Управление проектами в системе стратегического управления компанией

В условиях экономического кризиса основным стратегическим конкурентным преимуществом компании является способность своевременно и результативно реагировать на изменения. Вследствие чего, можно наблюдать возрастание значения проектной деятельности, как эффективного инструмента способного обеспечить гибкость и «отзывчивость» организации на требования внешней и внутренней среды.

Реализуя стратегию развития железнодорожного транспорта в РФ, в условиях снижения мировой экономической активности и ограниченной финансовой поддержки государства, компания ОАО «РЖД» вынуждена искать пути радикального повышения эффективности всех видов бизнеса, наращивания доходов и оптимизации затрат. С целью решения поставленных задач ОАО «РЖД» осуществляет внедрение проектного подхода.

1. Проектный подход и стратегическое управление

Типология управленческой деятельности включает в себя три ключевых элемента:

• операционная деятельность — постоянно повторяющиеся действия на основе бизнес-процессов;
• оперативная деятельность — оперативное реагирование на нештатные ситуации;
• проектная деятельность – целенаправленное качественное изменение элемента или функции организации, в результате которого компания получает новое конкурентное преимущество. Проектная деятельность, направленная на изменение объекта или процесса, характеризуется наличием фиксированной цели, ограниченностью во времени и ресурсах, новизной и комплексностью. Управление проектом это не только постановка цели и ее достижение, но и оценка результатов проекта с точки зрения влияния на развитие организации.

В современном мире именно проекты становятся средством достижения целей и задач организации в контексте стратегического плана. Проекты, как правило, авторизуются в результате одного или нескольких из следующих стратегических соображений: стратегические возможности; требования рынка; технологический прогресс; требования заказчика; законодательные требования. В свою очередь, стратегический план организации становится первичным фактором, управляющим инвестициями в проекты.

Соотношение между типами управленческой деятельности напрямую зависит от стадии жизненного цикла организации [6, с. 71] . Наибольшую значимость проектное управление приобретает на стадии роста и стабилизации (проекты, обеспечивающие конкурентоспособность). На актуальность проектного управление влияет и стадия развития отрасли. Согласно проведенным исследованиям к проектно-ориентированным отраслям в настоящее время можно отнести: машиностроение, транспорт, электроэнергетика, нефтегазовая, химическая, нефтехимическая, цветная металлургия, агропромышленный комплекс [6, с. 77].   Курс на импортозамещение в рамках модернизации национальной экономики  способствует усилению роли проектного управления. Таким образом, у хозяйствующих субъектов возникает необходимость поиска эффективных институциональных решений внедрения проектного управления в существующую систему управления организацией.

1. Влияние организации на развитие проектного управления

Проекты, как и организации, преследуют определенные цели и обладают ограниченными ресурсами для их достижения. В проектах и организациях работают люди, которых объединяют общие интересы, цели, желания, способствующие выполнению проектов и развитию организации. Реализация проекта, как и функционирование организации, требуют наличия организационной структуры, обеспечивающей распределение властных полномочий и обязанностей членов проекта (организации), порядок использования ресурсов.

Вместе с тем, проект — это временное предприятие, которое вносит элемент нестабильности в функционирующую организационную систему, созданную для реализации повторяемых действий. Как следствие, возникает вопрос: каким образом организация проекта должна включаться в существующую организационную структуру компании, с точки зрения эффективности реализации проекта и сохранения стабильности существующей структуры и операционного управления. Ответом  явились институциональные формы реализации проектов, которые классифицируются по двум основным признакам: позиция  и степень автономности  проектного звена в структуре компании. [5, с. 76]

Реализация проекта может быть интегрирована в деятельность компании, а может проводиться независимыми структурами. Организационные формы реализации проектов в рамках интегрированной модели варьируют от линейных (функциональных, территориальных, объектных) структур до проектных дочерних фирм. Каждая из них позволяет эффективно управлять проектами с определенным набором характеристик и параметров (специализация, масштаб, сложность (комплексность), степень новизны, значимость для компании, продолжительность, стоимость и т.д.).

При внедрении проектного управления в организации необходимо четко представлять и учитывать особенности существующей организационной структуры (несущей конструкции) компании и  типологию реализуемых проектов. Изучение модели управления организации и описание объектов управления — базовые шаги, предшествующие проектированию системы управления проектами.

 Корпоративная система управления проектами – это система организационных и программных средств, обеспечивающая возможность управления проектами, систематизирующая проекты и предоставляющая достоверную оперативную информацию о проектах. Если проект – это ответ на проблему, то КСУП – это система, позволяющая организации методично и максимально быстро разрешать проблемы, достигая цели.

КСУП предполагает наличие следующих ключевых элементов:

• методологии  (описание текущей ситуации и алгоритм перехода в состояние «как должно быть» с указанием инструментария и технологии);
• документации  (корпоративный стандарт);
• информационной системы (инструмент анализа и принятия управленческих решений);
• офиса управления проектами (организационная составляющая КСУП — сообщество людей говорящих на языке управления проектами).
• системы мотивации участников проектов;
• поддержки руководства.

Последние три элемента имеют критическое значение  на стадии инициации и создания КСУП.

