В чем состоит особая сложность управления человеческими ресурсами компании

Человеческие ресурсы являются основой любого успешного бизнеса. Эффективное управление рабочей силой может быть сложной задачей, особенно по мере того, как организации становятся все более сложными и разнообразными. Именно здесь в игру вступает управление человеческими ресурсами (HRM). Управление человеческими ресурсами является жизненно важной функцией в любой организации, которая помогает привлекать, развивать и удерживать нужные таланты. 

В этой статье мы рассмотрим 4 функция управления человеческими ресурсами и их значение в обеспечении успеха бизнеса. Независимо от того, являетесь ли вы HR-специалистом, бизнес-лидером или сотрудником, понимание этих функций имеет решающее значение для достижения ваших целей и задач. 

Итак, начнем!

Проверьте полный круг сотрудника в компанию

Вам понадобится отличный бортовой процесс для нового сотрудника, а затем установите для него правильную цель для успешной адаптации (KPI против OKR)! Планирование тренировки Очень важно следить за тем, чтобы сотрудники во время работы разделяли дух и цели компании!

Что такое управление человеческими ресурсами?

Управление человеческими ресурсами (HRM) — это отдел, который управляет рабочей силой организации. 

Управление человеческими ресурсами включает в себя ряд мероприятий, направленных на максимальное повышение производительности и эффективности сотрудников, а также на создание позитивной рабочей среды.

5 элементов УЧР: 

Например, если в компании наблюдается высокая текучесть кадров. Отдел управления человеческими ресурсами будет нести ответственность за выявление основных причин текучести кадров и разработку стратегий для решения этой проблемы. Это может включать в себя собеседование с увольняющимися сотрудниками для сбора отзывов, рассмотрение программ компенсаций и льгот, а также разработку программ для повышения вовлеченности сотрудников. 

Различия между HRM и стратегическим управлением человеческими ресурсами?

Стратегическое управление человеческими ресурсами (SHRM) и управление человеческими ресурсами (HRM) — это две концепции, которые тесно связаны, но имеют некоторые ключевые различия.

Таким образом, хотя и HRM, и SHRM необходимы для управления человеческими ресурсами организации, SHRM использует более стратегический и долгосрочный подход к управлению человеческим капиталом, согласовывая стратегии управления персоналом с общими стратегическими целями организации.

Четыре функции управления человеческими ресурсами:

1/ Функция приобретения – 4 Функция управления человеческими ресурсами

Функция приобретения включает в себя определение потребностей организации в талантах, разработку плана по привлечению подходящих кандидатов и выполнение процесса найма. Вот некоторые мероприятия: 

Для организаций, которые ищут и нанимают лучшие таланты, эта функция имеет важное значение. Однако следует помнить, что разработка стратегии привлечения талантов должна согласовываться с общей бизнес-стратегией и целями организации.

2/ Функция обучения и развития – 4 Функция управления человеческими ресурсами

Процесс обучения и развития требует следующих двух этапов:

Программы практического обучения и развития могут повысить производительность и продуктивность сотрудников, снизить текучесть кадров и повысить способность организации адаптироваться к изменяющимся потребностям бизнеса.

3/ Функция мотивации – 4 Функция управления человеческими ресурсами

Функция мотивации направлена ​​​​на создание позитивной рабочей среды, чтобы вдохновлять и поощрять сотрудников работать наилучшим образом. Một số điểm chính của chức năng này như: 

HRM может предоставлять стимулы, такие как бонусы, продвижение по службе и программы признания, а также создавать возможности для профессионального развития и карьерного роста. Например, HRM может предлагать призы сотрудникам, которые превышают ожидания по производительности или достигают определенных целей.

Кроме того, HRM может также предоставлять программы признания и программы развития, чтобы помочь сотрудникам приобрести новые навыки и знания, которые могут повысить их удовлетворенность работой и мотивацию.

Это включает в себя предоставление сотрудникам возможности поделиться своими идеями и мнениями, а также поощрение командной работы и общения. Когда сотрудники чувствуют, что их ценят и ценят, они с большей вероятностью будут мотивированы работать наилучшим образом.

В целом, эффективные стратегии мотивации могут помочь повысить вовлеченность сотрудников, удовлетворенность работой и производительность, что в конечном итоге может принести пользу организации в целом. 

4/ Функция технического обслуживания – 4 Функция управления человеческими ресурсами

Техническое обслуживание является важной функцией, которая включает в себя:

Эта функция направлена ​​на поддержание позитивной рабочей среды, которая поддерживает удовлетворенность и удержание сотрудников, а также защищает организацию от юридических рисков.

Вознаграждения работникам могут включать медицинское обслуживание, ежегодный отпуск., ФМЛА оставлять, творческий отпуск, дополнительные льготы, пенсионные планы и другие формы компенсации. HRM также может предоставлять ресурсы и поддержку для благополучия сотрудников, такие как услуги по охране психического здоровья, программы оздоровления и программы помощи сотрудникам.

Кроме того, HRM должен управлять конфликтами и продвигать позитивную культуру работы. HRM может разрабатывать политики и процедуры для решения проблем на рабочем месте и предоставлять учебные программы для менеджеров и сотрудников по эффективному разрешению конфликтов.

HRM также отвечает за обеспечение соблюдения правовых и нормативных требований, таких как трудовое законодательство, правила занятости и стандарты безопасности.

5 шагов в управлении человеческими ресурсами 

Шаги в управлении человеческими ресурсами различаются в зависимости от организации и конкретных целей и задач функции управления персоналом. Однако, как правило, следующие важные шаги в управлении человеческими ресурсами: 

1/ Планирование человеческих ресурсов

Этот шаг включает в себя оценку текущих и будущих потребностей организации в рабочей силе, прогнозирование спроса и предложения сотрудников и разработку стратегий для заполнения любых пробелов.

2/ Набор и отбор

Этот шаг требует привлечения, отбора и найма наиболее квалифицированных кандидатов на имеющиеся рабочие места. Он включает в себя разработку должностных инструкций, определение требований к должности, поиск кандидатов, проведение собеседований и отбор лучших кандидатов.

3/ Обучение и развитие

Этот шаг включает в себя оценку потребностей сотрудников в обучении, разработку и реализацию программ обучения и оценку их эффективности.

3/ Управление производительностью

Этот шаг включает в себя установление стандартов производительности, оценку работы сотрудников, предоставление обратной связи и инициирование корректирующих действий, если это необходимо. 

4/ Компенсации и льготы

Этот шаг включает в себя разработку и реализацию программ компенсаций и льгот, которые привлекают, удерживают и мотивируют сотрудников. Он включает в себя анализ рыночных тенденций, разработку структур заработной платы, разработку пакетов льгот и обеспечение соответствия программ компенсаций и льгот законодательным требованиям.

5/ Кадровая стратегия и планирование

Этот шаг включает в себя разработку стратегий и планов управления персоналом, которые соответствуют общим стратегическим целям и задачам организации. Он включает в себя определение приоритетов HR, разработку целей и задач HR и определение ресурсов, необходимых для их достижения.

Навыки, необходимые для управления человеческими ресурсами 

Управление человеческими ресурсами требует широкого спектра навыков для достижения успеха. Если вы хотите работать в сфере управления персоналом, вам могут понадобиться некоторые ключевые навыки, в том числе:

Различия между персоналом HRM и менеджерами

Основное различие между персоналом HRM и менеджерами заключается в их организационных ролях и обязанностях.

