предыдущей является проблема распределения полученной прибыли, рассматриваемая в рамках дивидендной политики. Ключевая проблема дивидендной политики заключается в отыскании оптимального соотношения между выплатами в пользу предоставивших капитал владельцев фирмы и той частью прибыли, которая направляется на дальнейшее развитие бизнеса [12, с. 192].

6) Теория агентских отношений

Вступая в экономические отношения, субъекты всегда стремятся действовать в своих интересах, при этом их интересы могут не совпадать. Под агентскими понимаются отношения двух участников, один из которых (заказчик, принципал) передает другому (агенту) свои функции. С позиции управления финансами наиболее важными агентскими отношениями являются отношения между собственниками и менеджерами, а также между кредиторами и акционерами. Например, в бизнесе часто возникают ситуации, когда владельцы капитала делегируют принятие управленческих решений наемным менеджерам (агентам). Однако менеджеры в целях сохранения своего рабочего места, развития карьеры, роста заработной платы и т. п. могут принимать решения, которые выгодны лично им, в ущерб интересам владельцев бизнеса. Экономисты называют конфликты, возникающие из отношений «принципал-агент», агентскими проблемами, или агентскими конфликтами. Теория агентских отношений изучает сущность и причины возникновения подобных конфликтов, а также разрабатывает методы и инструменты, позволяющие преодолевать или снижать их негативные последствия.

С практической точки зрения финансовый менеджмент может рассматриваться как система управления денежными средствами предприятия и их источниками.

Как и любая система управления, она включает объект и субъект, т. е. управляемую и управляющую подсистемы:

Объектом управления здесь являются денежные средства предприятия и их источники, а также финансовые отношения, возникающие между ним и другими участниками хозяйственной деятельности, различными звеньями финансовой системы.

Субъектами управления в системе финансового менеджмента выступают собственники, финансовые менеджеры, соответствующие службы и организационные структуры, составляющие его управляющую подсистему. При этом главным субъектом управления является собственник предприятия.

В общем случае в составе управляющей подсистемы можно выделить правовое, организационное, методическое, кадровое, информационное, техническое и программное обеспечение.

Функционирование любой системы управления в экономике осуществляется в рамках действующего правового обеспечения, к которому относятся законы Российской Федерации, указы Президента Российской Федерации, постановления Правительства Российской Федерации, нормативные акты министерств и ведомств, лицензии, а также уставные документы, положения и инструкции, регламентирующие работу конкретного предприятия:

Организационное обеспечение задает общую структуру системы управления финансами на конкретном предприятии, а также определяет в ее рамках функции и задачи соответствующих служб, подразделений и отдельных специалистов.

Основу методического обеспечения финансового менеджмента составляет комплекс общеэкономических, аналитических и специальных приемов, методов и моделей, призванных обеспечить эффективное управление финансовыми ресурсами хозяйственного объекта.

Центральным элементом системы финансового менеджмента является кадровое обеспечение, т. е. группа людей (финансовые директора, менеджеры и т. п.), которая посредством специальных приемов, инструментов и методов обеспечивает выработку и осуществление целенаправленных управляющих воздействий на объект.

Управление любым экономическим объектом неразрывно связано с обменом информацией между его структурными элементами и окружающей средой. Своевременность, полнота, точность и достоверность этой информации являются одним из ключевых факторов, определяющих успех в современном бизнесе. В этой связи важнейшим и неотъемлемым элементом современной системы управления финансами является ее информационное обеспечение.

В широком смысле к информационному обеспечению в финансовом менеджменте можно отнести любую информацию, используемую в процессе принятия управленческих решений, которая в зависимости от источников формирования может быть разделена на внутреннюю и внешнюю. К внутренней относится информация, получаемая в процессе функционирования предприятия его различными подразделениями: бухгалтерией, отделами производства, материально-технического снабжения, сбыта, маркетинга и др.

Поскольку подобная информация возникает, циркулирует и потребляется внутри предприятия, она должна быть всегда доступна финансовому менеджеру в полном объеме и с любой степенью детализации. Объемы, формы, степень детализации и периодичность ее получения определяются соответствующими положениями и инструкциями, регламентирующими работу конкретного предприятия.

При безусловной важности внутренней информации для финансового управления хозяйственным объектом успешность и эффективность его функционирования в условиях рынка во многом определяются способностью адаптации к внешней среде. В этой связи значительная доля информационных потребностей финансового менеджера приходится на внешнюю по отношению к объекту управления информацию: данные о рыночной конъюнктуре, поставщиках, покупателях, конкурентах, процентные ставки, макроэкономические индикаторы, котировки ценных бумаг, изменения в законодательстве и т. п.

Доступность, объективность и своевременность получения такой информации будет зависеть от различных факторов, к важнейшим из которых следует отнести уровень развития информационного рынка и его инфраструктуры, а также используемое техническое обеспечение и профессиональную подготовку менеджера в области информационных технологий.

С развитием форм организации бизнеса финансовый менеджмент превратился в самостоятельный вид предпринимательской деятельности. Отделение собственности от управления способствовало появлению и развитию фирм, специализирующихся на профессиональном финансовом управлении предприятиями.

1.2 Содержание понятий «финансовый менеджмент»

Менеджмент в общем, виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. Собственно к менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которыми понимается искусство управления. Обе части имеют дело с управлением как комплексным и конкретным явлением.

Управление представляет собой процесс выработки и осуществления управляющих воздействий. Управляющее воздействие — это воздействие на объект управления, предназначенное для достижения цели управления. Выработка управляющих воздействий включает сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие решений. Осуществление управляющих воздействий охватывает передачу управляющих воздействий и при необходимости преобразование их в форму, непосредственно воспринимаемую объектом управления [1, с. 125].

Менеджмент во всех своих решениях руководствуется экономическими соображениями. Поэтому любое действие менеджмента — это мероприятие экономического характера. В основе менеджмента лежат целенаправленный поиск, непрерывное обучение и организация работы для наиболее эффективного использования всех ресурсов, в том числе финансовых. Финансовый менеджмент является частью общего менеджмента.

Финансовый менеджмент можно определить как систему рационального и эффективного использования капитала, как механизм управления движением финансовых ресурсов. Финансовый менеджмент направлен на увеличение финансовых ресурсов, инвестиций и наращивания объема капитала.

Общее представление о финансовом менеджменте как о механизме управления движением финансовых ресурсов. Конечная цель такого управления соответствует целевой функции хозяйствующего субъекта — получению прибыли. Ведь любые экономические отношения (в том числе и мировые) базируются на стремлении получить прибыль. Прибыль (выгода) потребителя появляется в том случае, когда он покупает по самой низкой цене при наилучшем соотношении качества и цены. Такое положение способствует развитию наиболее совершенных производств и хозяйствующих субъектов. Хозяйствующие субъекты-производители или продавцы могут удержаться на рынке только тогда, когда в условиях конкуренции им удается реализовать хотя бы минимальную прибыль, чтобы обеспечить свое выживание, т. е. рассчитаться по своим обязательствам и долгам и закупить средства для дальнейшего производства товаров или торговли. Известны две основные возможности увеличения прибыли: рост объема выпуска и реализации товаров (выручка) и уменьшение затрат (себестоимость), так как прибыль в общем виде — это разница между выручкой и себестоимостью.

Целью финансового менеджмента является максимизация прибыли, благосостояния предприятия с помощью рациональной финансовой политики.

Задачи финансового менеджмента [4, с. 220]:

– Обеспечение наиболее эффективного использования финансовых ресурсов.

– Оптимизация денежного оборота.

– Оптимизация расходов.

– Обеспечение минимизации финансового риска на предприятии.

– Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия.

– Обеспечение рентабельности предприятия.

– Задачи в области антикризисного управления.

– Обеспечение текущей финансовой устойчивости предприятия.

– Максимизация прибыли предприятия.

Основными принципами финансового менеджмента являются:

– Финансовая самостоятельность предприятия.

– Самофинансирование предприятия.

– Материальная заинтересованность предприятия.

– Материальная ответственность.

– Обеспечение рисков финансовыми резервами.

Финансовый менеджмент, управляя движением капитала, может направить его на увеличение производственных мощностей, а следовательно, выручки; при управлении движением финансовых ресурсов, появляется возможность использовать их для снижения себестоимости и увеличения капитала.

Финансовый менеджмент направлен на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения финансовых ресурсов. Вопрос, как искусно руководить этими движением и отношениями, составляет содержание финансового менеджмента. Финансовый менеджмент представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществление воздействия на финансы с помощью методов и рычагов финансового механизма для достижения поставленной цели.

Таким образом, финансовый менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления. Под стратегией в данном случае понимаются общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив все другие варианты. После достижения цели стратегия как направление и средство ее достижения прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии. Тактика — это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.

Финансовый менеджмент как экономический орган управления хозяйствующего субъекта представляет собой часть аппарата управления, часть руководства этим хозяйствующим субъектом. На крупных предприятиях в акционерных обществах таким аппаратом управления может быть финансовая дирекция во главе с финансовым директором или главным финансовым менеджером. Финансовая дирекция является одной из центральных служб аппарата управления, создаваемых правлением или дирекцией хозяйствующего субъекта. Финансовая дирекция состоит из различных подразделений, например финансового отдела, планово-экономического отдела, бухгалтерии, лаборатории (бюро, сектор) экономического анализа, отдела (сектор) внутрихозяйственного подряда, отдела валютных операций и др. Дирекция и каждое ее подразделение функционируют на основе Положения о финансовой дирекции или подразделении, которое включает в себя общие моменты ее организации, задачи, структуру, функции, взаимоотношения с другими подразделениями (дирекциями) и службами хозяйствующего субъекта, права и ответственность дирекции.

Финансовая дирекция и ее подразделения выполняют следующие основные функции: обеспечивают финансовую деятельность (использование финансовых ресурсов, получение прибыли и т.п.) хозяйствующего субъекта и его подразделений [13, с. 284].

Финансовый менеджер должен знать теорию финансов, кредита и финансового менеджмента, бухгалтерский учет, действующее законодательство Российской Федерации в области финансовой, кредитной, банковской, биржевой и валютной деятельности, порядок совершения операций на финансовом рынке (рынке капитала, рынке кредитных ресурсов, рынке ценных бумаг, валютном рынке), основы экономики хозяйствующего субъекта, внешнеэкономической деятельности, налогообложения, методику и методологию экономического анализа. Особо важно для финансового менеджера уметь читать бухгалтерский баланс, так как последний является конкретным отчетным документом, характеризующим использование финансовых средств хозяйствующего субъекта.

Финансовый менеджер должен уметь разбираться в финансовой информации (отечественной и зарубежной), анализировать результаты финансовой деятельности и эффективность мероприятий по вложению капитала, составлять финансовый план, рассчитывать и прогнозировать результаты от использования капитала, оценивать рациональность и эффективность разрабатываемых финансовых программ, составлять отчет по использованию финансовых ресурсов.

Финансовый менеджмент можно определить как систему рационального и эффективного использования капитала, как механизм управления движением финансовых ресурсов. Финансовый менеджмент как экономический орган управления хозяйствующего субъекта представляет собой часть аппарата управления, часть руководства этим хозяйствующим субъектом.

Финансовый менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: управляемая подсистема (объект управления), управляющая подсистема (субъект управления).

Объект управления — это совокупность условий осуществления денежного оборота, кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений между предприятиями и их подразделениями в хозяйственном процессе.

Субъект управления — это отдельная группа специалистов (финансовая дирекция, финансовый менеджер), которая посредством различных форм управленческого воздействия обеспечивает целенаправленное функционирование объекта, т.е. финансов предприятия.

Функции субъекта управления включают: планирование, прогнозирование, организацию, регулирование, координирование, стимулирование, контроль.

1.3 Процесс организации финансового менеджмента

Любое предприятие или организация, желающие увеличить прибыль, должны планировать свою деятельность. В процессе планирования производственной и коммерческой деятельности предприятию требуется эффективная обратная связь, в частности, получение количественных данных о результатах своей работы, контроль за состоянием имущества, капитала и прибыли. При этом исключительное значение имеет его финансовая стабильность.

Для поддержания финансовой стабильности предприятия следует правильно выбрать источник и направление использования капитала, поддерживать высокую величину рентабельности капитала и иметь хорошую платежеспособность. Этим и определяется цель финансового менеджмента.

Для принятия финансовых решений необходимо: рассчитать текущую стоимость будущей наличности, например при оценке доходов обыкновенной акции, облигации и реального имущества; хорошо знать сумму, до которой средства, находящиеся в настоящее время в наличности, увеличатся в течение установленного периода времени; вычислить ставку процента, включенного в облигацию или договор о ссуде. Таким образом, основные задачи финансового менеджмента состоят в определении текущей и будущей стоимости капиталовложений [15, с. 448].

Формирование бюджета является очень важным моментом, включающим планирование производственных затрат общих расходов организации, ожидаемых доходов от реализации товаров, продукции, работ и услуг. Бюджет предприятия можно сравнить с картой дорог, по которым можно уверенно двигаться к успеху.

Прогнозируя деятельность предприятия, необходимо знать, окупят ли новый вид товара или новое предложение связанные с ними затраты и как должным образом следует распорядиться средствами для получения наибольшей возможной прибыли, соразмерной с приемлемым уровнем риска. Финансовый менеджмент рассматривает способы манипулирования и управления денежной наличностью, которые помогают ускорить денежные поступления и отсрочить платежи; определиться, стоит ли предоставлять скидку за предварительную оплату, продлевать ли кредит сомнительному клиенту, и подсказывают, как распорядиться имеющимися товарными запасами [7, с. 264].

