Во время работы в организации у молодой сотрудницы елены

Сделать 2 кейса по менеджменту. Второй кейс отправлю позже.

Case № 1 Во время работы в организации у молодой сотрудницы Елены

сложились хорошие отношения с коллективом. Штат организации — 10

человек. Директор — женщина 59 лет, очень нервозная и постоянно

устраивающая скандалы.

Через полгода работы Елена решает пойти учиться, сдает все экзамены, но

у нее возникают проблемы с оплатой обучения. Тогда она узнает, что одна из

сотрудниц попросила у директора деньги в долг на отпуск и получила их

незамедлительно с договоренностью выплачивать их из своей зарплаты.

Елена тоже решает попросить денег в долг. Директор пошла навстречу

сотруднице при таких же условиях.

Когда Елена начинает учиться, она все равно приходит на работу в

свободное время. Через некоторый срок директор звонит сотруднице и

отчитывает ее за то, что та не проводит должное время на работе. Елена

оправдывается, что находится в учебном отпуске, а директор говорит, что

ничего про отпуск не знает и не собирается следовать Трудовому кодексу

РФ. Разговор происходит на повышенных тонах.

По окончании отпуска Елена не получает заработную плату (она идет в

счет погашения долга). Затем директор понижает ей зарплату на основании

«плохого поведения» сотрудницы. Через несколько дней Елена подает

заявление на увольнение, директор безуспешно пытается ее остановить.

Редко в какой компании не происходят конфликты между сотрудниками. Причин может быть множество: разница в возрасте, во взглядах на жизнь, уровень профессионализма, личная неприязнь и многое другое. При возникновении конфликтной ситуации многие предпочитают руководствоваться формулой «Не нравится — увольняйся!», однако большинство спорных моментов можно решить, не прибегая к столь радикальным мерам.

Рассмотрим несколько кейсов с самыми распространенными конфликтными ситуациями, которые встречаются на рабочем месте. О том, как выйти из непростого положения, расскажут Анна Супрун, руководитель отдела подбора постоянного персонала Coleman Services-Санкт-Петербург, Мария Федорова, психолог медицинского центра «Эхинацея», Анастасия Селиванчик и Анастасия Егунова, ведущие консультанты рекрутингового агентства Penny Lane Personnel и Лариса Чугуевская, руководитель департамента рекламы и PR рекрутингового агентства Penny Lane Personnel.

Кейс 1.

В бухгалтерии в одном кабинете работают две сотрудницы. Одна из них молодая, другая в предпенсионном возрасте, но обе хорошие специалисты. Несмотря на то, что они работают независимо друг от друга, старшая сотрудница регулярно вмешивается в работу молодой: дает ей советы, постоянно говорит об отсутствии компетенции, указывает на ошибки. Кроме того, женщина предпенсионного возраста постоянно обращает внимание на то, как выглядит молодой специалист, пытается ее по-своему «образумить». При этом старшая сотрудница делает это без злого умысла — таким образом, она беспокоится о своей «неопытной» коллеге. Как следует поступить женщинам в данной ситуации?

Мария Федорова:

«Непрошеные советы и оценка внешности являются, пожалуй, самыми распространенными примерами нарушения психологических границ. Каждый из специалистов несет свою половину ответственности за сложившуюся ситуацию. Женщина предпенсионного возраста виновата в том, что нарушает границы коллеги, а молодая сотрудница — в том, что их не отстаивает.

В чем внутренний механизм такого поведения? Сотрудница предпенсионного возраста, давая советы и указывая на ошибки, а также оценивая внешность коллеги, занимает по отношению к ней «родительскую» позицию, тем самым выходя за рамки профессиональной роли. То есть ведет себя непрофессионально. Ведь быть профессионалом возможно только при общении с коллегами на равных. Для того чтобы снова вернуться в профессиональные рамки, нужно перестать занимать позицию «сверху».

В свою очередь, молодой женщине следует начать отстаивать свои границы. Это возможно делать в корректной и профессиональной манере. Схема поведения в подобного рода конфликте довольно проста. Во-первых, сначала молодой сотруднице нужно предъявить факт (нерешенного совета, ранящей оценки), во-вторых, озвучить свои чувства по этому поводу, в-третьих, попросить больше так не делать и, наконец, сказать, что она сделает, если ее просьба снова будет нарушена».