Персонал HRM обычно отвечает за выполнение повседневных административных задач, связанных с функциями управления персоналом, таких как набор, найм и обучение сотрудников. Они также могут вести записи о сотрудниках и обеспечивать соблюдение кадровой политики и процедур.

С другой стороны, менеджеры по управлению персоналом несут ответственность за надзор за общей функцией управления персоналом, а также за разработку и реализацию стратегий управления персоналом, которые соответствуют целям и задачам организации. Они участвуют в принятии решений на более высоком уровне и могут нести ответственность за управление командой сотрудников отдела кадров.

Еще одно ключевое отличие заключается в том, что персонал УЧР обычно имеет меньше полномочий и возможностей для принятия решений, чем менеджеры. Менеджеры по управлению персоналом могут иметь право принимать решения, связанные с вознаграждением сотрудников, льготами и управлением эффективностью. Напротив, сотрудники HRM могут иметь меньше полномочий и должны получать одобрение от руководителей более высокого уровня.

Важность управления персоналом в корпорации/предприятии

Помимо обеспечения того, чтобы в организации были нужные люди на нужных ролях, управление человеческими ресурсами имеет решающее значение для успеха любой корпорации или предприятия. Вот несколько основных причин, почему:

1/ Привлекать и удерживать лучшие таланты

Управление человеческими ресурсами играет решающую роль в привлечении и удержании лучших сотрудников, разрабатывая стратегии найма, предлагая конкурентоспособные зарплаты и льготы, а также создавая благоприятную рабочую среду.

2/ Развивать и поддерживать квалифицированную рабочую силу

HRM гарантирует, что сотрудники обладают необходимыми навыками и знаниями для эффективного выполнения своей работы. Это включает в себя программы обучения и развития, постоянный коучинг и наставничество, а также возможности карьерного роста.

3/ Повышение производительности сотрудников

HRM предоставляет инструменты и процессы управления производительностью, которые помогают менеджерам выявлять и устранять проблемы с производительностью, устанавливать цели производительности и регулярно предоставлять обратную связь сотрудникам.

4/ Поощряйте позитивную рабочую культуру

HRM продвигает позитивную культуру работы, которая соответствует ценностям и целям организации. Это включает в себя создание благоприятной и совместной рабочей среды, обеспечение баланса между работой и личной жизнью, а также признание и вознаграждение сотрудников за их вклад.

5/ Обеспечение соблюдения законодательных и нормативных требований

HRM следит за тем, чтобы организация соблюдала трудовое законодательство и положения, такие как законы о равных возможностях трудоустройства, законы о заработной плате и рабочем времени, а также правила охраны труда и техники безопасности.

В целом, УЧР имеет решающее значение для успеха любой корпорации или предприятия, потому что оно гарантирует, что в организации есть нужные люди с нужными навыками и знаниями, и создает позитивную культуру работы, которая способствует производительности, вовлеченности и благополучию сотрудников.

Заключение

В заключение, управление человеческими ресурсами имеет решающее значение для успеха любой корпорации или предприятия. Это включает в себя стратегическое планирование, эффективный набор и отбор, постоянное обучение и развитие, управление эффективностью, компенсацию и льготы, а также отношения с сотрудниками.

Если вы хотите стать частью HRM, вам необходимо понять 4 функции управления человеческими ресурсами и улучшить широкий спектр навыков. 

И не забудьте воспользоваться AhaSlides библиотека пользовательских шаблонов чтобы сделать ваши тренировочные планы и программы более интерактивными, креативными и увлекательными!

Содержание:

Введение

Менеджмент человеческих ресурсов – ключевой момент в системе управления организацией. Но в тоже время одна из самых сложных и быстроизменяющихся подсистем, вследствие того, что объектом управления являются люди.

Для того чтобы не снижалась на рынке эффективная работа бизнеса организации, требуется не только высокая заработная плата и хорошие условия труда, но и возможность удовлетворить потребности кадров в саморазвитии, реализации, повышении квалификации.

Развитие и повышение бизнес-культуры также необходимо. Важно привлекать сотрудников в процесс корпоративных изменений, мотивировать его на реализацию идей, обеспечивать прозрачность результатов, показывающих вклад каждого сотрудника в успешное развитие компании. Этими факторами обусловлена актуальность данной работы.

Объект исследования – деятельность организации ООО «Багет Н».

Предмет исследования – менеджмент человеческих ресурсов организации.

Цель исследования – разработка мероприятий по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов организации.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

— изучить теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов организации;

— провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов организации;

— разработать предложения по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами организации.

Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом и менеджмента, в частности можно выделить следующих из них: Данькова Е.В., Капустин В.Б., Егоршин А.П., Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Коэн А.Р., Исаенко А.Н., Лисовский А., Дафт Р.Л. и другие.

Значительное количество публикаций по вопросам управления человеческими ресурсами появилось на базе высших учебных заведений, в частности можно выделить следующих авторов: Когдин А.А., Сорочайкин И.А., Крулькевич М.И., Сынкова К.В., Лукьянова А.А. и другие.

Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением, списком литературы и приложениями.

Глава 1. Теоретические аспекты системы менеджмента человеческих

ресурсов

1.1 Сущность системы менеджмента человеческих ресурсов

организации

Менеджмент человеческих ресурсов можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. 

Можно выделит следующие его основные характеристики:

• удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию;
• применение всестороннего и логически последовательного подхода к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости;
• работники рассматриваются как актив или человеческий капитал благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития;
• человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества;
• подход к отношению с работниками является унитарным, т.е. считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными;
• осуществление и выработка системы управления человеческими ресурсами — это задача руководителей подразделений^[1].

Основной целью менеджмента человеческих ресурсов является обеспечение достижения успеха организации с помощью людей.

Система управления человеческими ресурсами в последние годы развивается как обобщающая область исследований, объединяющих актуальные элементы кадрового менеджмента, организационного поведения и трудовых отношений. В ее основе лежат концепции и теории большого диапазона взглядов, представленных в комплексе родственных наук и дисциплин, включая экономику, право, психологию, социологию, социальную психологию.

Итак, менеджмент человеческих ресурсов определяется как способы принятия управленческих решений, основывающихся на использовании отношений между организацией и сотрудниками. Количество литературных источников по этой теме растет во всем мире, и большинством из них признано, что управление человеческими ресурсами по ряду базовых элементов отличается от ранее рассматриваемых кадровых проблем, а в организации — от деятельности служб по персоналу^[2].

Прежде всего, эта область изучения рассматривается в тесной связи с новыми стратегиями, особенно стратегиями крупных общественных и частных организаций. И она включает весь управленческий персонал, в частности, генеральных и исполнительных директоров^[3].

Важность развития системы управления человеческими ресурсами можно объяснить следующими показателями:

• непосредственное влияние на капитализацию (стоимость) компании из-за роста доли нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал сотрудников, кадровая политика) в общей сумме активов организации;
• управление человеческими ресурсами — это один из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции;
• по оценкам некоторых специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка^[4].

Итак, управление человеческими ресурсами выполняет следующие функции:

• набор и отбор персонала;
• адаптация;
• оценка персонала;
• обучение и развитие персонала;
• планирование карьеры;
• организация системы компенсаций и пособий;
• обеспечение безопасности;
• регулирование трудовых отношений;
• стратегическое планирование;
• анализ, проектирование рабочих процессов.

