В центре внимания бизнес процессов всегда стоят вопросы

Определение бизнес-процесса

Существует
множество определений термина
«бизнес-процесс».

Бизнес-процесс
— устойчивая, целенаправленная совокупность
взаимосвязанных видов деятельности
(последовательность работ), которая по
определенной технологии преобразует
входы в выходы, представляющие ценность
для потребителя.

Бизнес-процесс
определяется как логически завершенный
набор взаимосвязанных и взаимодействующих
видов деятельности, поддерживающий
деятельность организации и реализующий
ее политику, направленную на достижение
поставленных целей. Международный
стандарт ISO
9000 определяет организацию как группу
работников и необходимых средств с
распределением ответственности,
полномочий и взаимоотношений. По-другому
организацию можно определить как
систематизированное, сознательное
объединение действий людей, преследующих
достижение конкретных целей. Организация
может быть корпоративной, государственной
или частной.

Бизнес-процесс
в узком смысле можно определить как
набор связанных процедур, направленных
на достижение определенного результата,
представляющего ценность для потребителя.
Бизнес-процесс использует определенные
ресурсы (финансовые, материальные,
человеческие, информационные) для
преобразования входных элементов в
выходные.

Вообще
говоря, бизнес-процесс для предприятия
представляет собой непрерывную серию
задач, решение которых осуществляется
с целью создания выхода (результата).
Исходной точкой и конечным продуктом
бизнес-процесса является выход, спрос
на которые предъявляют корпоративные
или внешние «потребители».

Бизнес-процессы
позволяют добиваться высокой эффективности
деятельности предприятия, фокусируя
внимание на запросах потребителей.
Поэтому важно максимально повысить
значимость бизнес-процесса и увязать
с ним многочисленные функции

В
центре внимания бизнес-процессов всегда
стоят вопросы управления бизнесом. Их
цели поддаются строгому определению
(например, сократить цикл бизнес-процесса
«разработка продукта» на 30%), и они
являются объектами учета стоимости
(пооперационного определения стоимости).

Для
создания моделей бизнес-процессов
существует множество причин, например:

• оптимизация
  организационных изменений,

• хранение
  корпоративных знаний, в том числе в
  виде моделей-прототипов,

• создание
  и постоянный контроль технологической
  документации для получения

сертификата
ISO-9000
и
других,

• вычисление
  стоимости бизнес-процессов,

• эффективное
  использование информации о процессах
  для реализации стандартных программных
  решений или систем workflow
  и адаптации их к конкретным нуждам.

В
рамках этих категорий методы моделирования
можно применять и с более широкими
целями. Реинжиниринг бизнес-процессов
позволяет «высветить» их компоненты,
требующие внимания.

Согласно
определению идеологов реинжиниринга
М. Хаммера и Д.Чемпи реинжиниринг
бизнес-процессов (BPR
— Business
process
reengineering)
определяется, как «фундаментальное
переосмысление и радикальное
перепроектирование бизнес-процессов
(БП) для достижения коренных улучшений
в основных показателях деятельности
предприятия» [4].

Целью
реинжиниринга бизнес-процессов (РБП)
является целостное и системное
моделирование и реорганизация
материальных, финансовых и информационных
потоков, направленная на упрощение
организационной структуры, перераспределение
и минимизацию использования различных
ресурсов, сокращение сроков реализации
потребностей клиентов, повышение
качества их обслуживания.

Инжиниринг
бизнес-процессов включает в себя
реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый
с определенной периодичностью, например,
один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное
улучшение бизнес-процессов путем их
адаптации к изменяющейся внешней среде.

Среди
многочисленных проблем, которые можно
решить в результате оптимизации
бизнес-процессов, назовем лишь следующие:

• изменение
  структуры процесса путем введения
  одновременно выполняемых задач, что
  позволяет устранить лишние циклы и
  сделать структуру более рациональной,

• изменение
  структуры организационной отчетности
  и повышение квалификации сотрудников
  путем комплексного совершенствования
  процесса,

• сокращение
  объема документации, рационализация
  и ускорение документооборота и потока
  данных,

• рассмотрение
  возможных мер по привлечению внешних
  ресурсов (т.е. по передаче функций
  создания выхода внешнему исполнителю),

• внедрение
  новых производственных и ИТ-ресурсов
  для улучшения функций обработки.

Понятие
реинжиниринга бизнеса. 

В
настоящее время понятие бизнес-процесса
связывают с выполнением конкретных
задач, работ, структур, людьми. 

Бизнес
процесс – это множество внутренних
шагов деятельности, начинающейся с
одного или более входов и
заканчивающееся созданием продукции,
необходимой клиенту. Назначение каждого
бизнес-процесса состоит в том, чтобы
предложить клиенту товар или услугу,
удовлетворяющую его стоимости,
долговечности, сервису и качеству.
Термин клиент следует понимать в широком
смысле – это может быть действительно
просто клиент, а может быть и другой
процесс, протекающий во внешнем окружении
компании (у партнеров, субподрядчиков).
Разница между структурой подразделения
и процессом осуществления деятельности
заключается в том, что структурная
иерархия имеет имя процесс-нет. При этом
в традиционной структуре внимание
фиксируется на заданиях, работах, а не
на самих процессах. Процесс – это
специфически упорядоченная совокупность
работ и заданий во времени и пространстве
с заданием начала и конца и точным
определением входов и выходов. Хаммер
рекомендует называть процессы так: (по
начальным и конечным статусам) Разработка
продукта: от требований на продукт — к
продукту. Продажа от заявки к заказу.
Это позволяет отделить процессы от
подразделений. По сути дела рекомендуется
для названия процессов использовать
отглагольные формы. 

Для
того, чтобы правильно наладить
бизнес-процесс, предлагается их делить
на процессы внешние (преценденты) и
внутренние. Концентрация организации
на процессах, производящих ценности,
позволяет наилучшим способом выполнять
то, что должно быть сделано фирмой. При
анализе бизнеса, окажется много работ
и заданий, не ориентированных на цели
фирмы. 

Примеры
успешного реинжиниринга. (опыт
ЭВМ-креит) 

Занимается
кредитованием клиентов. Проблема филиала
была в том, что при существующем
технологическом цикле, решение вопроса
о кредитовании клиента занимало в
среднем 6 дней, а в сложных случаях до 2
недель. Такое длительное оформление
кредитов приводило к потере клиентов.
Потеря клиента влияла на источники
финансирования. Кроме того компания
при существующей технологии не могла
ответить на вопрос клиента «на каком
шаге обработки находится его запрос и
когда будет дан ответ. Длительность
диктовалась следующим – нужно было
осуществить 5 шагов в некоторой
последовательности в 5 различных
подразделениях компании. При этом
передача решения одного подразделения
другому осуществлялась в бумажном виде.
Компания предприняла попытку решить
проблему через реинжиниринг. 

Действия: 

-анализ
текущего состояния дел; 

-порядок
завершения каждого шага; 

-после
решительных раздумий два старших
менеджера фирмы решили сами попытаться
оформить все 5 шагов. При этом оказалось,
что на обработку запроса затрачивается
90 минут, а остальное время расходовалось
на передачу запросов. Фирма объединила
все шаги и подчинила одному
специалисту. 

Условия
успешного реинжиниринга. 

1.Факторы
успеха. 

2.Типичные
ошибки при проведении реинжиниринга. 

1.Факторы
успеха. 

Опыт
внедрения принципов реинжиниринга
показал, что 50% внедрения принципов
реинжиниринга заканчивались неудачей.
Для того, чтобы выяснить причины этих
неудач 40 фирм подверглись ученными
обследованию и были выявлены недочеты
и факторы успеха. 

К
факторам успеха относятся: 

1.Мотивация
— мотив должен быть ясен и зафиксирован,
руководство должно верить заранее в
его успех, руководство должно понимать,
что структура должна меняться, возникнут
проблемы с трудовыми ресурсами. Веря в
необходимость реинжиниринга руководство
должно определить лучшие силы на
предприятии и создать команду
реинжиниринга. 

2.Руководство.
Проект должен выполняться под управлением
руководства компании. Руководитель
должен иметь большой авторитет среди
рабочих. Взять на себя ответственность.
Доказано – вероятность успеха выше у
тех компаний, которые реалистично
оценивают ожидаемые результаты. Очень
важно твердо и умело управлять командой
по реинжинирингу. До реинжиниринга
руководитель должен дать себе отчет о
тех трудностях, которые ему предстоят,
о том, что на него будут давить старая
система, суметь убедить, что проект
необходим. 

3.Сотрудники. 

По
Виллору сотрудники делятся на 3
категории: 

1.
«Тигры» — молодые карьеристы, работают
с энтузиазмом в проекте, умеют
концентрироваться на новых задачах
иногда в ущерб мнению других. 

2.
«Ослы» — сотрудники, достигнувшие
каких-то целей своей карьеры, хотящие
спокойности в работе, стабильности,
туго воспринимают новое. 

3.
«Акулы» — те, которые разработали
процедуры, инструкции для управления
операции компании, имеют реальную силу
в компании, но тем не менее могут создавать
огромные проблемы путем саботирования
реальных перемен в компании. 

В
компании берутся люди, которые могут
принимать новые задачи, верят в
реинжиниринг и могут добиваться
определенных успехов
(тигры). 

4.Понятность. 

Новые
задачи в компании должны быть понятно
сформулированы. 

Успех
зависит от того как рядовые сотрудники
и руководство понимают те методы, которые
они хотят использовать для
успеха. 

5.Бюджет. 

6.Фокусирование
над более престижных целях. 

Четкое
определение ролей и обязанностей. 

7.Осязаемые
результаты. 

Должны
быть представлены конкретные
результаты. 

8.Технологическая
поддержка. 

Должно
быть современное ПО. 

9.Консультация. 

Консультация
должна выполнять не управляющую, а
поддерживающую роль. 

2.Типичные
ошибки при проведении реинжиниринга. 