Ha практике финансовый менеджмент принимает решения по расчету рентабельности возможных капиталовложении и выбора проекта долгосрочных инвестиций. Возникает потребность в определении общей стоимости капитала для бизнеса. Стоимость капитала складывается из стоимости финансирования, определяемой с учетом средне-взвешенной стоимости займа, и стоимости акций и ценных бумаг. Эта стоимость капитала является основой для определения учетного курса, используемого при расчетах текущей стоимости будущего притока денежных средств и рентабельности капиталовложений.

Финансовый менеджер обязан уметь определить рациональную схему финансирования организации, т. е. выбрать соответствующие стратегические направления.

Финансовый менеджмент включает процесс планирования решений, направленных на максимизацию благосостояния предпринимателей. Финансовые менеджеры решают задачи по контролю и регулированию денежных операций, приобретению фондов, мобилизации и распределению финансового капитала, а также учету соотношения между риском и прибылью: При исполнении своих обязанностей финансовый менеджер соприкасается с бухгалтерским учетом и финансовой информацией.

Финансовый менеджмент можно представить в виде структуры рационального и эффективного использования денежных средств или как слаженный механизм управления движением финансовых потоков. В основном, финансовый менеджмент имеет целью увеличение финансовых ресурсов, инвестиций и наращивания оборотного капитала

Элементами финансового менеджмента являются: анализ финансового состояния предприятия; анализ и принятие решений по оценке инвестиций; управление активами предприятий, бюджеты и прогнозы наличия потока денежных средств, определение точки безубыточности и доли постоянных издержек в полных издержках и др.

Чтобы быстрее определить, что искать, чего опасаться, что и как делать в условиях рыночных отношений, финансовый менеджер должен уметь читать баланс, знать содержание его статей, владеть техникой анализа финансового положения на основе бухгалтерского учета.

Анализ финансового состояния предприятия необходим инвестору для принятия решения о формировании портфеля ценных бумаг; кредитору — для подтверждения, что предприятие платежеспособно и уплатит ему долги; аудитору — для уверенности в отсутствии риска, что после его проверки будут выявлены ошибки в финансовой отчетности; руководителю предприятия, финансовому менеджеру — для реальной оценки деятельности предприятия [14, с. 518].

Предприятия, имеющие свободные денежные средства, вкладывают их в ценные бумаги и другие инвестиционные программы. При альтернативе риска и доходов инвестиционные предложения оценивают, сравнивают и выбирают оптимальный вариант. Управление активами предполагает регулирование потребности оборотного капитала, так как чем больше размер текущих активов, тем больше надо погасить задолженность предприятиям и бюджету. Кроме того, необходимо контролировать и регулировать денежные операции.

Если предприятие имеет чрезмерное количество наличности, то оно теряет прибыль, которую можно было бы получить при инвестировании этих денег. Запас наличности должен соответствовать ее прогнозируемому движению.

Для определения потребности наличности денежных средств предприятия составляют бюджеты, в которых отражают предстоящие поступления от реализации, дебиторской задолженности, авансовых платежей и предстоящие платежи по краткосрочным и долгосрочным платежам. Такая информация нужна предприятию для того, чтобы установить время, удобное для займа недостающей денежной наличности и оплаты долгов, и определить ежедневные суммы переводов со счета на счет.

Ускорить получение наличности можно при постоянно работе с дебиторами. Удержание наличности, необходимо: для инвестиций, возможно при отсрочке платежей наличных денег другим предприятиям, бюджетным и прочим организациям.

Управление финансами предполагает определение оптимального количества наличности, необходимой для совершения операций при определенных условиях.

Целью предприятия является не только безубыточность производства, но и получение прибыли. Между безубыточной работой предприятия и долей постоянных издержек в полных издержках существует взаимосвязь. Для определения этой взаимосвязи необходимо знать точку критического объема производства (точку безубыточности), постоянные издержки, переменные издержки. Точки критического объема производства (точка безубыточности) — это уровень деловой активности предприятия, при которой общий доход равен общим издержкам (превышение стоимости продаж над общими переменными издержками совпадает с общими постоянными издержками).

Постоянные издержки — это расходы, которые остаются относительно постоянными в течение определенного времени и не изменяются в связи с изменением объема производства и деловой активности.

Переменные издержки — это расходы, которые изменяются примерно пропорционально изменению уровня деловой активности. Для покрытия постоянных расходов и формирования прибыли вычисляют контрибуцию, т. е. разницу между доходом от продаж и переменными расходами. Эта разность зависит от уровня деловой активности.

Стоимость сегодняшних рублей и их стоимость в будущем различны. Поэтому важно знать текущую и будущую стоимость денег. Знание текущей и будущей стоимости денег и ценных бумаг необходимо для определения выгодности инвестиций.

Одно из важнейших условий успешного управления предприятием – анализ его финансового состояния, поскольку результаты деятельности в любой сфере предпринимательской деятельности зависят от наличия и эффективности использования финансовых ресурсов. В условиях рыночной экономики забота о финансах является важным элементом деятельности каждого предприятия. Именно для эффективного управления финансами необходимо систематически проводить финансовый анализ, основным содержанием которого является комплексное системное изучение финансового состояния предприятия и факторов, на него влияющих, и прогнозирование уровня доходности капитала предприятия.

Выводы по первой главе

Финансовый менеджмент – управление финансами хозяйствующих субъектов, финансовые анализ, планирование, а также нахождение и распределение капитала. Он охватывает все основные сферы финансов и распространяется на все сегменты финансового рынка. Финансовый менеджмент – это также и вид управленческой деятельности. Он представляет собой систему воздействия субъекта финансового управления (финансового менеджера) на его объект с целью совершенствования последнего. Кроме того, финансовый менеджмент является формой предпринимательства.

Финансовый менеджмент реализуется в присущих ему функциях и имеет выраженную специфику – управление денежными потоками, поэтому его функции предопределены задачами финансов предприятий.

Сущность финансового менеджмента можно определить как систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов предприятия и организацией оборота его денежных.

Финансовый менеджмент – это саморегулирующаяся финансовая система на уровне коммерческой организации, которая взаимодействует с внешней средой и ее функционирование направлено на достижение общих целей управления предприятием. Финансовый менеджмент коммерческой организации входит в состав финансового управления наряду с финансово-кредитным механизмом государства и управлением финансами в некоммерческих организациях.

Объектом управления является совокупность условий осуществления денежного оборота и движения денежных потоков, кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих во внутренней и внешней среде предприятия. Поэтому в объект управления включаются следующие элементы:

1) Денежный оборот;

2) Финансовые ресурсы;

3) Кругооборот капитала;

4) Финансовые отношения.

Субъект управления – совокупность финансовых инструментов, методов, технических средств, а также специалистов, организованных в определенную финансовую структуру, которые осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления.

С учетом содержания и принципов финансового менеджмента формируются его цели и задачи.

Главной целью финансового менеджмента является обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде. Эта цель получает конкретное выражение в обеспечении максимизации рыночной стоимости предприятия, что реализует конечные финансовые интересы его владельцев. Характеризуя общепринятую в рыночной экономике вышеизложенную главную цель финансового менеджмента, следует отметить, что она вступает в противоречие с весьма распространенным у нас мнением о том, что главной целью финансовой деятельности предприятия является максимизация прибыли. Дело в том, что максимизация рыночной стоимости предприятия далеко не всегда автоматически достигается при максимизации его прибыли. Так, полученная высокая по сумме и уровню прибыль может быть полностью израсходована на цели текущего потребления, в результате чего предприятие будет лишено основного источника формирования собственных финансовых ресурсов для своего предстоящего развития, а неразвивающееся предприятие утрачивает в перспективе достигнутую конкурентную позицию на рынке, сокращает потенциал формирована собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников, что в конечном итоге приводит к снижению его рыночной стоимости. Кроме того, высокий уровень прибыли предприятия может достигаться при соответственно высоком уровне финансового риска и угрозе банкротства в последующем периоде, что также может обусловить снижение его рыночной стоимости. Поэтому в рыночных условиях максимизация прибыли может выступать как одна из важных задач финансового менеджмента, но не как главная его цель.

В задачи финансового менеджмента входит нахождение оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития фирмы и принимаемыми решениями в краткосрочном и долгосрочном финансовом управлении.

Так, в краткосрочном финансовом управлении, например, принимаются решения о сочетании таких целей, как увеличение прибыли и повышение курсовой стоимости акций, поскольку эти цели могут противодействовать друг другу. Это возникает в том случае, когда фирма, инвестирующая капитал в развитие производства, несет текущие убытки, рассчитывая на получение высокой прибыли в будущем, которая обеспечит рост стоимости ее акций. С другой стороны, фирма может воздерживаться от инвестиций в обновление основного капитала ради получения высоких текущих прибылей, что впоследствии отразится на конкурентоспособности ее продукции и приведет к снижению рентабельности производства, а затем падению курсовой стоимости ее акций и, следовательно, к ухудшению положения на финансовом рынке.

В долгосрочном финансовом управлении, ориентированном на те же конечные цели, прежде всего, учитываются факторы риска и неопределенности, в частности, при определении предполагаемой цены акций как показателя отдачи на вложенный капитал.

Задачей финансового менеджмента является определение приоритетов и поиск компромиссов для оптимального сочетания интересов различных хозяйственных подразделений в принятии инвестиционных проектов и выборе источников их финансирования.

В конечном итоге основная задача финансового менеджмента – принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между фирмой и источниками ее финансирования, как внешними, так и внутрифирменными. Процесс управления финансовой деятельностью предприятия базируется на определенном механизме. Механизм финансового менеджмента представляет собой систему основных элементов, регулирующих процесс разработки и реализации управленческих решений в области финансовой деятельности предприятия.

Cписок цитируемых источников

1. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие / под ред. О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2007. – 125 с.
2. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие / Г.Я. Гольдштейн. – М.: Гардарика, 2007. – 528 с.
3. Грибов, В. Д. Основы бизнеса: учеб. пособие / В. Д. Грибов. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 157 с.
4. Кокорев, В.П. Курс лекций по менеджменту: учеб. пособие / В.П. Кокорев. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 220 с.
5. Каратуев, А. Г. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / А. Г. Каратуев. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2007. — 496 с.
6. Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / В. В. Ковалев. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 768 с.
7. Макарьева, В. И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации: учеб. пособие / В. И. Макарьева. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 264 с.
8. Максютов, А. А. Экономический анализ: учеб. пособие / А. А. Максютов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА: Единство, 2005. — 543 с.
9. Налетова, И. А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учеб.-метод. пособие / И. А. Налетова. — М.: Форум: Инфра-М, 2004. — 128 с.
10. Овсийчук, М. Ф. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / М. Ф. Овсийчук. — М.: Дашков и К, 2005. — 152 с.
11. Прыкина, Л.В. Экономический анализ предприятия: учеб. пособие / под ред. Л.В. Прыкина. — 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 407 с.
12. Райзберг, Б. А. Основы бизнеса: учеб. пособие / Б. А. Райзберг. — М.: Ось-89, 2006. — 192с.
13. Ковалевой, А. М. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / А. М. Ковалевой. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 284 с.
14. Поляк, Г. Б. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Г. Б. Поляка. — М.: Финансы: ЮНИТИ, 2007. — 518 с.
15. Чечевицына, Л. Н. Экономический анализ: учеб. пособие / Л. Н. Чечевицына. — Ростов н/Д: Феникс, 2007. — 448 с.
16. Гиляровская Л. Т. Экономический анализ: учеб. пособие / Л. Т. Гиляровской. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 615 с.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В МАЛОМ БИЗНЕСЕ

2.1 Отличия финансового менеджмента в малом бизнесе от финансового менеджмента в большом бизнесе

В соответствии с Федеральным законом № 88-ФЗ от 14 июня 1995 г. «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» под малым предприятием понимается коммерческая организации, в уставном капитале которой доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25%, а доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25%.

Вторым условием является средняя численность работников за отчетный период, которая не должна превышать следующих предельных уровней [1, с. 317]:

– в промышленности — 100 человек;

– в строительстве — 100 человек;

– на транспорте — 100 человек;

– в сельском хозяйстве — 60 человек;

– в научно-технической сфере — 60 человек;

– в оптовой торговле — 50 человек;

– в розничной торговле и бытовом обслуживании населения — 30 человек;

– в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности — 50 человек.

Средняя за отчетный период численность работников малого предприятия определяется с учетом всех его работников, в том числе работающих по договорам гражданско-правового характера и по совместительству с учетом реально отработанного времени, а также работников представительств, филиалов и других обособленных подразделений указанного юридического лица.

В-третьих, под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица (ПБОЮЛ).

При достаточном росте количества малых предприятий в последнее время наблюдается спад прибыльных предприятий малого бизнеса. Такое снижение может быть обусловлено рядом факторов:

– слабая поддержка малого предпринимательства государством;

– неэффективная система налогообложения;

– низкие объемы инвестиций;

– ограниченный доступ к финансовым ресурсам;

– трудности при выпуске ценных бумаг;

– часть оборота находится «в тени».

Малые предприятия в своей работе сталкиваются с различными проблемами и угрозами, как то: возможность быстрого разорения, ограниченность роста, небольшие рынки, нехватка оборотных средств, высокая конкуренция.

При управлении финансами на малом предприятии может возникнуть ряд факторов, способных повлиять на принимаемые решения:

– особенности структуры капитала;

– специфичная иерархия рисков;

– высокие кредитные проценты;

– отсутствие гарантий;

– попытки поглотить или распространить влияние над предприятием.