Выстраивание КСУП может осуществляться поэтапно в зависимости от масштабов проектной деятельности и потребности организации в технологиях и инструментарии проектного подхода. КСУП должна регулярно  пересматриваться и актуализироваться в соответствии с текущим состоянием дел в организации и внешними факторами. Внедряя КСУП, необходимо помнить, что проектная деятельность должна вести к росту эффективности функционирования организации, а не стать дополнительной статьей расходов аппарата управления.

1. Проектный подход, как инструмент реализации стратегических решений ОАО «РЖД»

Реализация стратегии развития холдинга «РЖД» на период до 2030 г. требует комплексного стратегического управления производственными процессами компании. Продолжительное реформирование системы управления и организационной структуры ОАО «РЖД» привело к недопустимому увеличению доли оперативного управления в решении производственных задач и росту трансакционных издержек внутрифирменной контрактации. Как следствие, достижение качественного операционного управления — есть необходимое условие устойчивого развития ОАО «РЖД». Вместе с тем, реализация стратегических целей компании в условиях экономического кризиса требует активного внедрения технологии управления проектами.

На сегодняшний день в компании реализуются как масштабные инвестиционные проекты в сфере организационной трансформации и технологического развития, так и функциональные проекты, направленные на качественное улучшение существующих производственных процессов. Если первые выполняются, преимущественно, специальными проектными командами во главе с независимыми организациями, то вторые максимально интегрированы в повседневную деятельность фирмы. Что обуславливает особую ценность функционального проекта для бизнеса, с точки зрения развития кадрового потенциала.

Функциональный проект является удобной единицей организации знания о том, как установить неудовлетворительное состояние системы, диагностировать проблему, сформулировать цель и задачи, достигнуть результата и оценить возможности его дальнейшего тиражирования в компании. Обладание персоналом подобными навыками дает возможность для более качественной реализации проектного подхода в компании и его дальнейшего внедрения с учетом современных итерационных методик.

Наряду с положительными моментами проектная деятельность, реализуемая в ОАО «РЖД» в рамках идеи функционального проекта, обладает рядом специфических характеристик и проблем, в частности:

• инициация проектов — следствие директив о планах по проектам улучшений;
• значительные ежегодные темпы роста плановых показателей  (как по числу выполняемых проектов, так и экономическому эффекту от реализации);
• априори полагаемый малый бюджет проекта с фактическим игнорированием затрат труда и времени команды проекта;
• ограниченные ресурсы и полномочия менеджера  проекта;
• концентрация усилий на стадии инициации проекта.

В результате наблюдается тенденция формализации (вплоть до имитации) проектной деятельности.

Функциональная организационная структура компании оказывает серьезное влияние на деятельность по управлению проектами. В настоящий момент ОАО «РЖД» является компанией холдингового типа, ее организационная структура может быть охарактеризована, как слабая матричная, где жесткая специализация подразделений компании по функционалу дополнена горизонтальной координацией по территориальному признаку в рамках Региональных центров корпоративного управления (РЦКУ). Как следствие, проектной деятельности свойственны следующие черты: частичная занятость проектной команды на проекте; серьезные ограничения на доступность ресурсов; полномочия менеджера проекта незначительны, при полной ответственности за реализацию; бюджет и персонал проекта назначаются и контролируются функциональным руководителем. Налицо трудности, свойственные  проектам, реализуемым в рамках функциональной организационной структуры (наименее подходящей для проектного управления).  Ситуация усугубляется в случае осуществления межфункциональных проектов.

Существующая модель офиса управления проектами (ОУП) может быть охарактеризована, как централизованная с чертами информационной. Для данного типа ОУП характерны высокая степень регламентированности и малая степень «отзывчивости» на потребности внутренней среды. ОУП напоминает «контрольно-диспетчерский» пункт, где планы, отчеты, методологии и процедуры, имеют первостепенное значение. Подобная модель ОУП соответствует как характеру производства, так и организационной культуре ОАО «РЖД», которые в свою очередь обусловлены отраслевой принадлежностью компании.

Дальнейшая реализация проектного подхода в рамках функциональных проектов предполагает следующее:

• легализацию усилий и трудозатрат участников проектов;
• совершенствование системы мотивации;
• разработку методик расчета экономической эффективности проектов, с учетом функциональной специализации;
• разработку системы анализа результатов проектной деятельности;
• наличие соответствующего программного обеспечения и единой информационной базы проектов.

Что касается разработки плановых показателей по проектам улучшений, оптимальным вариантом на сегодняшний день представляется их привязка к разрешению проблем, обнаруженных в ходе картирования в рамках процессного подхода.

 Для повышения эффективности функционирования и достижения стратегических целей, компания должна выйти за рамки функциональных проектов и создать КСУП, способную обеспечить интегрированную реализацию межфункциональных инвестиционных проектов и проектов с участием субъектов РФ в сфере развития ж.д. транспорта.

Организация КСУП на базе существующей системы управления проектами не представляется возможной, прежде всего, в силу отличия целей и задач, стоящих перед данными структурами. Наиболее оптимальными площадками развития КСУП представляются территориальные филиалы ОАО «РЖД» (РЦКУ)  и отдельные функциональные дирекции.