1.Крах
проекта может наступить, если ответственный
за проект имеет не высокий должностной
ранг. 

2.Если
команда излишне концентрируется на
технологических вопросах. 

3.Если
менеджеры думают «сделайте это для
меня», а сами при этом не участвуют в
этом процессе. 

4.Риск,
связанный с изменением процесса. 

5.Риск,
связанный с использованием самой
технологии. 

6.Компания
пытается улучшить существующий процесс
вместо того, чтобы его
перепроектировать. 

7.Компания
не концентрируется на
бизнес-процессах. 

8.Компания
концентрируется только на проектировании
процессов, игнорируя все остальное. 

Недооценка
роли ценностей и убеждений
исполнителей. 

Согласие
довольствоваться малым. 

Преждевременное
завершение реинжиниринга. 

Ограниченная
постановка задачи. 

Существующая
корпоративная структура и принятые в
компании принципы могут препятствовать
реинжинирингу. 

Попытка
осуществить реинжиниринг снизу-вверх. 

Нельзя
назначать ответственным менеджера, не
понимающего что такое реинжиниринг. 

Компания
разрабатывает сразу несколько проектов
по реинжинирингу. 

Нельзя
проводить реинжиниринг перед сменой
руководства. 

Нельзя
проводить реинжиниринг растянуто. 

Что
не является реинжинирингом: 

-использование
нового ПО; 

-мелкая
реконструкция и мелкие улучшения; 

-выравнивание
целей компании; 

11.09.2007. 

Влияние
реинжиниринга на объект
хозяйствования 

1.Совершенствование
бизнеса на основе реинжиниринга и роль
ИТ в нем. 

2.Особенности
перепроектирования бизнес-процессов. 

3.Ресультаты
реинжиниринга бизнес-процессов
(РБП). 

4.Отличае
традиционной и новой структуры
компании. 

1.Совершенствование
бизнеса на основе реинжиниринга и роль
ИТ в нем. 

Инжиниринг
бизнеса = реинжиниринг бизнеса +
усовершенствование бизнеса. 

Если
реинжиниринг проводится один раз, то
усовершенствование делается
постоянно. 

Различие
между усовершенствованием и реинжинирингом
бизнеса. 

Любой
реинжиниринг проходит 4 этапа: 

1.Разработка
образа будущей компании. 

На
этом этапе проектируется картина того,
как следует развивать бизнес, чтобы
достичь стратегических целей. 

2.Анализ-этап
существующего бизнеса. 

Проводится
исследование компании и составляется
схема ее функционирования в настоящий
момент и называется эта схема «как
есть». 

3.Разработка
нового бизнеса. 

Рассматривается
изменение процессов и поддерживающая
их информационная система. 

Выполняется
прототипирование и тестирование новых
процессов. 

4.Внедрение
нового бизнеса. 

РБП
прошел некоторые периоды. 

1.
1990-1993 – усовершенствование программы:
управление качеством, функционально-стоимостной
анализ, производство «как раз вовремя» 

2.
1004-1996 – большинство бизнес процессов
охватывается реинжинирингом. Эффективность
работы компании возрастает в разы. 

3.
1996 – по сей день. – глобальный период.
На этом этапе механизм реинжиниринга
обязан обеспечить постоянный пересмотр
БП, бизнес-стратегий, в соответствии с
изменениями в окружающем мире. 

Во
всем этом велика роль ИТ.
(Хаммер,Чемпер). 

1.Компания,
которая не может изменять свое мышление
с дедуктивного на индуктивное не готово
на проведение реинжиниринга. 

2.Компания,
которая ставит знак равенства между
технологией и автоматизацией. 

3.Компания,
которая сначала ищет проблемы, а затем
для их решения подыскивает
технологии. 

Реинжиниринг
использует индуктивное мышление, т.е.
сначала рассмотреть эффективное
мышление, а затем искать проблемы,
которые оно может разрешить. 

Основная
ошибка большинства компаний в том, что
на данном этапе они рассматривают ИТ
через призму существующих процессов.
Они формулируют проблему следующим
образом: как используют новые технологии,
что бы улучшить то, что мы сейчас делаем.
Однако оказывается, что простое
накладывание ИТ на существующие процессы
не приводит к истинной трансформации
бизнеса. И даже наоборот может блокировать
процесс перестройки, сохранив прежние
способы. Компания должна формулировать
проблему иначе «как с помощью новой
технологии делать то, что мы еще не
делали». 

Реинжиниринг
– использование самых последних
информационных технологий для достижения
совершенно новых деловых целей. 

Новые
информационные технологии, изменяющие
правила работы компании. 

В
настоящее время миссия информационных
технологий смешивается от обслуживающих
функций к формированию основ
конкурентоспособности компании, т.е.
информационная технология становится
частью жизни компании. 

Информационные
технологии должны предполагать
следующее: 

1.Всегда
содержать в себе достигнутые преимущества
в бизнесе, а так же «новые» прорывные
решения. 

2.Распространять
имеющиеся превосходства
(контроллинг). 

3.Сократить
преимущества других компаний путем
копирования их достижений. 

Вопрос
в отношении информационных технологий
должен быть пересмотрен. 

«В
чем цель ИТ?» 

Прежний
ответ: повышение производительности,
экономия финансов, подготовка обоснованных
решений. – относится к краткосрочным
преимуществам. 

Главная
же цель при внедрении информационных
технологий на предприятия, осуществляющие
реинжиниринг, понимается так: стратегическая
цель ИТ – способствует менеджменту
реагировать на динамику рынка, создавать,
поддерживать и углублять конкурентные
преимущества. 

2.Особенности
перепроектирования бизнес-процессов. 

Рассмотрим
характерные свойства перепроектированных
бизнес-процессов: 

1.Несколько
работ объединяется в одну (горизонтальное
сжатие). 

Характерным
свойством перепроектированных процессов
является отсутствие сборочного конвейера
на каждом рабочем месте которого
выполняются простые задачи. Эти задачи
просто интегрируются. Очень важно иметь
прямой доступ к БД. 

2.Исполнители
принимают самостоятельное решение
(вертикальное сжатие). 

3.Шаги
процессов выполняются в естественном
порядке. 

Нет
разрывов. 

4.Процессы
имеют различные варианты исполнения. 

Любое
влияние внешнего мира учитывается. 

5.Работа
выполняется там, где это наиболее
целесообразно. 

Реинжиниринг
работу между границами, устраняет
излишнюю интеграцию и приводит к
повышению эффективности процесса. 

Уменьшение
проверок и управленческих
воздействий. 

6.Реинжиниринг
предполагает более сбалансированный
подход. Вместо проверки всех выполненных
работ перепроектированный процесс
часто агрегирует эти работы, включает
отлаженные проверки и управляющие
воздействия, что сокращает объем и
стоимость проверок. 

7.Предполагает
минимизацию согласований. 

Предполагает
полную самостоятельность принятия
решений. 

8.Предполагает
смешивание централизованного и
децентрализованного подхода. 

Особенности
объектно-ориентированного подхода. 

1.В
основе этого способа лежат понятия
объект, класс, инкапсуляция, наследование,
полиморфизм. 

Под
объектом можно понимать как конкретные
предметы, так и некоторые процессы. Все
объекты и выделенные в них классы
отличаются особым поведением и
индивидуальностью. (Поведение — ситуация,
в которой может оказаться объект). Классы
наследуют свойства объекта: состав и
структуру данных, описывающих атрибуты
класса и соответствующих объектов.
Наследование – совокупность методов,
это взаимодействие объекта и его классов
с внешней средой. (Объект – магазины,
классы – отдельные магазины). Инкапсуляция
– скрытие информации. (При этом методе
мы можем закрыть информацию (доступ к
атрибутам), кроме как через его методы).
Получается, что пользователь должен
послать некоторое сообщение, инициируя
выполнение какого-то нужного метода.
Это позволяет избежать нежелательных
побочных эффектов в программной системе,
уменьшается возможность появления
ошибок и возможности их исправления.
Метод наследования позволяет создать
из класса новые классы по принципу от
общего к частному. Полиморфизм –
способность объектов выбирать метод
на основе типов данных, принимаемых в
сообщении. Каждый объект может реагировать
по своему на одно и то же сообщение.
Полиморфизм позволяет упростить исходные
тексты программ, обеспечивать их развитие
за счет введения новых методов. Жизненный
цикл разработки включает следующие
этапы: анализ, проектирование, эволюция,
модификация. 

Главная
особенность ж.ц. заключается в том, что
нет строгой последовательности выполнения
отдельных этапов. Внедрение модулей
может быть даже при не окончании
разработке проекта. Но мерило здесь –
независимость модуля от других.
Преимущества объектно-ориентированного
подходы: распараллеливание работ,
упрощение внесения изменения за счет
наследования, использование программных
компонентов (руководствоваться надо:
чем более высокого уровня объекты вы
можете повторно использовать, тем
большего вы достигните). При этом
руководствоваться: осознать выгоды
такого подхода, знать какие части задачи
могут быть решены с применением
существующих программных средств.
Заниматься поиском, подходящим для
повторного использования программ.
Естественность описания. (Фирмы выполняют
заказы. Объекты фирма, заказ. Выполняют
– процесс). 

Недостатки
объектно-ориентированного подхода. К
недостаткам относятся следующие
особенности программирования: поиск
метода, по которому пользователь
обращается к базе. Если отойти от этого
принципа, то получается излишняя
многочисленность вызовов. Динамическое
создание и удаление объектов при этом
методе предполагает размещать такие
объекты при создании программы, а не во
время работы алгоритмов. Избежать этих
недостатков в новых условиях возможно
при интегрированных подходах к разработке
моделей. Признано, что базовой методологией
бизнес-процессов реинженеринга становится
объектно-ориентированное моделирование.
При создании предыдущего поколения
систем отталкивались от данных (описание
данных и их взаимосвязи), новое поколение
ориентировано на поведение сущностей
в разных ситуациях. 