Отсюда видно, что для успешной работы любого малого предприятия необходима постановка финансового менеджмента. Организация финансового менеджмента на предприятиях малого бизнеса связана с преодолением конкурентных преград на рынке и получением прибыли, что является достаточно важным фактором. Но для достижения целей финансового менеджмента необходимо дополнительно решить и ряд иных задач:

– оптимизировать денежные потоки;

– создать действенную систему планирования;

– проводить финансовый мониторинг и финансовый контроль;

– создать систему учета и отчетности полезной для внутренних и внешних пользователей.

Финансовый менеджмент в малом бизнесе в силу специфических особенностей становления и развития малых предприятий несколько отличается от практики управления финансами крупных предприятий [7, с. 357].

В небольшой фирме все функции финансового менеджера ложатся, как правило, на одного сотрудника (обычно это руководитель – хозяин данного предприятия). И именно он принимает решения по привлечению и использованию финансовых ресурсов, по установлению цены на производимую/продаваемую продукцию и распределению полученной прибыли. Как правило, этот сотрудник не имеет специального финансового, а зачастую и экономического, образования и вырабатывает политику поведения на рынке исходя из приобретенного опыта работы в данной сфере, собственного предпринимательского чутья и факта наличия денежных средств на счете.

Финансовый менеджмент направлен на максимизацию курса акций, чистой прибыли на акцию, уровня дивидендов, имущества акционеров, чистых активов в расчете на акцию, прибыли. Малые фирмы, созданные в форме АО, имеют право выпускать акции, но в силу определенных трудностей этой процедуры, как правило, не делают этого. Следовательно, финансовый менеджмент на малых предприятиях, в первую очередь, направлен на максимизацию прибыли, доходов владельцев, на достижение безубыточности производства.

На крупных предприятиях обычно разрабатывается финансовая политика или общая стратегия деятельности предприятия, включающая комплекс стратегических и тактических целей развития компании, на основе которых разрабатывается маркетинговая, ценовая, инвестиционная, кредитная и др. политика. В небольших компаниях, как правило, отсутствуют документы, фиксирующие стратегические цели и тактические задачи развития данного предприятия. Малая фирма обычно создается по частной инициативе ее собственника для реализации его внутренних возможностей и вся деятельность компании подчинена его личным интересам.

Одним из приоритетных направлений финансового менеджмента в современных условиях хозяйствования является оптимизация налогообложения. На крупных предприятиях все чаще привлекают специалистов для определения наиболее низкого уровня налоговых обязательств и разработки мер по законному снижению налоговых платежей.

Малые предприятия не могут привлечь дорогостоящего специалиста по вопросам налогообложения и поэтому используют, как правило, незаконные способы ухода от налогов: ведение двойной бухгалтерии, выписка фиктивных счетов и т.д.

Финансовый итог предпринимательства характеризуется в первую очередь прибылью, которую получает предприниматель. Чтобы ее получить, надо производить и продавать только то, что требуется рынку. Следовательно, для эффективного функционирования предприятию не обойтись без маркетинга, который представляет собой комплексную и целенаправленную деятельность в области производства и рынка, обеспечивающую удовлетворение потребностей, как потребителей, так и производителя [2, с. 356].

Эффективное использование долгосрочных и краткосрочных денежных ресурсов достигается посредством финансового планирования, которое является существенным элементом финансового менеджмента.

Инвестиции в крупных компаниях подразумевают вложение средств в значительные пакеты акций предприятий, строительство новых объектов и т.п. В малом бизнесе любое вложение средств в основные фонды, будь то покупка одного компьютера или станка, уже является инвестициями, т.к. это вложение производится с целью получения прибыли. Но даже такое небольшое вложение средств является значительным событием для малого предприятия, поэтому должен быть точно рассчитан предполагаемый доход и предполагаемые расходы, связанные с этими инвестициями.

Финансовый план крупной компании представляет собой объемный документ. Финансовый план в малом бизнесе будет состоять из тех же разделов, но содержать намного меньше деталей и вспомогательных документов.

Таким образом, постановка и организация финансового менеджмента на предприятиях малого бизнеса, так же как и на крупных предприятиях, сложны и трудоемки. Основной задачей финансового менеджера (финансового директора) малого предприятия является формирование, распределение и использование денежных фондов с целью эффективного производства и сбыта, а также осуществления простого и расширенного воспроизводства. Процесс финансового менеджмента включает: анализ финансового состояния, планирование, учет, подготовку управленческой и финансовой отчетности, а также контроль. На каждом этапе имеются свои особенности, обусловленные спецификой самого малого бизнеса. Финансовому менеджеру необходимо быть осмотрительным, так как финансовая устойчивость малого предприятия не стабильна, малое предприятие может быть подвергнуто агрессивному нападению со стороны конкурентов и компаний-поглотителей, а руководители малого бизнеса не всегда осознают опасность, окружающую финансы малого предприятия.

2.2 Особенности организации финансового менеджмента в малом бизнесе

Малый бизнес очень разнообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в той или иной степени влияет на особенности управления конкретной фирмой. Среди таких факторов следует отметить размер предприятия, численность и состав работающих, форму собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационную структуру предприятия и др.

Наибольшее влияние на определение конкретной организации управления оказывает предприятия, а точнее численность персонала. В зависимости от численности работающих на предприятии имеет свою специфику и менеджмент. В Японии, например, в этой связи, выделяют три уровня управления [5, с. 127-139]:

– Неорганизованное управление – соответствует малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует специальное управленческое подразделение, само управление ведется на элементарном уровне.

– Организованное управление – характерно для предприятий с численностью работающих от 21 до 100 человек. В них имеется специальное управленческое подразделение, способное организованно управлять хозяйством.

– Научно обоснованное организованное управление – соответствует предприятиям с численностью работающих более 100 человек. Н а таких предприятиях имеются хорошо организованные управленческие подразделения, каждое из которых обладает более высокой технологией управления в своей области.

Как показывает практика функционирования малых предприятий в России, в небольшом магазине, парикмахерской или автомастерской нет необходимости иметь специалиста-менеджера. Обычно функции управления в маленьких фирмах берет на себя ее владелец, т.е. происходит совмещение должностей. Однако это не всегда оправдано, поскольку отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и в конечном итоге отрицательно сказывается на результатах работы. Руководитель фирмы должен не только заниматься текущими делами, но и смотреть вперед, видеть перспективы развития своего предприятия. Следовательно, главная задача менеджера (руководителя фирмы) заключается в том, чтобы с учетом всех факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.

Главным критерием современной системы управления является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех. Организация управления предполагает решение следующих вопросов:

– создание структуры предприятия;

– распределение полномочий.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника фирмы), агента по снабжению, агента по сбыту, бухгалтера. Но даже при такой простой организационной структуре многие малые фирмы сталкиваются со сложными проблемами. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они для выживания и эффективного функционирования в условиях жесткой конкуренции рано или поздно вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Таким образом, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования.

Особенности менеджмента в малом бизнесе обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. Практика выработала определенные требования к личности менеджера малого бизнеса [6, с. 276]:

1) Менеджер всегда на виду, его авторитет зависит от его профессиональных и личных качеств.

2) Менеджер должен обладать большой гибкостью в работе, уметь предвидеть события и приспосабливать деятельность фирмы к меняющимся условиям.

3) Менеджер должен обладать способностью формировать и развивать эффективные рабочие группы.

4) Менеджер должен воспринимать своих подчиненных как группу, а не как отдельных личностей, и поддерживать общение с ними как с группой.

5) Задача менеджера – не формализовать отношения в коллективе, а учитывать их в своей работе, поддерживать атмосферу творческого взаимодействия.

6) Менеджер должен обладать высокой способностью влиять на окружающих.

7) Менеджер должен уметь обучать и развивать подчиненных.

Менеджер несет ответственность за результаты работы и атмосферу в коллективе.

Перечисленные требования характеризуют грамотного, профессионального менеджера, знающего особенности управления коллективом в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе.

Немаловажным для развития малого предприятия является то, как руководитель выполняет свои функции, т.е. не то, что он делает, а как он это делает. Другими словами, очень важно правильно выбрать стиль управления в малом бизнесе. Обычно различают три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный. Однако на практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий элементы всех трех стилей. В результате можно выделить пять характерных типов управленческого поведения: диктатор, демократ, пессимист, манипулятор, организатор.

Менеджер-диктатор в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор – плохой управляющий.

Менеджер-демократ прямо противоположный диктатору. Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Польза от этого не очень большая.

Менеджер-пессимист руководствуется девизом «Не вмешивайся в естественный ход событий». Польза от таких руководителей очень малая.

Менеджер-манипулятор во всем пытается достичь компромисса. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.

Менеджер-организатор самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Именно тип менеджера-организатора является предпочтительным для предприятий малого бизнеса, управления небольшим коллективом, где взаимоотношения руководителей и подчиненных носят непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе начальствование обычно не подчеркивается, более того, обязанности по управлению нередко выполняются менеджером параллельно с другой работой, в рамках практической деятельности предприятия. Без бюрократических отношений сотрудники работают эффективно и с удовольствием. Результаты и хорошая атмосфера во многих случаях рождаются сами по себе, поскольку в малой группе именно работа стимулирует творческий подход и инициативу и каждый видит значение своей деятельности, как части конечного результата.

Таким образом, в малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов.

На малых предприятиях, как правило, не уделяется должного внимания маркетингу в силу отсутствия:

1) понимания важности разработки маркетинговой политики;

2) “лишних” денежных средств, необходимых для изучения рынка, покупателей, конкурентов или оплаты соответствующих специалистов. Маркетинговая политика на малом предприятии обычно сводится к следующему: продавать тот товар (услугу), который пользуется спросом и до тех пор, пока он приносит прибыль. Другими словами, предприниматель при принятии маркетинговых решений основывается не на данных опросов и точных расчетах эффективности продажи того или иного продукта, а на собственном видении фактической ситуации на рынке, опыте и интуитивном восприятии событий.

В то же время следует отметить, что малые предприятия в этом смысле находятся в гораздо более выигрышном положении, нежели крупные: работают с узким кругом потребителей, лучше знают своих клиентов, имеют больше возможностей личного общения персонала с клиентами, быстрее реагируют на изменение потребностей и конъюнктуры рынка.

В современных условиях хозяйствования малые предприятия в основном вынуждены ориентироваться на собственные средства, поскольку часто не могут получить доступ к кредитам без соответствующего залога, гарантий др. юридических лиц или иного обеспечения. В свете этого разработка грамотного инвестиционного плана может оказаться едва ли не единственной возможностью привлечения инвестиций со стороны, способных дать толчок для финансово-хозяйственного развития предприятия.

Одним из инструментов инвестора при осуществлении им капиталовложений служит бизнес-план проекта, который призван дать возможность инвестору сделать комплексную оценку инвестиционного предложения и, в первую очередь, показать, что предлагаемый товар (продукция или услуга) является конкурентоспособным, что для него имеется долгосрочный платежеспособный спрос, что возможна реализация проекта в приемлемые сроки, а также что инвестирование проекта выгодно для инвестора. Грамотная же разработка самого проекта может для малого предприятия оказаться серьезной проблемой в силу отсутствия необходимых знаний и средств на оплату подобной работы.

Важнейшей составляющей финансового менеджмента является оценка финансового положения предприятия, которая представляет собой совокупность методов, позволяющих оценить состояние дел предприятия в ходе изучения результатов его деятельности. Изучение финансового положения должно дать руководству предприятия картину его действительного состояния, а лицам, заинтересованным в его финансовом состоянии, — сведения, необходимые для беспристрастного суждения, например, о рациональности использования вложенных в предприятие дополнительных инвестиций и т.п.

Большинство руководителей малых предприятий, признавая, что финансовое состояние предприятия является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, на практике не проводят оценку финансового положения фирмы, ограничиваясь показателями прибыли и, в лучшем случае, рентабельности производства/продукции.

Оценка финансового положения малой фирмы, учитывая небольшой объем бухгалтерской отчетности, установленный для малых предприятий, будет включать ограниченный набор показателей и основываться на данных формы №1 – “Бухгалтерский баланс” и формы №2 – “Отчет о прибылях и убытках”.

Таким образом, правильный выбор стиля и методов управления и грамотное применение механизмов финансового менеджмента позволит малому предприятию добиться долговременных положительных результатов и занять устойчивое положение на рынке конкурентов.

2.3 Способы оценки организации финансового менеджмента в малом бизнесе

С формированием в России рынка средств производства, капиталов и труда, становлением многоукладной экономики и рыночного ценообразования коренным образом изменяется механизм управления финансами на предприятии.

Организация эффективного управления финансовыми ресурсами с учетом методов, адекватных рыночной экономике, осуществляется в рамках финансового менеджмента.

Финансовый менеджмент — это управление финансами и финансовой деятельностью предприятия, направленное на реализацию его стратегических, тактических и текущих целей.

Финансовый менеджмент представляет собой систему рационального управления движением денежных потоков, возникающих в процессе хозяйственной деятельности предприятия в целях достижения текущих и стратегических целей. Другими словами, финансовый менеджмент связан с оптимизацией финансовых средств предприятия для достижения собственниками максимального дохода. Как любая система управления, финансовый менеджмент состоит из двух подсистем: управляемой (объекта управления) и управляющей (субъекта управления).

Малое предпринимательство функционирует в рамках правового, нормативного и информационного обеспечения, посредством которого проявляется влияние внешней среды на деятельность предприятия. Законы, указы Президента, постановления Правительства РФ и другие акты центральных и местных органов власти образуют нормативно-правовое обеспечение. В основе информационного обеспечения системы управления финансами малого предприятия лежит любая информация финансового характера. Она включает [3, с. 110]:

– бухгалтерскую отчетность;

– сообщения финансовых органов;

– информацию банковской системы;

– данные о конъюнктуре рынка;

прочую информацию.