При создании КСУП, как самостоятельной структуры, необходимо тщательно проанализировать существующий опыт функционального проектного управления, обратить внимание не только на проблемы, но и достижения, в частности:

• массовое ознакомление сотрудников компании с понятием «проект»;
• трехуровневый проектный офис;
• узловые рабочие группы;
• опыт реализации межфункциональных проектов;
• отдельные элементы методологии и документации;
• элементы системы мотивации команды проекта;
• оценка результатов проектов на предмет тиражирования.

Создание КСУП на базе РЦКУ (координационного элемента в структуре холдинга) позволит избежать традиционного конфликта проектного управления и функциональной организационной структуры, будет способствовать расширению возможностей проектного управления и поддержке продуктивной  проектной культуры в компании.

Список литературы:

1. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом — ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2012. – 241 с.
2. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости — М.: Компания АйТи, 2003. — 320 с.
3. Положение о проектном офисе и механизмах реализации Программы «Внедрение бережливого производства на полигоне Октябрьской железной дороги», от 25.12.2012 № Окт-616.
4. Распоряжение  Правительства РФ «О Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года», от 17.06.2008 № 877-р.
5. Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами — М.: Финансы и статистика, 2011. — 304 с.
6. Чернов Д.В. Роль проектного управления на разных стадиях жизненного цикла организации // Управление проектами и программами. – 2012. – № 1 – с. 66-77.
7. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Fifth Edition. (PMBOK® Guide). ©2013 PMI, Inc. — Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute. – 589 p.[schema type=»book» name=»УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «РЖД»)» description=»Проектный подход, являясь эффективным инструментом функционирования организации в условиях «экономики изменений», активно развивается как за рубежом, так и в России. Проблема создания и развития среды для осуществления проектной деятельности в организации (корпоративной системы управления проектами) особенно актуальна для российского бизнеса. В рамках достижения целей стратегической программы развития, проектный подход приобретает все большую значимость в ОАО «РЖД». Проанализированы отдельные направления реализации проектного управления в ОАО «РЖД». » author=»Спасскова Анна Николаевна» publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2017-02-22″ edition=»ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_25.07.15_07(16)» ebook=»yes» ]

Библиографическое описание:

Бабенко, А. В. Управление проектами и программами стратегического развития компании / А. В. Бабенко. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 43 (281). — С. 158-159. — URL: https://moluch.ru/archive/281/63294/ (дата обращения: 22.03.2023).

В настоящее время крайне важно использовать инновационные подходы к управлению развитием экономического субъекта. К числу передовых методов управления относится и стратегическое управление развитием через инструменты проектов и программ. Применение данного подхода позволяет обеспечить долгосрочного развитие организации, так как планирование проекта осуществляется на достоверной информации, на определённый период, по целевым индикаторам и показателям контроля достижения проекта.

Ключевые слова: стратегическое развитие, команда проекта, программы развития, стратегия, управление проектами, проектный подход, компетенция.

Практическое использование проектного управления для большинства хозяйствующих субъектов достаточно актуально, так как обеспечивают достижение запланированных целей и выполнение определенных планов в стратегии развития. В качестве примера, в данном случае можно привести — увеличение доли рынка, выход на новый рынок, вывод нового продукта и т. д. Без принятия определенных мер по эффективному управлению или реализация их с временным опозданием, как правило приводит для хозяйствующего субъекта потерей вложений, невыполнению запланированных бизнес-целей.

В настоящее время, когда для уровня управления характерна массовая индивидуализация, в условиях, когда управленческое решение, в данном случае продажа, расценивается как определенный проект, первостепенным выступает умение эффективного управления проектами и программами стратегического развития. Данный подход в реализации стратегического развития предоставляет возможность эффективно и оптимально управлять и располагаться ограниченными ресурсами хозяйствующего субъекта.

По мнению большинства авторов можно отметить общие признаки, характерные для всех проектов:

− направленность на реализацию запланированных целей;

− взаимосвязь на выполнении взаимосвязанных операций;

− ограничения по временным и другим ресурсам (материальные, финансовые, трудовые);

− уникальность (неповторимость) для каждого проекта.

С учетом вышесказанного необходимо отметить, что под проектом можно понимать определенную группу взаимоопределенных и взаимосвязанных целей и задач, которые реализуются в рамках фиксированного бюджета для достижения запланированного результата сформированным коллективом — проектной командной. Также важно отметить, что временные промежутки начало и окончания проектных работ заранее определены.

Реализацию стратегии развития хозяйствующего субъекта невозможно обеспечить одним или двумя проектами, для этого необходимо формировать портфель проектов. Портфель проектов предусматривает определенный набор взаимосвязанных программ, которые необходимы для достижения взаимосвязанных стратегических целей. В данном случае в качестве примера можно привести следующие: в целях повышения выбранной доли рынка нужно сформировывать и предложить несколько продуктовых линеек, сформировать систему дистибьюции, приобрести и в дальнейшем ввести новые производственные мощности. В качестве примера реализации портфеля проектов можно отметить строительство инфраструктуры, выход на IPO, вывод на рынок нового продукта.

Таким образом, портфель проектов представляет собой определенный набор программ и проектов, которые должны обеспечивать поддержку выбранной стратегии. На уровне хозяйствующего субъекта важно подразделять портфели проектов по различным типам. Эксперты выделяют следующую классификацию:

− стратегические — проекты «рывка», реализуются при достижении заранее и четко обозначенных стратегических целей;

− операционные — проекты повышения операционной деятельности хозяйствующих субъектов;

− поддержания соответствия — проекты, которые необходимы для обеспечения и поддержания работоспособности хозяйствующих субъектов.