Основные
этапы реинжиниринга бизнес-процессов. 

1.Структура
и этапы реинжиниринга. 

2.Основания
для начала работ по реинжинирингу. 

3.Разработка
образа будущей компании. 

4.Спецификация
целей компании. 

5.Разработка
моделей существующего и нового
бизнеса. 

6.Управление
проектами по реинжинирингу
бизнеса. 

1.Структура
и этапы реинжиниринга. 

Для
проведения реинжиниринга каждая компания
должна выделить ресурс, отвечающий за
разработку и сопровождение бизнес-процессов
компании. Эта группа на входе имеет
новые цели, а на выходе измененную
компанию. Разработка бизнеса – это не
обычный бизнес-процесс. У него нет
внешнего потребителя. 

Проект
по реинжинирингу включает 4
этапа: 

1.Разработка
образа будущей компании. (определяется
стратегия компании, потребности клиентов,
определяется будущий уровень компании
в бизнесе и изучается текущее состояние
компании). 

2.Создание
модели существующей компании –
ретроспективный инжиниринг. Очень
детально описывается существующая
компании, идентифицируются и документируются
ее основные бизнес-процессы, оценивается
их эффективность (контроллинг). 

3.Разработка
нового бизнеса (прямой
инжиниринг): 

-перепроектирование
бизнес-процессов (поменять задание,
цели, элементы). 

-определить
использование информационных технологий
и изменения в работе персонала. Разработка
бизнес процессов компании на уровне
трудовых ресурсов (организация команды,
создание системы мотивации, подготовка
специалистов). 

-разработка
систем, поддерживающих
бизнес-процессы. 

Внедрение
перепроектированных процессов. 

На
этой стадии должно проводиться
тестирование процессов, обучение
сотрудников, установка самой системы,
переход к новой работе на новых
основаниях. 

Все
эти этапы можно свести к такому краткому
пониманию: реинжиниринг бизнеса =
обратный инжиниринг бизнеса + прямой
инжиниринг бизнеса. 

При
разработке этих этапов необходимо
обратить внимание на нововведения,
просчитать их эффект, определить зрелость
этих нововведений. Не зрелое нововведение
может подорвать доверие рабочих. Обратить
внимание на управление нововведениями.
Нельзя чтобы каждый вводил нововведение.
Этим процессом нужно руководить как
единым целым. Нововведения нужно
накапливать (накопленные нововведения
называем версиями). Согласно этих версий
составляем метрики, а потом по ним
разрабатывается модель будущей
компании. 

2.Основания
для начала работ по реинжинирингу. 

Основания
Хаммер и Чемпер представляют в виде
«Аргументы для действий». При желании
ввести реинжиниринг учитывается: 

-рассматривается
окружение компании (кто клиент, кто
конкурент, как меняется это
окружение); 

-учитываются
ожидания клиентов (какие пожелания этих
клиентов и почему не другие); 

-увеличение
конкуренции и особенно в обслуживании
клиентов; 

-трудности,
с которыми столкнулась компания (что
не правильно, почему не правильно); 

-диагноз
компании (почему компания должна
переосмыслить свои действия); 

-риск
(риск остаться на том же уровне или риск
от вводимых изменений). 

3.Разработка
образа будущей компании. 

Прежде,
чем разрабатывать образ будущей компании,
необходимо разработать модель
существующего бизнеса, дать понятие
существующего бизнеса, существующей
стратегии бизнеса, определить спецификации
целей и сравнить с требованиями
клиентов. 

На
основе этих материалов обобщаются
требования клиентов и дается оценка
достигнутого уровня компании. Такой
анализ позволяет понять как функционирует
компания, сравнить ее с окружением и
определить узкие места в работе компании.
При этом всегда есть необходимость в
проведении реинжиниринга, поэтому сразу
создается команда (клиентов
компании). 

Стратегия. 

Выбираемая
стратегия не должна основываться
исключительно на финансовых целях,
поскольку эти цели расплывчаты и их
увидеть сложно. Стратегия формулируется
четко и должна быть измерима. Стратегия
должна фокусироваться на ограниченной
и реальной идеи, стратегия должна
вдохновлять рабочих. 

Требования
клиентов: предоставление дополнительных
услуг, повышение качества, ассортимента
вырабатываемой продукции, выполнения
срочных заказов, предоставление льгот
для постоянных клиентов. 

Понимание
существующего бизнеса. 

Оценка
уровня – прежде чем мы будем проводить
реинжиниринг или уже его проведем,
всегда нужно попробовать оценить уровень
компании. При оценке учитываются
следующие требования: репутация,
удовлетворение потребностей клиента,
качество продукции, лидерство и, наконец,
интересы с точки зрения оценки
уровня. 

Визуализация
результатов реинжиниринга. 

Во-первых
надо доказать коллективу, что процессы,
которые беспокоили компанию разрешены.
Пути решении проблем выбраны как жизненно
важные и имеют шансы на успех. 

Специфика
целей компании. 

Цель
– предусмотреть следующие моменты в
описании компании: идентификация и
уточнение названий бизнес-процессов,
описание будущих процессов, определить
измеримые свойства процесса, их цели,
определить технологии, поддерживающие
эти процессы, сценарии будущего, составить
список критических факторов успеха и
рисков. 

5.Описание
модели существующего бизнеса. 

Описание
модели существующего бизнеса  — это
обратный реинжиниринг. При разработке
модели существующего бизнеса следует
выделить приоритетные процессы, оценить
их и составить описание этих процессов
(с учетом такта и здравого смысла). Не
стоит искать глубоко истину происходящего,
стоит сравнивать положение компании,
которое сложилось в момент реинжиниринга
во внешней и внутренней среде. 

6.Управление
проектом по бизнес-процессу. 

Прежде
всего управление собранным материалом,
составленной программой реинжиниринга
должно начинаться с адаптации к
существующему бизнесу. Проекты по
реинжинирингу различаются по тому,
какие компании они берут к исследованию,
отчего зависят масштабы реинжиниринга.
При реинжиниринге больших компаний
выделяют сущности и события наиболее
существенные для данной компании. Особое
внимание уделяется тому, кто должен
возглавлять реинжиниринг, учитывается
мотивация, разъяснение задач, специализация
бизнеса, затем определяется методика
самого бизнеса и содержания будущего
проекта. 

Работы
по управлению проектом: 

1.Предварительное
изучение. 

1.1.Постановка
задач проектирования. 

1.2.Вырабатываются
цели и дается их оценка. 

1.3.Определяются
потребности идеи. 

1.4.Обеспечивается
техническая и экономическая осуществимость
проекта. 

2.Планирование. 

2.1.Организация 
и планирование работ по
проекту. //календарный
план к диплому. 

3.ыполнение. 

4Окончание. 

4.1.ключается
в выработке рекомендаций и заключения
по самому проекту и методов его
выполнения. 

Определение
соответствия между этапами реинжиниринга
и работами по управлению проектом. 

Этапы
реинжиниринга: 

1.Разработка
образа будущей компании через обратный
инжиниринг, прямой инжиниринг и внедрение,
а работы по управлению проектом включают
предварительное изучение, планирование,
выполнение и окончание. 

2.Обсуждение
проекта. Оно бывает формальное и
неформальное. При неформальном изучении,
как правило, выявляют ошибки и решают
как их исправить. Формальное обсуждение
– обсуждение специальной комиссией на
уровни инспекции проекта – это мощный
аппарат оценки, имеющий методику оценки,
обеспечивающую контроль и статус
результатов реинжиниринга. Обязательно
оформляется письменно, при этом фокус
внимания сосредоточен на обсуждении
моделей бизнеса: 

-правильно
ли определены границы бизнеса; 

-соответствуют
ли прецеденты спецификациям целей; 

-нужно
ли изменять спецификацию целей; 

—можно
ли понять входящие
в модель прецеденты; 

-все
ли роли из окружения бизнеса описаны в
виде субъектов; 

-для
всех ли субъектов определены адекватные
множества прецедентов; 

-удовлетворительно
ли описаны интерфейсы; 

-являются
ли потоки событий в прецедентах
корректными и полными; 

-все
ли альтернативные потоки описаны. 

Управление
проектом является ключом к хорошему
качеству и должно быть подвергнуто
тщательному обсуждению. 

Архитектура
инжиниринга бизнеса. 

1.Требования
к бизнес-модели. 

2.Внешняя
модель. 

3.Внутренняя
объектная модель. 

4.Описание
прецедента. 

1.Требования
к бизнес-модели. 

Архитектура
относится к архитектуре конкретного
бизнеса, а так же к различным типам
архитектур, которые могут быть представлены
в выбранном языке моделирования. Именно
второе значение этого слова и является
для нас главным. Под архитектурой
компании подразумевают наиболее важные
статические или долго живущие структуры
компании. 

Типичные
элементы структуры — функции компании,
а элементы структуры – процессы,
продукция, ресурсы. Все они связаны
между собой и в конечном итоге формируют
структуру. Элемент вещественный,
осязаемый, ему можно присвоить значение.
Хотя архитектура составляет основу
модели бизнеса,  в модели необходимо
отразить и динамику, т.е. что делает
компания в различных ситуациях. Необходимо
определять какие следует принимать
решения в различных ситуациях для
управления компанией. 

Процесс,
функция, под бизнес. 

Процесс
показывает как клиент может использовать
бизнес и включает в себя полный поток
событий в системе (как клиент начинает,
ведет и завершает бизнес-процесс). В
литературе процесс – это структурированный
и измеряемый набор действий, созданный,
чтобы провести определенный выход для
конкретного клиента или рынка. Это
понятие позволяет отразить интересы
компании, клиентов (бизнес снаружи).
Язык моделирования должен описывать
различные типы задач или внутренних
процессов из которых состоит почти
каждый бизнес-процесс, а так же способ
взаимодействия внутренних процессов
при обслуживании клиентов. 