Объектом управления в финансовом менеджменте являются финансовые ресурсы в виде денежного оборота хозяйствующего субъекта, представляющего собой постоянный поток денежных поступлений и выплат. Каждому направлению расходования денежных фондов должны соответствовать определенные источники. На малом предприятии к источникам можно отнести собственный капитал и пассивы, которые инвестируются в производство и приобретают форму активов.

На действующем предприятии невозможно определить исходную и конечную точки денежного оборота. Объем денежных средств, которым располагает предприятие (центральная часть рисунка), изменяется во времени и зависит от характера производственного процесса, объема продаж, погашения дебиторской задолженности и др. Запасы сырья, незавершенного производства, готовой продукции на складе, дебиторская задолженность и подлежащий оплате коммерческий кредит также колеблются в зависимости от реализации, производственного процесса и финансовой политики предприятия в отношении кредиторской и дебиторской задолженности, формирования запасов.

Процесс управления денежным оборотом в значительной мере состоит в прогнозировании на длительную перспективу движения денежных средств и оценке его влияния на финансовое состояние предприятия. Управлять денежным оборотом — значит на основе анализа всех сторон денежного оборота предприятия, кругооборота всего капитала, движения финансовых ресурсов, состояния финансовых отношений предприятия с другими участниками экономического процесса верно рассчитать объем и интенсивность потоков денежных средств на ближайшее время и перспективу.

В условиях рыночной экономики в процессе управления финансами любой хозяйствующий субъект выступает на финансовых рынках в различных ролях: инвестора и эмитента ценных бумаг, заемщика и кредитора. Все возникающие при этом связи обслуживаются с помощью различных финансовых инструментов, которые делятся на три группы:

– денежные средства в кассе, на расчетном и других счетах;

– кредитные инструменты (облигации, договоры, форвардные контракты);

– различные способы участия в уставном капитале малого предприятия (акции, паи, доли и др.).

Воздействие на объект управления (финансовые ресурсы предприятия и его денежные потоки) осуществляется с помощью многочисленных методов и приемов.

Основную группу составляют методы, посредством которых государство централизованно проводит управление экономикой. Эти методы носят общеэкономический характер и включают разные системы налогообложения, кредитования, амортизационных отчислений, кассовых и расчетных операций, страхования и др. заказать сборка коляски на сайте.

На применении современных методов анализа и синтеза сложных систем и процессов основываются финансовое и налоговое планирование, прогнозирование деятельности коммерческой организации. Эти методы позволяют адекватно отразить основные характеристики и тенденции реальных рыночных процессов в математических моделях.

В последние годы в российской практике все шире используются такие специальные приемы управления финансами, как факторинг, франчайзинг, лизинг и др. В их основе лежат производные финансовые инструменты.

Функционирование современного финансового менеджмента невозможно представить без применения сетей электронно-вычислительных машин, персональных компьютеров и пакетов программного обеспечения.

Субъектом управления в финансовом менеджменте является финансовая служба предприятия малого бизнеса, которая вырабатывает и реализует стратегию и тактику финансового менеджмента в целях повышения ликвидности и платежеспособности предприятия, посредством получения и эффективного использования прибыли.

Конкретная структура финансовой службы во многом зависит от организационно-правовой формы предприятия, его размеров, вида деятельности и задач, поставленных руководством.

На некоторых предприятиях малого бизнеса с нерегулярными и небольшими объемами продаж, а также малочисленным персоналом отсутствует глубокое разделение управленческих функций, и финансовый менеджмент осуществляет сам руководитель фирмы с помощью бухгалтера.

В настоящее время на большинстве российских предприятий финансовая служба либо растворена внутри других служб, либо вообще отсутствует. Часто встречается и другая крайность, когда главный бухгалтер совмещает обязанности и финансового менеджера. И здесь необходимо отметить, что, отдавая должное большой и сложной работе главного бухгалтера и руководимой им службе, следует помнить, что совместить в одном лице эти две должности: одновременно быть опытным бухгалтером и квалифицированным финансовым менеджером — невозможно: человеческие качества, необходимые в этих должностях, не только различны, но и прямо противоположны. Если хороший бухгалтер должен быть педантичным, усидчивым, терпеливым и аккуратным в работе с первичными документами, то финансовый менеджер — творческим, склонным к риску и способным верно оценивать его, чутко воспринимающим все новое в быстротекущей экономической жизни. Таким образом, присутствие на малом предприятии специалиста по управлению финансами не только оправданно, но играет важную роль.

Финансовый менеджер малого предприятия должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим знаниями в области финансов и бухгалтерского учета, кредита и денежного обращения, ценообразования, налогового законодательства и техники банковской и биржевой деятельности. Перед ним стоят многочисленные и разноплановые задачи, связанные с управлением оборотным капиталом; определением его оптимальной величины и структуры; управлением дебиторской и кредиторской задолженностью на основе ее глубокого анализа; оценкой эффективности инвестиционных проектов с учетом рисков, связанных с их осуществлением; выявлением возможных источников финансирования; финансовым планированием; анализом хозяйственной деятельности и финансовым контролем. В своей работе финансовый менеджер опирается на действующее законодательство в налоговой, валютной, финансово-кредитной сферах, исходит из оценки экономической ситуации в стране и на мировых финансовых рынках. Финансовый менеджер несет ответственность за качество анализа финансовых проблем, за выработку рекомендаций руководству коммерческих организаций, а в отдельных случаях — и за принятие решений. На российских предприятиях финансовый менеджер все чаще становится главной фигурой в управлении финансами [8, с. 277].

Выводы по второй главе

Управление производством есть способ целенаправленного воздействия на него, оно имеет большое значение в благополучии общества. Открывая свое дело, предприниматель должен понимать, что его нельзя организовать, не имея финансового капитала, т.е. денежных средств, т.к. платежеспособность хозяйственного субъекта определяется рациональной организацией финансов.

Финансовый менеджмент в условиях рыночных отношений можно рассматривать как самостоятельную форму предпринимательской деятельности. Он представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществления воздействия на них с помощью методов и рычагов финансового механизма. Менеджмент малого бизнеса должен быть реализован эффективно уже сегодня. Финансовый менеджмент в малом бизнесе – это отдельное звено в управлении целой компанией. Финансовый менеджмент малого бизнеса – это четкое и грамотное распределение расходов и доходов своего предприятия, планирование прибыли, налогов и заработной платы сотрудникам и многое другое.

Между крупным и малым бизнесом имеются существенные различия. Это порождает проблему серьезного пересмотра основных принципов «большого» финансового менеджмента применительно к малым предприятиям, — иначе эти принципы в малом бизнесе просто не работают. Наиболее важные различия состоят в доступе к ресурсам, в постановке целей, несомых рисках и в уровне ликвидности.

В современный условиях становления и углубления рыночных механизмов регулирования экономики страны, малые предприятия вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным бизнесом. Конкурентоспособность же любому предприятию, в том числе и малому, может обеспечить только рациональное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении. В связи с этим с каждым годом повышается значение финансового менеджмента, целью которого является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения стратегических и тактических целей деятельности фирмы.

Cписок цитируемых источников

1. Баженов, Ю.К. Баженов А.Ю. Малое предпринимательство: учеб. пособие / Ю.К. Баженов. – М.: ВЛАДОС, 2006. – 317 с.
2. Блинов, А.О. Малое предпринимательство: теория и практика: учеб. пособие / А.О. Блинов. – М.: «Дашков и Ко», 2007. – 356 с.
3. Виденский, А. Этапы развития малого предпринимательства в России // Вопросы экономики. – 2009. — №7. – С. 110
4. Дадашев, А., Гловацкая Н., Лазуренко С., Нешитой А. Эффективность поддержки малого предпринимательства // Вопросы экономики. – 2009. – №7. — С.127-139.
5. Иванова, М. Малый инновационный бизнес в странах с развитой рыночной экономикой. // Российский экономический журнал. — 2009.- № 12. –С. 127-139
6. Каратуев, А. Г. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / А. Г. Каратуев. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2007. — 276 с.
7. Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / В. В. Ковалев. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 358 с.
8. Колесникова, Л.А. Предпринимательство и малый бизнес в современном государстве: управление развитие: учеб. пособие / Л.А. Колесникова. — М.: Новый Логос, 2007. — 277 с.
9. Овсийчук, М. Ф. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / М. Ф. Овсийчук. — М.: Дашков и К, 2005. — 96 с.
10. Ковалевой, А. М. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / А. М. Ковалевой. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 140 с.
11. Поляк, Г. Б. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Г. Б. Поляка. — М.: Финансы: ЮНИТИ, 2007. — 322 с.
12. Чепуренко, А. Проблема финансирования в российском малом бизнесе.// Вопросы экономики. – 2009. — №7.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ООО «ООО МЕТОСТИЛЬ»

3.1. Характеристика предприятия ООО «МетоСтиль»

По организационно-правовой форме собственности данное предприятие является общество с ограниченной ответственностью.

Предприятие ООО «МетоСтиль» занимается производством, монтажом и гарантийным обслуживанием изделий из оцинкованной стали, в котором и была пройдена практика.

ООО «МетоСтиль» является юридическим лицом и действует на основании устава о деятельности предприятия. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием. Предприятие относится к частной собственности, и находится в едином государственном реестре юридических лиц (ЕГРЮЛ).

ООО «МетоСтиль» имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «МетоСтиль»- самостоятельная организация.

Юридическое полное наименование предприятия – Общество с ограниченной ответственностью «МетоСтиль»

Дата создания – 05.11.2000 года. На рынке 10 лет, успешной работы!

ИНН 7453070619; КПП 745301001; ОРГН 1027403867600

Уставный капитал равен 10000 рублей и полностью обеспечен денежными средствами. Единственным учредителем общества является частное лицо – Савинков П.А., которому принадлежит 100% активов предприятия. Юридический адрес предприятия: Челябинск ул. Энгельса 87.

Предприятие зарегистрировано в ИМНС Центрального района г. Челябинска, ул. С.Кривой 47 А.

Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из экономической эффективности для обеспечения материального и социального развития предприятия, повышения личных доходов его работников. Основными видами деятельности предприятия являются: оптовая и розничная торговля, торгово-закупочная и посредническая деятельность, создание магазинов; организация выставок, ярмарок, проведение внешнеторговых и бартерных операций.

Источниками формирования имущества и финансовых средств является: доходы, в том числе в свободно конвертируемой валюте, полученные от реализации продукции (работ, услуг), а также других видов хозяйственной деятельности; банковские и иные кредиты; доходы от ценных бумаг.

Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и обязательных платежей, находится в его распоряжении и расходуется им самостоятельно. Из остающейся прибыли образуются различные фонды.

Предприятие ведёт оперативный и бухгалтерский учёт результатов своей работы, ведёт статистическую отчётность.

ООО «МетоСтиль» несёт полную имущественную ответственность за нарушения договорных, кредитных, налоговых, расчётных операций.

Организационная структура ООО «МетоСтиль» принадлежит к самому распространенному типу – линейно-функциональному. Вся полнота власти принадлежит линейному руководителю – генеральному директору. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогают функциональные подразделения (финансовый отдел, производственный отдел и отдел продаж, бухгалтерия, отдел эксплуатации, отдел кадров, коммерческий директор).

Преимущества линейно-функциональной структуры следующие:

– стимулирование деловой и профессиональной специализации;

– уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях.

Недостатки данной структуры:

– отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями;

– в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Функциональные структуры находятся в подчинении генерального директора. Свои решения они проводят в жизнь либо через руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Сильными сторонами организационной структуры ООО «МетоСтиль» является высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; стандартизация и программирование процессов управления; исключение дублирования; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. В свою очередь недостатками данной системы управления является чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своего» подразделения; трудности в поддержании коммуникаций между подразделениями; появление тенденций чрезмерной централизации; длительность процедур принятия решений.

В целом, как правило, линейно-функциональная структура – это достаточно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Основными конкурентами ООО «МетоСтиль» являются такие компании как: ООО «СпектрСервис» и ООО «ПрофВент».

Чтобы дать представление о конкуренции на рынке металлов в г. Челябинске приведем схему, описывающею ситуацию. Рассмотрим распределение ранка металлов в Челябинской области (рис. 2).

Рисунок 1. – Распределение рынка металлов Челябинской области

На данной схеме четко видно, что ООО «МетоСтиль» занимает не последнее место на рынке металлов Челябинской области. Ситуация с конкурентами у коммерческого отдела находится в менее жестких условия. Основным коньком является конкурентоспособная ценовая политика, проводимая предприятием.

Подводя итоги по конкурентоспособности организации ООО «МетоСтиль» можно сказать, что данная организация является боле менее «заметной фигурой» на рынке металлов г. Челябинска. Что определяет, как и ее конкурентные преимущества по группам товаров, так и сложившейся имидж организации.

Численность работников в ООО «МетоСтиль» составляет 42 человека. Численность персонала по функциональным подразделениям представлена в приложении 2.

Внешняя среда складывается из совокупности внешних условий, в которых функционирует ООО «МетоСтиль» и от которых зависит эффективность его работы, причем главную роль играют два важнейших взаимосвязанных фактора:

– экономическая и социально-политическая ситуация;

– наличие нормативно-правовой базы и ее исполнение.

В каждой из этих групп могут быть выделены как основные, так и менее значимые параметры. В состав внешней среды также входят поставщики и потребители услуг ООО «МетоСтиль».