Анна Супрун:

«В данной вариации на тему «отцов и детей» пожилой сотруднице, разумеется, не стоит с таким рвением заботиться о молодой коллеге. Но поскольку она действует из лучших побуждений, то, возможно, к этой мысли ее и следует подвести. Сделать это может главный бухгалтер, HR или административный руководитель. Результатом мягкого деликатного разговора должен стать твердый вывод о тех рамках, за которые нельзя выходить на рабочем месте. Молодой же сотруднице можно посоветовать быть терпеливой, снисходительной и перенимать опыт».

Анастасия Егунова:

«Специфика деловых отношений в офисном пространстве отличается регулярностью взаимодействия работников, частотой и полнотой контакта. Согласитесь, так или иначе в офисе приходится вникать в телефонный разговор своего коллеги, носящий сугубо личный характер. Поэтому открытость, дружелюбие, внимательность к другому сотруднику — основа здоровых деловых отношений, особенно в малом коллективе.

Очевидно, что опытный бухгалтер дарит прекрасную возможность молодому специалисту узнать многие тонкости и нюансы профессии, отношений в коллективе. При этом старшему специалисту нужно понимать, что отношения «дочки-матери» тоже имеют свои границы и рамки. И советы относительно внешности или личной жизни своей молодой коллеге нужно давать в максимально деликатной форме, не требуя их исполнения, поскольку младший бухгалтер имеет полное моральное право поставить на место свою наставницу и провести демаркационную линию в отношениях. Лезть на рожон, как бывает у молодых максималистов, конечно, нельзя, но обязательно следует доверительно сообщить своей коллеге о том, что ее задевают замечания относительно ее личного пространства. В любом случае если в основе отношений между двумя бухгалтерами лежит взаимоуважение и профессионализм — ситуация не дойдет до явных конфликтов или неурядиц».

Кейс 2.

В отдел назначают нового молодого руководителя. При этом большинство его подчиненных значительно старше — средний возраст персонала — 40 лет. Любые решения и установки молодого начальства сотрудники воспринимают негативно — они полагают, что руководитель недостаточно компетентен. Молодой человек в свою очередь понимает, что его подчиненные относятся к нему отрицательно, и хочет изменить такое отношение. Как можно выйти из подобной ситуации?

Мария Федорова:

«В данной ситуации мы видим распространенную проблему, с которой сталкиваются многие вновь назначенные руководители. Эффективно управлять командой в этом случае можно только войдя в профессиональную роль. То есть буквально начальнику нужно перестать быть человеком и полностью переключиться на выполнение своих обязанностей. Только так возможно вернуть работу подчиненных в нормальное русло. Для начала руководителю необходимо признать тот факт, что он утратил профессиональную позицию по отношению к своим сотрудникам. Далее ему следует понять, какие именно параметры своей роли он не соблюдает. После этого нужно вернуться в роль, учитывая найденные недостатки, и общаться с подчиненными только таким образом».

Анна Супрун:

«Я полагаю, что обеим сторонам это надо пережить. Негативный эффект от прихода нового управленца продержится в коллективе не больше полугода. За это время тема будет сто раз поднята и попросту наскучит большинству. Ее продолжат обсуждать лишь в кругу «традиционно всем недовольных сотрудников», а их процент незначителен. Руководителю же нужно, чтобы к этому времени появилась возможность продемонстрировать свою профессиональную зрелость».

Кейс 3.

В коллективе есть сотрудник, считающий себя «душой компании» — он постоянно шутит, рассказывает анекдоты, регулярно уходит на перекуры и зовет половину отдела с собой. Большинству работников такое поведение кажется неуместным — мало того, что шутки балагура далеко не всегда смешные, при этом он еще и отвлекает коллег от работы. Однако напрямую попросить весельчака умерить свой пыл сотрудники стесняются. Что следует предпринять его коллегам?

Мария Федорова:

«В данной ситуации затруднения связаны с тем, что перепутаны человеческие и профессиональные отношения. Сотрудники стесняются сказать, что поведение коллеги мешает им работать, потому что находятся в этот момент не в «рабочих» отношениях с ним. В этой случае можно делегировать данный вопрос руководству, так как решение подобного рода проблем находится в его компетенции, либо искать выход самостоятельно. Для этого разговор с «душой компании» нужно вести в формате «просто бизнес, ничего личного», подчеркивая, что его поведение не устраивает коллег именно в рабочем контексте, а никак не в личном. Поэтому стоит говорить о конкретных действиях, а не о личности, а также дать понять, что вне рабочего времени его шутки желанны и приемлемы».