Подбизнес
– имеется ввиду, что большей бизнес
подразделяется на несколько функций
(подбизнесов), каждая из которых покрывает
конкретную область компетенции. В
процессно-ориентированных компаниях
под бизнес – это не традиционная область
ответственности (как, например, финансы
и маркетинг), а область компетенции
(такая, как знания конкретного типа
продукции производимых компаний).
Подбизнес не имеет своего менеджера,
но имеет владельца ресурса, который
совершенствует управленческий персонал
и продает его лидерам процесса. Используя
владельцев процесса и владельцев ресурса
традиционная ответственность разделяется
на два компонента: один ведет компанию
к финансовым целям, другой совершенствует
ресурсы персонала, способствуя достижению
финансовых целей. Безусловно, что
моделирование должно быть согласованным.
Согласование наступает через создание
двух моделей: внешней и внутренней.
Внешняя модель описывает компанию и
внешний для нее мир. Она описывает
процессы, которые удовлетворяют интересы
клиентов и интересы вне компании.
Интерфейс Интерфейс между каждым
процессом и окружающей средой компании
жизненно важен и должен быть тщательно
описан. Внутренняя модель компании
описывает как строится каждый
бизнес-процесс из различных рабочих
задач (внутренние процессы) и какие
ресурсы он использует. Внутренняя модель
использует объекты, соответствующие
рабочим задачам и объекты, соответствующие
предметам бизнеса, например, продукции.
В отличие от статических информационных
систем, динамические позволяют динамически
(во время работы приложения) создавать,
модифицировать и удалять объекты.
Динамически устанавливают отношения
между объектами. Хранить историю
изменения значений переменных во
времени. Динамически обновлять значения
переменных (опрашивая внешнее окружение
или выполняя умозаключение. Выполнять
умозаключения, учитывающие не только
значения переменных, но и заданные
моменты времени. Динамически назначать
и освобождать ресурсы (например,
грузчиков). Динамически вычислять
показатели стоимостных оценок и
производительности отдельных операций
и всего процесса в целом. Накапливать
требуемые, текущие, статистически
показатели в любой точке моделируемого
процесса. Изменять модель не прерывая
процесс ее функционирования. Это по
силам развитым информационным системам,
позволяющим описывать динамику. 

2.Внешняя
модель. 

П-модель.
Называется прецедент-моделью. Внешняя
П-модель описывает бизнес так, как он
виден из вне, т.е. как он воспринимается
теми, кто хочет его использовать. Понятие
П-моделей основывается на таких понятиях
как бизнес-системы, субъект, прецедент.
Бизнес-системы имеют границы и их нужно
определять. Определяются границы между
системой и ее окружением. Когда система
моделируется, граница еще не определена.
При построении модели, она четко очерчена.
Для обозначения некоторой бизнес-системы
в П-моделях используют прямоугольник
с расположением над ним имени этого
бизнеса. Все что внутри прямоугольника
относится к бизнес-системе. Все что вне
его, относится к внешнему окружению.
Окружение отражается через субъекты.
Субъект обозначает роль, которую кто-то
или что-то может играть по отношению к
бизнесу. Субъекты можно разделять на 2
группы: человеческие и
технические. 

23.10.2007. 

Развитие
внешней П-модели осуществляется через
описание прецедентов. Поскольку
прецедентов много и они могут быть
одинаковыми, то их классифицируют,
поэтому при моделировании необходимо
различать класс субъектов и фактических
субъектов. В модели реальные люди
являются не экземплярами некоторого
класса, а реализациями экземпляров
этого класса. Каждый субъект представляет
собой некоторую роль, которую играют
реальные люди. Запишем, что один и тот
же человек моет играть несколько ролей,
т.е. реализовывать несколько экземпляров
субъекта. Т.о. следует различать класс
и экземпляр прецедента. Класс прецедентов
определяется его писанием, а экземпляр
прецедента – действиями, которые
выполняются когда поток событий,
соответствующий описанию прецедентов,
проходит через систему. Класс прецедентов
может содержать несколько альтернативных
путей через систему, но экземпляр должен
следовать только одному  из них. Чтобы
придать П-модели большую глубину,
составляются детальные описания каждого
прецедента и взаимодействие между ними.
Фактически эти действия можно рассматривать
как машину состояния событий. В этой
машине событий состояние экземпляра
прецедента представляется как стимул,
который может быть получен от другого
прецедента и может вызывать переход к
другому состоянию после завершения
транзакции. Можно так сказать, что
прецедент может следовать различными
путями, экземпляр внутри него – своим,
но все это направленно на завершение
транзакции. При построении П-модели
необходимо исследовать взаимодействие
между субъектом и прецедентом. Известно,
что субъекты взаимодействуют с системой,
посылая стимулы. Чтобы лучше понять
субъект, необходимо знать в каком
прецеденте он участвует. В П-модели он
показывается стрелкой. Рассмотрение
П-модели позволяет сделать такие выводы,
что П-модель дает внешнее представление
системы. Это означает, что модель
предназначена в 1 очередь для заказчиков
и пользователей системы, а не для тех
кто ее реализует. Прецеденты должны
выражать что бизнес должен делать в то
время,  как внутренняя будет выражать
как работает. П-модель – «что
модель». 

3.Внутренняя
объектная модель. 

Внутренняя
объектная модель. П-модель – хорошее
средство для описания требований к
бизнесу, они иллюстрирует функции к
бизнесу, его окружение и бизнес-процессы,
которые он предлагает внешнему миру.
Тем не менее П-модель не дает ясной
картины о внутреннем устройстве бизнеса,
т.е. о том как различные виды деятельности
реализуют бизнес-процессы. Для более
полного понимания бизнеса необходимо
разработать внутреннюю модель. В отличае
от П-модели, внутренняя модель не
описывает аспекты бизнеса, которые не
могут иметь прямое отношение к бизнесу.
Бизнес не может заниматься ничем. В
расчет необходимо принимать требования,
регулирующие бизнес-процессы и называть
эти вещи процессами, относящимися к
бизнесу. Используют 2 вида внутренних
моделей: идеальные и реальные. Идеальная
модель – модель, не учитывающая как
компания должна реализовываться на
практике. Например, географическое
расположение, наличие филиалов. Реальная
– учитывает все факторы. Например, что
компания не располагает потребным
персоналом с нужной компетенцией,
предполагаемой идеальной модели. В
соответствии с тенденциями, намечающимися
сегодня, при описании внутренней модели
будем базироваться на понятии объект,
поэтому внутреннюю модель обозначим
как О-модель. При описании О-модели,
объекты представляют участников
процессов и различного рода сущности
(продукты, предметы, задачи), используемые
в ходе выполнения процессов. Имя, которое
дается классу объектов, должно как более
ясно выражать суть, свойственную
экземплярам этого класса. Классам часто
дают имена, состоящие из нескольких
слов. Имя модели должно быть уникальным,
т.е. похожих имен не должно быть. Имена
классов как правило выражаются
существительными (меню, повар,
гардеробщик….). Объект может соответствовать
задачам, продукции, или сущностям
бизнеса. Задачи делятся на 2 типа: те,
что обеспечивают взаимодействие субъекта
с бизнесом и те, которые являются
внутренними. Удобно определить тип
объекта для того, чтобы сделать ясными
задачи, которые они выполняют в модели
– это объекты сущности, выполняющие
модели и интерфейсные модели. Интерфейсные
и управляющие объекты представляют
задачи, а не типы ресурсов. Но задачи
выполняются людьми, относящимися к
определенной категории ресурсов (см.
рис 5.3.). Интерфейсные – представляют в
бизнесе операции, которые должны
выполняться каким-то ресурсом, причем
одним и тем же. Эта задача включает
взаимодействие с окружающим бизнесом
=> к коммуникабельности людей, выполняющих
эту задачу, предъявляются определенные
требования. Интерфейсный объект может
участвовать в нескольких прецедентах.
Часто они несут ответственность за
координацию процесса. Управляющие
объекты представляют операции бизнеса.
Они, как правильно, многоэкземплярные
и их объединяют в какой-то управляющий
объект, например, разработчик продукции.
Между объектами существуют отношения,
которые устанавливаются разработчиками
и изображаются стрелками или дугами.
Отношения связывают 2 объекта – экземпляр
и класс. Между ними есть ссылка от 1
экземпляра объекта к другому. Отношения
бывают: наследование (связывают 2 класса),
так же может потребоваться соотнести
класс с экземпляром (метаотношения).
Чаще всего используют бинарные направления
отношения. Если отношения двунаправленные,
то используют стрелку (дугу). 

Понятие и методы инновационного менеджмента

1.    ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ КОМПЛЕКСА ДЕЙСТВИЙ, НАЦЕЛЕННЫХ НА ДОСТИЖЕНИЕ ИЛИ ПОДДЕРЖАНИЕ НЕОБХОДИМОГО УРОВНЯ ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ С ПОМОЩЬЮ МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ, НАЗЫВАЕТСЯ:
1)    Инновационный менеджмент
2)    Инновационное развитие
3)    Инновационный процесс
4)    Инновационный маркетинг
5)    Инвестиции

2.    СОЗДАНИЕ, ОСВОЕНИЕ, РАСПРОСТРАНЕНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ, НАЗЫВАЕТСЯ:
1)    Выработка инновационной стратегии
2)    Инновационный процесс
3)    Инновационный менеджмент
4)    Инновационное развитие
5)    Инновационное предпринимательство

3.    КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО – ЭТО СОТРУДНИЧЕСТВО, КОТОРОЕ ПОДРАЗУМЕВАЕТ, ЧТО СОТРУДНИКИ НАЦЕЛЕНЫ НА ВЫПОЛНЕНИЕ …
1)    Задач контролирующего органа
2)    Задач организации-конкурента
3)    Задач организации в целом
4)    Задач своего отдела
5)    Своих личных задач

4.    НОВШЕСТВО СТАНОВИТСЯ ИННОВАЦИЕЙ:
1)    Когда используется в производстве;
2)    С момента принятия к распространению;
3)    С момента окончания прикладных исследований;
4)    С момента разработки научно-технической документации;
5)    С момента проведения опытных и экспериментальных работ.