Для анализа основных экономических показателей деятельности ООО «МетоСтиль» были использованы данные финансовой отчетности за 2008 – 2009 гг. формы 2 (приложение 1). Данный анализ, результаты которого представлены в табл. 1, показал, что в 2009 г. предприятие стало работать эффективнее. Значения основных показателей работы предприятия в 2009 г. выросли по сравнению с 2008 г. увеличились такие ключевые показатели, как товарооборот, прибыль от реализации, производительность труда.

Таблица 1 — Основные экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «МетоСтиль» за 2008 – 2009гг.

Показатели	ед. измерения	2008 г.	2009 г.	Темп роста, %	Откло-нение, (+;-)
1.Выручка без НДС	тыс.руб.	833	976	117,17	143,00
2.Себестоимость (затраты)	тыс.руб.	737	844	114,52	107,00
3.Прибыль от реализации	тыс.руб.	25	42	168,00	17,00
4.Доходы от внереализационных операций	тыс.руб.	0	0	0,00	0,00
5.Расходы и потери от внереализационных операций	тыс.руб.	0	0	0,00	0,00
6.Валовая прибыль	тыс.руб.	96	132	137,50	36,00
7.Численность работников	чел.	42	42	100,00	0,00
8.Производительность труда (стр. 1/стр. 7)	тыс.руб.	19,83	23,24	117,17	3,40

Из табл. 1 видно, что товарооборот предприятия в отчетном периоде увеличился на 143 тыс. рублей, по сравнению с предшествующим периодом темп роста товарооборота составил 117,17%. На стабильный рост товарооборота повлияла высокая степень контроля сбыта товаров, наличие постоянных клиентов, возможность вносить изменения в пакет предлагаемых клиентам услуг. В целом можно сказать, что ООО «МетоСтиль» работает стабильно и в показателях его деятельности присутствует положительная тенденция.

Анализ затрат ООО «МетоСтиль» показывает, что при росте затрат на производство (себестоимости) на 107 тыс. руб. за анализируемый период, прибыль в конечном итоге имеет тенденцию к росту, но меньшую в абсолютном выражении, чем у выручке от реализации. Тем самым, можно сделать вывод, что ООО «МетоСтиль» было бы не лишним использовать новые технологии, автоматизацию для осуществления своей деятельности, что тем самым снизит расходы как на рабочий персонал, так и затраты оказание услуг и осуществления своей деятельности.

В целом проведенный анализ показывает развитие организации и в полнее успешную.

3.2. Анализ состояния финансового менеджмента в ООО «МетоСтиль»

Проанализируем динамику и состав статей бухгалтерского баланса предприятия. В первую очередь проанализируем динамику активов предприятия ООО «МетоСтиль», затем динамику пассивов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 -2009 гг, результата анализа представим в таблицах 2.

Таблица 2 — Анализ структуры активов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 -2009 гг.

	Начало 2008	Струк-тура нач 2008	кон 2009-нач 2009 г	Струк-тура на кон 2008	конец 2009	Струк-тура окнец 2008	Изме-нение +,-2008	Изме-нение 2009
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	14	19,72	17	21,79	15	12,00	2,08	-9,79
Основные средства	14	100,00	17	100,00	15	100,00	0,00	0,00
Незавершенное строительство	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00
Долгосрочные финанс. вложения	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00
Итого по разделу I	14	100,00	17	100,00	15	100,00	0,00	0,00
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	57	80,28	61	78,21	110	88,00	-2,08	9,79
Запасы производственные	4	7,02	0	0,00	8	7,27	-7,02	7,27
НДС по приобретенным ценностям		0,00		0,00		0,00	0,00	0,00
Дебиторская задолженность долгосрочная		0,00		0,00		0,00	0,00	0,00
Дебиторская задолженность краткосрочная	17	29,82	37	60,66	61	55,45	30,83	-5,20
Краткосрочные финансовые		0,00		0,00		0,00	0,00	0,00
Денежные средства	36	63,16	24	39,34	41	37,27	-23,81	-2,07
Прочие оборотные средства	0	0,00	0	0,00		0,00	0,00	0,00
Итого по разделу II	57	100,00	61	100,00	110	100,00	0,00	0,00
Баланс по активу	71	100,00	78	100,00	125	100,00	0,00	0,00

Как показывает анализ структуры активов предприятия ООО «МетоСтиль», большую долю в общей стоимости активов занимаю оборотные активы, которые к концу 2008 году падают на 2,08% а к концу 2009 года растут на 9,79% и стали составлять 88%, а внеоборотные активы соответственно имеет обратную тенденцию и к концу 2009 года составили 12%, такое соотношение увеличивает собственные оборотные активы, что в конечном итоге будут влиять на увеличение финансовой устойчивости предприятия ООО «МетоСтиль».

Проведем анализ динамики активов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 -2009 гг, результаты представим в таблице 3.

Таблица 3 — Динамика активов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 -2009 гг.

	Начало 2008	Струк-тура нач 2008	кон 2009-нач 2009 г	Струк-тура на кон 2008	конец 2009	Струк-тура окнец 2008	Изме-нение +,-2008
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	14	17	15	3,00	-2,00	21,43	-11,76
Основные средства	14	17	15	3,00	-2,00	21,43	-11,76
Незавершенное строительство	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0,00
Долгосрочные финанс. вложения	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0,00
Итого по разделу I	14	17	15	3,00	-2,00	21,43	-11,76
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	57	61	110	4,00	49,00	7,02	80,33
Запасы производственные	4	0	8	-4,00	8,00	-100,00	12,00
НДС по приобретенным ценностям				0,00	0,00	0,00	0,00
Дебиторская задолженность долгосрочная				0,00	0,00	0,00	0,00
Дебиторская задолженность краткосрочная	17	37	61	20,00	24,00	117,65	64,86
Краткосрочные финансовые				0,00	0,00	0,00	0,00
Денежные средства	36	24	41	-12,00	17,00	-33,33	70,83
Прочие оборотные средства	0	0		0,00	0,00	0,00	0,00
Итого по разделу II	57	61	110	4,00	49,00	7,02	80,33
Баланс по активу	71	78	125	7,00	47,00	9,86	60,26

Как показывает анализ активов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 по 2009 гг., внеоборотные активы увеличились на 3 тыс. руб. или на 21,43%, в основном только за счет основных средств предприятия. Оборотные активы за 2008 год увеличились на 4 тыс. руб. или на 7,02%, в основном только за счет роста дебиторской задолженности на 20 тыс. руб. или на 117,65%.

Внеоборотные активы за 2009 год снизились на 2 тыс. руб. или на 11,76%, оборотные активы увеличились на 49 тыс. руб. или на 80,33%, за счет роста дебиторской задолженности на 24 тыс. руб. или на 65,86% и роста денежных средств на17 тыс. руб. или на 70,83%.

В среднем можно сказать, что активы предприятия растут и растут в основном за счет активных, приносящих прибыль предприятию ООО «МетоСтиль». Проанализируем аналогично структуру пассивов.

Таблица 4 — Анализ структуры пассивов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 -2009 гг.

	Начало 2008	Структура нач 2008	кон 2008-нач 2009 г	Струк-тура на кон 2008	конец 2009	Струк-тура окнец 2009	Изме-нение +,-2008	Изме-нение 2009
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ	10	14,08	26	33,33	49	39,20	19,25	5,87
Уставный капитал	4	40,00	4	15,38	4	8,16	-24,62	-7,22
Добавочный капитал	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00
нераспределенная прибыль	6	0,60	22	84,62	45	91,84	84,02	7,22
Итого по разделу III	10	100,00	26	100,00	49	100,00	0,00	0,00
IV Долгосрочный заемный капитал	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00
VКраткосрочный заемный капитал	61	85,92	52	66,67	76	60,80	-19,25	-5,87
Займы и кредиты	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00
кредиторская задолженность	61	100,00	52	100,00	76	100,00	0,00	0,00
прочие краткосрочные заемные средства	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00
Итого по разделу V	61	100,00	52	100,00	76	100,00	0,00	0,00
Баланс по пассиву	71	100,00	78	100,00	125	100,00	0,00	0,00

Как показывает анализ структуры пассивов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 по 2009 года, в 2008 году большую долю имел краткосрочный заемный капитал, который имеет тенденцию к спаду и с 85,62% снизился к концу 2009 года на 60,80%, а собственные средства предприятия с 2008 года по 2009 год увеличилась на 14,08 до 39,20% в совей структуре за счет в основном нераспределенной прибыли.

Проанализируем динамику пассивов предприятия.

Таблица 5 — Динамика активов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 -2009 гг.

	Начало 2008	Струк-тура на нач. 2008	кон 2009-нач 2009 г	Структура на кон 2008	конец 2009	Структура на конец 2008	Изменение +,-2008
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ	10	26	49	16	23	160,00	88,46
Уставный капитал	4	4	4	0	0	0,00	0,00
Добавочный капитал	0	0	0	0	0	0,00	0,00
нераспределенная прибыль	6	22	45	16	23	266,67	104,55
Итого по разделу III	10	26	49	16	23	160,00	88,46
IV Долгосрочный заемный капитал	0	0	0	0	0	0,00	0,00
VКраткосрочный заемный капитал	61	52	76	-9	24	-14,75	46,15
Займы и кредиты	0	0	0	0	0	0,00	0,00
кредиторская задолженность	61	52	76	-9	24	-14,75	46,15
прочие краткосрочные заемные средства	0	0	0	0	0	0,00	0,00
Итого по разделу V	61	52	76	-9	24	-14,75	46,15
Баланс по пассиву	71	78	125	7	47	9,86	60,26

Как показывает анализ динамики пассивов предприятия ООО «МетоСтиль» в 2008 году имел рост собственные средства на 16 тыс. руб. или на 160%, за счет нераспределенной прибыли, а краткосрочные заемные средства уменьшились на 9 тыс. руб. или на 14,75%, а в 2009 году имеет рост все статьи баланса в большей степени краткосрочные заемные средства на 24 тыс. руб., а собственные средства на 23 тыс. руб.

В итоге можно сказать, что предприятие имеет зависимость от заемных средств, что может повлиять на снижение платежеспособности и ликвидности предприятия.

Проведем анализ финансовой устойчивости предприятия.

Финансовая устойчивость – это способность компании маневрировать средствами. Финансовая устойчивость предполагает финансовую независимость компании. Это также определенное состоял счетов компании, гарантирующее ее постоянную платежеспособность.

Собственные оборотные средства (СОС) должны быть > 0

СОС = Текущие активы – Текущие обязательства

Степень устойчивости состояния предприятия условно разделяется на 4 типа (уровня):

1. Абсолютная. Величина Запасов и Затрат (33) полностью покрываются Собственными Оборотными Средствами (СОС), то есть нет зависимости от внешних кредиторов. Это условие выражается неравенством:

33 < СОС

2. Нормальная. Для покрытия запасов используются Нормальные Источники Покрытия (НИП), то есть выполняется неравенство:

СОС < 33 < НИП,

где НИП = СОС + ССУДЫ И ЗАЙМЫ ДЛЯ ПОКРЫТИЯ ЗАПАСОВ + РАСЧЕТЫ С КРЕДИТОРАМИ ЗА TOBAР

3. Неустойчивая. Для покрытия запасов требуются источники покрытия, дополнительные к нормальным, то есть выполняется неравенство:

НИП < 33

4. Кризисная. В дополнение к предыдущему условию предприятие имеет кредиты и займы, не погашенные срок, или просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность.

На основании приведенной системы неравенств определяется степень устойчивости состояния предприятия (таблица 6).

Таблица 6 — Финансовая устойчивость ООО «МетоСтиль»

показатель	нач2008	кон 2008-нач 2009 г	кон 2009	изменение 2008
1. Текущие активы	57	61	110	4
2. Текущие обязательства	61	52	76	-9
3. СОС (стр. 1-стр.2)	-4	9	34	13
4.Запасы	4	0	8	-4
устойчивость	Кризисная ситуация финансовой устойчивости	устойчивая ЗЗ<СОС	устойчивая ЗЗ<СОС

Получили, что ООО «МетоСтиль» в начале 2008 года имела кризисную ситуацию финансовой устойчивости, не могла реагировать на изменения как внешних, так и внутренних факторов, а к концу 2008 и 2009 года улучшила свое финансовое положение и может реагировать на внешние и внутренние факторы изменения.

Рентабельность производства и активов является главной характеристикой эффективности использования фирмой своих активов и капиталов.

Основными показателями рентабельности являются:

1. Рентабельность собственного капитала показывает эффективность использования собственного капитала. Подробнее смотри раздел «Эффект финансового рычага». Рост показателя – положительная тенденция.

  (1)

2. Рентабельность оборота:

 (2)

3. Рентабельность активов:

 (3)

показывает, сколько рублей чистой прибыли приходится на рубль активов.

Этот показатель равен произведению:

 (4)

Динамика каждого из сомножителей позволяет определить, какой из факторов имел определяющее влияние на чистую рентабельность активов.

При низкой рентабельности продаж нужно стремиться к ускорению оборота капитала и, наоборот, низкая деловая активность может быть компенсирована только снижением затрат или ростом продажной цены, то есть повышением рентабельности продаж.

Примечание: рентабельность собственного капитала может быть увеличена за счет рационального использования заемных средств (финансового рычага). Произведем анализ рентабельности ООО «МетоСтиль» (табл.7).

Таблица 7 — Анализ рентабельности предприятия за 2008 -2009 гг.

