Выявление способностей человека в компании является частью

Вопросы для подготовки к тестированию:
При подготовке к стратегии социального развития необходимо применять подходы:
Выберите один или несколько ответов:
a. логический
b. поведенческий
c. исторический
d. экономический

Социальные программы компании это деятельность в:
Выберите один или несколько ответов:
a. экономической сфере
b. все ответы верны
c. экологической сфере
d. социальной сфере

Корпоративное волонтерство это безвозмездное предоставление:
Выберите один или несколько ответов:
a. информации
b. навыков
c. знаний
d. все ответы верны

Что не является составляющей системы корпоративной социально ответственности является :
Выберите один или несколько ответов:
a. раскрытие индивидуальности человека
b. акцентуации характера
c. раскрытие творческого потенциала человека и его индивидуальности

Социальный отчет компании (корпоративный социальный отчет)- это публичный инструмент информирования:
Выберите один или несколько ответов:
a. акционеров
b. партнеров
c. сотрудников
d. все ответы верны

Социально-управленческая культура корпорации– это система:
Выберите один или несколько ответов:
a. традиций
b. методов межличностного общения
c. все ответы верны
d. подходов

Верификация – это:
Выберите один ответ.
a. метод воздействия на заинтересованных лиц
b. метод конкретных принципов и подходов по оценке качества отчетов
c. метод корпоративного управления
d. процесс принятия управленческих решений

Утверждение годового отчета возложено на:
Выберите один ответ.
a. общее собрание акционеров
b. совет директоров
c. ревизионную комиссию

Компетенции общего собрания социально-ответственной организации определяют:
Выберите один ответ.
a. Закон об АО
b. Гражданский кодекс РФ
c. нет верного ответа
d. Кодекс корпоративного поведения

Составляющими корпоративной стратегии не являются:
Выберите один или несколько ответов:
a. функциональная
b. операционная
c. стратегия развития бизнес-единиц
d. законодательная

Какая форма хозяйствования позволяет наилучшим образом реализовать право распоряжения, владения и пользования:
Выберите один ответ.
a. корпоративное
b. муниципальное
c. федеральное
d. индивидуальное

Условия, сдерживающие продвижение на руководящие посты:
Выберите один ответ.
a. Хронические заболевания
b. Характер труда
c. Социальный статус
d. Социальные гарантии
e. Престиж личности

Контроль за деятельностью контрольно-ревизионной службы корпорации ведет:
Выберите один ответ.
a. управляющая компания
b. комитет по аудиту
c. внешний аудитор

Отметьте проблемы, затрудняющие реализацию принципов КСО:
Выберите один или несколько ответов:
a. непонимание связи КСО и положительного имиджа компании
b. все ответы верны
c. негативное влияние периода перехода к рынку
d. недооценка экономических выгод реализации КСО

Миссия компании – это:
Выберите один или несколько ответов:
a. концепция смысла существования организации
b. качественно выраженная совокупность основных целей и предпринимательских намерений
c. основная характеристика продукции бизнеса
d. концепция безопасности организации

Является ли взаимосвязь между корпорацией и окружающей средой частью системного подхода к социальной ответственности:
Выберите один ответ.
a. Да
b. Нет

Возможность доступа к информации в социальной организации необходима:
Выберите один или несколько ответов:
a. инвесторам – для принятия разумных экономических решений при покупке акций компаний
b. банкам для выдачи кредитов обществу
c. партнерам по бизнесу для поддержания доверия
d. акционерам для защиты своих прав
e. всё перечисленное верно

Какой из приведенных ниже законов управления не относится к системе КСО:
Выберите один или несколько ответов:
a. закон онтогенеза
b. закон синергии
c. закон композиции
d. Закон анализа и синтеза

Что не относится к инструментам по созданию программ по КСО:
Выберите один ответ.
a. бюджет компании
b. коррупция
c. социальные инвестиции
d. благотворительность

Отметьте уровни нормативного регулирования отношений в сфере КОС:
Выберите один или несколько ответов:
a. внутрикорпоративный
b. семейный
c. государственный
d. корпоративный

Корпоративная ответственность представлена несколькими парадигмами:
Выберите один ответ.
a. доктрина лидерства
b. доктрина социальных отношений
c. доктрина командного менеджмента
d. доктрина межличностных отношений

Какова роль сочетания традиций и инноваций в стратегии социального управления корпорацией:
Выберите один или несколько ответов:
a. большая
b. нет
c. малая

Этически е инвесторы – это:
Выберите один или несколько ответов:
a. Учебные заведения
b. Пенсионные фонды
c. Все ответы верны
d. Физические лица
e. Финансовые организации

Что нельзя отнести к основными каналами продвижения по вертикальной иерархии:
Выберите один ответ.
a. семью
b. общественные организации
c. систему образования
d. коррупционные структуры
e. производственно-профессиональную деятельность

Социальные программы подразделяются на:
Выберите один или несколько ответов:
a. программы компаний
b. программы по психологическому тестированию
c. программы партнерства с местными, региональными и федеральными органами государственного управления
d. программы партнерства с общественными организациями

Социально ответственное поведение в бизнесе – это:
Выберите один или несколько ответов:
a. улучшение имиджа, репутации
b. укрепление взаимоотношений внутри компании
c. все ответы верны
d. преодоление враждебного отношения к бизнесу в обществе

Стиль руководства не способствующий раскрытию человеческого капитала организации:
Выберите один ответ.
a. либеральный
b. партисипативный
c. демократический
d. авторитарный

Инвесторы – это:
Выберите один или несколько ответов:
a. лица, имеющие временно свободные денежные средства и заинтересованные в их приумножении, путем приобретения ценных бумаг
b. лица, заинтересованные в привлечении денежных средств, путем выпуска (или эмиссии) ценных бумаг.
c. все ответы верны

Наиболее распространенной организационно-правовой формой создания корпораций является:
Выберите один или несколько ответов:
a. товарищество
b. все ответы верны
c. муниципальное предприятие
d. ассоциация
e. общество

Стратегия социальной корпорации – это:
Выберите один ответ.
a. основное направление развития и деятельности компании
b. генеральная программа действий организации на перспективу с учетом приоритетов задач, ресурсов
c. то же, что и цели организации

Сущность корпоративного управления – это:
Выберите один или несколько ответов:
a. установление баланса интересов между участниками корпоративных отношений
b. установление системы отношений между хозяйствующими субъектами – членами корпорации
c. установление межличностных отношений
d. достижение синергического эффекта интеграционного сообщества

В систему построения карьеры корпорации не входит:
Выберите один ответ.
a. неформальные коммуникации
b. система мотивации
c. систему ценностей
d. выявление способностей человека

Понятие стейкхолдеры – это:
Выберите один ответ.
a. собственники
b. работники
c. заинтересованные лица

Какие социальные отчеты в России имеют место быть:
Выберите один или несколько ответов:
a. отчет о прибылях и убытках
b. отчет о научной деятельности
c. экологические
d. социальные

В каком году была создана Ассоциацией менеджеров в России:
Выберите один ответ.
a. 2005 году
b. 2003 году
c. 2002 году
d. 2004 году

Что не относится к организационным структурам (институтам) социального управления:
Выберите один ответ.
a. частные
b. государственные
c. общественные
d. муниципальные

Самосохранению корпорации не способствует обеспечение:
Выберите один ответ.
a. управляющего и исполнительного блока
b. налоговая система
c. внутренней безопасности системы
d. внешней безопасности системы

Основными международными принципами в области КСО являются:
Выберите один или несколько ответов:
a. Стандарты Саншайн
b. Глобальные принципы Салливана (Global Sullivan Principles)
c. все ответы верны
d. Глобальный договор (Global Compact)

Российский стандарт ВОК – КСО – 2007 – это:
Выберите один или несколько ответов:
a. охрана окружающей среды
b. безопасность организации
c. электронная база организации
d. социальные права персонала

Составляющие экономической устойчивости компании:
Выберите один или несколько ответов:
a. конкурентоспособность товаров, услуг
b. учет факторов внешней среды
c. финансовая устойчивость
d. всё перечисленное верно

Заинтересованные стороны (лица) это:
Выберите один или несколько ответов:
a. организации
b. все ответы верны
c. индивидуумы
d. сообщества

Корпоративная социальная ответственность регламентируется:
Выберите один или несколько ответов:
a. Кодексом Корпоративного поведения
b. Уголовным кодексом
c. ФЗ «Об акционерных обществах»
d. Гражданским кодексом РФ

Какие формы ответственности можно отнести к КСО:
Выберите один или несколько ответов:
a. политическая
b. воспитательная
c. финансовая
d. юридическая

Социально реагирующая организации руководствуется теорией:
Выберите один или несколько ответов:
a. «корпоративного эгоизма»
b. «разумного эгоизма»
c. бихевиоризма
d. человеческих отношений

Корпорация это:
Выберите один или несколько ответов:
a. жесткая система управления
b. открытая экономическая система
c. бюрократическая система
d. закрытая экономическая система, в рамках которой функционируют предприятия, объединенные единой целью