5.    АВТОРОМ ПОНЯТИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ИННОВАЦИИ ЯВЛЯЕТСЯ:
1)    Кондратьев Н.Д;
2)    Хартман В.Д;
3)    Шумпетер Й.;
4)    Осборн А.;
5)    Альтшуллер Г.С.

6.    ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ВЫДЕЛИЛСЯ В САМОСТОЯТЕЛЬНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ:
1)    в начале ХХ в
2)    в середине ХХ в
3)    в последние три десятилетия ХХ в
4)    в 2000 году
5)    в 2010 году

7.    КИБЕРНЕТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА ПРЕДСТАВЛЯЕТСЯ В ВИДЕ 
1)    круга
2)    треугольника
3)    не замкнутой цепи
4)    иерархической схемы
5)    цепи, состоящей из относительно самостоятельных этапов и стадий

8.    ТВОРЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС СОЗДАНИЯ И ПРЕОБРАЗОВАНИЯ НАУЧНЫХ ЗНАНИЙ В НОВУЮ ПРОДУКЦИЮ, ПРИЗНАВАЕМУЮ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ
1)    инновация
2)    инновационный менеджмент
3)    инновационный процесс
4)    мозговой штурм
5)    мозговая атака

9.    ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПРОГРЕССИВНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В ЭКОНОМИКЕ, СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЕ, ТЕХНОЛОГИИ И ТЕХНИКЕ И В САМОМ УПРАВЛЕНИИ ЯВЛЯЕТСЯ ЗАДАЧЕЙ
1)    мозгового штурма
2)    бизнес процесса
3)    процессно-ориентированного подхода управления предприятием
4)    функционально-ориентированного подхода управления предприятием
5)    инновационного менеджмента

10.    РЕЗУЛЬТАТ ТВОРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, НАПРАВЛЕННЫЙ НА РАЗРАБОТКУ, СОЗДАНИЕ И РАСПРОСТРАНЕНИЕ НОВЫХ ВИДОВ ИЗДЕЛИЙ, ТЕХНОЛОГИЙ, ВНЕДРЕНИЕ НОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ И Т. Д., УДОВЛЕТВОРЯЮЩИХ ПОТРЕБНОСТИ ЧЕЛОВЕКА И ОБЩЕСТВА, ВЫЗЫВАЮЩИХ ВМЕСТЕ С ТЕМ СОЦИАЛЬНЫЕ И ДРУГИЕ ИЗМЕНЕНИЯ ЭТО:
1)    ноу-хау
2)    инновация
3)    креативная идея
4)    новшество
5)    новая разработка

Эталоны ответов:
№ вопроса    1    2    3    4    5    6    7    8    9    10
Правильный ответ    1    2    3    2    3    3    1    3    5    2

Управление инновационными проектами с использованием бизнес-процессов

1. СОВОКУПНОСТЬ ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ИЛИ ЗАДАЧ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СОЗДАНИЕ ОПРЕДЕЛЕННОГО ПРОДУКТА ИЛИ УСЛУГИ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ – ЭТО…
1)    инновация
2)    инновационный процесс
3)    инновационный менеджмент
4)    бизнес-процесс
5)    бизнес-план

2. БИЗНЕС ПРОЦЕСС – ЭТО:
а.    последовательность действий (шагов, этапов, функций), совершаемых в заданном порядке и направленных на достижение некоторой цели организации
б.    основа, связывающая людей, капиталовложения и другие элементы в единое целое и определяющая те преимущества, которые компания, предлагает своим клиентам
в.    ряд определенных, поддающихся измерению задач, выполняемых людьми и системами, которые направлены на достижение заранее запланированного результата
г.    устойчивая целенаправленная последовательность исполнения функций, направленная на создание результата, имеющего ценность для потребителя
д.    программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности
1)    а, б, в, г
2)    б, в, г, д
3)    а, в, г, д
4)    а, б, г, д
5)    а, б, в, д

3. КАКОЙ ГЛАВНЫЙ КРИТЕРИЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ИЗ СЛЕДУЮЩИХ:
1)    время исполнения
2)    качество
3)    надежность
4)    затраты
5)    заинтересованность

4. В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ВСЕГДА СТОЯТ ВОПРОСЫ 
1)    управления организацией
2)    привлечения клиентов
3)    продвижения товаров на рынке
4)    эффективная реклама
5)    безопасность

5. ВЫБЕРИТЕ ЛОЖНОЕ УТВЕРЖДЕНИЕ ДЛЯ ФУНКЦИОНАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО ПОДХОДА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ:
1)    организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате
2)    подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу
3)    в основе подобной организации управления лежит принцип разделения и специализации труда
4)    главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник
5)    данный подход позволяет сократить время и снизить издержки при обслуживании клиентов

6. ВЫБЕРИТЕ ВЕРНОЕ УТВЕРЖДЕНИЕ ДЛЯ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО ПОДХОДАК УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ:
1)    вертикальная связь «начальник — подчиненный» довольно сильна
2)    реализована иерархическая функциональная структура
3)    большое количество согласований, увеличивающих время работы до получения результата
4)    каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них
5)    ярко выраженная ориентация руководителей на увеличение численности персонала и усложнение организационной структуры (иерархия)

7. ОПТИМИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННАЯ НА ДОСТИЖЕНИЕ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ ЯВЛЯЕТСЯ ЗАДАЧЕЙ:
1)    мозгового штурма
2)    инновационного менеджмента
3)    бизнес процессов
4)    функционально-ориентированного подхода управления предприятием
5)    традиционного менеджмента

Эталоны ответов:
№ вопроса    1    2    3    4    5    6    7
Правильный ответ    4    1    2    1    5    4    3

Инструменты генерирования инноваций

1.    ПЕРВЫЙ ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЙ ТРУД, ПОСВЯЩЕННЫЙ «МОЗГОВОМУ ШТУРМУ», НАЗЫВАЕТСЯ
1)    «Преобразование воображения»
2)    «Управление идеями»
3)    «Управляемые идеи»
4)    «Генерализация идей»
5)    «Управляемое воображение»

2.    ОСНОВОПОЛАГАЮЩИМ ПРАВИЛОМ В МЕТОДЕ «МОЗГОВОГО ШТУРМА» ЯВЛЯЕТСЯ СЛЕДУЮЩЕЕ:
1)    не всякая идея поощряется
2)    процесс генерации идей отделяется от критики
3)    процесс генерации идей неразрывно связан с их критикой
4)    лидер не принимает участие в обсуждении

3.    РОЛЬ ЛИДЕРА ГРУППЫ «ШТУРМУЮЩИХ» ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В СЛЕДУЮЩЕМ:
1)    акцентирование внимания на наиболее удачных идеях
2)    фиксация (письменная) всех возникающих идей
3)    оглашение результатов «штурма» — идей, родившихся в ходе обсуждения
4)    озвучивание наиболее «нелепых» идей

4.    В ПРОЦЕССЕ ПРОВЕДЕНИЯ МОЗГОВОГО ШТУРМА НА ЭТАПЕ ГЕНЕРАЦИИ ИДЕЙ ВАЖНО СОБЛЮДАТЬ СЛЕДУЮЩЕЕ ПРАВИЛО:
1)    чётко сформулировать проблему
2)    ограничивать количество идей
3)    приветствовать необычные и даже абсурдные идеи 
4)    подвергать идеи анализу и оценке
5)    сформулировать окончательный результат

5.    АВТОРОМ ПОНЯТИЯ МОЗГОВОЙ ШТУРМ ЯВЛЯЕТСЯ:
1)    Кондратьев Н.Д;
2)    Хартман В.Д;
3)    Шумпетер Й.;
4)    Осборн А.;
5)    Альтшуллер Г.С.

6.    ЦЕЛЬЮ МОЗГОВОГО ШТУРМА ЯВЛЯЕТСЯ:
1)    решение проблемы в условиях дефицита информации и времени
2)    максимально растормозить мышление, уменьшить влияние психологической инерции, найти оригинальное решение задачи
3)    совершенствование объекта за счет получения большого количества оригинальных модификаций объекта с неожиданными свойствами
4)    выдвижение как можно большего числа разнообразных идей
5)    получение экспертной оценки идей

7.    ОПТИМАЛЬНО КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ МОЗГОВОГО ШТУРМА СОСТАВЛЯЕТ:
1)     2 участника
2)    3 – 5 участников
3)    6 – 12 участников
4)    15 – 20 участников
5)    неограниченно 

8.    ЭТАП МОЗГОВОГО ШТУРМА, НА КОТОРОМ ЗАПРЕЩАЕТСЯ КРИТИКОВАТЬ ИДЕИ:
1)    этап выдвижения идей
2)    этап оценки идей
3)    этап анализа идей 
4)    этап обработки результатов 
5)    этап подведения итогов

9.    МОЗГОВОЙ ШТУРМ – ЭТО:
1)    методология разработки бизнес процессов
2)    схема процесса разработки и вывода товара на рынок
3)    новаторский метод решения проблем
4)    способ объединения участников команды
5)    метод мотивирования участников команды

10.    НА ЭТАПЕ АНАЛИЗА ИДЕЙ МОЗГОВОГО ШТУРМА:
1)    руководитель объявляет тему мозгового штурма
2)    происходит наработка банка идей
3)    производится фиксация (письменная) всех возникающих идей
4)    все высказанные идеи группа рассматривает критически
5)    подводятся итоги проведения мозгового штурма

Эталоны ответов:
№ вопроса    1    2    3    4    5    6    7    8    9    10
Правильный ответ    5    2    1    3    5    4    3    1    3    4

Классификационные признаки инновации и инновационных процессов

1.    ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ КОМПЛЕКСА ДЕЙСТВИЙ, НАЦЕЛЕННЫХ НА ДОСТИЖЕНИЕ ИЛИ ПОДДЕРЖАНИЕ НЕОБХОДИМОГО УРОВНЯ ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ С ПОМОЩЬЮ МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ, НАЗЫВАЕТСЯ:
1)    Инновационный менеджмент
2)    Инновационное развитие
3)    Инновационный процесс
4)    Инновационный маркетинг
5)    Инвестиции

2.    СОЗДАНИЕ, ОСВОЕНИЕ, РАСПРОСТРАНЕНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ, НАЗЫВАЕТСЯ:
1)    Выработка инновационной стратегии
2)    Инновационный процесс
3)    Инновационный менеджмент
4)    Инновационное развитие
5)    Инновационное предпринимательство

3.    КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО – ЭТО СОТРУДНИЧЕСТВО, КОТОРОЕ ПОДРАЗУМЕВАЕТ, ЧТО СОТРУДНИКИ НАЦЕЛЕНЫ НА ВЫПОЛНЕНИЕ …
1)    Задач контролирующего органа
2)    Задач организации-конкурента
3)    Задач организации в целом
4)    Задач своего отдела
5)    Своих личных задач

4.    НОВШЕСТВО СТАНОВИТСЯ ИННОВАЦИЕЙ:
1)    Когда используется в производстве;
2)    С момента принятия к распространению;
3)    С момента окончания прикладных исследований;
4)    С момента разработки научно-технической документации;
5)    С момента проведения опытных и экспериментальных работ.