Следовательно, использование системы управления проектами обеспечивает эффективность полного выполнения сформированных проектов, реализация которых приводит к качественным изменениям внутри хозяйствующего субъекта, что приводит к увеличению возможности получению дополнительных конкурентных преимуществ.

Особая ценность системы управления проектами для реализации стратегии развитии отмечается на этапе роста хозяйствующего субъекта, в случае наличия опыт работы на локальном рынке и попытках выход на новы уровень развития. В данное время хозяйствующий субъект использует масштабные программы стратегического развития, которые могут составлять из десятка проектов.

Для реализации стратегии развитии посредством проектного подхода необходимо использовать определённые составляющие системы управления проектами. С учетом изучения учебной литературы были определённые следующие элементы:

1. Методологический элемент. Для данного элемента характерно наличие комплекса различных методов, инструментов, средств, теорий и подходов, которые планируется использовать и применяемых для реализации проекта, то есть это представляет определенную методологию управления проектами, и описывает как осуществлять данную работу.
2. Организационный элемент формирует определенный порядок деятельности и взаимодействия всех участников проекта — проектной команды и представлен из 3-х компонентов:

− организационной структуры проектов и органов управления и контроля (проектный офис, координационный комитет, руководящий совет);

− члены команд проектов и органов управления проектами.

− документационное обеспечение включает в себя различные регламенты взаимодействия, определенные процедуры управления на всех этапов реализации проекта, инструкции по исполнению процедур, определенные шаблоны управленческих документов).

1. Программно-технический элемент содержит программно-аппаратный комплекс календарно-ресурсного проектного планирования, который имеет возможность интегрироваться с различными системами финансового планирования и учета, управления проектными документами, управления персоналом.
2. Мотивационный элемент содержит комплекс мотивов, которые побуждающих к реализации запланированных функций, способных обеспечивать эффективное проектное управление.

Таким образом, достижение стратегии развития через управление проектом выступает важнейшей функцией в деятельности хозяйствующего субъекта. Данное управление обеспечивает координацию всех имеющихся ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта за счет использования методик управления проектом, приводящих к запланированному результату. В данном случае речь идет о достижении стратегических целей.

Следовательно, эффективное развитие любого хозяйствующего субъекта предполагает использование трех составляющих — стратегии развития; методик и технологий реализации конкретных предложений развития, и определенных корпоративных ресурсов. В целях достижения качественного стратегического развития обязательным является их одновременное наличие, а также обеспечение сбалансированного и релевантного взаимодействие относительно друг другу.

Литература:

1. Ананьева Р. В. Стратегия развития компании // Транспортное дело России. — 2016. — № 8. — С. 61–65.
2. Борисова В. Д., Сычев П. П. Особенности финансовых стратегий российских компаний // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В. Г. Белинского. — 2015. — № 24. — С. 230–233.
3. Грашина М., Дунган В. Основы управления проектами. — Спб: «Питер», 2015. — 204 с.
4. Стадниченко А. Ф. Проектное управление как инструмент реализации стратегии развития компании // Молодой ученый. — 2017. — № 23. — С. 68–71. — URL https://moluch.ru/archive/157/44361/ (дата обращения: 17.10.2019).
5. Поташева, Г. А. Управление проектами / Г. А. Поташева. — Москва: ИНФРА-М, 2017. — 224 с.
6. Попов, Ю. И. Управление проектами [Электронный ресурс]: учебное пособие / Ю. И. Попов, О. В. Яковенко; Ин-т экономики и финансов «Синергия». — Москва: ИНФРА-М, 2016. — 208 с. http://znanium.com/go.php?id=542811

Стратегическое управление как часть менеджмента организации

С середины двадцатого века менеджмент выделился в отдельную научную дисциплину. Стали подготавливаться профессиональные кадры, в чьи функции входит осуществление непосредственного управления работой любого коммерческого и некоммерческого предприятия.

Роль эффективного менеджмента возрастает с каждым годом. Связано это с тем, что объекты хозяйствования действуют в условиях рыночных отношений. Для такой модели экономической системы характерны свобода субъектов, наличие конкуренции, зависимость от спроса и постоянное стремление к росту и развитию. Такая среда создает множество факторов, оказывающих воздействие на работу предприятия. Менеджмент организации выступает средством достижения выгодных позиций на рынке и сохранения стабильности компании в долгосрочной перспективе.

Вопросом планирования на длительный период, а также организацией управленческого процесса в рамках данного временного промежутка занимается стратегический менеджмент.

Все мероприятия в рамках стратегического управления относятся к длительным периодам, либо к общему процессу жизнедеятельности предприятия.

Разработка стратегии предполагает трудоемкий подготовительный этап. В его основе лежит анализ окружающей и внутренней среды компании на предмет возникновения рисков, негативных тенденций под влиянием различных факторов. Кроме того, аналитическая работа так же связана с определением потенциала и сильных сторон предприятия, выявлением слабых сторон деятельности. Внесение этих данных в стратегический план и принципы управления позволяют внедрить инструменты преодоления кризисных ситуаций в работе компании.