Показатель	2008	2009	+,-
1. чистая прибыль	13	26	13,00
2. Собственный капитал	18	37,5	19,50
3. выручка от реализации	833	976	143,00
4. итог баланса	74,5	101,5	27,00
5. Рентабельность собственного капитала (стр.1/стр.2),%	72,22	69,33	-2,89
6. Рентабельность оборота (стр.1/стр.3)%	1,56	2,66	1,10
7. Рентабельность активов (стр.1/стр. 4)%	17,45	25,62	8,17

Как показывают данные анализа рентабельности ООО «МетоСтиль», рентабельность предприятия снижается по собственному капиталу, за счет превышения темпа роста собственного капитала над ростом чистой прибыли, рентабельность активов и оборота увеличивается, за счет того, что темп роста чистой прибыли превышает темп выручки от реализации предприятия ООО «МетоСтиль» за 2009 год по сравнению с 2008 годом.

принято измерять показателями, проявляющимися в виде тех или иных коэффициентов, характеризующих отношение оборотных активов (общей суммы или части) к краткосрочным обязательствам. Эти отношения отражают долю оборотных активов, которую можно использовать для покрытия краткосрочных обязательств. Чем выше эта величина, тем больше уверенность в оплате краткосрочных обязательств из имеющихся оборотных средств. Таким образом, коэффициенты, характеризующие платежеспособность, позволяют измерить покрытие обязательств предприятия оборотными активами; показывают резерв ликвидности предприятия; период, в котором этот резерв сохраняется как гарантия безопасности против неопределенности и любого рода риска, которому подвержены денежные потоки предприятия.

Рассмотрим методику оценки платежеспособности.

Первоначально определяется ликвидность баланса. Для этого:

1. Активы баланса предварительно группируется в зависимости от степени их ликвидности и разделяются на следующие группы.

— оборот актива: стр. 290-217-220;

— наиболее ликвидный актив: стр. 250+260+270;

— быстрореализуемый актив: стр. 210+213;

— труднореализуемый актив: стр. 190-140;

— запасы: стр. 210-217-220;

— общая сумма собственного оборотного капитала: стр. 590-290-217-220-

-540;

— реальные активы: стр. 110+130+140+210+217;

— обязательства: стр. 490+590-540-550-560;

— краткосрочные обязательства: стр. 510;

— краткосрочные обязательства: стр. 490;

— собственный капитал: стр. 599-217-220-490-590- убытки прошлого отчетного года;

— наиболее срочные обязательства: стр. 520+ссуды, непогашенные в срок.

Баланс-брутто в баланс-нетто, то есть А1 наиболее ликвидные активы (денежные средства и краткосрочные вложения);

А2 быстрореализуемые активы (готовая продукция, товары отчуждения, дебиторская задолженность со сроком погашения в течение 12-и месяцев и прочие быстрореализуемые оборотные активы;

А3 медленно реализуемые активы – запасы из раздела 2 актива – РБП – налоги – долгосрочные финансовые вложения (актив);

А4 труднореализуемые активы – статьи раздела 1 актива – статьи включаются в предварительную группу.

Пассивы баланса группируются по степени срочности и оплаты:

П1 наиболее срочные обязательства – кредитная задолженность, срок оплаты которой наступил;

П2 краткосрочные пассивы – краткосрочные кредиты и займы;

П3 долгосрочные пассивы –долгосрочные кредиты и заемные средства;

П4 постоянные пассивы – статьи раздела 3 баланса.

3.Для определения платежеспособности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место соотношения:

А1>= П1

А2 >=П2

А3 >=П3

А4 >=П4

Анализ платежеспособности баланса оформляется в виде таблицы 8.

Таблица 8 — Анализ платежеспособности предприятии ООО «МетоСтиль» с 2008 -2009 гг.

Активы	Нач 2008	кон 2008	кон 2009	Пассивы	Нач 2008	кон 2008	кон 2009	платежное изменение
Нач 2008	кон 2008-	кон 2009
1. Наиболее ликвидные активы	36	24	41	1. наиболее срочные обязательства	61	52	76	-25	-28	-35
2. Быстрореализуемые активы	17	37	61	2. Краткосрочные кредиты и займы	0	0	0	17	37	61
3. Медленно реализуемые активы	4	0	8	3. Долгосрочные кредиты	0	0	0	4	0	8
Труднореализуемы активы	14	17	15	4. Постоянные активы	10	26	49	4	-9	-34
Баланс	71	78	125	Баланс	71	78	125	0	0	0

Как показывает анализ платежеспособности предприятия ООО «МетоСтиль» с 2008 по 2009 год, как в 2008, так и в 2009 году идет неплатежеспособность по наиболее срочным обязательствам с 25 тыс. рублей до 35 тыс. рублей ООО «МетоСтиль» с 2008 по 2009 года не в силах оплатить свои обязательствам, аналогично и по постоянным активам в 2009 году ООО «МетоСтиль» не в силах погасить постоянные пассивы на 34 тыс. руб.

Проведем анализ ликвидности баланса предприятия

Ликвидность предприятия – это его способность отвечать по своим краткосрочным обязательствам, то есть вовремя гасить краткосрочную кредиторскую задолженность. Ликвидность характеризуется степенью покрытия обязательств активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) (общий коэффициент покрытия)

КТЛ = Оборотные средства / Сумма краткосрочных обязательств   

Рекомендуемое значение: КТЛ >= 1,5…2.

На основании данных баланса ООО «МетоСтиль» рассчитаем коэффициенты ликвидности:

Коэффициент быстрой ликвидности (КБЛ) (промежуточный коэффициент покрытия) характеризует платежеспособность предприятия на период среднего оборота дебиторской задолженности.

КБЛ = Деньги + Дебиторская задолженность / Сумма

краткосрочных обязательств.

Рекомендуемое значение: КБЛ >= 0,6…1,

Коэффициент абсолютной ликвидности (КЛ1) (коэффициент покрытия) показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в текущее время.

КЛ1 = Деньги / Сумма краткосрочных обязательств

Рекомендуемый интервал значений меняется в зависимости от отрасли деятельности предприятия.

Ориентировочно – КЛ1 > 0,15

На основании данных баланса ООО «МетоСтиль» рассчитаем коэффициенты ликвидности (таб. 9).

Таблица 9 — Анализ ликвидности ООО «МетоСтиль»

Показатель	Нач.2008	кон 2008-нач 2009 г	кон 2009	изменение 2008 года	изменение 2009года
1. Денежные средства	36	24	41	-12	17
2. дебиторская задолженность	17	37	61	20	24
3. Всего обороты	57	61	110	4	49
4. Краткосрочные обязательства	61	52	76	-9	24
5. Коэффициент абсолютной ликвидности (стр. 1/стр. 4)	0,59	0,46	0,54	-0,13	0,08
6. Коэффициент быстрой ликвидности (стр. 1+стр.2)/стр4	0,87	1,17	1,34	0,30	0,17
7.Коэффициент текущей ликвидности (стр. 3/стр.4)	0,93	1,17	1,45	0,24	0,27

На основании анализа ликвидности (таблица 9) видно, что коэффициенты абсолютной, быстрой и текущей ликвидности ООО «МетоСтиль» выполняется по нормативу и даже превышает его, но в 2008 году падает с 0,59 до 0,49 руб./руб., в 2009 году все коэффициенты ликвидности превышают норматив и имеет рост. В итоге получили что ООО «МетоСтиль» в 2009 году сможет погасить все свои обязательства.

Рассчитаем точки безубыточности производства предприятия

Безубыточный объем производства данного вида продукции, воспользовавшись известными из экономики соотношениями: точка безубыточности может быть определена аналитическим путем.

 (5)

Где BE — точка безубыточности;

Fc – фиксированные издержки – (постоянные плановые расходы на производство, и т.д.);

Vc – переменные издержки (переменные расходы – сервисное обслуживание станков, снижение стоимости закупаемых материалов для ремонта, снижение стоимости закупки материалов);

S – объемы продаж.

Рассчитаем точки безубыточности за 2008 и 2009 года, результат представим в таблице 10.

Таблица 10 — Анализ безубыточности предприятия за 2008 -2009 гг.

Показатели	2008	2009	изменение 2009
Объем продаж, шт.	2083	1952	-131
Цена изделия, тыс. руб.	0,4	0,5	0,1
Постоянные издержки, тыс. руб.	294,8	337,6	42,8
Переменные издержки, тыс. руб.	442,2	506,4	64,2
Точка безубыточности, тыс. руб.	374,25	455,86	81,61

Как показывает анализ безубыточности предприятия ООО «МетоСтиль», точка безубыточности растет на 81,61 тыс. руб. за счет роста темпа постоянных затрат над переменными затратами и объемами продаж.

Проведем анализ риска возможного банкротства предприятия ООО «МетоСтиль».

Двухфакторная модель Альтмана

В модели учитываемым фактором риска является возможность необеспечения заемных средств собственными в будущем периоде.

Z = –0,3877 – 1,0736Ктл + 0,0579Кзс,  (6)

где Ктл — коэффициент текущей ликвидности;

Кзс — коэффициент капитализации.

Расчет коэффициентов, вошедших в модель, представлен в табл. 1. Коэффициенты рассчитываются на основании «Бухгалтерского баланса» (форма № 1).

Интерпретация результатов:

Z < 0 — вероятность банкротства меньше 50 % и далее снижается по мере уменьшения Z;

Z = 0 — вероятность банкротства равна 50 %;

Z > 0 — вероятность банкротства больше 50 % и возрастает по мере увеличения рейтингового числа Z.

Для осуществления прогнозирования риска несостоятельности (банкротства) компании использовалась отчетность за 2008 -2009 гг.гг. Результаты анализа сгруппированы в таблицы (табл. 11).

Таблица 11 — Анализ банкротства ООО «МетоСтиль» за 2008 -2009 гг.

Показатель	начало 2008	кон 2008-нач 2009 г	конец 2009
Текущие активы (оборотные активы)	57	61	110
Текущие обязательства (краткосрочные обязательства)	61	52	76
Заемные средства (сумма долгосрочных и краткосрочных обязательств)	61	52	76
Общая величина пассивов	71	78	125
К1 — коэффициент текущей ликвидности (п. 1 / п. 2)	0,93	1,17	1,45
К2 — коэффициент капитализации (п. 3 / п. 4)	0,86	0,67	0,61
Значение	-0,89	-1,26	-1,59
Оценка значений < 0 — вероятность банкротства невелика = 0 — вероятность банкротства составляет 50 % > 0 — вероятность банкротства более 50 %	Вероятность банкротства невелика, Z < 0	Вероятность банкротства невелика, Z < 0	Вероятность банкротства невелика, Z < 0

Как показывает анализ банкротства предприятия ООО «МетоСтиль» вероятность банкротства невелика.

В конечном итоге после проведенного финансово-хозяйственных анализ предприятия ООО «МетоСтиль» за период с 2008 по 2009 гг. предприятие имеет достаточно средств для погашения, как текущих обязательств, так и краткосрочных, как в короткие сроки, так и в долгосрочные периоды, имеет рост собственный капитал и текущие активы, что все способствует увеличение устойчивости и рентабельности предприятия, однако предприятие имеет рост дебиторской задолженности, что уменьшает платежеспособность предприятия в короткие сроки. Следует уделить внимание сокращению дебиторской задолженности предприятия ООО «МетоСтиль».

3.3. Рекомендации по усовершенствованию финансового менеджмента в ООО «МетоСтиль»

Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичны:

— нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;

— не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;

— отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;

— не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;

— функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Для управления дебиторской задолженностью нужна следующая информация:

– данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;

– время просрочки платежа по каждому из счетов;

– размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;

– кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

Критический срок оплаты — дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т. д.

В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа критический срок оплаты определяется путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения дебиторской задолженности. Для упрощения расчета критического срока оплаты можно порекомендовать выделить типичные для компании условия предоставления отсрочки платежа и реализовать возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью.

Определив критический срок оплаты и принципы соотнесения поступающих платежей и выставленных счетов, несложно понять, какова доля просроченной дебиторской задолженности и на сколько дней она просрочена. На основании этих данных можно оценить рост затрат, связанный с незапланированным отвлечением средств из оборота компании (стоимость привлечения средств), а также обосновать размер пеней, закладываемых в договор.

Основным инструментом контроля дебиторской задолженности служит реестр старения дебиторской задолженности. Реестр старения представляет собой таблицу, содержащую неоплаченные суммы счетов, которые группируются по периодам просрочки платежа. Группировка осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов. К примеру, менеджмент компании может считать, что просрочка платежа в течение семи дней допустима, при превышении этого срока следует активно работать с контрагентом по возврату дебиторской задолженности, а в случае просрочки более 30 дней обращаться в суд. Соответственно аналогично будут построены группы в реестре старения дебиторской задолженности: 0-7 дней, 8-15, 16-30, свыше 30.

Для простоты контроля исполнения обязательств дебиторами мы формируем реестр старения дебиторской задолженности. Дебиторская задолженность группируется по срокам просрочки платежа:

— до 10 дней;

— до 15 дней;

— до месяца;

— до 2 месяцев;

— свыше 2 месяцев.

Анализ и контроль уровня дебиторской задолженности можно проводить с помощью абсолютных и относительных показателей, рассматриваемых в динамике. В частности, значительный интерес представляет контроль за своевременностью погашения задолженности дебиторами. Для этого в дополнение к показателям наличия просроченной дебиторской задолженности, приводимым в форме № 5 «Приложение к балансу предприятия», можно использовать коэффициент погашения дебиторской задолженности, который рассчитывается как отношение средней дебиторской задолженности по основной деятельности (расчеты с дебиторами за товары, работы и услуги; расчеты по векселям полученным; авансы, выданные поставщикам и подрядчикам) к выручке от реализации. Значение этого показателя зависит от вида договоров, превалирующих на данном предприятии; так, если основной типовой договор предусматривает оплату в течении двух недель с момента отгрузки товара, то критическое значение коэффициента равно 1/26. Таким образом, если расчетное значение коэффициента превосходит 1/26, то можно сделать вывод, что предприятие имеет проблемы со своими дебиторами.