На управление человеческими ресурсами оказывают влияние такие важнейшие характеристики окружающей среды, как обеспеченность ресурсами, ее динамичность и сложность.

В России имеются свои особенности управления человеческими ресурсами.

Во-первых, практика принятия кадровых решений, которая характеризуется отсутствием формализованной процедуры принятия кадровых решений на альтернативной основе (нечеткая постановка целей и задач, размытые критерии принятия решений, отсутствие взвешенного анализа различных альтернатив). Исключительно велика роль руководителя в принятии кадровых решений. Во

многих случаях не проводится оценка эффективности принимаемых решений ^[5].

Во вторых, стратегическое планирование — миссия организации зачастую не осмыслена, отсутствует четкая стратегия и кадровая политика, нет увязки ее с целями и задачами организации в целом.

Еще одной особенностью является отношения к занятости, т.е. ориентация на долговременную занятость, заключение бессрочных трудовых договоров, низкая трудовая мобильность.

Так же политика в области набора и отбора кадров часто не формализована. В большинстве случаев решение принимается на основе личного расположения и интуиции непосредственного руководителя. В большинстве организаций четко не установлены формализованные принципы и политика заполнения освободившихся вакансий^[6].

Еще одной отличительной чертой является то, что оценка и стимулирование работы персонала во многих случаях построены на результатах работы коллектива, так как на протяжении длительного времени преобладали уравнительные тенденции в оплате труда^[7].

Таким образом, процесс управления человеческими ресурсами является ключевой составляющей алгоритма администрирования деятельности предприятия в целом наравне с управлением финансовыми ресурсами, конечной продукцией и рынками сбыта.

Место системы управления человеческими ресурсами организации в общей системе управления согласуется со стратегией ведения бизнеса и зависит от долгосрочных и краткосрочных целей собственников. Кроме того, на систему управления человеческими ресурсами влияет уровень развития экономики, социальные и политические течения в обществе.

1.2 Проблемы управления человеческими ресурсами в организации

Существует два вида управления человеческими ресурсами: стратегическое и оперативное.

То есть налаживание необходимой человеческой производимости, которая максимально полно соответствует претензиям, которые предъявляются к качеству работы на отдельно взятом рабочем месте, к формированию должных условий социального, экономического и производственного плана, при которых становится возможным максимальное использование рабочей силы.

В процессе использования рабочей силы происходит последующее развитие способностей человека. Руководство, набирающее персонал создает трудовой потенциал предприятия, определенную структуру коллектива. Каждый сотрудник обладает потенциалом и стремлением реализовать собственные возможности, интересы и нужды. С течением времени трудовой потенциал сотрудника и организации меняется. Этому способствует использование нано технологий, усовершенствованной техники, сокращение рабочих мест, повышение уровня условий труда и многие другие факторы^[8].

Трудовой потенциал организации — комплекс условий, который обеспечивает воплощение в жизнь трудового потенциала трудящегося, и состоит из кадровых, профессиональных, квалификационных и организационных компонентов. Кадровая составляющая заключается в квалификационном и образовательном потенциале работников. Прогрессирование и улучшение данной составляющей протекает под воздействием повышения уровня рабочей силы в образовательном, профессиональном, культурном и техническом плане^[9].

Профессиональное звено трудового потенциала работников складывается из изменений в характере труда, его содержании под воздействием НТП, способствующего образованию новых и исчезновению устаревших профессий. Данная составляющая представляет собой систему определенных требований к коллективу организации. Квалификационную составляющую можно определить как качественные изменения в трудовом потенциале, отражающие в большинстве своем изменения непосредственно в личности работника и в повышении его квалификации.

Организационная часть состоит из эффективного использования трудового потенциала каждого сотрудника и всего коллектива в целом. Основным путем организации человеческих ресурсов в организации считается отбор кадров. Его можно считать главной функцией управления, поскольку не иначе как работники являются гарантом эффективного использования ресурсов, которые находятся в распоряжении компании^[10].

От степени эффективности работы по отбору персонала зависит очень многое, например то, насколько качественными будут человеческие ресурсы и какой именно вклад они сделают, чтобы достигнуть целей организации, а также квалитативность выпускаемой продукции и предлагаемых услуг.

Для осуществления подбора рабочего персонала, компании предстоит решить несколько задач. Таких, как:

• определение надобности в персонале, учитывая главенствующие цели предприятия;
• получение точной информации о предъявлении требований к работнику вакантной должностью;
• четко определить квалификационные требования, для надлежащего осуществления рабочей деятельности;
• выявление требуемых личностных и деловых качеств, которые необходимы для продуктивного выполнения требуемой работы, рассматриваемые как критерии при оценке потенциальных работников;
• обеспечение оптимальными условиями при адаптации работников, только заступивших на пост в коллективе предприятия:
• поиска способов привлечения необходимых и сокращения излишних работников, с целью избежать значительных социальных затрат^[11].

Анализируя различные стороны деятельности компании в плане формирования требуемого трудового потенциала, мы приходим к выводу, что необходимо целенаправленно управлять человеческими ресурсами. Отправной точкой можно считать процесс осуществления компанией обоснованной кадровой политики, разработку и реализацию целевой программы, бюджета и плана предприятия, увязывающие желаемый результат и конкретного исполнителя и выделяемые на это средства.

Современная система по управлению человеческими ресурсами содержит как кадровую, так и социальную составляющие. В частности это является доказательством того, что сотрудники должны вносить индивидуальный вклад в успех предприятия, однако и предприятие, несомненно, должно создать подходящие условия работникам^[12].

В целом существуют три модели управления человеческими ресурсами — современные технократические, и экономические. Однако на сегодняшний день исследователи и специалисты развитых стран особое внимание уделяют ниже представленным моделям управления:

• по целям;
• посредством мотивации;
• рамочное управление;
• на основе делегирования;
• предпринимательское управление.

Мотивационная модель управления исходит из исследования человеческих потребностей, личных целей, интересов, настроений сотрудников, а так же из возможности слияния производственных целей работников с мотивацией и целями предприятия. При этой модели кадровая политика направлена на обогащение человеческих ресурсов, упрочнение морально-психологических отношений, и на выполнение социальных программ.

Рамочное управление обеспечивает условия для процветания инициативности, самостоятельности сотрудников и их ответственности, повышает степень коммуникации и организованности в предприятии, благоприятствует повышению уровня сатисфакции трудом и повышает уровень развития корпоративного стиля руководства. Процесс управления, основанный на делегировании, считается самым абсолютным способом управления человеческими ресурсами. В рамках этой системы сотрудникам предлагается право на самостоятельное принятие решений и их осуществления.

Основой для предпринимательского управления служит идея интерпартнерства, которая получила свое название от слияния двух слов «антрепренерство» — предпринимательство и «интре» — внутренний^[13].

Тезис заключается в пособничестве развитию предпринимательской активности в рамках предприятия. В современной научной среде происходят непрерывные процессы изменения, обновления, поиска и совершенствования нано идей в сфере управления человеческими ресурсами.

Итак, человеческие ресурсы — это часть населения государства, обладающая необходимым физическим развитием, умственными, трудовыми, творческими и предпринимательскими способностями и обеспечивающая социально-экономическое развитие общества. Человеческие ресурсы в современных условиях имеют не только экономическую полезность, но и социальную ценность, выражающуюся в развитии организации, предприятия и общества в целом.