Анна Сапрун:

«Наверно, такой сотрудник есть в каждой компании, и периодически призывать его к порядку — задача руководителя. Если работа этого специалиста дает результат, то жестко бороться с ним я бы не стала, ведь его энергию можно направить в мирных целях: как в решении рабочих задач, так и для снятия неожиданно возникшего напряжения в коллективе. При этом его непременно нужно держать под контролем и, как в старом добром советском кино, время от времени возвращать «в бухгалтерию». Опытный руководитель сумеет сделать это, не обидев человека».

Лариса Чугуевская:

«Вольное прочтение теории неформального лидерства позволяет утверждать, что штатный балагур — персона, требующая активного эмоционального участия в своей судьбе и, к тому же, неуверенная в себе. Соответственно для «утихомиривания» весельчака нужно блокировать эти две черты его натуры. Во-первых, следует максимально перевести общение в рабочее русло и придерживаться строгого, сухого стиля. Во-вторых, по ситуации надо стараться делать комплименты его профессиональным успехам. Любой здравомыслящий сотрудник оценит деликатность коллег и прояснит для себя картину коллективных взаимоотношений. Очевидно, что никто не желает объявлять бойкот и менять статус «души компании». Однако благоприятную почву для правильных выводов такое коллективное поведение создаст. И настойчивость, активность, обилие попыток балагура устроить не всегда уместное веселье в ходе рабочего процесса претерпят коренное изменение».

Кейс 4.

В коллективе работают менеджер и его ассистент. Первый регулярно нагружает своего помощника работой, а сам большую часть рабочего времени сидит в социальных сетях, разговаривает с коллегами и подолгу обедает. Однако итоговый результат совместной работы он преподносит как свою личную заслугу, за что регулярно получает от начальства благодарности и премии, в то время как ассистент остается в тени. Как помощнику выйти из этой ситуации?

Мария Федорова:

«В данной ситуации помощник стоит перед сложным выбором: либо он остается в тени, сохраняя «статус кво», либо начинает открыто говорить о данной проблеме с руководителем и более высоким руководством. Правда, в этом случае результат предсказать трудно: обращение к начальству может обернуться для ассистента как повышением, так и увольнением. Поэтому при общении с руководством важно строить свои сообщения, соблюдая профессиональную роль, не переходя на личности и предъявляя факты, а не суждения».

Анна Супрун:

«Как видно, начальство не углубляется в жизнь коллектива, иначе ему было бы понятно, кого на самом деле нужно благодарить. Ассистенту следует воспользоваться ситуацией и получить максимум опыта, что бесспорно будет оценено его будущим работодателем».

Анастасия Селиванчик:

«Для начала ассистенту стоит расставить приоритеты: эта работа ему нужна для карьерного роста, для строчки в резюме или же для получения нового профессионального опыта в данной сфере. К примеру, выпускник философского факультета осваивает профессию маркетолога, и работа ассистентом — единственный способ приобретения опыта в данной области. Разумеется, придется притерпеть ряд неудобств, пока приобретенные навыки и умения не пора будет переводить на следующий уровень — менеджера по маркетингу. И только после этого имеет смысл просить повышения у своего руководства, а в случае отказа — искать новое место работы. Есть и неделикатное решение проблемы взаимоотношений с непосредственным начальником: можно обратиться к вышестоящему руководству и попытаться объясниться. Правда, в этом случае нужно быть готовым к самым разным вариантам финала этого разговора».

Алексей Киндялов — эксперт «Работа.Ру»

Как влиться в новый коллектив

Когда мы принимаем нового человека в команду, нас волнуют два основных вопроса: во-первых, справится ли он с порученной работой, не обманет ли ожиданий в профессиональном плане, а во-вторых, сможет ли влиться в коллектив, стать частью команды? И если речь идет о женском или преимущественно женском коллективе[1], то проблем, связанных с адаптацией новенькой в коллективе, как правило, больше. Почему? Потому что для женщин вопрос взаимоотношений в коллективе более значим, чем для мужчин, и чуть ли не в половине случаев дамы увольняются из-за того, что «не сошлись характером».

Есть проблема

Все проблемы, связанные с приходом новой сотрудницы, можно условно разделить на три группы:

1) враждебность или настороженность коллектива по отношению к вновь прибывшей;

2) отстраненность новенькой, противопоставление себя коллективу;

3) попустительство трениям и назревающему конфликту со стороны руководства.