Наиболее употребительными способами воздействия на дебиторов с целью погашения задолженности являются: направление писем, телефонные звонки, персональные визиты, продажа задолженности специальным организациям.

Рассмотрим принцип возврата и управления дебиторской задолженности работниками бухгалтерии.

Алгоритм возврата дебиторской задолженности ООО «МетоСтиль»

1) Анализ структуры дебиторской задолженности по увеличению критического срока оплаты.

2) Анализ контрагентов по ликвидности.

3) Управление дебиторской задолженности через работы с контрагентами.

Рассмотрим структуру дебиторской задолженности по увеличению критического срока оплаты. Результаты представим в таблице 12. Критический срок по каждому контрагенту составляет 30 дней.

Таблица 12 – Структура дебиторской задолженности по критическому сроку оплаты

Заказчики	Продажа товаров и услуг заказчикам	Критический срок 30 дней	Критический срок 60 дней	Критический срок 90 дней
1.ЗАО «Полистром».	12950		12950
2.ЗАО «Домстрой» г. Троицк	7400			7400
3. ЗАО «ВСК» и др.	16650	16650
итого	37000

Получаем, что в первую очередь нужно работать с заказчиком ЗАО «Домстрой» г. Троицк в размере 7400 рублей, в первый месяц отдел бухгалтерии работает с заказчиком ЗАО «Домстрой» г. Троицк, в первую очередь высылает предупредительное письмо, через 1-2 дня главный бухгалтер отправляет информационное письмо с последним предупреждением и выставленной суммой пени за просроченную сумму, размер пени будет составлять в размере 0,01% за каждый день просрочки, т.к. количество дней составляет 90 дней тогда размер пени составит 66, 6 рублей (0,0001*7400*90).

Через 3-4 дня главный бухгалтер высылает последнее информационное письмо с размером выставленных пений и с последним предупреждением, в противном случае предприятие ООО «МетоСтиль» обращается с иском в суд.

На последние письмо отдел бухгалтерии ЗАО «Домстрой» г. Троицк отправляет ответ, в котором излагается день оплаты задолженности – через 3 рабочих дня. Так как предприятие ООО «МетоСтиль» имеет слишком большой критический срок задолженности, бухгалтерия ООО «МетоСтиль» в любом случае взимает с ЗАО «Домстрой» г. Троицк размер пени, который по своему размеру небольшой, но будет является стимулятором для дальнейшего погашения свое задолженности перед контрагентом.

В конечном итоге получаем, что предприятие ООО «МетоСтиль» помимо возврата суммы задолженности будет получать дополнительную оплату в размере пени. Которые будут уходить на погашения затрат по содержанию процесса взимания задолженности (расходы по канцтоварам, междугородкой телефонной связи и т.д.).

В конечном итоге получим следующий график оплаты задолженности контрагентами ООО «МетоСтиль» (таблица 13).

Таблица 13 – График погашения дебиторской задолженности ООО «МетоСтиль»

Заказчики	январь 2009 года	февраль 2009 года	Март 2009 года
1.ЗАО «Полистром».		13027,7
2. ЗАО «Домстрой» г. Троицк	7466,6
3. ЗАО «ВСК» и др.			16699,95
Итого погашения			37194,25

Рассмотрим, как погашения дебиторской задолженности повлияет на увеличение прибыли.

Таблица 14 – Увеличение чистой прибыли в связи погашения дебиторской задолженности

Показатели	2009 год
Увеличение прибыли	37194,25
Затраты	4894,25
итого увеличение чистой прибыли	32300

Для дальнейшего сокращения дебиторской задолженности бухгалтерия ООО «МетоСтиль» продолжает работать с дебиторами, в первую очередь с теми, которые в 2008 году имели повышенную задолженности по сумме и по срокам задолженности. На основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности торговые менеджеры ежедневно контролируют ситуацию по расчетам. Часть их заработной платы зависит от своевременного погашения дебиторской задолженности.

Бухгалтерия формирует основные принципы управления дебиторской задолженностью — лимиты, сроки, условия предоставления кредита, контроль погашения. Если просрочка составляет больше 30 дней, то информация об этом передается руководителю предприятия. На определенном этапе выставляется претензия, подключаются служба безопасности и юридический отдел. Если выясняется, что платеж от покупателей не пришел по вине менеджера, компания может его оштрафовать или потребовать компенсировать часть убытков.

Автоматизация управления дебиторской задолженностью приемлемо создавать программу учета и контроля дебиторской задолженности в Access. В компании, условно названной ООО «Посредник», система управления дебиторской задолженностью была создана в Access. Этого оказалось вполне достаточно, чтобы контролировать дебиторскую задолженность по 600 клиентам, при этом ежедневно выставлялось порядка 20-30 счетов. Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о платежах, произведенных отгрузках и т. д. Данные по дебиторам выгружаются автоматически из «1С».

Дебиторской задолженностью, — способность структурировать покупателей на группы по степени надежности. Для оценки надежности того или иного дебитора необходимо изучить статистические данные, характеризующие полноту и своевременность погашения задолженности в предыдущие периоды. Информационная система, при помощи которой осуществляется управление дебиторской задолженностью, должна позволять учитывать дату признания дебиторской задолженности, условия отгрузки по каждому контрагенту, а также срок исполнения обязательств. Современные информационные системы помимо перечисленного позволяют:

— автоматически осуществлять рассылку писем с предупреждением о сроках платежа и информацией о том, какие меры будут применены к должнику при неисполнении обязательств в срок;

— автоматически блокировать отгрузку, если превышен лимит или период просрочки исполнения обязательств по предыдущей поставке превысил допустимые значения;

— на основании договорных условий начислять пени и штрафы;

— оперативно обновлять данные о состоянии дебиторской задолженности и поступлении платежей от компаний-дебиторов.

Предложенная методика учета и управления дебиторской задолженностью, безусловно, будет полезна для небольших предприятий. Но надо отметить, что изложенные подходы больше ориентированы на принятие тактических решений в области управления дебиторской задолженностью.

По проведенной методики контроля дебиторской задолженности предприятие ООО «МетоСтиль» получает уменьшение дебиторской задолженности на 25%, посмотрим как данное уменьшение повлияет на ликвидность предприятия ООО «МетоСтиль», аналитический баланс получим с учетом продолжения основной деятельности предприятия.

На основании аналитического баланса в прогнозном 2009 году получим следующие показатели ликвидности

Таблица 15 — Анализ ликвидности ООО «МетоСтиль»

Показатель	кон 2008	Конец 2009	изменение 2009 года
1. Денежные средства	41	66,45	25,45
2. дебиторская задолженность	61	45,75	-15,25
3. Всего обороты	110	121	11,00
4. Краткосрочные обязательства	76	64,35	-11,65
5. Коэффициент абсолютной ликвидности (стр. 1/стр. 4)	0,54	1,03	0,49
6. Коэффициент быстрой ликвидности (стр. 1+стр.2)/стр4	1,34	1,74	0,40
7.Коэффициент текущей ликвидности (стр. 3/стр.4)	1,45	1,88	0,43

В итоге получаем, что за счет снижения дебиторской задолженности на 15,25 тыс. руб. денежные средства увеличились на 25,45 тыс. руб., что в свою очередь абсолютная ликвидность увеличилась на 49%, и составила вше норматива, т.е. предприятие полностью стала ликвидным и ликвидность растет, предприятие уменьшим дебиторскую задолженность и постоянно работая с дебиторами, уменьшает дебиторскую задолженность и увеличивает ликвидность предприятия.

Выводы по третьей главе

Содержание и основная целевая установка финансового анализа — оценка финансового состояния и выявление возможности повышения эффективности функционирования хозяйствующего субъекта с помощью рациональной финансовой политики. Финансовое состояние хозяйствующего субъекта — это характеристика его финансовой конкурентоспособности (т.е. платежеспособности, кредитоспособности), использования финансовых ресурсов и капитала, выполнения обязательств перед государством и другими хозяйствующими субъектами.

Цель финансового анализа состоит не только и не столько в том, чтобы установить и оценить финансовое состояние организации, но еще и в том, чтобы постоянно проводить работу, направленную на его улучшение.

Анализ финансового состояния показывает, по каким конкретным направлением надо вести эту работу, дает возможность выявить наиболее важные аспекты и наиболее слабые позиции в финансовом состоянии организации.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основании лицензии и Устава ООО «МетоСтиль». Основным видом деятельности является перевозка грузов и пассажиров автомобильным транспортом, производство строительно-монтажных работ с устройством коммуникаций, закуп и реализация автотранспорта. Кроме того, предприятие осуществляет услуги по материально – техническому снабжению.

Как показывают данные анализа рентабельности ООО «МетоСтиль», рентабельность предприятия снижается по собственному капиталу, за счет превышения темпа роста собственного капитала над ростом чистой прибыли, рентабельность активов и оборота увеличивается, за счет того, что темп роста чистой прибыли превышает темп выручки от реализации предприятия ООО «МетоСтиль» за 2009 год по сравнению с 2008 годом.

В конечном итоге после проведенного финансово-хозяйственных анализ предприятия ООО «МетоСтиль» за период с 2008 по 2009 гг. предприятие имеет достаточно средств для погашения, как текущих обязательств, так и краткосрочных, как в короткие сроки, так и в долгосрочные периоды, имеет рост собственный капитал и текущие активы, что все способствует увеличение устойчивости и рентабельности предприятия, однако предприятие имеет рост дебиторской задолженности, что уменьшает платежеспособность предприятия в короткие сроки. Следует уделить внимание сокращению дебиторской задолженности предприятия ООО «МетоСтиль».

В процессе финансово-хозяйственной деятельности у предприятия постоянно возникает потребность в проведении расчетов со своими контрагентами.

Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Ускорение оборачиваемости в динамике рассматривается как положительная тенденция. Большое значение имеет отбор потенциальных покупателей и определение условий оплаты товаров, предусматриваемых в контрактах.

Автоматизация управления дебиторской задолженностью, контроль управление и работа по возврату дебиторской задолженности. Все мероприятия приведут к сокращению дебиторской задолженности предприятия «МетоСтиль». За счет снижения дебиторской задолженности на 15,25 тыс. руб. денежные средства увеличились на 25,45 тыс. руб., что в свою очередь абсолютная ликвидность увеличилась на 49%, и составила вше норматива, т.е. предприятие полностью стала ликвидным и ликвидность растет, предприятие уменьшим дебиторскую задолженность и постоянно работая с дебиторами, уменьшает дебиторскую задолженность и увеличивает ликвидность предприятия.

Cписок цитируемых источников

1. Абрамов, А. Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: учеб. пособие / А. Е. Абрамов. – М.: Экономика и финансы АКДИ, 2007. – 112 с.
2. Артеменко, В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: учеб. пособие / В.Г. Артеменко.. – М.: ДИС НГАЭиУ, 2007. – 204 с.
3. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие / И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 117 с.
4. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие / И.А. Бланк. – М.: «Ника-Центр», «Эльга», 2007. – 103 с.
5. Бланк, И.А. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / И.А. Бланк. – М.: «Ника-Центр», «Эльга», 2006. – 278 с.
6. Волчков, С.А. Оценка финансового состояния предприятия // Методы менеджмента качества. – 2009. — №3. – С.11 – 15
7. Гиляровская, Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / Л. Т. Гиряровский. – М.: Велби Проспект, 2006. – 201 с.
8. Грачев, А.В.Оценка платежеспособности предприятия за период//Финансовый менеджмент. – 2009. — №7. – С. 110
9. Ефимова, О.В. Финансовый анализ: учеб. пособие / О.В. Ефимова.. – М.: Финанстатинформ, 2006. – 142 с.
10. Ковалев, А.И., Привалов, В.П. Анализ финансового состояния предприятия: учеб. пособие / А. И. Ковалев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. – 119 с.
11. Ковалев, В.В. Введение в финансовый менеджмент: учеб. пособие / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 317 с.
12. Колас, Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: учеб. пособие /. / Пер. с франц. под ред. проф. Я.В. Соколова. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007
13. Крейнина, М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки.- М.: ИКЦ Дис, 2003
14. Крейнина, М.Н. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / М.Н. Крейнин. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2006. – 238 с.
15. Любушин, Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия: учеб. пособие / Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – 10 0с.
16. Максимов, О., Воронов К. Финансовый анализ. Некоторые положения методики//Финансовый анализ. – 2009. — №3. – С. 98
17. Рябушкин, Б.Г. Основы статистики финансов: учеб. пособие / Б.Г. Рябушкин. – М.: Финстатинформ, 2006. – 441 с.
18. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / Г.В. Савицкая. – М.: Инфра-М, 2005. – 330 с.
19. Уткин, Э.А. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Э.А. Уткин. – М.: Издательство «Зерцало», 2007. – 268 с.
20. Финансовый менеджмент: теория и практика: учеб. пособие / Е.С. Стояновой. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Перспектива», 2007. – 615 с.
21. Финансовый менеджмент: учеб. пособие /. Г.Б. Поляка. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007. – 447 с.
22. Финансовый менеджмент: учеб. пособие /И.В. Колчиной. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2005. – 560 с.
23. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа: учеб. пособие / А.Д. Шеремет. – М.: ИНФРА- М, 2005. – 511 с.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Финансовый менеджмент – управление финансами хозяйствующих субъектов, финансовые анализ, планирование, а также нахождение и распределение капитала. Он охватывает все основные сферы финансов и распространяется на все сегменты финансового рынка. Финансовый менеджмент – это также и вид управленческой деятельности. Он представляет собой систему воздействия субъекта финансового управления (финансового менеджера) на его объект с целью совершенствования последнего. Кроме того, финансовый менеджмент является формой предпринимательства.