Каждая управленческая политика организации направлена на формирование определенных методов управления человеческими ресурсами и воплощение кадровой и социальной программы предприятия. Ведущую роль в политике предприятия, отдают контролю за выполнением социальных обязательств перед своими сотрудниками и отношению к ним^[14].

Эти аспекты находят свое отражение в таких принципах как условия труда, уважение, результативность и равенство. Не стоит забывать о том, что у предприятия всегда имеются обязательства перед коллективом работников. В этом случае кадровая политика используется при профессиональном обучении, продвижении по службе и найме, а социальной политике предприятия следует разрабатываться по целому ряду направлений: развитию работников, трудовой занятости, вовлеченности и участия в делах организации, новых технологий, политика охраны труда и безопасности, мотивации персонала.

Глава 2. Анализ системы управления человеческими ресурсами организации

2.1 Общая характеристика организации

ООО «Багет Н» работает на рынке производства мебели и строительных материалов г. Нижнего Новгорода. Предприятие зарегистрировано по адресу: 603041 Нижегородская область (Горьковская), г. Нижний Новгород, Молодёжный проспект, 41.

Организационная структура предприятия представлена в приложении 1.

Организационная структура относится к линейно-функциональному типу. Линейным подразделением является производственный отдел. Функциональными подразделениями являются бухгалтерия и отдел продаж.

Основной вид деятельности: 46.73.6 Торговля оптовая прочими строительными материалами и изделиями.

В ассортимент товаров включает: мебельные фасады, ДСП, МДФ, фанера, ОСБ, столешницы для кухни, вагонка хвойная. На рисунке 1 рассмотрим структуру продаж предприятия в 2017 году. Наибольший объем продаж приходится МДФ, а также на столешницы для кухни.

Рисунок 1 — Структура продаж в 2017 году

Цели ООО «Багет Н»:

• расширение доли рынка;
• максимизация прибыли;
• повышение качества товаров и услуг.

Функциями менеджмента ООО «Багет Н» являются планирование, мотивация, организация, координация, контроль. Функция координации в ООО «Багет Н» реализуется с помощью должностных инструкций для сотрудников и плана производства на день. Планирование в компании делится на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное. Эти функции берет на себя непосредственно предприниматель. Система мотивации включает только материальную части.

Материальная часть включает оклад и премию. Функция организации реализуется через распределение обязанностей согласно «Положению об организационной структуре» и положениям о деятельности отдельных подразделений^[15].

2.2 Анализ кадрового потенциала предприятия

Общая списочная численность персонала 25 человек. Численность и состав сотрудников не менялись 5 лет. Рассмотрим динамику численности среднеявочную, так как среднесписочная не менялась (рис. 1).

Рисунок 2 – Среднеявочная численность персонала

В 2017 году были дни простоя оборудования, поэтому часть рабочего персонала не выходила на работу, это привело к сокращению среднеявочной численности. Далее рассмотрим состав персонала по категориям (рис. 3).

Рисунок 3 — Состав персонала по категориям, %

Состав персонала по категориям не менялся в 2015-2017 годах. Наибольшая доля сотрудников приходится на рабочих (84%).

Половая структура персонала представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 — Половая структура персонала, %

Наибольшая доля в составе сотрудников принадлежит мужчинам (78%), что связано с производственной направленностью работы предприятия.

Далее оценим персонал по возрасту (приложение 2). В периоде сократилась численность персонала категории 16-19 лет, соответственно выросла численность сотрудников категории 20-24 года.

Далее оценим общий трудовой стаж сотрудников (табл. 1).

Таблица 1 — Состав персонала по общему трудовому стажу

В 2017 году 2 человека перешли из категории стажа 3-5 лет в категорию 5-10 лет. Положительно, что наибольшее количество сотрудников (10 человек) имеют большой трудовой стаж (более 10 лет).

Далее оценим персонал по стажу в организации (табл. 2).

Таблица 2 — Состав персонала по стажу в организации

Итак, персонал имеет достаточно большой стаж в организации (14 человек работают от 5 до 10 лет). Можно отметить, что состав кадров стабилен.

Далее представим состав персонала по образованию (табл. 3).

Таблица 3 — Состав персонала по образованию

Итак, уровень образования растет: в 2017 году получили высшее образование 4 человека, 3 человека получают высшее образование в данный момент.

Основными производственными сотрудниками являются работники мебельного цеха. Все простои, нарушения трудовой дисциплины, неявки по болезни в данном рабочем звене крайне негативно сказываются на работе компании: нарушается ритмичность выпуска продукции, происходит затаривание склада запасами и продукцией незавершенного производства, простаивает транспорт логистических компаний, что влечет излишние расходы на транспортировку.

Таким образом, необходимо провести фотографию рабочего дня сотрудников лесопильного цеха с целью определения причин простоев и нарушений трудовой дисциплины (прил. 3).

Исходя из полученных данных, составляем фактический баланс рабочего времени сотрудника мебельного цеха (табл. 4).

Таблица 4 — Фактический баланс рабочего времени

Для анализа фотографии рабочего времени необходимо определить следующие показатели, которые характеризуют эффективность использования внутрисменного времени:

1. Коэффициент использования сменного времени (К_исп) рассчитывается по формуле: К_исп = (ПЗ + ОП + ОБ + ОТЛ) / Т_см

где: ПЗ – подготовительно-заключительное время, мин.;

ОП – оперативное время, мин.;

ОТЛ – время на отдых и личное время, мин.;

Т_см – сменное время, мин.

К_исп = (15 + 330 + 20 + 50)/480 = 0,86

2. Коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам (К_отп ) рассчитывается по формуле: К_отп = ПНТ/Т_см

где ПНТ – время перерывов, связанное с нарушением нормального протекания производственного процесса, мин.

К_отп = 20/480 = 0,041

3. Коэффициент потерь рабочего времени в связи с нарушением трудовой дисциплины (К_пнд) определяется по формуле: К_пнд = ПНД/Т_см

где: ПНД – время перерывов, связанное с нарушением трудовой дисциплины, мин.

К_пнд = 35/480 = 0,103

4. Процент оперативного времени (К_оп ) определяется по формуле:

К_оп = ОП/Т_см × 100

где: ОП – оперативное время, мин.

К_оп =330/480 × 100 = 68%

5. Процент возможного повышения производительности труда при условии устранения прямых потерь рабочего времени (П) рассчитывается по формуле: П = (ПНТ + ПНД)/ОП × 100

П = (20 + 35) / 330 × 100 = 16,6%

6. Нормативно-оперативное время (ОП_н ) определяется по формуле:

ОП_н = (Т_см – ПЗ) / (1+ (КН_об + КН_отл )

где: КН_об – коэффициент нормативного время обслуживания, мин.;

КН_отл — коэффициент нормативного времени на отдых и личные надобности, мин.

ОП_н = (480-15)/(1+ 0,04+0,08) = 415 мин

Затем, исходя из этой величины, определяем продолжительность нормативного времени на обслуживание рабочего места и на личные надобности.

Т_обс = ОП_н * КН_обс = 415 *0,04 = 17 мин

Т_отл = ОП_н * КН_отл = 415*0,08 = 33 мин

На основе полученных данных составляем нормативный баланс рабочего времени (табл. 5).

Таблица 5 — Нормативный баланс рабочего времени

7. Максимально возможное повышение производительности труда при устранении всех лишних затрат рабочего времени определяется по формуле:

П = (ОП_н – ОП_ф) / ОП_ф × 100

где: ОП_н – нормативное оперативное время, мин.;

ОП_ф – фактическое оперативное время, мин.