Иерархия социального управления компании корпоративного уровня – это:
Выберите один или несколько ответов:
a. Разделение и кооперация труда
b. соподчиненность различных уровней
c. соподчиненность сегментов сферы социального управления

Стратегическая оптимизация социального управления состоит в:
Выберите один или несколько ответов:
a. рационализации системы
b. минимизация издержек
c. все ответы верны
d. учет приоритетности социальных целей
e. разработке методов и форм социального управления

Основные принципы корпоративной социальной ответственности:
Выберите один ответ.
a. подотчетность, прозрачность, ответственность, справедливость
b. наращивание капитализации компании
c. получение прибыли и развитие компании
d. нет верного ответа

Социальное обязательство бизнеса– это:
Выберите один или несколько ответов:
a. обязательства по искусству и культуре бизнеса
b. экономические обязанности
c. юридические обязанности
d. этические обязательства

Система стратегий социального управления корпорации – это:
Выберите один или несколько ответов:
a. Функций стратегического управления
b. все ответы верны
c. Совокупность объектов социального управления
d. Совокупность субъектов социального управления

Том-менеджмент компании является представителем уровня управления:
Выберите один ответ.
a. низшего
b. среднего
c. высшего
d. операционного

Существуют формы подготовки социального отчета, отметьте какие:
Выберите один или несколько ответов:
a. отчет в свободной форме
b. комплексный отчет по методу тройного итога
c. Отчет о прибылях и убытках
d. стандартизированный отчет

Что дает наглядноое изображения результатов социометрии:
Выберите один или несколько ответов:
a. все ответы верны
b. социометрические индексы
c. социоматрица
d. социограмма

Для привер¬женцев теории интересов важное значение имеет:
Выберите один или несколько ответов:
a. правовое законодательство
b. корпоративное законодательство
c. рыночное законодательство
d. сфера межличностных отношений

Кто выступает инициаторами разработки стратегии социального инвестирования :
Выберите один или несколько ответов:
a. ответственные за проект
b. Топ-менеджер
c. специалисты подразделений
d. руководство корпорации

Какая сфера деятельности Минтруда РФ осуществляет разработку форм и методов организации и нормирования труда, тарификацию труда:
Выберите один или несколько ответов:
a. подготовку и переподготовку кадров
b. организации труда
c. подбор персонала

По направлениям деятельности программы подразделяются на:
Выберите один или несколько ответов:
a. программы, связанные с природоохранной деятельностью
b. программы производственной практики
c. программы по развитию местного сообщества
d. программы по развитию персонала

Социально-ответственная организация, это:
Выберите один или несколько ответов:
a. компания заемщик капитала
b. компания-производитель
c. компания бизнес-партнер
d. все ответы верны
e. компания-работодатель

Какое поведение типично для «экономического человека», который, по определению, готов к нарушению этических норм в ситуациях безнаказанности (А.Сен):
Выберите один или несколько ответов:
a. все ответы верны
b. А0Е1 – индивидуум поступает этично всегда, даже в тех случаях, когда другие действуют неэтично
c. А1Е0 – индивидуум действует неэтично даже тогда, когда другие ведут себя этично
d. А0Е0 – индивидуум действует неэтично и другие действуют также
e. А1Е1 – индивидуум поступает этично, если все поступают этично

Основные направления оценки репутации компании на основе КСО :
Выберите один или несколько ответов:
a. учет интересов деловых партнеров, инвесторов, кредиторов
b. соблюдение этических норм
c. отношения с работниками
d. учет мнения потребителей
e. все ответы верны

Какие модели взаимодействия бизнеса и власти, сложившиеся в российской практике существуют :
Выберите один или несколько ответов:
a. «торг»
b. социальное партнерство
c. «город-комбинат»
d. добровольно-принудительная благотворительность
e. все ответы верны

Успех партнерства зависит факторов:
Выберите один или несколько ответов:
a. ответственный подход к выбору партнеров
b. согласование PR-политики в отношении партнерства
c. четкое понимание целей и результатов деятельности партнерства
d. все ответы верны

Цель стандарта отчетности SA 8000 в:
Выберите один ответ.
a. поддержке образования
b. поддержке культуры и спорта
c. этичном происхождения товаров и услуг

Является ли формирование рабочих мест частью системы корпоративной социальной ответственности:
Выберите один ответ.
a. Да
b. Нет

Психологический критерий социально-ответственной организации включает в себя:
Выберите один или несколько ответов:
a. авторитет руководителя
b. все ответы верны
c. мотивацию сотрудников
d. самооценку коллектива

Социальные инвестиции – это форма:
Выберите один или несколько ответов:
a. ресурсной помощи
b. медицинской помощи
c. финансовой помощи
d. психологической помощи
Стандарт отчетности АА1000 опирается на оценку успеха корпорации в:
Выберите один или несколько ответов:
a. экономической
b. здравоохранении
c. экологической
d. социальной

Что является базой для любой формы социальной ответственности:
Выберите один или несколько ответов:
a. все ответы верны
b. личная
c. поведенческая
d. юридическая
e. исследовательская

В какой области описывает социальную ответственность корпорации стандарт ISO 14000 :
Выберите один ответ.
a. юридической
b. экологичекой
c. устойчивого развития

Влияет ли разумное применение и сочетание статусных, нравственных и материальных стимулов и санкций на развитие КСО:
Выберите один ответ.
a. Частично влияет
b. Да
c. Нет

Кто входит в состав рабочей группы по разработке стратегии социального инвестирования :
Выберите один или несколько ответов:
a. заместитель руководителя корпорации по вопросам маркетинга
b. заместитель руководителя корпорации по вопросам стратегии
c. заместитель руководителя корпорации по вопросам связи с общественностью
d. все ответы верны

Методика формирования стратегии социального инвестирования в корпорациях предназначена для:
Выберите один или несколько ответов:
a. формирования стратегии
b. формирования балансового отчета
c. подготовки информации для принятия управленческих решений, направленных на повышение эффективности инвестиционных проектов корпораций

Инструментами реализации социальных программ являются:
Выберите один или несколько ответов:
a. благотворительные пожертвования
b. социальные инвестиции
c. все ответы верны
d. корпоративное волонтерство

Какие показатели оценки финансовых результатов использует компания в отчетах:
Выберите один или несколько ответов:
a. рентабельность капитала и продаж
b. рост чистой прибыли
c. все ответы верны
d. доход на активы
e. рост капитализации компании

Канадская модель КСО это:
Выберите один или несколько ответов:
a. трансформации
b. совершенства качества и здорового рабочего места
c. все ответы верны
d. стремительного развития корпорации

Характерные модели взаимодействия «общество – бизнес – государство» :
Выберите один или несколько ответов:
a. Скандинавская
b. Германская
c. все ответы верны
d. Американская

Какие инструменты и методики используются для анализа социальной среды :
Выберите один или несколько ответов:
a. баланс корпорации
b. SWOT-анализ
c. все ответы верны
d. пузырьковая диаграмма инвестиционного проекта

Скрытая модель КСО это:
Выберите один или несколько ответов:
a. корпоративное регулирование
b. государственное регулирование
c. все ответы верны
d. местное самоуправление

Успех политики социальной ответственности компании зависит от:
Выберите один или несколько ответов:
a. имеют ли представление потребители, партнеры, клиенты о политике и социальной программе компании
b. все ответы верны
c. держит ли она слово
d. знают ли работники миссию компании

Высокий уровень социализации является характерной чертой менеджмента компании:
Выберите один ответ.
a. Россия
b. Япония
c. США

В каком году была создана эффективная система управления корпоративными социальными программами в ОАО «ЛУКОЙЛ» :
Выберите один ответ.
a. в 2002 году
b. в 2001 году
c. в 2005 году

Что противоречит системе экономической устойчивости:
Выберите один ответ.
a. саморазвитие
b. самоструктурирование
c. самоорганизация
d. хаос

Основные составляющие корпоративной социальной ответственности – это:
Выберите один или несколько ответов:
a. информирование и обучение сотрудников
b. обеспечение социальной защиты работников
c. политика чистоты рабочего места

Корпоративная социальная ответственность в Америке фокусируется на:
Выберите один или несколько ответов:
a. государственной ответственности
b. ответственности местных сообществ
c. ответственности компании
d. аспекте прибыльности
e. все ответы верны

Что представляет из себя деонтологическая теория интересов:
Выберите один ответ:
a. финансовую эффективность
b. экономическую эффективность
c. нравственные обязанности перед заинтересованными лицами
d. затраты на социальные проекты

Какие основные направления социальных программ компании Вы знаете :
Выберите один или несколько ответов:
a. природоохранная деятельность и ресурсосбережение
b. охрана здоровья и безопасные условия труда
c. все ответы верны
d. развитие персонала

В каком году был разработан международный стандарт АА1000:
Выберите один ответ:
a. В 1998 году
b. 2002 году
c. 1999 году

В какой из теорий повышение социальной ответственности способствует росту финансовой эффективности и позволяет реализовать цели и удовлетворять потребности заинтересованных лиц:
Выберите один ответ:
a. теория замещения
b. теория оппортунизма менеджмента
c. теория стейкхолдеров
d. теория синергетического действия