Формирование стратегического управления предполагает:

• выбор единого направления и сферы работы компании;
• разработку на базе миссии бизнес-процессов и тактических задач;
• поиск методов достижения долгосрочных целей;
• утверждение наиболее оптимальной модели поведения на рынке;
• реализацию теоретических разработок;
• отслеживание результатов стратегического управления.

Процесс внедрения подготовительных данных и идей в практическую жизнь компании требует системного и поэтапного подхода. Кроме того, стремление к достижению глобальных целей должно охватывать деятельность всего предприятия, всех его структурных элементов. Так же необходимо создать информационное пространство и качественную обратную связь, позволяющую отслеживать выполнение управленческих решений, анализировать основные финансовые показатели деятельности. Все это в совокупности дает представление о ходе реализации стратегического управления, его эффективности. Развитая обратная связь позволяет руководителю или предпринимателю вносить своевременные корректировки в деятельность предприятия.

Понятие экономического проекта

Проект имеет более широкое понятие, нежели принято использовать в отечественной экономической деятельности. У нас под проектом понимает объект строительства, в западной научной мысли подход несколько другой.

В зависимости от характеристик выделяют следующие виды проектов:

• Монопроект, мультипроект или мегапроект.
• Социальные, экономические, организационные, технические и смешанные проекты.
• Образовательные, инвестиционные, инновационные, комбинированные.
• Краткосрочные (до 1 года), среднесрочные (до 5 лет), долгосрочные (до 20 лет).

Главной особенностью проекта является его временное ограничение. Срок может быть различным, однако, предпринимателю в зависимости от целей проекта, необходимо реализовать задуманный план в четко указанный промежуток времени. Чтобы проект был успешен и интересен для инвесторов, необходимо, чтобы он обладал новизной, неповторимостью и комплексностью.

Стратегическое управление проектами

Внедрение проектов может производиться как на базе уже действующего объекта хозяйствования, так и для создания нового предприятия. При этом проект должен соответствовать долгосрочным планам и целям по развитию компании. Однако, чем крупнее предприятие и разнообразнее его деятельность, тем сложнее увязать стратегическое управление с эффективным внедрением проекта. Оптимальным вариантом становится интеграция проекта в стратегический план развития компании.

Необходимо, чтобы персонал всех уровней способствовал внедрению проекта в деятельность предприятия. Важно, чтобы все руководители имели доступ к стратегическому плану для того, чтобы они могли вносить свои предложения. Менеджеры высшего звена получат выбор альтернатив и на их основе смогут вписать новый проект в уже действующую систему.

Понимание процесса стратегического управления дает следующие возможности менеджерам проектов:

1. Возможность оценить перспективы развития компании и адаптировать проект под ее нужды.
2. Поиск альтернативных путей развития проекта.
3. Прогнозирование успешности проекта в рамках стратегии компании.
4. Эффективность размещения финансовых ресурсов проекта.
5. Оценка рисков и преодоление неопределенности.

Каждый бизнес работает над достижением набора целей.

Но как создать комплекс проектов для достижения этих целей? Как вы расставляете приоритеты ресурсов между этими проектами? И какие гарантии вы даете, что не собьетесь с намеченного курса?

Стратегическое управление проектами может помочь вам ответить на эти вопросы.

Что такое стратегическое управление проектами?

Стратегическое управление проектами (СУП) включает в себя планирование, определение приоритетов и выполнение проектов для достижения бизнес-целей.

Оно существует с 2006 года. Однако внедрение данной концепции бизнес осознал только недавно.

Стратегическое управление и планирование проектов создает прямую связь между бизнес-целями и повседневной работой. В результате компании, которые стратегически управляют проектами, могут более эффективно достигать своих бизнес-целей. Исследования показали, что при стратегическом управлении на 38% больше проектов соответствуют бизнес-намерениям, а на 33% меньше проектов терпит неудачу.
В то время как управление проектами — это выполнение отдельных проектов, СУП — это выполнение проектов в оптимальном порядке.

Недостаточно сосредоточиться только на больших или важных проектах. Вместо этого СУП включает создание и управление портфелем проектов, поддерживающих бизнес-стратегию.

Функции стратегического управление проектам:

Рассмотрим на примере СУП в действии, чтобы лучше понять его.

Дистанционное управление: пример стратегического управления проектами

Согласно исследованию РИА Новости, в 2020 году 54% компаний перешли на удаленный формат работы. В первую очередь из-за COVID-19.

Этот переход потребовал огромных усилий. Многие команды должны были координировать свою работу и работать вместе, чтобы избежать сбоев в работе. В то время как каждая команда работала над своими проектами, каждый проект был согласован с общей бизнес-целью обеспечения плавного перехода.

Для этого перехода были выделены соответствующие ресурсы. Отделы кадров, операций и ИТ должны были работать в одночасье, чтобы внедрить политики, процессы и инфраструктуру. Финансовым группам пришлось выделить бюджет на оборудование для работы на дому.

Некоторые команды временно ушли в удаленный режим. Но по мере того, как пандемия разрасталась, им пришлось скорректировать сроки проектов удаленной работы.

Другие обнаружили, что удаленная работа позволяет им нанимать специалистов по всему миру. Этот факт позволяет нанять более квалифицированных специалистов по низкой цене. В результате они пересмотрели свои бизнес-цели, чтобы использовать новые возможности.