П = (415-330)/330 × 100 = 25% — возможно максимально повысить производительность труда при устранении всех нерегламентированных перерывов^[16].

Необходимо отметить поломку оборудования в течении рабочего дня (брусок застрял в станке). Было проведено наблюдение за работой станка с целью определить, как часто он останавливается. Наблюдения, проводившиеся в течении месяца, выявили, что такого рода простои происходят ежедневно. Среднее время простоя в данном случае 20 минут.

На данный момент в организации отсутствует специалист, отвечающий непосредственно за продвижение товаров на рынке. Все контакты с контрагентами по части реализации ведут менеджеры по продажам, однако, вопросами рекламы и продвижения они не занимаются. Компания не формализовала стратегию продвижения товара на рынок. Вообще отсутствуют документы о продвижении. Таким образом, компании требуется формирование стратегии.

2.3 Анализ системы управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами организации ведется непосредственно директором компании.

На предприятии наблюдается высокая стабильность кадрового состава: текучесть персонала отсутствует полностью. Набор персонала ведется из внешних и из внутренних источников. Однако за последние 2 года предприятие не прибегало к набору кадров из-за отсутствия необходимости. Адаптация новых сотрудников на предприятии ведется через закрепление за ними куратора, который помогает сотрудники войти в коллектив. Для новых сотрудников устанавливается испытательный срок 3 месяца^[17].

На предприятии присутствует только материальная мотивация. Применяется сдельная и повременная оплата труда: для рабочих сдельная, для прочих сотрудников повременная. Расходы на оплату труда представлены в приложении 4.

Совокупные расходы на оплату труда выросли в 2017 году на 4,6%. При этом отдельно учитывают оплату труда сотрудников-сдельщиков (производственные рабочие) и сотрудников-повременщиков (специалисты и руководитель). В структуре оплаты труда сдельщиков премии составили в 2017 году 12%.

Премируют этих сотрудников за переработку относительно плана. Премирование позволяет повысить объемы производства и снизить простоит рабочих. В структуре оплаты труда сотрудников-повременщиков на премии приходится 22% в 2017. Премирование осуществляется за превышение объема продаж относительно плановых показателей. В целом система премирования эффективна для всех категорий работников. Однако негативным выглядит сокращение доли премии в структуре оплаты труда сотрудников-повременщиков в 2017 году: это может негативно сказаться на уровне продаж компании.

Далее проведем исследование фонда рабочего времени (прил. 5).

Изменения фонда рабочего времени на одного сотрудника в 2016-2017 годах произошли из-за влияния количества отработанных часов на одного сотрудника:

25*(1688-1696) = — 200 ч.

Общее сокращение фактического фонда рабочего времени составило 200 ч.

В таблице 6 оценим часовую выработку сотрудников. Отмечается рост часовой выработки на одного сотрудника в 2017 году по сравнению с 2016 годом.

Таблица 7 — Анализ часовой выработки сотрудников

Развитие человеческих ресурсов организации ведется посредством обучения сотрудников. В исследовании приняли участие 22 сотрудника. В ходе исследования был проведен опрос сотрудников с целью выяснить отношение персонала к системе обучения на предприятии и к системе мотивации.

На рисунке 5 представим распределение ответов на вопрос «Какие виды обучения на предприятии вы проходили?». Обучение является одним из видов нематериальной мотивации сотрудников. Оно дает возможность роста профессионального уровня.

Рисунок 5 — Распределение ответов на вопрос «Какие виды обучения на предприятии вы проходили?»

Итак, 15 работников, из числа опрошенных, прошли обучение при вступлении в должность, 5 человек обучились, когда возникла необходимость в работе с новым оборудованием, только 2 человека прошли обучение, направленное на совершенствование их текущих рабочих навыков.

Таким образом, не каждый сотрудник прошел обучение при вступлении в должность. Значит, развитие и стимулирование персонала с помощью образовательных программ слабо развито на предприятии.

Далее у сотрудников было выяснено, устраивает ли их уровень оплаты труда (рис. 6).

Рисунок 6 — Распределение ответов на вопрос «Устраивает ли Вас уровень оплаты труда?»

Из рисунка 6 видно, что большую часть сотрудников (73%) устраивает уровень оплаты труда. Это очень позитивно характеризует систему мотивации организации, так как одной из наиболее популярных причин смены места работы является неудовлетворенность уровнем оплаты труда.

Далее на рисунке 7 представим распределение ответов на вопрос «Есть ли у Вас возможности для увеличения доходов на данном рабочем месте?». Фактически это вопрос о возможности карьерного роста в данной организации, которую видят сотрудники.

Рисунок 7 — Распределение ответов на вопрос «Есть ли у Вас возможности для увеличения доходов на данном рабочем месте?»

Итак, большая часть респондентов (69,23%) не видят для себя карьерного роста (и увеличения доходов) на данном предприятии. Таким образом, сотрудники, которые достигнут определенного уровня профессионализма и почувствуют «потолок» дохода, вынуждены будут уйти в другую компанию.

Можно выделить следующие проблемы системы управления человеческими ресурсами организации^[18]:

• отсутствует специальный отдел или специалист, ответственный за управление кадрами;
• мотивация на предприятии применяется только материальная, что негативно сказывается на производительности труда;
• необходимо увеличивать вложения средств в развитие сотрудников.

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы управления

человеческими ресурсами организации

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления

человеческими ресурсами организации

Для совершенствования системы управления человеческими ресурсами в организации предлагаются следующие мероприятия:

• разработка документального обеспечения системы мотивации на предприятии (положение о премировании);
• разработка системы дисциплинарных взысканий за нарушения трудовой дисциплины;
• проведение выездов на природу и спортивных мероприятий для сотрудников компании в свободное от работы время;
• включение в штат предприятия специалиста по кадрам;
• внедрение системы развития сотрудников;
• включение системы ротации кадров;
• перевод бухгалтерии на аутсорсинг^[19].

Итак, для формирования системы премирования сотрудников разрабатывается Положение о премировании ООО «Багет Н». В соответствии с этим положением право на премии будут иметь все сотрудники компании. Для производственных рабочих определяется фиксированный оклад в соответствии со штатным расписанием и ежемесячная премия в 10% от оклада, которая выплачивается в полном объеме при отсутствии дисциплинарных взысканий, так как на предприятии имеют место нарушения трудовой дисциплины сотрудниками основного производства^[20].

Для всех категорий работников ООО «Багет Н» устанавливается единый общий показатель для начисления любого вида премии – дисциплина труда.

Интерес сотрудников к горизонтальным перемещениям поддерживается культурой компании. Во время планирования индивидуального развития сотрудника руководитель выясняет, какие позиции и функции могут быть ему интересны, ведь карьера — это не только движение вверх в рамках одной функции (прил. 6)^[21]. 

Для реализации рассмотренных мероприятий составим план, в котором назовем содержание каждого мероприятия и ответственных за реализацию лиц. Представим план в таблице 8.

Таблица 8 — План мероприятий

В организационную структуру ООО «Багет Н» предлагается ввести специалиста по кадрам. Изменение структуры ООО «Багет Н» оформляется приказом директора ООО «Багет Н».

Директор предприятия разрабатывает должностную инструкцию для специалиста по кадрам. Разработка должностной инструкций является обязательным условием узаконивания работы специалиста в рамках ООО «Багет Н». Общая структура должностных инструкций специалистов содержит:

• общие положения;
• должностные обязанности;
• права сотрудника;
• ответственность сотрудника.