Международный стандарт SA 8000 – 2001 (социальный отчет) это:
Выберите один ответ:
a. соблюдение прав религиозных организаций
b. защита свидетелей
c. защита прав потребителей
d. соблюдение прав персонала на труд

На какие результаты корпорации влияет социальная ответственность:
Выберите один или несколько ответов:
a. финансовые
b. исследовательские
c. Психологические
d. экономические

Какая из перечисленных программ не входит в направление деятельности организации по КСО:
Выберите один ответ:
a. программы производственной практики
b. программы, связанные с природоохранной деятельностью
c. программы по развитию местного сообщества
d. программы по развитию персонала

Наиболее распространенной организационно-правовой формой создания корпораций является:
Выберите один ответ:
a. муниципальное предприятие
b. общество
c. товарищество
d. ассоциация

Основными силами продвижения КСО в России являются (два ответа):
Выберите один или несколько ответов:
a. корпорации
b. осударство
c. граждане
d. потребители

К стратегическим целям организации в области КСО не относятся:
Выберите один ответ:
a. исключение несчастных случаев на производстве
b. снижение средних воздействий на окружающую среду
c. поддержка своих конкурентоспособных товаров или услуг
d. соблюдение трудовых и социальных прав персонала
e. защита жизни, здоровья и имущества потребителей продукции или услуг организации

Допускается ли возможность включения требований о предоставлении социальной и экологической отчетности европейскими компаниями, осуществляющими листинг:
Выберите один ответ:
a. да
b. нет

В мировой практике существует две модели взаимодействия «государства – общество – бизнес» (два ответа):
Выберите один или несколько ответов:
a. Германская
b. Американская
c. Российская

Что не является составляющей системы формирования вертикальной карьеры:
Выберите один ответ:
a. налоговые органы
b. общественные организации
c. система образования
d. производственно-профессиональная деятельность

Разработанный в России стандарт ВОК-КСО в 2007 году, регулирует:
Выберите один ответ:
a. социальные права персонала
b. безопасность организации
c. все верно
d. охрану окружающей среды

Какой из перечисленных ниже документов предусматривает требования сбалансированности экономической, экологической и социальной деятельности:
Выберите один ответ:
a. AA1000 Stakeholders Engagement Standard
b. стандарт GRI (Global Reporting Initiative)
c. SA 8000 (Social Accountability 8000)

Какое из приведенных ниже определений не является характеристикой КСО:
Выберите один ответ:
a. всесторонний комплексный план развития организации
b. добровольный вклад бизнеса в развитие общества в социальной и экологической сферах, связанный напрямую с основной деятельностью компаний и выходящий за рамки определенного минимума
c. приверженность бизнеса концепции устойчивого экономического развития в работе со своими сотрудниками, их семьями, местным населением, обществом в целом, с целью улучшения качества жизни.
d. новая система взглядов на развитие бизнеса компании и извлечение ею прибыли, в обязательном порядке учитывающая её добровольно принятую на себя ответственность за решение социальных и экологических проблем

Является ли глобальный договор нормативной базой для компаний:
Выберите один ответ:
a. нет
b. да

Что первично качество жизни или качество труда:
Выберите один ответ:
a. качество жизни
b. качество труда

Является ли контроль или мониторинг деятельности и методов управления организацией целью глобального договора:
Выберите один ответ:
a. да
b. нет

Требованиями SA 8000 предусматривается (два правильных ответа):
Выберите один или несколько ответов:
a. создание корпоративной культуры
b. право коллектива компании создавать профсоюзы и другие общественные объединения
c. отсутствие дискриминации при удовлетворении персоналом потребностей, обусловленных религией или национальной принадлежностью

Развитие системы корпоративной социальной ответственности зависит от уровня развития системы корпоративного управления:
Выберите один ответ:
a. да
b. нет

Можно ли использовать применение принуждения и поощрения как способ социального контроля:
Выберите один ответ:
a. да
b. нет

Благотворительные материальные пожертвования могут быть частью программы социальной ответственности:
Выберите один ответ:
a. нет
b. да

Разработка концепции КСО начинается с:
Выберите один ответ:
a. внешнего аудита, включая опросы общественного мнения
b. назначения представителя руководства, ответственного за реализацию социальной политики

Социальная ответственность, являющаяся основой устойчивого развития общества создает предпосылки для:
Выберите один ответ:
a. сверхприбыли корпораций
b. решает демографические проблемы в государстве
c. качества жизни населения

Корпоративная социальная ответственность – это (два правильных ответа):
Выберите один или несколько ответов:
a. разработка и реализация социальных программ и планов, мероприятий, согласованных на государственном, региональном и городском уровня
b. система сбалансированных показателей
c. понимание бизнес-сообществом своего значения и ведущей роли в решении социальных и экономических проблем страны и его желания добровольно решать эти проблемы

К способам осуществления социального контроля относится (два правильны ответа):
Выберите один или несколько ответов:
a. уголовная ответственность
b. политическая, нравственная, юридическая, финансовая, социальная и другие формы ответственности
c. эффективное воспитание и социализация

Выявление способностей человека в компании является частью:
Выберите один ответ:
a. системы мотивации
b. финансовой стратегии
c. системы коммуникаций

Социальная хартия российского бизнеса — это:
Выберите один ответ:
a. основная часть устава организации
b. совокупность принципов и методов управления компанией
c. свод основополагающих принципов социально ответственной деловой практики

Какие из перечисленных традиций не составляют основу создания КСО России:
Выберите один ответ:
a. религиозные традиции
b. традиции и опыт охраны труда
c. традиции и опыт охраны окружающей среды
d. традиции и опыт социальной помощи

Что из перечисленного ниже не относится к принципам Глобального договора:
Выберите один ответ:
a. свобода в выборе организационно-правовой формы собственности организации
b. поддержка свободы ассоциаций, коллективных договоров
c. соблюдение прав человека
d. искоренение детского труда

Российский стандарт ВОК КСО- 2007 формулирует требования к:
Выберите один или несколько ответов:
a. социальным гарантиях персонала
b. социальным правам персонала
c. системе налогооблажения
d. экономному расходованию ресурсов
e. охране окружающей среды

Укажите, какой Международный акт не является основой глобального договора:
Выберите один ответ:
a. декларации по окружающей среде и развитию
b. конвенции ООН о борьбе против коррупции
c. декларации Международной организации труда (МОТ) об основополагающих принципах и правах в сфере труда
d. договор о нераспространении ядерного оружия
e. всеобщая Декларация прав человека

Организация, создающая централизованную базу данных о социальной и экологической деятельности компаний:
Выберите один ответ:
a. Комиссия по ценным бумагам и биржам США
b. Лондонская фондовая биржа

Система взаимодействия бизнеса стейкхолдеров включает:
Выберите один ответ:
a. менеджмент компании
b. инвесторы
c. государство и общество
d. поставщики и потребители
e. все перечисленное

Социально значимый маркетинг это:
Выберите один ответ:
a. инвестиции государства на развитие компании
b. фиксированный процент от продаж на проведение социальной программы
c. аудит общественного мнения

Какой из перечисленных международных стандартов распространяется только на соблюдение прав персонала на труд и соблюдение требований по охране труда:
Выберите один ответ:
a. стандарт SA 8000-2001
b. EFQM
c. Стандарты Саншайн

Является ли наличие стандартов по охране труда и окружающей среды условием для функционирования КСО в России:
Выберите один ответ:
a. да
b. нет

Выявление и развитие в организации лидеров, обладающих высоким потенциалом, очень важно для коммерческого роста, а потребность в коммерческом росте сегодня сильна как никогда. Организации, которые могут совместить потребность в лидерских талантах, необходимых для достижения коммерческого успеха, и то, что в настоящий момент демонстрируют обладающие высоким потенциалом сотрудники, могут составить подробный план развития для достижения успеха.

Многие считают, что для развития организации особенно важен не доступ к сырьевым материалам или капиталу, а доступ к трудовым ресурсам. В особенности организации нуждаются в постоянно пополняющемся фонде внутренних и внешних лидеров, призванном служить для формирования достаточной преемственности должностей. К сожалению, многие лидеры в области HR замечают, что в их организациях не все в порядке с поиском, оценкой и принятием наилучших решений с целью выявления и развития лидерских качеств у работающих в настоящее время в компании сотрудников или с выявлением «внутреннего таланта».

Когда существует потребность в замещении важной руководящей должности, то часто случается, что компании испытывают недостаток в сотрудниках, которые соответствовали бы необходимому набору требований. И это не всегда происходит потому, что в компании недостаточно талантов. Скорее это происходит в результате недостаточного планирования преемственности должностей.

Правильное планирование преемственности должностей включает в себя стратегическое долгосрочное «выявление талантов» — это значит включение наборов навыков и компетенций, необходимых для выполнения настоящих и будущих руководящих ролей, в программы работы с обладающими высоким потенциалом сотрудниками, а также последующее отслеживание личных результатов в ходе выполнения данных программ.