Финансовый менеджмент реализуется в присущих ему функциях и имеет выраженную специфику – управление денежными потоками, поэтому его функции предопределены задачами финансов предприятий.

Сущность финансового менеджмента можно определить как систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов предприятия и организацией оборота его денежных.

Финансовый менеджмент – это саморегулирующаяся финансовая система на уровне коммерческой организации, которая взаимодействует с внешней средой и ее функционирование направлено на достижение общих целей управления предприятием. Финансовый менеджмент коммерческой организации входит в состав финансового управления наряду с финансово-кредитным механизмом государства и управлением финансами в некоммерческих организациях.

Главной целью финансового менеджмента является обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде. Эта цель получает конкретное выражение в обеспечении максимизации рыночной стоимости предприятия, что реализует конечные финансовые интересы его владельцев. Характеризуя общепринятую в рыночной экономике вышеизложенную главную цель финансового менеджмента, следует отметить, что она вступает в противоречие с весьма распространенным у нас мнением о том, что главной целью финансовой деятельности предприятия является максимизация прибыли. Дело в том, что максимизация рыночной стоимости предприятия далеко не всегда автоматически достигается при максимизации его прибыли. Так, полученная высокая по сумме и уровню прибыль может быть полностью израсходована на цели текущего потребления, в результате чего предприятие будет лишено основного источника формирования собственных финансовых ресурсов для своего предстоящего развития, а неразвивающееся предприятие утрачивает в перспективе достигнутую конкурентную позицию на рынке, сокращает потенциал формирована собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников, что в конечном итоге приводит к снижению его рыночной стоимости. Кроме того, высокий уровень прибыли предприятия может достигаться при соответственно высоком уровне финансового риска и угрозе банкротства в последующем периоде, что также может обусловить снижение его рыночной стоимости. Поэтому в рыночных условиях максимизация прибыли может выступать как одна из важных задач финансового менеджмента, но не как главная его цель.

В задачи финансового менеджмента входит нахождение оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития фирмы и принимаемыми решениями в краткосрочном и долгосрочном финансовом управлении.

Так, в краткосрочном финансовом управлении, например, принимаются решения о сочетании таких целей, как увеличение прибыли и повышение курсовой стоимости акций, поскольку эти цели могут противодействовать друг другу. Это возникает в том случае, когда фирма, инвестирующая капитал в развитие производства, несет текущие убытки, рассчитывая на получение высокой прибыли в будущем, которая обеспечит рост стоимости ее акций. С другой стороны, фирма может воздерживаться от инвестиций в обновление основного капитала ради получения высоких текущих прибылей, что впоследствии отразится на конкурентоспособности ее продукции и приведет к снижению рентабельности производства, а затем падению курсовой стоимости ее акций и, следовательно, к ухудшению положения на финансовом рынке.

В долгосрочном финансовом управлении, ориентированном на те же конечные цели, прежде всего, учитываются факторы риска и неопределенности, в частности, при определении предполагаемой цены акций как показателя отдачи на вложенный капитал.

Задачей финансового менеджмента является определение приоритетов и поиск компромиссов для оптимального сочетания интересов различных хозяйственных подразделений в принятии инвестиционных проектов и выборе источников их финансирования.

В конечном итоге основная задача финансового менеджмента – принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между фирмой и источниками ее финансирования, как внешними, так и внутрифирменными. Процесс управления финансовой деятельностью предприятия базируется на определенном механизме. Механизм финансового менеджмента представляет собой систему основных элементов, регулирующих процесс разработки и реализации управленческих решений в области финансовой деятельности предприятия.

На основе этого, в дипломной работе рассмотрено Организация финансового менеджмента в малом бизнесе на примере ООО «МетоСтиль».

Поставленные задачи в дипломной работе были полностью решены:

— рассмотрена сущность и содержание понятия финансовый менеджмент;

2) раскрыты этапы организации финансового менеджмента;

3) выявлены отличительные особенности финансового менеджмента в малом бизнесе;

4) проведен анализ организации финансового менеджмента ООО «МетоСтиль»;

— предложены основные направления по усовершенствованию финансового менеджмента в ООО «МетоСтиль».

Цель дипломной работы разработать рекомендации в организации финансового менеджмента в ООО «МетоСтиль», достигнута.

Финансовый менеджмент в условиях рыночных отношений можно рассматривать как самостоятельную форму предпринимательской деятельности. Он представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществления воздействия на них с помощью методов и рычагов финансового механизма. Менеджмент малого бизнеса должен быть реализован эффективно уже сегодня. Финансовый менеджмент в малом бизнесе – это отдельное звено в управлении целой компанией. Финансовый менеджмент малого бизнеса – это четкое и грамотное распределение расходов и доходов своего предприятия, планирование прибыли, налогов и заработной платы сотрудникам и многое другое.

Между крупным и малым бизнесом имеются существенные различия. Это порождает проблему серьезного пересмотра основных принципов «большого» финансового менеджмента применительно к малым предприятиям, — иначе эти принципы в малом бизнесе просто не работают. Наиболее важные различия состоят в доступе к ресурсам, в постановке целей, несомых рисках и в уровне ликвидности.

В современный условиях становления и углубления рыночных механизмов регулирования экономики страны, малые предприятия вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным бизнесом. Конкурентоспособность же любому предприятию, в том числе и малому, может обеспечить только рациональное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении. В связи с этим с каждым годом повышается значение финансового менеджмента, целью которого является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения стратегических и тактических целей деятельности фирмы.

Цель финансового анализа состоит не только и не столько в том, чтобы установить и оценить финансовое состояние организации, но еще и в том, чтобы постоянно проводить работу, направленную на его улучшение. Анализ финансового состояния показывает, по каким конкретным направлением надо вести эту работу, дает возможность выявить наиболее важные аспекты и наиболее слабые позиции в финансовом состоянии организации.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основании лицензии и Устава ООО «МетоСтиль». Основным видом деятельности является перевозка грузов и пассажиров автомобильным транспортом, производство строительно-монтажных работ с устройством коммуникаций, закуп и реализация автотранспорта. Кроме того, предприятие осуществляет услуги по материально – техническому снабжению.

Как показывают данные анализа рентабельности ООО «МетоСтиль», рентабельность предприятия снижается по собственному капиталу, за счет превышения темпа роста собственного капитала над ростом чистой прибыли, рентабельность активов и оборота увеличивается, за счет того, что темп роста чистой прибыли превышает темп выручки от реализации предприятия ООО «МетоСтиль» за 2009 год по сравнению с 2008 годом.

В конечном итоге после проведенного финансово-хозяйственных анализ предприятия ООО «МетоСтиль» за период с 2008 по 2009 гг. предприятие имеет достаточно средств для погашения, как текущих обязательств, так и краткосрочных, как в короткие сроки, так и в долгосрочные периоды, имеет рост собственный капитал и текущие активы, что все способствует увеличение устойчивости и рентабельности предприятия, однако предприятие имеет рост дебиторской задолженности, что уменьшает платежеспособность предприятия в короткие сроки. Следует уделить внимание сокращению дебиторской задолженности предприятия ООО «МетоСтиль».

В процессе финансово-хозяйственной деятельности у предприятия постоянно возникает потребность в проведении расчетов со своими контрагентами.

Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Ускорение оборачиваемости в динамике рассматривается как положительная тенденция. Большое значение имеет отбор потенциальных покупателей и определение условий оплаты товаров, предусматриваемых в контрактах.

Автоматизация управления дебиторской задолженностью, контроль управление и работа по возврату дебиторской задолженности. Все мероприятия приведут к сокращению дебиторской задолженности предприятия «МетоСтиль». За счет снижения дебиторской задолженности на 15,25 тыс. руб. денежные средства увеличились на 25,45 тыс. руб., что в свою очередь абсолютная ликвидность увеличилась на 49%, и составила вше норматива, т.е. предприятие полностью стала ликвидным и ликвидность растет, предприятие уменьшим дебиторскую задолженность и постоянно работая с дебиторами, уменьшает дебиторскую задолженность и увеличивает ликвидность предприятия.

Изложенные в работе выводы и рекомендации претендуют на окончательное и исчерпывающее решение в области организация финансового менеджмента в малом бизнесе данного предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамов, А. Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: учеб. пособие / А. Е. Абрамов. – М.: Экономика и финансы АКДИ, 2007. – 112 с.
2. Артеменко, В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: учеб. пособие / В.Г. Артеменко.. – М.: ДИС НГАЭиУ, 2007. – 204 с.
3. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие / И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 117 с.
4. Баженов, Ю.К. Баженов А.Ю. Малое предпринимательство: учеб. пособие / Ю.К. Баженов. – М.: ВЛАДОС, 2006. – 317 с.
5. Блинов, А.О. Малое предпринимательство: теория и практика: учеб. пособие / А.О. Блинов. – М.: «Дашков и Ко», 2007. – 356 с.
6. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие / И.А. Бланк. – М.: «Ника-Центр», «Эльга», 2007. – 103 с.
7. Бланк, И.А. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / И.А. Бланк. – М.: «Ника-Центр», «Эльга», 2006. – 278 с.
8. Виденский, А. Этапы развития малого предпринимательства в России // Вопросы экономики. – 2009. — №7. – С. 110
9. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие / под ред. О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2007. – 125 с.
10. Волчков, С.А. Оценка финансового состояния предприятия // Методы менеджмента качества. – 2009. — №3. – С.11 – 15
11. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие / Г.Я. Гольдштейн. – М.: Гардарика, 2007. – 528 с.
12. Гиляровская Л. Т. Экономический анализ: учеб. пособие / Л. Т. Гиляровской. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 615 с.
13. Грибов, В. Д. Основы бизнеса: учеб. пособие / В. Д. Грибов. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 157 с.
14. Грачев, А.В.Оценка платежеспособности предприятия за период//Финансовый менеджмент. – 2009. — №7. – С. 110
15. Дадашев, А., Гловацкая Н., Лазуренко С., Нешитой А. Эффективность поддержки малого предпринимательства // Вопросы экономики. – 2009. – №7. — С.127-139.
16. Ефимова, О.В. Финансовый анализ: учеб. пособие / О.В. Ефимова.. – М.: Финанстатинформ, 2006. – 142 с.
17. Иванова, М. Малый инновационный бизнес в странах с развитой рыночной экономикой. // Российский экономический журнал. — 2009.- № 12. –С. 127-139
18. Каратуев, А. Г. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / А. Г. Каратуев. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2007. — 276 с.
19. Ковалев, А.И., Привалов, В.П. Анализ финансового состояния предприятия: учеб. пособие / А. И. Ковалев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. – 119 с.
20. Ковалев, В.В. Введение в финансовый менеджмент: учеб. пособие / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 317 с.
21. Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / В. В. Ковалев. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 358 с.
22. Ковалева, А. М. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / А. М. Ковалева. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 284 с.
23. Колас, Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: учеб. пособие /. / Пер. с франц. под ред. проф. Я.В. Соколова. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007
24. Крейнина, М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки.- М.: ИКЦ Дис, 2003
25. Крейнина, М.Н. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / М.Н. Крейнин. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2006. – 238 с.
26. Колесникова, Л.А. Предпринимательство и малый бизнес в современном государстве: управление развитие: учеб. пособие / Л.А. Колесникова. — М.: Новый Логос, 2007. — 277 с.
27. Кокорев, В.П. Курс лекций по менеджменту: учеб. пособие / В.П. Кокорев. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 220 с.
28. Любушин, Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия: учеб. пособие / Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – 10 0с.
29. Максимов, О., Воронов К. Финансовый анализ. Некоторые положения методики//Финансовый анализ. – 2009. — №3. – С. 98
30. Макарьева, В. И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации: учеб. пособие / В. И. Макарьева. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 264 с.
31. Максютов, А. А. Экономический анализ: учеб. пособие / А. А. Максютов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА: Единство, 2005. — 543 с.
32. Налетова, И. А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учеб.-метод. пособие / И. А. Налетова. — М.: Форум: Инфра-М, 2004. — 128 с.
33. Овсийчук, М. Ф. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / М. Ф. Овсийчук. — М.: Дашков и К, 2005. — 152 с.
34. Поляк, Г. Б. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Г. Б. Поляка. — М.: Финансы: ЮНИТИ, 2007. — 322 с.
35. Рябушкин, Б.Г. Основы статистики финансов: учеб. пособие / Б.Г. Рябушкин. – М.: Финстатинформ, 2006. – 441 с.
36. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / Г.В. Савицкая. – М.: Инфра-М, 2005. – 330 с.
37. Уткин, Э.А. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Э.А. Уткин. – М.: Издательство «Зерцало», 2007. – 268 с.
38. Финансовый менеджмент: теория и практика: учеб. пособие / Е.С. Стояновой. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Перспектива», 2007. – 615 с.
39. Финансовый менеджмент: учеб. пособие /. Г.Б. Поляка. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007. – 447 с.
40. Финансовый менеджмент: учеб. пособие /И.В. Колчиной. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2005. – 560 с.
41. Чепуренко, А. Проблема финансирования в российском малом бизнесе.// Вопросы экономики. – 2009. — №7.
42. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа: учеб. пособие / А.Д. Шеремет. – М.: ИНФРА- М, 2005. – 511 с.