Далее оценим экономическую эффективность предложенных мероприятий.

3.2 Экономическая оценка предлагаемых мероприятий

Для определения экономической эффективности предложенных мероприятий рассчитаем затраты на их проведение^[22].

Рассмотрим каждое мероприятие в отдельности для определения затрат на его реализацию и экономической эффективности.

1. Разработка документального обеспечения системы мотивации на предприятии (положение о премировании).

Разработка Положения о премировании не связана с материальными затратами. Разработку данного документа выполнят сотрудники, занятые управлением персоналом предприятия.

2. Разработка системы дисциплинарных взысканий за нарушения трудовой дисциплины.

В ООО «Багет Н» разрабатывается система наказаний за нарушения трудовой дисциплины. Планируется, что введение системы штрафов должно привести к сокращению потерь рабочего времени от нарушения трудовой дисциплины. Экономическая эффективность данного мероприятия будет выражаться в сокращении потерь предприятия от нарушения сотрудниками трудовой дисциплины. Сокращение потерь рабочего времени ведет к росту производительности труда сотрудников. По оценкам экономистов за счет введения системы взысканий за нарушение трудовой дисциплины компании могут получить рост производительности труда в среднем на 1%:

20644*0,01 = 206,44 тыс. руб.

3. Проведение выездов на природу и спортивных мероприятий для сотрудников компании в свободное от работы время

Для повышения корпоративной культуры и лояльности сотрудников предприятия предлагается организовать коллективные мероприятия во внерабочее время. Затраты на одного сотрудника при реализации мероприятий составляют 2000 руб. (питание, развлекательная программа, аренда помещения). В год таких мероприятий будет проводиться 4.

Стоимость одного мероприятия: С_ед = 2000*25 = 50 000 руб.

Стоимость мероприятий за год: С = 50 000*4 = 200 000 руб.

Сведем данные о затратах в таблицу 9.

Таблица 9 — Расчет затрат на корпоративные мероприятия

Содержание

Корпоративные мероприятия помогают повысить лояльность сотрудников к компании. Сформировать у персонала ощущение принадлежности к единой команде.

4. Включение в штат предприятия специалиста по кадрам.

Введение в организацию нового сотрудника связано с затратами: оплата труда и взносы на обязательное страхование. Рассчитаем затраты в таблице 10 на планируемый период – 2018 год.

Таблица 10 — Затраты на оплату труда специалиста по кадровому делопроизводству в 2017 году, руб.

По данным таблицы 10 затраты на включение в штат специалиста по кадрам делопроизводству составят 390 тыс. руб.

При этом эффективность данного мероприятия будет выражена в социальном и экономическом аспектах. Социальная эффективность мероприятия выразится в снижении нагрузки на директора ООО «Багет Н», появлении сотрудника профессионально, занимающегося кадровом делопроизводством, улучшении климата в организации в следствии снижении напряженности директора компании^[23].

Экономический эффект проявится в росте выручки предприятия. По оценкам специалистов освобождение специалистов компании от непрофильных функций и выделение специальной должности для управления кадровым делопроизводством приводит к росту выручки на 2%. В данном случае директор компании сможет сосредоточиться на работе по управлению организацией.

Таким образом, прогнозируемый рост выручки от продаж за счет реализации данного мероприятия составит:

20644*0,02 = 412,88 тыс. руб.

Рост выручки покрывает затраты, связанные с реализацией мероприятия:

412,88-390 = 22,88 тыс. руб.

Итак, подводя итог оценке данного мероприятия следует отметить, что затраты будут полностью покрыты за счет дополнительной выручки, а также снизится напряженность в коллективе и повысится качество работы директора компании.

5. Внедрение системы развития сотрудников и в ее составе системы ротации кадров

Данное мероприятие потребует затрат на обучение сотрудников. Рассмотрим затраты в таблице 11. Графа «цена» – это цена обучения для одного человека.

Таблица 11 — Затраты на обучение сотрудников

Внедрение на предприятиях сложных систем обучения персонала приводит к росту эффективности работы сотрудников. При этом рост производительности отмечается в промежутке 10%-30%. Предполагается, что ООО «Багет Н» получит средние результаты, так же необходимо учесть сложную экономическую ситуации, поэтому планируется рост выручки на 10% (нижняя граница эффективности):

20644*0,1 = 2064,4 тыс. руб.,

Рост выручки позволит полностью покрыть затраты:

2064,4 – 95,3 = 1969,1 тыс. руб.,

Итак, данное мероприятие принесет компании экономический эффект в размере 1969,1 тыс. руб.

6. Перевод бухгалтерии на аутсорсинг.

Предлагается передать функции бухгалтерии на аутсорсинг, а бухгалтерию как подразделение закрыть. Затраты на аутсорсинг бухгалтерии составляют 15 тыс. руб. в месяц. В таблице 12 соотнесем затраты на содержание бухгалтерии как подразделения и на аутсорсинг бухгалтерских услуг.

Таблица — Сопоставление затрат на содержание бухгалтерии как подразделения и на аутсорсинг бухгалтерских услуг

Итак, экономия в месяц составит 32 000 руб. Экономия в год составит 384 000 руб. Данное мероприятие позволит повысить производительность труда работников, так как произойдет отказ от высоко затратного подразделения.

Общая эффективность разработанных мероприятий рассчитана в таблице 13.

Таблица 13 — Совокупный экономический эффект разработанных мероприятий

Таким образом, общий экономический эффект от мероприятий составил 2375,98 тыс. руб.

Разработанные мероприятия позволят повысить объем продаж ООО «Багет Н», а также приведут к росту лояльности сотрудников, повышению производительности труда и улучшению социально-психологического климата в коллективе. Общий экономический эффект от мероприятий составил 2375,98 тыс. руб.

Заключение

Менеджмент человеческих ресурсов является неотъемлемой частью работы любой организации. Функционально эта система занимается: подбором кадров, их расстановкой и перемещением, обучением сотрудников, увольнением работников, кадровым делопроизводством и т.д.

Во второй главе курсовой работы было установлено, что ООО «Багет Н» работает на рынке производства мебели и строительных материалов Нижнего Новгорода. Персонал предприятия стабилен. Текучесть кадров отсутствует. Мотивация персонала основана только на материальном стимулировании в виде оплаты труда. Оплата труда ведется по двум системам повременной и сдельной (для рабочих производства). Управление персоналом ведет директор предприятия, что повышает его загруженность и негативно сказывается на общем качестве его работы. Необходимо разработать программу нематериального стимулирования и изменить систему управления кадрами для повышения заинтересованности сотрудников, так как результаты опроса выявили, что часть работников не видят возможностей для развития на предприятии.

Для совершенствования системы управления человеческими ресурсами ООО «Багет Н» предлагаются следующие мероприятия: введение в структуру предприятия должности специалиста по кадрам; внедрение системы развития сотрудников и в ее составе системы ротации кадров; перевод бухгалтерии на аутсорсинг, проведение выездов на природу и спортивных мероприятий для сотрудников компании в свободное от работы время.

Разработанные мероприятия позволят повысить объем продаж ООО «Багет Н», а также приведут к росту лояльности сотрудников, повышению производительности труда и улучшению социально-психологического климата в коллективе. Общий экономический эффект от мероприятий составил 2375,98 тыс. руб.