5.    АВТОРОМ ПОНЯТИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ИННОВАЦИИ ЯВЛЯЕТСЯ:
1)    Кондратьев Н.Д;
2)    Хартман В.Д;
3)    Шумпетер Й.;
4)    Осборн А.;
5)    Альтшуллер Г.С.

6.    ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ВЫДЕЛИЛСЯ В САМОСТОЯТЕЛЬНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ:
1)    в начале ХХ в
2)    в середине ХХ в
3)    в последние три десятилетия ХХ в
4)    в 2000 году
5)    в 2010 году

7.    КИБЕРНЕТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА ПРЕДСТАВЛЯЕТСЯ В ВИДЕ 
1)    круга
2)    треугольника
3)    не замкнутой цепи
4)    иерархической схемы
5)    цепи, состоящей из относительно самостоятельных этапов и стадий

8.    ТВОРЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС СОЗДАНИЯ И ПРЕОБРАЗОВАНИЯ НАУЧНЫХ ЗНАНИЙ В НОВУЮ ПРОДУКЦИЮ, ПРИЗНАВАЕМУЮ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ
1)    инновация
2)    инновационный менеджмент
3)    инновационный процесс
4)    мозговой штурм
5)    мозговая атака

9.    ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПРОГРЕССИВНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В ЭКОНОМИКЕ, СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЕ, ТЕХНОЛОГИИ И ТЕХНИКЕ И В САМОМ УПРАВЛЕНИИ ЯВЛЯЕТСЯ ЗАДАЧЕЙ
1)    мозгового штурма
2)    бизнес процесса
3)    процессно-ориентированного подхода управления предприятием
4)    функционально-ориентированного подхода управления предприятием
5)    инновационного менеджмента

10.    РЕЗУЛЬТАТ ТВОРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, НАПРАВЛЕННЫЙ НА РАЗРАБОТКУ, СОЗДАНИЕ И РАСПРОСТРАНЕНИЕ НОВЫХ ВИДОВ ИЗДЕЛИЙ, ТЕХНОЛОГИЙ, ВНЕДРЕНИЕ НОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ И Т. Д., УДОВЛЕТВОРЯЮЩИХ ПОТРЕБНОСТИ ЧЕЛОВЕКА И ОБЩЕСТВА, ВЫЗЫВАЮЩИХ ВМЕСТЕ С ТЕМ СОЦИАЛЬНЫЕ И ДРУГИЕ ИЗМЕНЕНИЯ ЭТО:
1)    ноу-хау
2)    инновация
3)    креативная идея
4)    новшество
5)    новая разработка

Эталоны ответов:
№ вопроса    1    2    3    4    5    6    7    8    9    10
Правильный ответ    1    2    3    2    3    3    1    3    5    2

Понятие интеллектуальной собственности, её охрана и регулирование

1.    ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В РАЗЛИЧНЫХ ОТРАСЛЯХ ПРОМЫШЛЕННОСТИ, СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА, МЕДИЦИНЫ ЭТО
1)    изобретения
2)    полезные модели
3)    промышленные образцы
4)    программы для ЭВМ
5)    базы данных

2.    ТЕХНИЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ, ОТНОСЯЩЕЕСЯ К УСТРОЙСТВУ ЭТО 
1)    изобретения
2)    полезные модели
3)    промышленные образцы
4)    программы для ЭВМ
5)    базы данных

3.    ХУДОЖЕСТВЕННО-КОНСТРУКТОРСКОЕ РЕШЕНИЕ ИЗДЕЛИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ИЛИ КУСТАРНО-РЕМЕСЛЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА, ОПРЕДЕЛЯЮЩЕЕ ЕГО ВНЕШНИЙ ВИД, ИЛИ ГОВОРЯТ — ДИЗАЙН ИЗДЕЛИЯ ЭТО
1)    изобретения
2)    полезные модели
3)    промышленные образцы
4)    программы для ЭВМ
5)    базы данных

4.    ПРЕДСТАВЛЕННАЯ В ОБЪЕКТИВНОЙ ФОРМЕ СОВОКУПНОСТЬ ДАННЫХ И КОМАНД, ПРЕДНАЗНАЧЕННЫХ ДЛЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЭВМ В ЦЕЛЯХ ПОЛУЧЕНИЯ ОПРЕДЕЛЕННОГО РЕЗУЛЬТАТА ЭТО
1)    изобретения
2)    полезные модели
3)    промышленные образцы
4)    программы для ЭВМ
5)    базы данных

5.    ПРЕДСТАВЛЕННАЯ В ОБЪЕКТИВНОЙ ФОРМЕ СОВОКУПНОСТЬ САМОСТОЯТЕЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ, СИСТЕМАТИЗИРОВАННЫХ ТАКИМ ОБРАЗОМ, ЧТОБЫ ЭТИ МАТЕРИАЛЫ МОГЛИ БЫТЬ НАЙДЕНЫ И ОБРАБОТАНЫ С ПОМОЩЬЮ ЭВМ ЭТО 
1)    изобретения
2)    полезные модели
3)    промышленные образцы
4)    программы для ЭВМ
5)    базы данных

6.    ОБОЗНАЧЕНИЯ, СЛУЖАЩИЕ ДЛЯ ИНДИВИДУАЛИЗАЦИИ ТОВАРОВ, ВЫПОЛНЯЕМЫХ РАБОТ ИЛИ ОКАЗЫВАЕМЫХ УСЛУГ ЮРИДИЧЕСКИХ ЛИЦ ИЛИ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ ЭТО
1)    ноу-хау
2)    товарный знак
3)    патент
4)    промышленный образец
5)    модель

7.    ПОИСК ПАТЕНТНОЙ ИНФОРМАЦИИ В СЕТИ ИНТЕРНЕТ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ НА САЙТЕ 
1)    роспатента
2)    кокрановкого сообщества
3)    pubmed
4)    журнала медицинских инноваций
5)    всероссийской электронной библиотеки elibrary
Эталоны ответов:
№ вопроса    1    2    3    4    5    6    7
Правильный ответ    1    2    3    4    5    2    1
Управление инновационной организацией

1.    ИННОВАЦИИ И ОСВОЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЙ ЯВЛЯЕТСЯ ЧАСТЬЮ СТРАТЕГИИ 
1)    инновационной организации
2)    научной организации
3)    высшего учебного заведения
4)    школы
5)    промышленной организации

2.    ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЗНАНИЙ И ИНТЕЛЛЕКТА ВСЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ ХАРАКТЕРНО ДЛЯ
1)    бюджетной организации
2)    коммерческой фирмы
3)    инновационной организации
4)    промышленной организации
5)    административной организации

3.    Выберите ложное утверждение. Ресурсами инновационной организации являются:
1)    поставщики
2)    конкуренты
3)    ее партнеры
4)    работники и их компетенции
5)    только лаборатории, офисные помещения, оборудование

4.    АКТИВЫ, КОТОРЫМИ НЕОБХОДИМО СИСТЕМАТИЧЕСКИ УПРАВЛЯТЬ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЭТО 
1)    денежные средства инновационной организации
2)    ресурсы инновационной организации
3)    бизнес процессы инновационной организации
4)    помещения инновационной организации
5)    техническое оборудование инновационной организации

5.    ТИП ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИ КОТОРОМ ИМ ПРЕДОСТАВЛЕНА ВОЗМОЖНОСТЬ ЗАНИМАТЬСЯ ЛЮБИМЫМ ДЕЛОМ, РАБОТАТЬ ПО СВОЕМУ УСМОТРЕНИЮ НОСИТ НАЗВАНИЕ:
1)    материальное
2)    служебное продвижение
3)    социальный стимул
4)    имманентное
5)    индивидуальное

6.    ТИП ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИ КОТОРОМ РАБОТНИКИ ПРИЗНАЮТСЯ ПЕРЕДОВИКАМИ, НОСИТ НАЗВАНИЕ:
1)    материальное
2)    служебное продвижение
3)    социальный стимул
4)    имманентное
5)    индивидуальное

7.    ТИП КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИ КОТОРОЙ ПОДДЕРЖИВАЕТСЯ ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ХАРАКТЕРЕН ДЛЯ:
1)    бюджетной организации
2)    коммерческой фирмы
3)    инновационной организации
4)    промышленной организации
5)    административной организации

8.    ОРГАНИЗАЦИЯ, В КОТОРОЙ ХАРАКТЕРНА ОРИЕНТАЦИЯ НА НЕПРЕРЫВНОЕ ОБУЧЕНИЕ И ИЗМЕНЕНИЯ НОСИТ НАЗВАНИЕ:
1)    бюджетной организации
2)    коммерческой фирмы
3)    инновационной организации
4)    промышленной организации
5)    административной организации

9.    ЛЮБОЙ ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ НАЧИНАЕТСЯ С:
1)    новой идеи
2)    производства инновационного продукта
3)    поиска финансирования
4)    прикладных научных исследований
5)    рыночных испытаний (пробный маркетинг)

10.    СТРУКТУРА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ЯВЛЯЕТСЯ
1)    иерархической
2)    линейной
3)    подвижной, изменяющейся
4)    круговой
5)    смешанной

Эталоны ответов:
№ вопроса    1    2    3    4    5    6    7    8    9    10
Правильный ответ    1    3    5    2    4    3    3    3    1    3

Лекция 20. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ОБОБЩЕННАЯ МОДЕЛЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
Определение
бизнес-процесса.
Обобщенная
Функционально-ориентированный подход управления
ориентированный подход управления предприятием.
модель
бизнес-процесса.
предприятием. Процессно-
Определение бизнес-процесса. Существует множество определений термина
«бизнес-процесс».
Бизнес-процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных
видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии
преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Бизнес-процесс определяется как логически завершенный набор взаимосвязанных и
взаимодействующих видов деятельности, поддерживающий деятельность организации и
реализующий ее политику, направленную на достижение поставленных целей.
Международный стандарт ISO 9000 определяет организацию как группу работников и
необходимых
средств
с
распределением
ответственности,
полномочий
и
взаимоотношений. По-другому организацию можно определить как систематизированное,
сознательное объединение действий людей, преследующих достижение конкретных
целей. Организация может быть корпоративной, государственной или частной.
Бизнес-процесс в узком смысле можно определить как набор связанных процедур,
направленных на достижение определенного результата, представляющего ценность для
потребителя. Бизнес-процесс использует определенные ресурсы (финансовые,
материальные, человеческие, информационные) для преобразования входных элементов в
выходные.
Вообще говоря, бизнес-процесс для предприятия представляет собой непрерывную
серию задач, решение которых осуществляется с целью создания выхода (результата).
Исходной точкой и конечным продуктом бизнес-процесса является выход, спрос на
которые предъявляют корпоративные или внешние «потребители».
Бизнес-процессы позволяют добиваться высокой эффективности деятельности
предприятия, фокусируя внимание на запросах потребителей. Поэтому важно
максимально повысить значимость бизнес-процесса и увязать с ним многочисленные
функции.
Существуют следующие категории бизнес-процессов:
-Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;
-Процессы планирования и управления;
-Ресурсные процессы;
-Процессы преобразования.
Бизнес-процесс характеризуется:
-Существующей технологией реализации бизнес-процесса;
-Существующей структурой бизнес-системы;
-Средствами
автоматизации,
оборудованием,
механизмами
и
т.п.,
обеспечивающими реализацию процесса.
Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:
-Количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за
определенный интервал времени;
-Количество потребителей продукции;
-Количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве
продукции за определенный интервал времени;
-Стоимость издержек производства продукции;
-Длительность выполнения типовых операций;
-Капиталовложения в производство продукции.
1
В центре внимания бизнес-процессов всегда стоят вопросы управления бизнесом.
Их цели поддаются строгому определению (например, сократить цикл бизнес-процесса
«разработка продукта» на 30%), и они являются объектами учета стоимости
(пооперационного определения стоимости).
Для создания моделей бизнес-процессов существует множество причин, например:
— оптимизация организационных изменений;
— хранение корпоративных знаний, в том числе в виде моделей-прототипов;
— создание и постоянный контроль технологической документации для получения
сертификата ISO-9000 и других;
— вычисление стоимости бизнес-процессов;
— эффективное использование информации о процессах для реализации
стандартных программных решений или систем workflow (системы управления рабочими
потоками) и адаптации их к конкретным нуждам.
В рамках этих категорий методы моделирования можно применять и с более
широкими целями. Реинжиниринг бизнес-процессов позволяет «высветить» их
компоненты, требующие внимания.
Согласно определению идеологов реинжиниринга М. Хаммера и Д.Чемпи
реинжиниринг бизнес-процессов (BPR – Business process reengineering) определяется, как
«фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов
(БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности
предприятия».
Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное
моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков,
направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и
минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации
потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.
Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов,
проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и
последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к
изменяющейся внешней среде.
Среди многочисленных проблем, которые можно решить в результате оптимизации
бизнес-процессов, назовем лишь следующие:
— изменение структуры процесса путем введения одновременно выполняемых
задач, что позволяет устранить лишние циклы и сделать структуру более рациональной;
— изменение структуры организационной отчетности и повышение квалификации
сотрудников путем комплексного совершенствования процесса;
сокращение
объема
документации,
рационализация
и
ускорение
документооборота и потока данных;
— рассмотрение возможных мер по привлечению внешних ресурсов (т.е. по
передаче функций создания выхода внешнему исполнителю) ;
— внедрение новых производственных и ИТ-ресурсов для улучшения функций
обработки.
Обобщенная модель бизнес-процесса. Рассмотрим обобщенную модель бизнеспроцесса. Любой бизнес-процесс можно представить как упорядоченную совокупность
сущностей (рабочих объектов, ресурсов, организационных единиц), функций (действий) и
событий (рисунок 1). Пример реализации модели бизнес-процесса представлен на рисунке
2.
2
Рисунок 1. Обобщенная модель бизнес-процесса.
Рабочий объект – это сущность, над которой осуществляется некоторое действие
(преобразование, обработка, формирование). Рабочие объекты могут быть или
материальными (например, сырье и материалы, полуфабрикаты, готовые изделия, услуги),
или финансовыми (например, платежи, перечисления и т.д.), или информационными
(например, документы: заказы, накладные, счета и т.д.). Рабочие объекты являются
динамическими сущностями, то есть периодически возникают в бизнес-процессе
(закупаются, производятся, формируются), преобразуются в другие объекты и удаляются
из бизнес-процесса (продаются, передаются на хранение).
3
Рисунок 2. Пример модели бизнес-процесса обработки заказа.
Ресурсы – это сущности (субъекты), с помощью которых осуществляются бизнеспроцессы, например, оборудование, запасы на складе, деньги на расчетном счете,
нормативно-справочная информация (номенклатуры-ценники, классификаторы) и т.д.
Ресурсы также как и рабочие объекты могут динамически изменять свое состояние
(конкретные экземпляры ресурсов в течение жизненного цикла экономической системы
добавляются или удаляются), но в отличие от рабочих объектов используются в системе в
течение нескольких циклов воспроизводства, т.е. находятся в системе постоянно и в этом
смысле являются статическими. Разделение сущностей на рабочие объекты или ресурсы
зависит от использования в том или ином бизнес-процессе, поскольку в одном процессе
сущность может выступать в роли рабочего объекта (например, предприятие
самостоятельно ремонтирует некоторое оборудование), а в другом эта сущность
используется в качестве ресурса (оборудование используется в производственном
процессе).
Организационные единицы (предприятия, подразделения, персонал, отдельные
исполнители) – это частный случай ресурсов, представляющих собой объединение людей,
4
которые используют другие ресурсы для выполнения бизнес-процессов. Одно и то же
подразделение может участвовать в нескольких бизнес-процессах. Например, отдел сбыта
участвует собственно в сбыте товаров, в формировании производственных заказов и
предоставляет информацию в маркетинговый отдел для проведения исследований рынка,
выработки стратегических решений, представляет учетную информацию для управления
финансовыми ресурсами. И наоборот, в одном и том же процессе принимают участие
множество организационных единиц: например, в подборе и управлении кадрами
принимают участие не только отдел кадров, но и производственные подразделения,
финансовый отдел, дирекция предприятия.
Функция (действие, операция) преобразует входные рабочие объекты в выходные
или модифицирует их. Последовательность взаимосвязанных по входам и выходам
функций составляет бизнес-процесс. Функция бизнес-процесса может порождать рабочие
объекты любой природы (материальные, денежные, информационные).
Функция может быть представлена одним действием или некоторой
совокупностью действий, которая может быть организована в виде иерархии. В последнем
случае каждой функции может соответствовать некоторый процесс, в котором
подфункциям соответствуют свои подпроцессы, и так дальше, пока каждая из
подфункций не будет представлять недекомпозируемую последовательность действий.
С позиции степени информатизации функции классифицируются:
— Автоматические функции (off-line), выполняемые ПК без участия человека
например, составление стандартных отчетов, проведение расчетов.
— Интерактивные функции (on-line), выполняемые ПК и человеком в диалоге,
например, реализация нестандартных запросов, настройка на особенности ситуации.
— Экспертные функции, выполняемые человеком на основе рекомендаций (команд),
подготавливаемых ПК.
— Неавтоматизированные функции, выполняемые человеком без использования ПК.
События. В совокупности действий для каждой функции возможны
альтернативные или циклические последовательности в зависимости от различных
условий протекания процесса. Эти условия связаны с происходящими событиями во
внешней среде или в самих процессах (например, заказ принят, отвергнут, отправлен на
корректировку), которые изменяют состояния объектов, ресурсов, организационных
единиц. Таким образом, событие фиксирует факт завершения выполнения некоторой
функции и образования нового состояния объекта или нового объекта. Новые состояния
объектов (объекты) вызывают выполнение новых функций, которые создают новые
события и т.д., пока не будет завершен некоторый бизнес-процесс. Тогда
последовательность событий составляет конкретную реализацию бизнес-процесса.
Каждое событие описывается с двух точек зрения: информационной и
процедурной. Информационно событие отражается в виде некоторого сообщения,
фиксирующего сам факт выполнения некоторой функции, изменения состояния или
появления нового объекта. Процедурно событие вызывает выполнение других функций и
поэтому для каждого состояния объекта должны быть заданы описания вызовов других
функций. Таким образом, события выступают в управляющей роли для выполнения
функций бизнес-процессов и определяет направление материальных, информационных и
финансовых потоков в зависимости от конкретной ситуации.
Обобщенная модель бизнес-процесса отображается на уровне информационных
процессов с помощью нескольких видов моделей: ER-диаграмм («сущность-связь») для
баз данных; функциональных иерархий, диаграмм потоков данных и диаграмм потоков
событий для процедур. Так, определения классов рабочих объектов, ресурсов,
организационных единиц составляют основу ЕR-диаграмм. Иерархии функций бизнеспроцесса определяет иерархию программных процедур. Диаграммы потоков данных
устанавливают интерфейсы программных процедур с базами данных, входными и
5
выходными формами информации, а диаграммы потоков событий определяют управление
переходами между процедурами.
Функционально-ориентированный
подход
управления
предприятием.
Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по
функционально-иерархическому принципу. Обобщенная функционально-структурная
схема традиционной организации показана на рисунке 3.
Есть Руководитель, ему подчиняются ЗАМы по направлениям, под каждым из них
находятся подразделения, выполняющие определенные функции. Звенья иерархической
системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному
признаку, т.е. по видам деятельности внутри организации, например: отдел сбыта,
финансовый отдел, снабжение и т.д. Внутри каждого такого звена существует
функциональная иерархия от начальника верхнего уровня — к исполнителю. Внутри
звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху
вниз и снизу вверх.
Рисунок
организации.
3.
Обобщенная
функционально-структурная
схема
традиционной
В основе подобной организации управления лежит принцип разделения и
специализации труда Адама Смита, описанный в его работе еще в конце 18 века. Причины
по которым данный подход оказывается неэффективным в настоящее время:
функционально-ориентированная
организация
не
стимулирует
заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку система оценки их
деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом. Их видение
происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают,
они не ориентированы на целевые задачи предприятия. Монопольное положение каждой
службы внутри предприятия, приводящее к тому, что работники этих служб считают себя
незаменимыми в организации, приводит к неоправданной и часто разрушительной
конкуренции между функциональными отделами и подразделениями организации.
— при функциональном подходе главным потребителем результатов труда
работника является его вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно
6
или подсознательно старается угодить начальнику, а не коллеге из соседнего
подразделения, а тем более клиенту.
— большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества
функций, т.е. выходит за рамки подразделений. Однако в функциональноориентированных структурах очень усложнен обмен информацией между различными
подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно
длительным срокам выработки управленческих решений, и как следствие потере
клиентов. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями
разделяется следующим образом: 20% — время работы, 80% — передача результатов
следующему исполнителю. Попытки внедрения автоматизации в функциональноориентированных организациях (программа внедрения АСУ 70-х годов) привели к
увеличению накладных расходов на обеспечение деятельности без повышения
эффективности, а в ряде случаев при снижении эффективности в несколько раз.
− иерархическая функциональная структура обладает еще одним серьезным
недостатком — это фундаментальный закон искажения информации при ее передаче.
Управляющая информация передается в основном с помощью естественного языка, а
любой естественный язык обладает информационной избыточностью (для русского языка
— 32%, что больше многих других европейских языков). В свою очередь
информационная избыточность является источником искажения сути сообщения, т.е. при
передаче через четыре уровня управления информации мы имеем высокую вероятность
получения около 100% искажений от исходного сообщения.
— большое количество согласований, увеличивающих время работы до получения
результата.
— ярко выраженная ориентация руководителей на увеличение численности
персонала и усложнение организационной структуры (иерархия).
— узкая специализация отдельных сотрудников и подразделений.
— слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение системы
согласований (бюрократизм).
— снижение эффективности ориентации деятельности подразделений на конечный
результат.
Основным принципом управления в функциональных иерархиях является принцип
управления «сверху-вниз» внутри в значительной степени изолированных друг от друга
функциональных структур.
Реальная деятельность (т.е. деятельность, приносящая дополнительное качество) не
осуществляется вдоль линейно-функциональной иерархии, т.к. здесь имеют место только
разрешения и приказы. Она пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов,
которые в большинстве своем никем не управляются и никто за них не отвечает, потому
что бизнес-процессы не описаны и не документированы.
Процессно-ориентированный подход управления предприятием. Введем
несколько определений из «процессной» терминологии.
Коммерческие и некоммерческие организации производят продукты или
предоставляют услуги, поэтому они могут рассматриваться как производственные
системы. В свою очередь, производственные системы состоят из групп
взаимонезависимых компонент, работающих вместе для достижения конечной цели. Эти
компоненты определяются как процессы. Таким образом, производственная система
состоит из группы взаимосвязанных процессов, которые обеспечивают достижение
целей организации.
Процессы — это связанный набор повторяемых действий (функций), которые
преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу)
всоответствии с предварительно установленными правилами.
Различают основные и вспомогательные процессы. Основные процессы — это те,
которые добавляют качество, вспомогательные процессы формируют инфраструктуру
7
организации. Примерами основных процессов могут быть процессы сбыта и снабжения,
процесс разработки нового изделия и вывода его на рынок, процесс обслуживания
клиентов; вспомогательных — управление персоналом, управление документацией,
техническое обслуживание оборудования и т.д. Лозунг нефтяных компаний «от скважины
до бензозаправки» означает ничто иное как бизнес-процесс макро-уровня, охватывающий
весь технологический цикл.
Как правило, не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое
предприятие должно разработать свой собственный перечень основных бизнес-процессов.
Внедрение процессного подхода позволяет компаниям повысить эффективность
работы, предоставлять новые услуги и продукты без увеличения штата сотрудников,
сократить время и снизить издержки при обслуживании клиентов.
В теории разница между функционально-ориентированным и процессноориентированным подходами к управлению выглядит следующим образом. При
функционально-ориентированном подходе за каждой структурной единицей (сотрудник,
отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности,
сформулированы критерии успешной и неудачной деятельности. Горизонтальная связь
между структурными единицами слаба. Вертикальная связь «начальник — подчиненный»
довольно сильна. Рядовой сотрудник, работающий в такой системе, обычно считает, что
он отвечает за те функции, которые на него возложил начальник (иногда еще и за
деятельность отдела в целом). Функции параллельных структурных единиц ему
безразличны. За результат, исключительно свой (иногда еще и за работу товарищей по
отделу), он несет ответственность лишь перед непосредственным начальством.
Суть процессно-ориентированного подхода заключается в том, что каждый
сотрудник
обеспечивает
жизнедеятельность
конкретных
бизнес-процессов,
непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии
успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в
контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными
единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник — подчиненный» слегка
ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не
только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес-процесс в
целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него
важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к
ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.
Процессно-ориентированная структура управления подойдет и принесет ощутимую
выгоду крупным организациям, существующим в условиях динамичного, активно
развивающегося рынка с наличием здоровой конкуренции. Такую модель управления
целесообразно внедрять в организациях, которым присущи, например, массовые операции
с физическими лицами, большой поток однотипных операций.
Организациям же, где каждый контракт или сделка индивидуальны, а бизнеспроцессы постоянно меняются под каждый конкретный заказ, процессноориентированное управление не только не принесет пользы, но и значительно усложнит
рабочий процесс.
Идея представления организации в виде набора бизнес-процессов, а управления ее
деятельностью — как управление бизнес-процессами стала распространяться в конце 80-х
годов. Лучшие компании мира начали решать для себя эти задачи и на практике доказали
важность, эффективность, экономичность и прогрессивность перехода на клиентноориентированное производство и процессно-ориентированную структуру управления
производством. Эта тенденция привела к включению управления процессами в критерий
для получения самых престижных наград в области управления бизнесом.
Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективности
ее работы. Среди основных преимуществ такого подхода можно выделить простоту
8
проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации,
синхронизации, взаимосогласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами,
особенно это касается человеческих ресурсов. Кроме того, становится очевидность
управления, нацеленного на конечный результат, который оценивается потребителем клиентом процесса.
В качестве примеров направлений работ по совершенствованию процессов можно
назвать:
— совершенствование процесса управленческого учета и финансового планирования
с целью быстрого доступа к критически важной информации;
— сокращение сроков освоения новых видов продукции и вывода ее на рынок;
— сокращение цикла обслуживания клиентов.
Различают постепенное (пошаговое) и кардинальное совершенствование.
Постепенное совершенствование — это те изменения в процессе, которые требуют
небольших капиталовложений или вообще их не требуют. Кардинальное
совершенствование — существенные изменения процесса; часто они сопровождаются
переходом на новую технологию, фундаментальными переменами в организационной
структуре и новым взглядом на весь процесс. Этот тип изменений получил название
«реорганизация».
Необходимость совершенствования бизнес-процессов привела к созданию
методологии управления процессами (МУП), которая включает шесть основных шагов:
Шаг 1. Определение владельца(ев) процесса.
Шаг 2. Описание границ и интерфейсов процесса.
Шаг 3. Описание самого процесса с помощью программного инструментария.
Шаг 4. Установка точек контроля за процессом.
Шаг 5. Измерение показателей процесса в точках контроля.
Шаг 6. Анализ полученной информации и предложения по совершенствованию.
С точки зрения анализа и оптимизации бизнес-процессов, МУП и соответствующие
инструментальные средства позволяют выявлять:
— дублирование функций,
— узкие места,
— затратные центры,
— качество выполнения отдельных операций,
— избыточные операции,
— отсутствие или неполноту информации,
— возможности автоматизации,
— возможности внедрения систем управления качеством,
— возможности сертификации по ISO 9000 (ISO 9002 или ISO 9004-I).
Одна из основных причин, диктующая необходимость перехода на процессную
ориентацию управления производством, заключается в изменившихся возможностях
способов и методов поддержки принятия решения в современном мире, т,е. в доступности
всевозможных средств информационного обеспечения деятельности.
9