На рынке коммерческих лидеров сформировалась классическая ситуация, когда спрос возрастает, а предложение падает. Спрос на коммерческих лидеров возрастает – количество руководящих должностей должно увеличиться с 10 до 20 процентов в ближайшие пять лет, и беспрецедентные 70 процентов организаций заявляют, что они находятся в поисках лидеров. В то же время предложение лидеров падает — количество работников в возрасте от 35 до 44 лет должно уменьшиться на 8 процентов в ближайшие несколько лет, и в США 50 процентов из высшего руководящего состава компаний, находящихся в списке Fortune 500, имеют право выйти на пенсию в ближайшие пять-семь лет.

Таланты – это важный ресурс не только потому, что их мало, но и потому, что они особенно ценные. Исследования показали, что в сравнении с менее эффективными лидерами более эффективные формируют:

• на 12 процентов больше валовой прибыли.
• на 8 процентов больше чистой прибыли.
• на 5 процентов больше продаж.
• на 12 процентов больше выручки.
• приблизительно на 3 процента меньше текучести кадров.

Оценка потенциала

По своему определению лидерский потенциал – это способность, которая развивается в лидере. «Потенциал» состоит из большого множества особенностей, навыков и других характеристик. Это означает, что различные люди приходят к одному и тому же уровню потенциала разными путями.

Так же и у разных компаний существуют разные определения того, на что похоже лидерство. Например, компания, реализующая свою бизнес стратегию на международном уровне, не может надеяться на успешную передачу опыта от ветерана-международника с 30-летним опытом международной работы другому сотруднику, который до этого работал только дома, вне зависимости от того, насколько высоким потенциалом обладает данный сотрудник. Особенности и навыки лидерства должны сопоставляться со стратегиями и целями организации.

Кроме того, суть лидерской работы меняется при переходе человека в компании с начального уровня занимаемой должности на средний, затем на уровень руководителя коммерческого подразделения, уровень топ-менеджера и, наконец, на уровень президента компании. Однако в рамках данной изменяющейся динамики существуют постоянные «склонности», которые должны иметь лидеры на всех уровнях, такие как: уверенность в себе, эмоциональный контроль, вдумчивость, ответственность и способность решать проблемы креативно. Чем большим количеством таких особенностей обладает сотрудник, тем выше вероятность того, что он сможет стать эффективным лидером, вне зависимости от того, какая для этого требуется специфика лидерства.

Вместе с ролью лидера, которая предполагает большую ответственность, появляются и более комплексные задачи, такие как большая свобода действий и решения, которые имеют важное значение. Чем выше лидерская роль, тем сложнее данные задачи, тем они менее определенные. Лидеры должны обладать способностью анализировать и обрабатывать большой объем информации – особенно в неопределенных и быстро меняющихся ситуациях – и они должны обладать необходимой уверенностью в себе для того, чтобы принимать решения, даже если данные решения будут иметь значительный и масштабный эффект. Сотрудники, которые обладают необходимыми характеристиками для более легкого и быстрого перехода на лидерский уровень, смогут прогрессировать быстрее. Они являются теми, кто обладает способностью к развитию. Они обладают потенциалом.

Преобразование потенциала в деятельность

Хотя они и выявлены, но без тренировок и подготовки сотрудники, обладающие лидерским потенциалом, не станут эффективными лидерами. Тренировка и развитие помогают развить талант.

На ранних этапах развития карьеры сотрудников в компании им могут быть предложены тренировки, которые являются общими и малозатратными. Но уже на этом уровне тренировки должны ориентироваться и приспосабливаться к особенным коммерческим целям и задачам. Учитывая то, какие навыки являются наиболее полезными для компании, можно создать базовую схему развития таланта.

Для достижения наибольшей эффективности компании должны искать или развивать в молодых сотрудниках следующие три качества:

• Способность понять те лидерские навыки, которые они должны развивать.
• Мотивация, способности и возможность развивать данные навыки.
• Готовность для преобразования высокого потенциала в высокие результаты.

Компании должны поддерживать тех, кто проявляет инициативу, должны развивать культуру обучения, которая способствует развитию каждого сотрудника, а также часто, честно и откровенно говорить с ними о результатах. Так как карьеры сотрудников развиваются, то должны продолжаться и соответствующие тренировки, а также открытое взаимодействие. Если результаты неудовлетворительные, то необходимо выявить и устранить проблемы, связанные с качеством работы. Что касается тех, кто демонстрирует хорошие результаты работы, то необходимо по достоинству оценивать и вознаграждать результаты их работы, работать над планом по поддержанию и развитию данных результатов, а также разговаривать с сотрудниками об их последующей роли или задании. Помогите им развить и отработать те навыки, которые им необходимы, предоставляя им такие задания, которые расширяют их навыки или требуют новых навыков или способностей. Помогите им приобрести необходимый им опыт и предоставьте возможности для реальной практики. И, наконец, приведите навыки и способности каждого отдельного сотрудника в соответствие со схемой развития талантов, которые вам необходимы для формирования преемственности должностей на особенно важных руководящих позициях.

Выявление существующих скрытых резервов таланта

При постоянной оценке потенциала и помощи в преобразовании данного потенциала в результаты работы, необходимые для основных руководящих должностей, многие компании вдруг обнаруживают, что они работают неправильно. Например, в быстроразвивающийся отдел требуется больше менеджеров, но люди, которые занимаются подбором персонала, не имеют возможности узнать, кто за пределами отдела обладает талантами, потенциалом или способностями для выполнения данных ролей. Итак, как эффективно можно определить и проследить за развитием сотрудников при существовании различных коммерческих функций, географических областей и очень большого количества сотрудников? На эту проблему зачастую не найти быстрого комплексного решения.

Для того чтобы выявлять таланты и лучше управлять ими, руководители по работе с персоналом должны эффективно использовать всю накопленную информацию о сотрудниках и их способностях. Компании зачастую считают очень трудным интегрировать различные программы управления человеческим потенциалом, так как существуют различные программы по работе с персоналом, расчету заработной платы, разработке льгот, а также такие еще не разработанные программы, как управление эффективностью деятельности и продвижение по службе. Программы могут поставляться разными разработчиками и могут отслеживать данные различными способами. Как бы то ни было, они не «согласуются друг с другом».

Для достижения координированного воздействия многие компании разрабатывают практически удобные инструменты, которые отслеживают и организуют сотни квалификационных моделей, для того чтобы более полно оценивать существующие таланты. Эти инструменты в дальнейшем позволяют руководителям по работе с персоналом систематически принимать наилучшие решения, касающиеся талантов, а также назначать правильных людей на правильные руководящие должности с целью решения основных вопросов бизнеса.

Дорога вперед

Исследование, проведенное в 2005 году компанией Corporate Leadership Council, показало, что большинство компаний предсказывает, что в следующие три-пять лет будет повышенный спрос на лидерские вакансии, при этом 76 процентов из этих компаний не уверены в том, что смогут укомплектовать персоналом данные вакансии. Также и проведенное в 2003 году исследование показало, что хотя 90 процентов компаний и заявляют о том, что управление преемственностью должностей является для них главным приоритетом, но при этом только 6 процентов были уверены в том, что их системы смогут при необходимости решить данный вопрос.

Борьба за таланты, особенно за руководящие таланты, очень острая, при этом ожидается, что она станет еще острее, а это означает, что талантливые лидеры будут цениться все выше и выше. Для организаций, которые испытывают недостаток в своем внутреннем источнике лидеров, будет особенно тяжело и дорого привлекать лидеров извне и развивать их. Приспосабливая существующие таланты к основным деловым потребностям, умные компании могут сформировать важное конкурентное преимущество.

Брайан Девис, кандидат наук

HRTimes №26

От компетенций к потенциалу

На протяжении нескольких десятилетий оценка компетенций занимала центральное место в арсенале HR-менеджера и руководителя. Этот проверенный и отшлифованный до блеска подход давал обоснованный и надежный ответ на вопрос, важный для любой компании: будет ли данный сотрудник успешен в конкретной деятельности на конкретной позиции (или «рядом» с ней — при решении сходных задач)? Однако в последние годы компании все чаще стали задаваться другим вопросом: сможет ли сотрудник через несколько лет выполнять работу, существенно отличающуюся от нынешней?

Появление этого тренда совершенно закономерно, ведь мир вокруг нас стал качественно другим. Он не просто изменился и застыл в новом состоянии — он меняется постоянно и непредсказуемо, причем скорость этих изменений лавинообразно растет. Компании вынуждены отвечать на этот вызов, наращивая скорость внутренних изменений.

Бизнес больше не может быть статичным, он либо бурно растет — либо угасает. Никто не в состоянии даже приблизительно предсказать, какие задачи придется решать сотрудникам всего через несколько лет. В попытках обеспечить нужную скорость реакции компании отказываются от традиционных иерархий и классических систем управления, создавая невиданные прежде гибкие организационные структуры и все больший акцент делая на проектной деятельности.

В соответствии с этим меняются и требования бизнеса к сотрудникам. Линейная предсказуемая карьера «от стажера до пенсионера» уходит в прошлое. Бизнес все острее нуждается не в узких специалистах, а в универсалах, которые способны легко подстраиваться под меняющуюся обстановку, быстро переключаться между различными сферами деятельности, добиваясь синергетического эффекта, без труда переходить к решению совершенно новых, незнакомых задач, эффективно действовать в рамках сложных и изменчивых систем управления.

Привычные подходы к оценке могут помочь здесь лишь до определенной степени. Например, компетенции позволяют измерить соответствие сотрудника не только нынешним задачам, но и будущим (для этого проводят центры оценки) — однако лишь при условии, что сами эти задачи известны, ясны и описаны. А это возможно далеко не всегда: новые должности и виды работ возникают лавинообразно. Кроме того, речь все равно идет о соответствии «здесь и сейчас», а бизнесу необходимо понимать, может ли человек «врасти» в эти задачи в будущем, даже если сейчас не вполне к ним готов, то есть обладает ли он потенциалом.

Растущая потребность бизнеса в систематическом подходе, ориентированном именно на оценку потенциала, видна невооруженным глазом. По данным исследования Bersin by Deloitte, оценка потенциала сегодня является одним из ключевых трендов в HR: топ-менеджеры многих компаний по всему миру всерьез обеспокоены недостаточной готовностью своих компаний грамотно выявлять «таланты«(1).

Некоторые глобальные компании решаются даже на разработку отдельной «модели потенциала» в дополнение к модели компетенций. Причем иногда две модели в значительной мере пересекаются, создавая путаницу (как мы увидим дальше, такие пересечения неслучайны). Однако чаще попытки оценить потенциал носят почти интуитивный характер и недалеко уходят от пресловутого «меткого глаза» менеджера, якобы умеющего распознать будущих «звезд».

Поэтому около четырех лет назад компания «ЭКОПСИ Консалтинг» запустила программу создания новых инструментов оценки потенциала, основанных на передовых современных исследованиях. Мы разработали такой подход и готовы представить его. Однако прежде чем предлагать новый инструмент измерения, необходимо более ясно очертить объект измерений.

Что такое потенциал

Под потенциалом мы будем понимать набор характеристик сотрудника, которые прогнозируют его успешность в решении новых для него профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе. При этом мы подразумеваем, что эти характеристики могут быть измерены, а значит, проявляют себя в том или ином актуальном поведении.

Если вдуматься, это вполне естественное определение. Однако оно таит в себе два подводных камня.

Во-первых, важно понимать, что оценка потенциала может вступить в противоречие с привычной логикой: очевидно слабый в настоящий момент человек может обладать высоким потенциалом. С одной стороны, люди меняются, а с другой, сильно недооценивают изменчивость даже своих собственных взглядов и убеждений (этот парадокс получил название «иллюзии конца истории» (2)) — что уж говорить об оценке «извне». Именно путаница между нынешней и будущей эффективностью — ключевая причина явления, которое описывается широко известным полушуточным принципом Питера.

Конец принципа Питера?

Американский педагог Лоуренс Джонстон Питер, изучавший в середине XX века функционирование иерархических организаций, сделал интересное наблюдение, которое было названо принципом Питера: в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности. Если человек успешно справляется со своими обязанностями, его считают подходящей кандидатурой для выдвижения. После ряда выдвижений он достигает уровня, где обнаруживается его некомпетентность, так как новые обязанности оказываются ему не по силам. Продвижение наверх на этом заканчивается, но он остается на том месте, куда попал, хотя со своими обязанностями по-прежнему справиться не в состоянии. Со временем этот процесс приводит к тому, что большинство должностей в любой иерархической структуре оказываются заняты людьми некомпетентными, которые остаются на своих постах вплоть до ухода на пенсию. Работа при этом выполняется теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности.

В 1968 году Питер опубликовал книгу, посвященную этому принципу. Книга носила ярко выраженный сатирический характер, но при этом указывала на вполне реальные организационные закономерности. С тех пор книга многократно переиздавалась и была переведена на множество языков, включая русский (3).

Постепенный отход от иерархических принципов организации компании несколько снижает остроту проблемы, но не лишает наблюдения Питера актуальности, поскольку ключевой механизм этого явления заключен не столько в строгой иерархичности, сколько в карьерном продвижении по принципу «вчерашней погоды».

Может быть, именно инструментам оценки потенциала суждено стать убийцей некомпетентности?

Во-вторых, хотя большинство оценочных инструментов направлено именно на измерение «характеристик сотрудника, проявляющихся в его актуальном поведении», для оценки потенциала они оказываются пригодными далеко не всегда. Давайте проанализируем, почему это происходит.

Почему существующие инструменты оценки не справляются с оценкой потенциала

• Самый простой инструмент оценки — «спросить у окружающих». Это может быть прямая формализованная оценка руководителя. Более технологичный вариант — оценка «360 градусов». Однако у такого подхода есть два недостатка, усиливающих друг друга. Во-первых, подобная оценка неизбежно субъективна (в случае метода «360 градусов» это несколько смягчается объединением множества точек зрения). Во-вторых, мы обращаемся к опыту людей, которые видели сотрудника исключительно в его текущей роли и в рутинных ситуациях.
• Как уже говорилось, результаты измерения потенциала могут идти вразрез с нашими привычными представлениями о людях — высокий потенциал может сопутствовать низкому текущему уровню навыков. Чтобы принять взвешенное кадровое решение по результатам такой оценки, руководителю нужно проделать чрезвычайно сложное умственное упражнение: разграничить будущее и настоящее — например, отделить успешность сотрудника в роли продавца от его успешности в роли, скажем, аккаунт-менеджера. Исследования подтверждают, что руководители неэффективны в прогнозе будущей успешности сотрудников (см. напр., Dries & Pepermans, 2012). Если прибегнуть к метафоре, это напоминает попытку предсказать погоду на три года вперед по вчерашним метеоданным.
• Хорошими кандидатами в инструменты оценки потенциала всегда считались тесты способностей (они же тесты интеллекта). Однако они оказываются слишком узкими, поскольку в действительности измеряют лишь отдельные аспекты потенциала — те, которые связаны с быстрым решением относительно простых и прежде всего интеллектуальных задач. Если на низовых должностях это качество может быть центральным для развития, то, скажем, для среднего и высшего управленческого звена этого явно недостаточно. Кроме того, практика показывает, что люди с высоким уровнем общих способностей могут быть хронически неуспешными даже в текущей работе из-за того, что не обладают другими необходимыми качествами и не демонстрируют выраженной динамики их развития.
• Еще один стандартный инструмент оценки — личностные опросники наподобие 16pf Кэттелла (4) или модели «Большая пятерка». Они дают всесторонний личностный портрет, однако вычленить из полученных результатов те качества, которые определяют потенциал, довольно сложно. Сам портрет является «моментальным снимком» и плохо прогнозирует динамику изменений в ситуации, когда человек попадает в новые профессиональные условия. То есть эта группа инструментов, с одной стороны, избыточна для нашей задачи, а с другой — недостаточно точна. Комбинирование опросников с обычными тестами способностей не решает проблему, поскольку способности все равно описываются слишком узко, а личностные качества — слишком широко.
• Надежным и комплексным методом мог бы служить центр оценки (ЦО). Однако в подавляющем большинстве известных нам программ ЦО прогноз потенциала никак не отделен от прогноза эффективности в краткосрочной перспективе. Впрочем, как мы увидим дальше, ЦО можно применять для измерения потенциала, если точно знать, что именно следует оценивать (ЦО представляет собой форму, которая должна быть наполнена соответствующим содержанием). Ключевой недостаток ЦО с точки зрения оценки потенциала состоит в другом: соответствующая процедура затратна, а типичная задача оценки потенциала представляет собой «отсев», то есть подразумевает массовое применение.

Итак, мы видим, что для оценки потенциала нам нужен новый комплексный инструмент, который можно применить массово и в короткие сроки, получив при этом надежный результат, позволяющий принимать решения.

Мы приступили к разработке модели и инструментов оценки потенциала в 2010 году. На первом этапе нам потребовалось конкретизировать понятие потенциала, исследовав и явно описав, какие именно характеристики сотрудника позволяют уверенно предсказывать его будущую эффективность при решении неопределенного круга задач.

Результатом этой работы стала модель потенциала «ЭКОПСИ».

Модель потенциала «ЭКОПСИ»

Разработанная нами модель потенциала опирается на целый ряд современных академических исследований (5). Мы проанализировали результаты этих работ и соотнесли их с имеющимся у нас обширными данными, собранными за десятилетия практики оценки. Это позволило выделить среди множества оцениваемых показателей те, которые дают надежную информацию об эффективности сотрудника в ситуации продвижения (вертикальной ротации) или смены функционала (горизонтальной ротации). Измерение этих характеристик (их получилось 10) позволяет прогнозировать будущую успешность человека в широком спектре ситуаций, которые невозможно очертить заранее.

Выделенные нами характеристики разбиваются на четыре группы — четыре компонента потенциала: драйв, анализ, изменения и коммуникация:

Драйв (готовность действовать и отвечать за результат). В этом блоке находятся важнейшие «бойцовские качества» — уверенность в собственных силах, мотивация достижения, нацеленность на результат, амбициозность, готовность отвечать за результат и т. п.

Анализ (готовность к работе с информацией). Ключевым навыком потенциально успешного сотрудника является умение эффективно приобретать новый опыт — получать новые знания, осваивать новые способы работы, вникать в новые должностные обязанности. При этом важны как точность обработки поступающей информации, способность понимать скрытые нюансы и закономерности, так и умение сохранять концентрацию и работоспособность при высоком темпе работы с данными. Изменения (готовность к изменениям). В этом блоке оценивается мотивация («хочу») и способность («могу») к переменам. Мотивация к развитию — это желание расти и развиваться, менять представления о своей работе и мире в целом. Открытость мышления — это способность к эффективному принятию решений в условиях неопределенности, готовность действовать рационально, преодолевая собственные стереотипы, умение перестраиваться и адаптироваться к новым условиям.

Коммуникация (готовность к работе с людьми). Этот блок также состоит из «могу» и «хочу». С одной стороны, сюда входит способность правильно понимать намерения и чувства людей в различных ситуациях, а также умение воздействовать на это поведение (договариваться, налаживать отношения, мотивировать). С другой стороны, эти способности должны дополняться внутренней мотивацией (желанием) работать с людьми — мотивацией к лидерству и готовностью работать в команде.

Даже такой уровень детализации дает богатую пищу для размышлений. В ряде аспектов модель интуитивно очевидна, в то время как в других может вызвать определенное удивление. Например, мы видим, что потенциал не сводится к обучаемости : о способности человека к развитию довольно точное представление дает совокупность двух компонентов модели — анализ и изменения. Однако если говорить о потенциале сотрудника не в контексте обучения, а в более универсальном контексте решения новых задач, то не менее значимыми становятся готовность успешно взаимодействовать с другими людьми и нацеленность на результат.

Заметим, что характеристика «ответственность», входящая в состав «драйва», на интуитивном уровне вообще часто рассматривается как консервативное качество, связанное скорее с сегодняшней надежностью, а не с потенциалом. Однако и «ответственность» оказывается важным компонентом потенциала. Это не единственное место, где модель, несмотря на свою логичность, может вступать в столкновение с интуицией. Скажем, открытость мышления является важной составной частью потенциала — она нужна сотруднику, чтобы легко переключаться на незнакомые задачи и видеть бизнес-процессы под новым углом зрения. Однако на низовых позициях высокая степень открытости мышления может в чем-то даже мешать, создавая внешнее ощущение нечеткости и недисциплинированности. При субъективных измерениях потенциала это может привести к занижению оценки.

Интересным элементом модели является такая характеристика как скорость обработки информации. С одной стороны, если рассуждать на житейском уровне, то сообразительность, скорость мышления обязаны быть существенной частью потенциала человека. С другой стороны, в практике оценки персонала этим характеристикам традиционно соответствуют общие способности (формальный интеллект, IQ), значимость которых была сильно преувеличена в середине прошлого века, после чего они оказались в опале. Как видим, будучи помещенными на правильное место (один из компонентов в блоке «Анализ»), общие способности оказываются «реабилитироваными» и становятся значимой частью картины.

Важно отметить, что в таком виде эта модель не только покрывает необходимые минимальные блоки, но является «достаточной» для описания потенциала. Это связано с тем, что мы изначально старались расширить охват модели. Если нас интересует более узкая трактовка потенциала — скажем, мы решаем локальную задачу отбора людей для комплексной программы обучения, — то модель и процесс оценки можно и нужно профилировать — сфокусировать на готовности кандидатов к развитию, ограничившись оценкой обучаемости. В этом случае потенциал человека как целое не столь важен — важно понять, оправдаются ли инвестиции в обучение сотрудника.

Наконец, внимательный взгляд на модель позволяет увидеть, что выделенные характеристики во многом напоминают компетенции. Это значит, что для измерения потенциала сотрудников по этой модели можно воспользоваться и центром оценки.

Как же быть в ситуации, когда необходимо оценивать потенциал в рамках массового отбора, когда ЦО оказывается слишком дорогостоящим и в определенной степени избыточным методом? Под такие задачи мы создали специальный инструмент под названием Potential in Focus (PIF).

Инструмент оценки потенциала Potential in Focus

Potential in Focus (PIF) —разработанный «ЭКОПСИ» психометрический инструмент, позволяющий с высокой точностью измерять потенциал сотрудников в соответствии с представленной выше моделью потенциала. Он комбинирует в себе несколько различных подходов: элементы теста способностей, кейсы, личностные опросники.

Перечислим основные достоинства этого инструмента:

фокус на балансе способностей («могу») и мотивационной готовности («хочу»); нацеленность на среднесрочную и долгосрочную перспективы; возможность применения для оценки большого количества людей в сжатые сроки; результат оценки сотрудника для принятия кадрового решения можно представить в понятной «светофорной» логике «красный — желтый — зеленый» («не обладает достаточным потенциалом для отбора/продвижения — есть определенные риски, нужно подумать — с высокой долей уверенности можно рекомендовать для отбора/продвижения»).

Отдельно стоит остановиться на гибкости и адаптивности этого инструмента. Как и модель потенциала, лежащая в его основе, он подразумевает возможность профилирования в зависимости от решаемой задачи. Наш опыт показывает, что в каждом проекте, в каждой бизнес-задаче есть доля универсальности и доля уникальности. С одной стороны, делая прогноз профессиональной успешности человека в будущем, мы должны понимать, каков потенциал человека в целом, и PIF в полной мере дает ответ на этот вопрос. С другой стороны, говоря о потенциале конкретного сотрудника применительно к конкретной задаче, мы должны учесть ее специфику, и в этом смысле PIF предоставляет богатые возможности точной фокусировки и настройки.

Оценка сотрудника по четырем компонентам модели потенциала (коммуникация, анализ, изменения и драйв) позволяет получить целостную картину того, каков человек сейчас и как можно использовать его потенциал для решения тех или иных задач. А если есть потребность оценить именно обучаемость (Learning Agility), мы предлагаем инструмент LATe, входящий в состав PIF, который легко сфокусировать именно на этой задаче. (В настоящий момент мы совместно с Высшей школой экономики проводим долгосрочное исследование, посвященное прогнозу эффективности и выбору разных стратегий обучения в зависимости от результатов этого теста).

То, насколько широким может быть диапазон задач, решаемых с помощью PIF, показывают два кейса из нашей практики. Они совершенно непохожи друг на друга: разные отрасли, разные цели, разные потребности заказчика, разный уровень опыта отбираемых сотрудников… Их объединяют, по сути дела, лишь слово «отбор», а также новизна и нестандартность задач, которые предстоит решать тем, кто прошел этот отбор. Нестандартность, неожиданность, непредсказуемость, изменчивость — это приметы и вызовы нового века и новой эры в HR — эры потенциала.

Кейс № 1.

Крупному холдингу предстояла реорганизация, в результате которой четыре компании должны были слиться в одну. Для работы в проекте было решено сформировать рабочую группу аналитиков. Они должны были решать совершенно новую для них задачу: анализировать бизнес-процессы на каждом из предприятий, а затем в ходе совместной работы с консультантами провести анализ передового опыта и выявить возможности для оптимизации неэффективных подразделений, экономии различных ресурсов и т. п.

Мы приняли решение использовать для этих целей PIF, поскольку нам требовалось отобрать людей, готовых к принципиально новой для себя работе: очень быстро собирать информацию в соответствии с методологией, при этом уметь ее «выбивать», добывать, возможно, преодолевая сопротивление. Найти подобных кандидатов в исконно российских компаниях бывает крайне непросто. Для оценки кандидатов требовался инструмент, который бы позволил заглянуть в будущее и оценить потенциал, готовность освоить новую работу (ведь ни специфических знаний, ни навыков у кандидатов не было).

Как того требует технология, в тестировании приняла участие расширенная группа кандидатов. В проектную группу были отобраны только те, кто по всем показателям находился не ниже заданной планки. Оказалось удобным также совершать выбор в спорных случаях — профили удобно сравнивать, отдавая предпочтение тем, кто точнее соответствует «идеальному портрету» кандидата.

Результаты работы группы полностью оправдали ожидания: кандидаты оказались способными включиться в новую для себя работу, принять методологию и предложить пути оптимизации организационной структуры холдинга.

Кейс № 2.

Крупная нефтесервисная компания проводила среди руководителей, специалистов и рабочих до 30 лет отбор в кадровый актив. Поскольку в компании работало почти 6000 молодых сотрудников, остро встал вопрос о том, как отобрать действительно лучших — тех, кто сможет стать потенциальным лидером и проводником изменений в компании. Необходимо было выделить людей, ориентированных на развитие и конструктивное взаимодействие, способных анализировать информацию, принимать решения и нести ответственность за резу льтат. Причем это необходимо было сделать для трех категорий сотрудников — рабочих, инженеров и менеджеров.

Отбор работников был построен по принципу воронки: сначала проходило выдвижение кандидатов руководителем или самовыдвижение, затем проверка на соответствие формальным признакам (возраст, образование, стаж работы и т. п.). Таким образом из 6000 работников отобрали 550.

Далее из этих 550 человек было необходимо выбрать 48 для участия в финальном ассессменте. Сложность заключалась в том, что компания является географически распределенной, поэтому участники конкурса физически находились в разных городах

России — от Калининграда до Когалыма. Очное тестирование стало бы слишком долгим и затратным мероприятием, поэтому в качестве второго фильтра в нашей воронке был использован PIF: с одной стороны, этот метод можно применять дистанционно, с другой — он допускает тонкую настройку, позволяющую провести качественную объективную оценку потенциала сотрудников из разных категорий в соответствии с предъявляемыми к ним разными требованиями.

Несмотря на сложности, связанные с ИТ-поддержкой на местах, 98% первично выбранных работников смогли пройти тестирование, и финалисты уже ждут октябрьского финала отбора в Москве.

Как заглянуть в будущее. Оценка потенциала сотрудников.pdf

Читать полный выпуск журнала HRTimes №26

Одной из основных задач психодиагностики является оценка способностей человека.

В психологии способности не есть система оптимальных действий или поступков людей. Продуктивность движений и поступков может выступать только в качестве фактора относительной реализации способностей. Способность человека трактуется как сформированный, формирующийся образ или система задатков для этого формирования образа предстоящей или текущей деятельности.

Образ есть ментальная схема деятельности человека, как результат восприятия, представления или воображения (Д.Рибо). То есть, способность в психологии – это интеллектуальное, ментальное свойство личности. Поэтому методы её исследования исходят из представлений об измерении особенностей интеллекта.

Проблема способностей занимает важнейшее место в психологической науке. Ей посвящено огромное количество литературы. Но понятие «способность» трактуется в ней неоднозначно. Если внимательно прочитать эту литературу, то можно выявить, по крайней мере, три теоретические позиции.

В рамках первого подхода это понятие трактуются в виде общих (интегративных) и частных или специфических способностей.

Общие способности лежат в основе всякого рода способностей индивида, где они приближаются к понятию «одаренность». Общие способности выполняют функцию пускового механизма развития частных способностей. Их внепрофильность даёт основание полагать, что наличие познавательной активности и адаптивности, являясь сутью этих общих способностей, определяют параметры развития психической деятельности человека вообще. Частные способности трактуются как реализация возможностей человека в отдельных направлениях жизнедеятельности. Б.М.Теплов писал, что способности «это не всякие вообще индивидуальные особенности, а лишь такие, которые имеют отношение к успешности выполнения какой-либо деятельности…».Однако это не означает, что они являются частью общих способностей или их функцией. Их палитра шире. Их предмет объёмнее. Их возможности глубже. Их суть это — эффективность определённой деятельности человека.

Классическим примером исследования специальных способностей является работа Г.Мюнстерберга, в которой оценивалась психическая функция вагоновожатых ориентироваться в быстро меняющейся ситуации на улице, их умение за считанные мгновения предвидеть и адекватно реагировать на все многообразные изменения дорожной обстановки.

В специальных способностях конкретизируются общие. Но эта конкретизация в ходе диагностики достигается не путём копирования внешних специфических условий конкретной деятельности, а моделированием внутренних условий профессиональной деятельности.

Второй теоретический подход основывается на понимании способностей

как степени перехода потенциальных возможностей индивида к их актуализации в реальной деятельности. Данный взгляд, с одной стороны, определяет понимание способностей как степени возможности человека достигать какого-то уровня успешности деятельности. То есть, по каким-то вторичным признакам предполагается, что мы можем увидеть, обладает ли человек необходимым потенциалом или нет, достигнет он профессиональных высот или он непригоден к данному труду. В тоже время, под способностями А.Н.Леонтьев понимает «сложившийся орган для выполнения деятельности». И если создадутся условия, то способности вполне смогут реализоваться. Во-вторых, под способностями подразумеваются фактические достижения человека. То есть, если он достиг определённых реальных результатов, то значит, что он имеет к этому способности. М.Штирнер указывал, что «чем человек может быть, тем он и становится». В данном смысле диагностика способностей заключается в выявлении уровня достижений человека, например, при обучении. В частности В.Д.Шадриков отмечал, что способности — это «свойство функциональных систем, реализующие познавательные и психомоторные процессы, которые имеют индивидуальную меру выраженности, проявляющиеся в успешности и качественном своеобразии выполнения деятельности».

В рамках третьей парадигмы называются «кристаллизованные» и «текучие» способности.

К первым можно отнести факторы интеллектуальных способностей, формирующиеся в результате научения и закрепляющиеся в деятельности индивида в виде умений и навыков. Второй тип способностей иногда называют «пластичным» интеллектом. Это сам процесс усвоения информации, выработки навыков (см. «зона ближайшего развития» по Л.С.Выготскому).

Безусловно, данное деление взглядов на проблему способностей условно. Да и сами перечисленные парадигмы выводят понятие способности на разные плоскости теоретического анализа. Например, общие способности могут прямо соотноситься с кристаллизованными способностями и возможностями. Таким же образом частные или специальные – представлять опыт и т.д.

А теперь более подробно поговорим о тех взглядах на данную проблему, которые господствуют в психологии.

Некоторые психологи представляют способности как свойства или совокупность свойств и особенностей личности.

Такая пози­ция в литературе получила название: «личностно-деятельностный под­ход». А.Г.Ковалев и В.Н.Мясищев определяют в рамках данной тради­ции «способности» как ансамбль или синтез свойств личности. К.К.Платонов, В.С.Мерлин, Б.М.Теплов и В.А.Крутецкий — как струк­туру. У Т.И.Артемьевой способности выступают в виде личностной характеристики человека как «потенция новой деятельности». Если рассматривать категорию способность с точки зрения деятельностного подхода, то содержание ее представляется в форме усвоения внешних воздействий посредством интериоризации (П.Я.Гальперин, Н.Ф.Талызина). С позиции концепции индивидуальных различий — это внутренние образования (Э.А.Голубева, Н.С.Лейтес, Е.А.Климов). Примиряя крайние взгляды, С.Л.Рубинштейн определяет способности в виде сплава природных и сформированных особенностей и качеств личности.

Вторая теоретическая позиция получила в психологии назва­ние: «функционально-генетический подход».

В рамках этой традиции способности становятся «формой организации познавательных психи­ческих функций», или «свойствами познавательных и моторных психических функций» и подходят вплотную к понятию «зоны ближайшего развития» Л.С.Выготского. Здесь различаются «способности усвоения» и на­копленный «опыт». Способность становится «интегративным целостным психологическим образованием»в отличие от личностных об­разований.

Иногда понятие «способность» в литературе связывается с тер­мином «одаренность». У Ф.Кликса они употребляются как сино­нимы. У других — одаренность есть своеобразное сочетание способ­ностей. У третьих — одаренность трактуется как преобладание опреде­ленного комплекса свойств (способностей) индивида над способ­ностями широкого людей.

Способности как психологический феномен часто связывают с понятием психического развития. Более того: «Развитие человека… это и есть развитие его способностей…», — заключает С.Л.Рубинш­тейн.

В основе способностей лежит, с одной стороны, «легкость обобщаемости»

(В.А.Крутецкий), с — другой, некая структура познавательных психических процессов.

И, наконец, важным пунктом для диагности­ки способностей является их связь с направленностью личности, а также и тот факт, что только способности не исчерпывают полностью личностные качества (Коротеев Г.Л., Чернышев А.П.).

Проблема способностей является узловой в процессе профессиональной диагностики персонала. Психология богата различными теоретико-экспериментальными концепциями способностей. Достаточно взглянуть на их перечень и описание, изложенный в работах В.Н.Дружинина. Мы же попытаемся сконструировать исследовательскую модель оценки способностей, основанную на деятельностном подходе.

Для этого мы обратимся к Й.Лингарту, который указывал, что всю психическую деятельность человека можно свести к двум интеграль­ным проявлениям.

Эти интегральные проявления способностей и будут являться, в нашем случае, искомыми психодиагностическими признаками. Во-первых, это — учение (обучаемость). И, во-вторых, приспособление к условиям среды (адаптация).

Признаком развития умственных способностей человека явля­ется обучаемость.Способность человека к учению или обу­чаемость есть интегративное качество, определяющее возможности и темп его психического развития. «Если развитие есть стратегия жизни, то адаптация — это тактика, которая позво­ляет живому удерживаться в определенных эволюционных рамках, обеспечивая тем самым возможность прогресса».Отсюда вто­рой интегративной способностью субъекта является психическая адаптация, которая включает в себя, по крайней мере, три элемента: психофизиологическую адаптацию, деятельностную и социаль­но-психологическую (Березин Ф.Б., Брудный В.И., Налчаджян А.А.).

Психофизиологическому аспекту посвящена обширная медицинская литература.

Основным пунктом связи физиологической адаптации и проблемы профессионализации является определение физиологи­ческой цены, которую «платит» организм за это привыкание челове­ка к условиям профессиональной деятельности (Березин Ф.Б.).

Сущность социально-психологического аспекта психической адаптации заключается

в процессе «сближения» ценностных ориента­ций индивида, его социальных представлений, коммуникативных особенностей к требованиям группы (Милославова И.А., Налчаджян А.А.).

Деятельностный аспект психической адаптации индивида включа­ет

его собственно профессиональную адаптацию, сущность которой определяется становлением человека как субъекта деятельности, то есть, профессионала (Безносиков В.Н., 1986; Климов Е.А., 1969). Содержательными компонентами профессиональной адаптации являются: выработка навыков конкретной трудовой деятельности; привы­кание к характеру, режиму и условиям труда на определенном рабочем месте; приобретение необходимых специальных знаний и др. Про­цесс профессионального становления сопровождается дальнейшим раз­витием и формированием профессионально-значимых качеств человека. Успешная адаптация индивида к про­фессиональному обучению есть тот положительный опыт, на базе ко­торого может сформироваться собственно профессиональная адаптация.

Анализ литературы показал, что в основе психологической адаптации и обучаемости как способности к учению лежит один и тот же психологический механизм – это механизм формирования психической ориентировки в социальной и профессио­нальной среде. Учение и адаптация — это разноуровневые интегральные способности человека к ориентировоч­ной деятельности.

Показателем обучаемости является темп,

объем усвоения новой информации, качество ее хранения в памяти, а также воспроизведение.

Показателем адаптации является

адаптивность индивида в форме способности адекватной ориентации в среде и необходимого качества действий на базе использования в новых ситуациях усвоенных (сфор­мированных) в процессе учения ориентировок, а также уровня психо­физиологической «цены» этой адекватности и качества действий.

В данной связи мо­торно-волевые и эмоциональные механизмы являются вторичными. Они «окрашивают» психическую деятельность и материально ее реализуют.

Библиографическое описание:

Мамай, Л. А. Особенности психологической оценки эффективности работы специалистов: обзор подхода, методов и методик / Л. А. Мамай. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 18 (98). — С. 336-341. — URL: https://moluch.ru/archive/98/22014/ (дата обращения: 22.03.2023).

В последние годы кадровому ресурсу придается все большее значение. Широко разрабатываются системы эффективного управления персоналом, постоянно модернизируется работа в области кадрового менеджмента, от которого напрямую зависит успешность всего предприятия, фирмы либо организации. Кадровая политика является неотъемлемой частью управления организацией. Основу данной политики составляет качественная кадровая диагностика, которая позволяет оценить существующий кадровый потенциал и определить перспективные направления его эффективного использования и дальнейшего развития. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки и аттестации персонала побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала и эффективности работы, в большей степени соответствующих сегодняшним реалиям.

Эффективность — многоплановое явление. Ее сущность, содержание и технология определения во многом зависит от того, с позиции какой науки и с какой конкретной научно-практической целью она рассматривается.

Оценка эффективности работы может включать одновременно несколько показателей и характеристик (рисунок 4) и носить дифференцированный подход, выражающийся в преобладании тех или иных параметров, что находит свое отражение в принципах заинтересованности и цели [5].

Рис. 4. Составляющие оценки эффективности работы персонала

В современной научной теории и практике не существует единого подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала, так как трудовой процесс связан с производством и его конечными результатами, с социальной деятельностью общества, экономическим развитием и другое. Но современная оценка персонала ориентирована, в первую очередь, на психологию — на оценку личностных, а не сугубо профессиональных качеств, и предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Еще в 50–60-х г. г. XX столетия направление исследований эффективности деятельности получило преимущественное развитие в психологии. Психологические исследования были направлены на изучение специфических черт в поведении человека, отличающих его от функционирующей машины. Основное внимание уделялось процессам мотивации, эмоционально-волевым аспектам, психическим состояниям человека как объекта деятельности. Изучение роли состояния его психических и физиологических функций в обеспечении профессиональной надежности является одним из центральных направлений развития современной психологической теории деятельности человека. В многочисленных исследованиях, в частности, операторской деятельности, установлено, что состояние функциональных систем организма, степень развития и особенности реактивности профессионально важных функций и качеств человека прямо или косвенно влияют на уровень его работоспособности. Содержание и условия деятельности, особенности объекта управления и организации трудового процесса определяют характер функционального состояния организма человека-оператора, а в конечном итоге — эффективность его деятельности.

Согласно современным психологическим источникам выделяют несколько основных показателей оценки эффективности работы. К ним относят: деятельность и ее результаты, деловые качества работников, профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности), личностные качества, потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей, мотивацию (мотивы деятельности).

Вопросам психологических показателей эффективности профессиональной деятельности уделялось большое внимание в трудах отечественных и зарубежных исследователей таких, как А. К. Макаровой, В. А. Бодрова, Н. И. Кабушкина, К. С. Фищенко, В. Л. Марищука, А. А. Деркача, Д. К. МакКлелландела.

Так, А. К. Маркова к психологическим показателям эффективности относила вовлеченность различных сторон психики человека в процесс труда, отработанность исполнительных операций, действий, мотивационную зрелость и зрелость волевых компонентов, заинтересованность человека трудом и удовлетворенность от его выполнения, цена результата по величине затрат личностных ресурсов, степень напряжения психических функций и процессов, необходимых для достижения нужного результата, работоспособность, свобода выбора целей, средств, форм процесса и результата труда, социальный статус, достигнутый человеком [2].

Таким образом, в отличие от традиционной аттестации психологический подход предполагает оценивать не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника, психологические же методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки.

В последнее десятилетие использование психологических методов в оценке персонала стремительно развиваются и набирают все большую популярность. Основная цель психологической оценки — оценить индивидуума в отношении специфической проблемы или проблем. Принципиальное отличие психологического подхода в том, что он дает возможность оценить не только сиюминутное состояние человека, но и выявить потенциал, спрогнозировать перспективы. В этой связи все большее количество фирм стало отдавать предпочтение психологическим методам оценки эффективности труда персонала.

Для психологической оценки эффективности деятельности работников используются ряд методов и методик, которые делятся, в свою очередь, на количественные, качественные и комбинированные.

К количественным методам относят:

—                   Личностные опросники — психодиагностические методики, предназначенные для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. Данная группа методик включает: многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик); опросники мотивационных особенностей (мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из понятий, которые используются для объяснения поведения и деятельности); опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации); опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе), опросники темперамента, опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности); опросники эмоциональных особенностей (Эмоции — субъективная форма выражения потребностей. Они предшествуют деятельности, побуждая и направляя ее. Эмоции выражают отношение к условиям, которые способствуют или препятствуют осуществлению деятельности, к конкретным достижениям в ней, к сложившимся или возможным ситуациям); тесты на активность поведения [1].

В свою очередь, в указанной выше группе методов применяются конкретные методики. Наиболее популярные из них приведены ниже в таблице 1.

Таблица 1

Психологические опросники исследования и оценки личности персонала

Следует отметить, что многие из описанных выше методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и, лишь, затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

—                   Тесты способностей являются еще одним важным психологическим методом оценки деятельности персонала. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшие себя методики представлены в таблице 2.

Таблица 2

Методики диагностики способностей персонала

Необходимо сказать, что многие из известных тестов на выявление уровня способностей (интеллекта) не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

Качественные методы являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одними из наиболее часто применяемых методов данной группы являются:

—        интервью различного вида (краткое описание некоторых видов представлено в таблице 3), которые отличаются строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера — получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить);

Таблица 3

Виды интервью

—        анализ документов, который является надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и другое [4].

Комбинированный метод, к которому относят бизнес-кейс. Бизнес кейс — это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное — в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой — имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника [1].

Также в современной психологической практике находят широкое применение психологические комплексы, разработанные научными психологическими центрами и лабораториями.

В результате выше сказанного можно сделать следующие выводы:

1.    На современном этапе развития оценка эффективности труда персонала является одной из главнейших функций управления кадрами. Выбор психологических методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только внутри самой организации, учитывая ее специфику работы.

2.    Результаты оценки эффективности работы служат информационной базой для принятия различных управленческих решений: назначение адекватного вознаграждения за работу персонала, принятие решения, связанного с трудовой карьерой сотрудника, а также на повышение эффективности работы персонала и организации в целом.

3.    В настоящее время существует достаточно широкий выбор психологических методических инструментов для проведения оценки эффективности деятельности персонала организации. Система оценки результатов деятельности работников должна быть ориентирована на учет особенностей труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включающая стандарты и критерии оценки результативности, которые для каждой организации могут быть свои, а процедура психологической оценки эффективности деятельности персонала, прежде всего, должна быть ориентирована на будущее всех сотрудников и организации в целом.

Литература:

1.            Гаврилова О. Н. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2009. № 6

2.            Маркова А. К. Психология профессионализма.-М., 1996.- 308 с.

3.            Психологическая диагностика в управлении персоналом: Учебное пособие для сотрудников кадровых служб / Под ред. Климова Е. А. — М.: РПО, 1999.

4.            Управление персоналом. Учебное пособие / под ред. Б. Ю. Сербинского и С. И. Самыгина. М.: «Издательство приор», 1999–432 с.

5.            Фищенко К. С. Оценка эффективности работы персонала [Текст] / К. С. Фищенко // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2011. — С. 68–70.