Список использованных источников

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 239 c.
2. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 192 c.
3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА, 2012.-230 с.
4. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2016. № 12. С. 44-50
5. Кошелева Ю. Мотивация персонала. Управление персоналом. 2017. № 16. С.12-34
6. Кучеров Д., Завьялова Е. Бренд работодателя в системе управления персоналом компании // Кадровик. 2017. № 9. С. 106-112.
7. Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. 2017. №1. С.86-98.
8. Петрова М.Ю. Переименование и реорганизация структурных подразделений: открытый вопрос // Отдел кадров. №10. 2015. С. 14-18.
9. Рофе А.И. Труд: теория, экономика, организация.  М.: Мик, 2017. – 263 с.
10. Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией. М.: Инфра, 2014. – 413 с.
11. Синявец Т. Система управления персоналом как объект контроля // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2016. № 5. С. 96-104.
12. Соломанидина Т.О. Управление персоналом: учебник. М.: Инфра-М, 2017. — 584 с.
13. Степаненко Д.О. Методические подходы к оценке эффективности системы управления персоналом организации // Вестник Оренбургского государственного университета. 2017. № 8. С. 80−85.
14. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2017. — 256с.
15. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 257 с.
16. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. М.: ИНФРА-М, 2017.- 350 с.
17. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М.: Интел-синтез, 2015. – 344 с.
18. Цветаева В.М. Управление персоналом: учебник. Спб.: Питер, 2015. — 468 с.
19. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 264 с.
20. Ческидов Р.П. Система требований к управлению персоналом // Управленец. 2018. № 7−8. С. 74−77.
21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2017. – 350 с.
22. Шеметов П.В., Петухова С.В., Чередникова Л.Е. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие. М.: Омега-Л, 2017. — 407с.
23. Ширяева Н. В., Спиридонова Д. В. Анализ производительности труда на предприятии // Молодой ученый. 2018. №9. С. 399-400.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Организационная структура ООО «Багет Н»

Директор

Сторожи

Рабочие производства

Директор производства

Бухгалтер

Менеджеры по продажам

Приложение 2

Состав персонала по возрасту

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Фотография рабочего дня сотрудников лесопильного цеха с целью определения причин простоев и нарушений трудовой дисциплины

Приложение 4

Расходы на оплату труда в ООО «Багет Н» в 2016-2017 годах

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Анализ фонда рабочего времени

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Основные составляющие системы развития сотрудников ООО «Багет Н» (проект)

1. Рофе А.И. Труд: теория, экономика, организация.  – М.: Мик, 2017. С.54. ↑

2. Синявец Т. Система управления персоналом как объект контроля // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2016. № 5. С. 96. ↑

3. Петрова М.Ю. Переименование и реорганизация структурных подразделений: открытый вопрос // Отдел кадров. №10. 2015. С. 14. ↑

4. Цветаева В.М. Управление персоналом: учебник — Спб.: Питер, 2015. С.54. ↑

5. Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией.М.: Инфра, 2014. С.98. ↑

6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.С.99. ↑

7. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. С.105. ↑

8. Соломанидина Т.О. Управление персоналом: учебник — М.: Инфра-М, 2017. С.124. ↑

9. Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. 2017. №1. С.86. ↑

10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. – С.198. ↑

11. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. С.88. ↑

12. Ширяева Н. В., Спиридонова Д. В. Анализ производительности труда на предприятии // Молодой ученый. 2018. №9. С. 399. ↑

13. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: Интел-синтез, 2015. С.90. ↑

14. Шеметов П.В., Петухова С.В., Чередникова Л.Е. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие. М.: Омега-Л, 2017.С.76. ↑

15. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. М.: ИНФРА-М, 2017..С.80. ↑

16. Цветаева В.М. Управление персоналом: учебник. Спб.: Питер, 2015.С.98. ↑

17. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2016. № 12. С. 44. ↑

18. Кошелева Ю. Мотивация персонала. Управление персоналом. 2017. № 16. С.12. ↑

19. Синявец Т. Система управления персоналом как объект контроля // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2016. № 5. С. 96. ↑

20. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2017.С.90. ↑

21. Степаненко Д.О. Методические подходы к оценке эффективности системы управления персоналом организации // Вестник Оренбургского государственного университета. 2017. № 8. С. 80. ↑

22. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. М.: ИНФРА-М, 2017.С.90. ↑

23. Ческидов Р.П. Система требований к управлению персоналом // Управленец. 2018. № 7−8. С. 74. ↑

Процесс управления человеческими ресурсами на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели.

Процесс организации управления человеческими ресурсами на предприятии состоит из ряда этапов.

1-й этап. Анализ влияния факторов внутренней и внешней среды

На этапе разработки миссии, корпоративной стратегии и стратегии управления человеческими ресурсами анализ факторов внутренней и внешней среды необходим для правильной постановки целей и задач. Однако будет неверно учитывать их влияние лишь на начальных этапах. Среда, в которой действует предприятие, динамична, и ее изменения (особенно это касается факторов внешней среды, на которые предприятие порой не имеет возможностей воздействовать) могут привести к существенным изменениям в управлении человеческими ресурсами.

2-й этап. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами

В основе лежит миссия предприятия, которая служит основой для разработки корпоративной стратегии. Исходя из корпоративной стратегии разрабатывается стратегия в области управления человеческими ресурсами.

Существуют различные классификации стратегии. С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами интерес представляет классификация стратегии предприятия на:

— стратегию минимизации затрат;

— стратегию улучшения качества;

— инновационную стратегию.

Одним из способов сокращения издержек при стратегии минимизации затрат является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Отрицательными моментами при этом является то, что нарушается нормальный ритм работы, осложняются отношения в коллективе, а сама программа сокращения персонала требует дополнительных средств.

Ориентация на стратегию улучшения качества предполагает построение системы стимулирования таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей.

Для поддержания стратегии улучшения качества проводится обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов.

При инновационной стратегии развития предприятия система управления человеческими ресурсами формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности работников, непрерывное обновление знаний и развитие.

На этапе разработки стратегии управления человеческими ресурсами руководство принимает решение о том, готово ли оно инвестировать средства в человеческий капитал своего предприятия,а если готово, то в каком объеме и во что именно? Соответственно, следующим этапом в организации управления человеческими ресурсами на предприятии является определение бюджета затрат и расчет показателей эффективности инвестиционных вложений в человеческий капитал.

3-й этап. Составление долгосрочного бюджета. Расчет показателей эффективности инвестиционного проекта

Для того чтобы произвести оценку вложений в человеческий капитал, необходимо выделить расходы на человеческие ресурсы среди всех расходов предприятия в отдельный бюджет. В последнее время на многих российских предприятиях вопросы бюджетирования стали особенно актуальными. Структурные подразделения, руководители и специалисты, работающие в сфере управления человеческими ресурсами, становятся «центрами финансовой ответственности», а расходы на человеческие ресурсы — «центром затрат» — направлением расходования материально-финансовых ресурсов предприятия.

Существуют несколько классификаций бюджетов и методов бюджетирования. На этапе разработки и утверждения стратегии в области человеческих ресурсов лучше составлять долгосрочный бюджет с применением методов программно-целевого планирования (постановка управления по целям), а в текущей деятельности — краткосрочные бюджеты (до одного года), используя метод постатейного бюджетирования.

В последующем бюджет служит основной для расчета показателей оценки инвестиционных вложений в человеческий капитал.