Справедливо сказать, что не все компании могли «сознательно практиковать» СУП во время удаленного перехода. Но те, кто это сделал, осознали преимущества, предлагаемые стратегической реализацией проектов.

Преимущества стратегического управления проектами

Когда команды осознанно внедряют СУП, они получают следующие преимущества:

Стратегическое управление проектами против традиционного управления

Существует значительное совпадение между традиционным управлением проектами и стратегическим управлением проектами. Используя СУП, вы смотрите на управление проектами на организационном уровне. И ваша цель – достижение бизнес-целей.

С другой стороны, управление проектами — это деятельность на уровне команды. А цель — добиться результатов проекта.

В то время как стратегическое управление изучает будущее развитие бизнеса, управление проектом осуществляется только на протяжении всего проекта.
Какие проекты реализуются и как они расставляются по приоритетам, зависит от бизнес-стратегии. В то же время на стратегию влияют успех и неудача проекта.

Как согласовать проекты с бизнес-стратегией?

Для достижения бизнес-целей требуются ресурсы. Когда проекты поддерживают бизнес-цели, происходит прогресс. Итак, как вы согласовываете свои проекты и бизнес-стратегию?

Создайте комплекс проектов для поддержки бизнес-целей

Во-первых, высшее руководство должно решить, какие бизнес-цели должны соответствовать бизнес-целям на определенный период времени. Этот период может составлять от года до пяти лет.

После того, как бизнес-цели заморожены, следующим шагом будет привязка проектов к этим бизнес-целям.

Распределение ресурсов на основе стратегических приоритетов

Ресурсов всегда мало. Людей и бюджета никогда не хватает на каждый проект. Кроме того, в некоторых случаях несколько проектов могут конкурировать за одни и те же ресурсы.

Пусть ваши стратегические приоритеты определяют распределение ресурсов.

1. Расставьте приоритеты перед проектами. Первоочередные ресурсы получают более приоритетные цели. Вместо того, чтобы выбирать между проектами, расставьте приоритеты и распределяйте ресурсы на более приоритетные задачи.
2. Получите предварительную оценку проекта. Прежде чем включать проект в портфель, убедитесь, что у вас есть возможность его реализации на основе оценки требуемых затрат времени и денег, а так же квалифицированных.
3. Отслеживайте доступность ресурсов. Люди могу уволится или уйти в отпуск, а оборудование может выйти из строя. Отслеживание доступности ресурсов помогает предотвратить неожиданные сюрпризы и конфликты на рабочем месте.

Корректируйте бизнес-стратегию и сроки проекта

Со временем меняются принцы работы и как следствие бизнес-приоритеты.

На фоне внесения изменении в бизнес-процесс, требуется проверять соответствие вашего проекта и стратегии, чтобы не сбиться с пути.

Заключение

Мы рассмотрели базисные аспекты и основные преимущества стратегического управления проектами. На примере выявили важность внедрения данной модели с целью оптимизации бизнес-процесс.

Программное обеспечение для управления проектами может помочь вам внедрить СУП, обеспечивая прозрачность всех проектов в вашей организации. К ним относятся:

• Cистемы управления проектами Redmine, Jira
• Канбан-доски Trello, Kanban Tool.
• Системы учета рабочего времени Bitcop, Activtrak

Оптимальным решением является, использование интеграции бизнес-приложений с системами контроля работы персонала за компьютером и анализа продуктивности.

Для реализации процесса стратегического управления используются методы проектного управления, их место указано на рис.1.1-3 и они будут рассмотрены ниже.

Процесс оперативного управления также может быть реализован с помощью методов управления проектами, которые подробно описаны в рекомендациях PMBoK американского института управления проектами (PMI) и приведены на рис.1.1-4.

Рис.1.1-4. Процесс оперативного управления.

Весь процесс управления проектами может быть представлен в виде фаз управления (инициация, планирование, исполнение, управление, закрытие) и процессов (управление: интеграцией, содержанием, сроками, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, информационным взаимодействием, рисками, контрактами проекта).

1.2.1. Компания как объект стратегического управления

Стратегическое управление (strategic management) — деятель-

ность, связанная с постановкой целей и задач и с поддержанием ряда взаимоотношений между компанией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

13

14

Рис.1.2-1. Место управления проектами среди этапов стратегического управления.

Все пять элементов реализуются в интегрированной системе стратегического управления в виде следующих функциональных подсистем, обеспечивающих поддержание деятельности и развитие Компании: прогнозирования; планирования; экономического анализа; организации; оперативного регулирования; учета; контроля.

Одной из главных задач компании является увеличение прибыли предприятия, которое может происходить путем роста доходов за счет развития новых источников доходов, и/или увеличения потребительской ценности для клиента, и/или снижения затрат за счет повышение эффективности использования, и/или улучшения структуры издержек1

(рис.1.2-2).

В свою очередь развитие новых источников доходов (рис.1.2-3) может опираться на:

1) стратегии «Выхода на новые рынки», «Расширение видов продуктов и услуг», «Увеличение числа клиентов», которые реализуются с

1 Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — 2-е изд., стер. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 240с.

15

16

Компании, задерживающие выпуск обещанной версии на год, напоминают залипшую клавишу F8, когда стирается всякое желание использовать такую версию. Компании, срывающие сроки и не выдерживающие бюджет, напоминают голубой экран Windows, когда из-за чужой ошибки теряется вся работа. Их можно понять. Их нельзя оправдать — они не хотят учиться управлять проектами.

Можно купить самую совершенную систему конфигурационного управления, контроля версий, моделирования и тестирования, однако проект все равно не уложится в сроки. Почему? Потому что подобные системы нацелены на автоматизацию работы программистов и среднего звена управления, но не затрагивают высший уровень руководства. Реальная производительность труда и реальный объем работ не увязываются с календарным планом и бюджетированием проекта, без чего контроль за планом теряет смысл. Поэтому первая задача руководителя компании-разработчика — следить за общим ходом проекта на основе правильных показателей. Проблемы же в процессе работы надо решать не по мере их возникновения, а стараться предвидеть и ликвидировать в зародыше — это вторая основная задача. Все это называется — стратегическое управление проектом, давайте рассмотрим этот подход более подробно.

Стратегическое управление проектами и контроль за реализацией проекта

Есть такая замечательная методика — Cost/ Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC), разработанная в середине 60-х годов МО США для контроля за ходом выполнения работ компаниями-подрядчиками (в некомпьютерных областях). Она позволяет простыми способами отслеживать этот процесс и первоначально основывалась на 35 критериях. В дальнейшем C/SCSC несколько раз улучшалась, на ее основе был создан ряд новых методологий, однако она не теряет актуальности и сегодня, особенно с ростом интереса к подобным разработкам со стороны софтверных компаний.

В самом упрощенном (но все равно полезном) виде с помощью C/SCSC можно контролировать ход выполнения проекта по двум наиболее важным критериям — срокам и бюджету. Центр логистики ВВС США в Оклахоме (первая государственная организация США, сертифицированная в 1996 г. по четвертому уровню CMM), насчитывающий 600 сотрудников, использует эту методику с 1985 г., и за 15 лет ни в одном из множества своих проектов не превысил сроки и бюджет. А среди его проектов — такие, например, как создание системы управления оружием для бомбардировщиков B-1 и B-2.

Чтобы правильно контролировать работу над проектом, необходимо знать возможности персонала, расписать план работ детально по каждому сотруднику, определить стоимость каждого блока работ и методы вычисления расходов. Тогда в самом общем случае объем проекта будет характеризоваться его бюджетом.

Ход выполнения проекта отслеживается на графике с нормализованными осями «сроки — бюджет».

(C/SCSC рекомендует применять несколько критериев оценки. Центр логистики начинал с четырех критериев, это были, в частности, различные индексы производительности. Сегодня он использует 10 критериев, планируя увеличить их число до 64.)

Зеленая область определяет допустимые комбинации значений «срок/бюджет». Прямая 1 показывает идеальный ход проекта. В красной точке проект должен завершиться.

Допустим, в некоторый момент времени (сегодня) проверяется выполненный объем работ (пропорциональный освоенному бюджету или трудозатратам). Соответствующая точка отмечается на линии «сегодня» и через нее проводится прямая 2. Это значение несколько ниже запланированного (точки пересечения линии «сегодня» с прямой 1), что говорит о замедлении темпа работ. Место пересечения прямой 2 с линией, определяющей бюджет проекта (верхняя граница зеленого прямоугольника), обозначит момент завершения проекта. По его отклонению от планируемой величины получим прогнозируемую задержку срока.

Реальные затраты на выполненный объем работ (заложенный в бюджет), как правило, больше планируемых. Отложив на линии «сегодня» соответствующую точку, проведем через нее линию 3. В месте ее пересечения с датой затянутого завершения проекта рассчитывается реальный размер бюджета и его перерасход.

Вот таким элементарным, но очень эффективным способом можно определить, насколько в итоге проект отклонится от заданных значений. Важно, конечно, снимать показатели при формировании линии 1 с разумной частотой — в начале проекта нередки существенные колебания, которые потом сглаживаются.

Вычисляемые на основе показателей «сроки/бюджет» различные индексы в соответствии с C/SCSC могут находиться в зеленой (нормальной), желтой (опасной) и красной (критической) зонах. В нашем случае показателей два. Если только один из них расположен в зеленой зоне, то проект еще можно закончить в сроки и уложиться в бюджет; когда показатели находятся в желтой и красной зонах, проект, скорее всего, постигнет неудача. Оба показателя в красной зоне — провал проекту гарантирован.

По значениям планируемого и освоенного бюджета и реальным расходам на выполненный объем работ можно судить о характере проблемы — срыв сроков или перерасход бюджета — и на основе информации о производительности работников определить, что надо делать — увеличить число сотрудников (сорвав бюджет), или удлинить сроки (сорвав план), чтобы выполнить главное требование заказчика (как показывает практика, его больше волнуют сроки). Можно еще попытаться повысить производительность труда, найти дополнительное финансирование или уменьшить требования заказчика к создаваемой системе. Учитывая, что снижение сроков приводит к увеличению бюджета, и, наоборот, снижение бюджета приводит к увеличению сроков, нацеливать стратегию корректировки надо на одно конкретное направление (или сроки, или бюджет).

Отслеживая проект даже на таком простом уровне (лучше всего вывесить подобный график в центральном офисе компании), руководитель быстро сможет понять основные принципы стратегического управления проектом. При этом чем больше параметров будет находиться под контролем, тем проще будет проектом управлять, оперативно выявляя причины возникающих отклонений.

В пилотные проекты, ведущиеся с использованием C/SCSC, рекомендуется закладывать значительные резервы по каждому из критериев (срокам и бюджету). В дальнейшем на основании накопленного опыта величину этого резерва можно снижать.

Управление рисками

В ходе создания ПО обязательно возникает множество подводных камней — различных рисков. Например, заказчик может выдвинуть новые требования, сотрудники могут не справиться с заданиями или уволиться и т. п. Проблема управления рисками неразрывно связана с управлением всем проектом в целом.

Единственный способ борьбы с рисками — учиться предугадывать «проколы» и стараться сделать доступным всему коллективу максимум информации о каждом риске. Например, по качеству выдвигаемых заказчиком на начальном этапе требований часто можно судить о том, насколько хорошо он понимает задачу; по моральному климату и уровню зарплаты в компании — об эффективности работы сотрудников и т. д. А корректировать план на ходу, когда риск уже стал реальностью, — гиблое дело. Как правило, одно неприятное событие в проекте обычно порождает серию рисков, а неуправляемые риски сами начинают управлять проектом.

Национальный разведывательный отдел ЦРУ (National Reconnaissance Office) в сотрудничестве с институтом программной инженерии SEI (автором методологии CMM) решил повысить качество ведения проектов, связанных с созданием распределенных систем контроля и управления для МО США, насчитывающих миллионы строк кода на Си++ и работающих на сотнях серверов. Была проведена масштабная работа по анализу и выявлению наиболее важных и часто встречающихся рисков по 77 критериям. Вот их краткий список (в порядке убывания важности):

• неверно сформулированные требования;
• проблемы с сотрудниками;
• недостаточное тестирование и плохая интеграция ПО;
• ошибки проектирования системы;
• ошибки в планировании работ над проектом;
• некачественное внедрение;
• плохой менеджмент;
• неверный выбор коммерческого ПО;
• плохая связь с заказчиком;
• неумение заключать договора.

По результатам анализа SEI выработал ряд рекомендаций. Для эффективной борьбы с рисками надо:

• формально определить понятие риска и не путать его со схожими проблемами, рисками не являющимися;
• определить, по каким критериям отслеживать развитие рисков (обычно это воздействие, которое может оказать риск, продолжительность этого воздействия, причина возникновения риска и его вероятность);
• обучать персонал выявлению и борьбе с типичными и наследуемыми рисками как наиболее опасными;
• вести учет рисков и анализировать старые проекты;
• резервировать время в проекте на борьбу с рисками.

При этом управлять рисками необходимо непрерывно, постоянно отслеживая их динамику. Руководители верхнего звена организации-подрядчика должны сортировать выявленные риски по приоритетам, распределять ресурсы и контролировать ход борьбы с рисками. На основе этих стратегических решений определяются метрики, по которым будут выявляться и измеряться риски, составляется и отслеживается план борьбы с ними, вырабатываются стратегии этой борьбы. Руководители проектов (среднее звено управления) детально анализируют риски, решают, как поступать в каждом конкретном случае, и регулярно отчитываются перед руководством, поставляя ему информацию для новых решений, — когда у каждого участника процесса есть своя определенная роль, а управление представляет собой замкнутую систему с обратной связью, руководство не начнет работать по принципу простой «раздачи ЦУ», а среднее звено будет помогать подчиненным охотно, а не через силу.

Важнейший аспект управления рисками — полная открытость информации. Полезен висящий на видном месте график рисков по осям «возможное воздействие/вероятность возникновения» с указанием тенденций развития каждого риска во времени и персональной ответственности за ликвидацию каждого риска.

Сплошная линия: «Заказчик задержит оплату (комм. директор Будкин)». Линия с короткими пунктирами: «Возможно появление ошибок в системе из-за плохой организации процесса тестирования (рук. проекта Дубкин)». Линия с длинными пунктирами: «Неустраненная ошибка в модуле А приведет к проблемам в работе модулей Б и В (программист Пупкин)».

Подобные графики желательно сделать разных типов — наглядные формы визуального информирования дают более полное представление о структуре рисков и быстрее помогают находить способы их устранения.

Что дальше

Мы рассмотрели две самые важные области стратегического управления проектами — управление ходом выполнения проекта и риск-менеджмент. Теперь представим ситуацию из жизни: начинающий руководитель проекта, начитавшись статей некоего Симеона Бобрикова в международном издании кондитеров «Пищевик», в котором почему-то стали появляться публикации на тему управления проектами, находит материалы по CMM и C/SCSC, прилежно изучает их, рисует замечательный график «сроки — бюджет», приходит к начальнику, и тот говорит: «Да, прекрасный план, все отлично, только… Срок должен быть не 12 месяцев, а 8, и расходы — не 50 тыс. долл., а 25». С этого момента начинается всем нам знакомое реальное управление проектами. Как поступать в таких ситуациях?

Для этого нужно понять, что такое методология управления проектами, уметь правильно определить размеры проекта, согласовывать собственные интересы с интересами заказчика, знать принципы улучшения процесса разработки ПО и еще много других не менее интересных вещей.

Сергей Бобровский,
Планета КИС

Просмотры: 6 989