Ольга А.: «Я работала в бухгалтерской фирме, где процветал принцип семейственности. Отношения всегда были на первом месте. Там враждебно принимали новеньких, особенно более профессиональных. И вот пришла новая девушка, которой сразу поручили очень ответственный участок. Вела она его очень хорошо, но коллектив непрофессиональных «тетушек» так ее и не принял. И она знала, что ее всегда обсуждают, шушукаются за ее спиной, поэтому через год ушла. Но стоит отдать должное руководительнице этой фирмы, которая сотрудницу оценила и помогла ей перейти в другую фирму на более высокую зарплату».

Елена К.: «Отношение к новой сотруднице зависит от того, на какую позицию она пришла. Если на позицию, равную с другими, то помогут, поделятся и в курс дела введут. Если на более высокую, то примут в штыки, особенно если на эту должность кто-то претендовал из своих. И в этом случае от новенькой требуется подтвердить свою профессиональную квалификацию».

Женский коллектив – «женские эффекты»

Сотрудницы, которые ждут пополнения в своем коллективе, обычно опасаются, что с приходом новенькой они могут утратить статус профессионалов и потерять расположение руководителя, который переключит свое внимание на вновь прибывшую коллегу. Поэтому дамы будут стараться сразу указать новенькой на ее место в коллективе, провоцируя ее на ошибки, не помогая в сложных ситуациях, а иногда воздействуя с помощью упреков, замечаний или критики («эффект воспитания выскочки»).

Чтобы сохранить внимание руководителя к себе, опытные сотрудницы могут внезапно начать сетовать на условия работы, сложные задания или жаловаться на новую сотрудницу, мол, ошибается, медленно соображает, не ориентируется в каких-то вопросах. Это есть ни что иное, как «эффект второго ребенка» – поведение, которое напоминает капризы ребенка-первенца при появлении в семье младшего братика или сестрички.

В основе этих эффектов лежат характерные женские свойства: консерватизм (новый человек воспринимается как заноза) и большая значимость межличностных отношений (боязнь, что из-за нового человека изменится баланс симпатий-антипатий в коллективе).

Валентина М.: «Коллектив может не принять. Тут все очень индивидуально. Надо учитывать, что в каждом коллективе есть «эмоциональные заводилы», то есть те, кто во многом определяет отношение коллектива к человеку или настрой по тому или иному поводу. И чтобы понять причину проблем новенькой, надо говорить не с ней, а с ними. А потом уже разбираться. Иногда лучше и не приживлять неприживляемое».

Каков риск возникновения конфликта?

Угроза возникновения конфликта есть практически всегда, даже если кажется, что коллектив очень дружный. Произойдет конфликт или нет, во многом зависит от руководителя и от процедуры вхождения новых сотрудниц в коллектив. Но есть и «подогревающие» факторы. Можно утверждать, что риск конфликта возрастает, если новая сотрудница и старожилы:

● значительно отличаются по возрасту (например, 25 и 45 лет);

● отличаются по статусу (образование, уровень дохода, образ жизни);

● отличаются по внешнему виду (полные – стройные, стильные – неряшливые, красивые – «серые мышки» и т.д.);

● имеют разные ценностные ориентиры в жизни;

● а также если есть риск, что из-за прихода новой сотрудницы уровень зарплаты или иных благ старожилов может снизиться.

Инна В.: «В нашем коллективе работала слабослышащая девочка, она ходила со слуховым аппаратом в ушах, была очень старательная, но при этом недалекая (если так можно выразиться). И вот к ней относились с предубеждением. Мне приходилось просить, чтобы ее не трогали, не гнобили, что она инвалид детства, и ей надо помогать. Она всем старалась услужить, все сделать, и это надо было ценить. Я считаю, что отношение коллектива к новому человеку на 100 % зависит от руководителя. Все идет сверху: выделяет он кого-то или не выделяет, с пониманием ли относится к людям и их проблемам. Люди проводят практически весь световой день на работе, и очень важно, с каким настроением человек приходит, с каким уходит».

Но бывает, что сама новенькая провоцирует неприязненное отношение к себе, например, молчаливостью и замкнутостью либо чрезмерным подхалимством и заискиванием. Мы назвали это «эффектом дебютантки». Женщина просто не знает, как правильно себя вести и выстраивать отношения в новом коллективе, поэтому может демонстрировать не вполне адекватное поведение (чаще это свойственно молодым девушкам). А если перед нами «звезда», то мы можем наблюдать и высокомерие, и капризы со стороны новой сотрудницы.

Анастасия О.: «Женский коллектив может изжить новую сотрудницу, если она не захочет идти на компромисс со старожилами, причем даже если у нее высокая квалификация. Такую сотрудницу я уволю, она ведь не сможет работать за весь коллектив. Новеньким можно посоветовать: не выпячивайтесь в первое время, попытайтесь понять внутриколлективные взаимосвязи, демонстрируйте всем свое дружелюбие. А если сотрудница хочет прижиться быстро, тогда надо прогибаться, искать индивидуальный подход к каждому сотруднику в коллективе».

Что делать?

Для того чтобы максимально сгладить процесс вхождения новой сотрудницы в коллектив и ускорить ее адаптацию, руководителю можно посоветовать следующее.

■ Представляя новую сотрудницу, не возвышайте ее над остальными, даже если у нее лучшее в мире образование и колоссальный опыт работы. Лучше скажите, что новенькая станет достойным членом команды профессионалов. Представляя старожилов новенькой, озвучьте их достоинства и обязательно отметьте их доброжелательность и готовность помочь.

■ До прихода новой сотрудницы конкретно определите круг ее обязанностей, освободив от них других подчиненных и разъяснив старожилам преимущества найма новой сотрудницы: снизится их нагрузка, они смогут избавиться от рутинных функций и взяться за более интересные задачи, зарплата не уменьшится и пр. Заранее подготовьте рабочее место, чтобы в первый день не заниматься перестановками.

■ В первый день работы поздравьте сотрудницу с новым этапом в ее жизни, проведите знакомство с коллективом радостно и торжественно, например, с помощью корпоративных ритуалов.

■ В первые дни работы организуйте вводное обучение и обеспечьте новую сотрудницу максимально подробной информацией о порядке работы, задачах, ресурсах, фирменных стандартах, чтобы она смогла работать самостоятельно, не дергая то и дело коллег, а также подготовьте для нее подробный план работы на первые 1–2 недели.

■ Регламентируйте порядок своего взаимодействия с новой сотрудницей в первые дни, чтобы она не бегала к вам каждые пять минут и чтобы другие не завидовали этому вниманию («Ну вот, нянчится с новенькой, а на нас ноль внимания!»). Параллельно проявляйте чуть больше внимания к старым сотрудницам, чтобы они не чувствовали себя покинутыми.

■ В помощь новенькой назначьте наставницу из числа активных и авторитетных членов коллектива. Причем лучше не просто назначить, а лично попросить: мол, вы опытная сотрудница, я вам доверяю, помогите ввести в курс дела. У женщин в таких случаях срабатывает материнский инстинкт, и они действительно заботятся о своих подопечных.

■ В первые дни при получении обратной связи от новой сотрудницы не ограничивайтесь дежурной фразой «Как дела?», а задайте пару-тройку уточняющих вопросов, демонстрирующих заинтересованность в ее проблемах: что непривычно, что больше всего удивило, какие правила или традиции нравятся, что мешает почувствовать себя как дома и т.д.

■ Не уходите в отпуск и не уезжайте в длительные командировки хотя бы в первые две недели работы нового человека.

■ Если нужно критиковать нового сотрудника, делайте это максимально аккуратно, чтобы у новенькой не сложилось впечатление, что ее невзлюбили.

Нужна ли нам мини-команда?

Если коллектив пополнился сразу несколькими новыми сотрудницами, то можно ожидать, что они образуют свою мини-команду. С одной стороны, это хорошо, так как новички поддерживают друг друга и делятся полученными знаниями, но с другой – есть риск получить некую субкультуру внутри коллектива. Во избежание этого можно привлекать к вводному обучению опытных сотрудниц, а также распределять новеньких по разным рабочим группам и назначать разных наставниц, чтобы увеличить число контактов со старожилами. Если новенькие все-таки демонстрируют нежелательное поведение, замечания должен делать либо непосредственный руководитель, либо сотрудник центра обучения или службы персонала, но не старожилы.

Кстати

Приход в женский коллектив мужчины влечет за собой совершенно другие последствия, более приятные для нового коллеги.

Ирина А.: «Если мужчина еще достаточно моложавый ( до 50 лет) и симпатичный, это всегда подтягивает женский коллектив. Дамы начинают следить за собой более тщательно. К примеру, в одном из наших филиалов на протяжении десяти лет был исключительно женский коллектив, если не считать одного водителя. Пару лет назад мы начали набирать туда мужчин. И сейчас сложился коллектив, в котором 65 % женщин и 35 % мужчин. Коллектив оживился, появились легкие освежающие интрижки, глазки заблестели, каблучки застучали. За мужчинами стали ухаживать, кормить пирожками, то есть женщины пытаются привлечь к себе внимание. В целом все хорошо. Но если мужчин становится чуть больше, чем нужно, то в коллективе появляются и ревность, и интриги».