4-й этап. Разработка кадровой политики

Стратегия дает лишь общий вектор направления движения предприятия в области управления человеческими ресурсами. Кадровая политика выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами и системой управления персоналом, которая, по своей сути, устанавливает правила игры в оперативной деятельности.

Документом, выражающим кадровую политику на предприятии, зачастую является коллективный договор.

5-й этап. Разработка системы управления человеческими ресурсами

После того как выработана стратегия и разработана кадровая политика, начинается этап разработки системы управления человеческими ресурсами. Это самый объемный по количеству подготавливаемых документов процесс. В зависимости от того, какая из трех представленных выше стратегий выбрана на предприятии, расставляются акценты в подсистемах (функциях) управления человеческими ресурсами. Для реализации всех трех стратегий необходимо особое внимание уделить разработке таких подсистем, как использование, оценка и вознаграждение. При стратегии «минимизации затрат» также важна функция комплектования (в данном случае — увольнения) персонала, при стратегии «улучшения качества» — функция обучения и развития, а при «инновационной стратегии» изменения затрагивают все подсистемы в системе управления человеческими ресурсами.

6-й этап. Составление краткосрочного бюджета

Экономическое содержание системы управления человеческими ресурсами находит свое отражение в краткосрочном бюджете затрат на ее реализацию.

7-й этап. Реализация системы управления человеческими ресурсами. Исполнение текущего бюджета

Реализация системы управления человеческими ресурсами является самым длительным по времени этапом. Здесь очень важно, чтобы основные элементы изменений, проводимых на предприятии, были доведены до всех работников. Это способствует формированию соответствующей организационной культуры, устранению неоправданных трудовых конфликтов, помогает снять у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям. Отсутствие же информации может привести к затягиванию процесса внедрения системы, негативной реакции персонала и сильно ухудшить ситуацию в коллективе.

8-й этап. Оценка реализации стратегии, политики и системы управления человеческими ресурсами. Анализ исполнения бюджета

Несомненно, все процессы должны быть оценены. Этап оценки в управления человеческими ресурсами на предприятии сложно переоценить, так как результаты являются основой для принятия дальнейших решений, а именно, что необходимо делать: продолжать использовать имеющиеся на предприятии методы управления человеческими ресурсами, либо их необходимо менять или корректировать, а возможно, требуется изменение стратегии и кадровой политики предприятия.

В данном случае начинается новый виток модели управления человеческими ресурсами на предприятии.

3.1 Специфика человеческих ресурсов

Управление
людьми представляет собой необходимый
компонент руководства любой организацией
наряду с управлением материальными,
природными, финансовыми и иными ресурсами.
Однако управление персоналом организации
– это особая сфера деятельности в силу
специфики человеческого фактора. Как
ресурс организации персонал имеет
следующие особенности:

1)
благодаря интеллекту люди реагируют
на внешнее воздействие не механически,
а осмыслено и эмоционально;

2)
работники способны к постоянному
развитию, совершенствованию имеющихся
профессиональных навыков и приобретению
новых на протяжении всей трудовой
деятельности;

3)
отношения человека с организацией могут
носить долговременный характер, поскольку
его трудовая жизнь в современном обществе
продолжается от 30 до 50 лет;

4)
люди приходят в организацию осознанно,
с определенными целями, имея собственные
желания и устремления, различные мотивы
поведения. Все попытки управлять ими
они воспринимают через призму своих
собственных потребностей. Удовлетворенность
сотрудника взаимодействием с организацией
является необходимым условием его
личных достижений и эффективной
деятельности организации;

5)
руководители всех уровней организации
и специалисты кадровых служб сами
являются персоналом предприятия, и это
неизбежно приводит к возрастанию
субъективных моментов в управлении
персоналом.

С
позиций экономики предприятия трудовые
ресурсы могут быть охарактеризованы с
помощью следующих показателей:

–
количественных – списочная, явочная и
среднесписочная численность;

–
качественных – профессиональный и
квалификационный уровни персонала.

Эффективность
использования трудовых ресурсов
предприятия измеряется такими
показателями, как производительность
труда и трудоемкость изготовления
изделия, выполнения работы и оказания
услуг; рациональное использование
трудового времени. В свою очередь
использование рабочего времени включает
в себя оценку количества затраченного
времени одним работающим, средней
продолжительности трудового дня,
количества недопроизведенной продукции
в связи с неполным использованием
плановой продолжительности рабочего
периода (месяца, года), а также количества
неработавших сотрудников в связи с
потерями рабочего времени.

С
помощью известных экономических методов
(экстраполяция, экспертный, балансовый,
нормативный и др.) производится
планирование потребности в численности
персонала. Кроме того, выявляются резервы
роста производительности труда (как
неиспользованные возможности предприятия)
и производится их количественная оценка.
Это можно сделать путем сопоставления
затрат труда или уровня его производительности
при планируемых значениях определенных
факторов (материально-техничес-ких,
организационно-экономических) и
фактически достигнутых.

В
экономической практике изменение уровня
производительности труда характеризуется
абсолютной и относительной экономией
его затрат. Абсолютная экономия затрат
труда
образуется
в результате уменьшения численности
работающих при неизменном объеме
выпускаемой продукции или при сокращении
объема выпускаемой продукции в меньшей
мере, чем сокращение численности
работающих. Относительная экономия
затрат труда образуется в результате
увеличения объема выпуска продукции
при неизменной численности работающих
или при увеличении их численности в
меньшей степени, чем увеличение объема
выпуска продукции.

Таким
образом, персонал предприятия как
трудовые ресурсы подлежит планированию
потребности, анализу и оценке состояния,
а также эффективности использования
точно так же, как и другие виды ресурсов
предприятия.

Двойственный
характер управления персоналом может
создавать определенные противоречия:
с одной стороны, между потребностями
производства и желаниями руководителей,
с другой – научными рекомендациями
специалистов кадровых служб и результатами
исследований, проведенных в данном
коллективе. Все эти особенности определяют
высокий уровень сложности кадровой
работы в организации.

Человек
уникален, поэтому управление людьми
предполагает использование разнообразных
методов и приемов. Специфика управленческой
деятельности состоит в том, что в ней
смыкаются научные знания и личный опыт,
мастерство менеджера.

В
современных условиях становления
рыночных отношений решение сложных
задач управления кадрами невозможно
без освоения менеджерами того багажа
знаний, который накопили наука и практика
отечественного и зарубежного кадрового
менеджмента. Однако определенная часть
людей становится руководителями, не
имея достаточных знаний и специальной
подготовки в этой области менеджмента.
Особенно это заметно в сфере малого и
среднего бизнеса, где доминирует чисто
экономический подход. В результате их
деятельность сопряжена с большим
количеством ошибок в управлении кадрами.
Это приводит к переживаниям, ухудшению
здоровья сотрудников. Стрессы
сопровождаются снижением производительности
труда, увольнением наиболее квалифицированных
специалистов, необходимостью поиска и
обучения новых, неудовлетворительным
морально-психологическим климатом и
низкой исполнительской и трудовой
дисциплиной в организации. Это не только
приводит к снижению авторитета
руководителя и лояльности сотрудников,
но и портит «имидж» самой организации.
Вот почему обучение менеджеров в области
управления персоналом в настоящее время
является важнейшей составляющей
профессиональной подготовки. Она
включает также изучение дисциплин
социально-психологического цикла
(основы психологии и педагогики,
социология, психология управления и
др.).

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #