Особенности управленческого бизнес плана реферат

Особенности бизнес-планирования

Процесс
бизнес-планирования

Бизнес-план представляет собой
результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение
конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном
рынке в сложившихся организационно — экономических условиях, он опирается на:

конкретный проект оказания новых
услуг ( особенности удовлетворения потребностей);

всесторонний анализ
производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, целью которого
является выделение его сильных и слабых сторон, специфики и отличий от других
аналогичных фирм.

Бизнес-план позволяет избежать таких
потенциальных ошибок, как нехватка капитала для функционирования фирмы,
отрицательный баланс движения денежной наличности, неверный подбор персонала,
неправильный выбор местонахождения предприятия и погоня не за тем рынком,
который действительно нужен.

При планировании деятельности
предприятия необходимо соблюдать определенные правила, которые являются
основными принципами планирования: принцип участия, принцип непрерывности,
принцип координации и интеграции.

Принцип участия предполагает, что
любое подразделение предприятия составляет свой план, но при этом деятельность
всех подразделений должна быть скоординирована и подчинена главным целям
деятельности предприятия. В процессе планирования необходимо учитывать прошлое,
настоящее и будущее, поэтому планирование может быть текущим, тактическим,
оперативным и стратегическим.

Каждый проект перед своей реализации
проходит различные стадии планирования. Идея проекта подвергается
предварительной проверке в исследованиях возможностей и в предпроектных
исследованиях, которые освещают вопросы экономической и технической
реализуемости проекта. Если этот анализ приводит к позитивным результатам, то
переходят к объемным проектным исследованиям. Значение предварительной проверки
состоит в своевременном отсеивании проектов с незначительным шансом на успех,
чтобы сэкономить затраты на дорогостоящее проектное исследование. Подразделяют
проектное исследование на технико-экономический анализ, финансовый анализ,
общеэкономический анализ.

Технико-экономический анализ
связывается, прежде всего, с вопросами технической выполнимости, вопросами
рынка сбыта, закупок и потребности в ресурсах, основывавшейся на выбранной
технике и выбранном месторасположении. [3, с.82]

Финансовый анализ содержит показ
источников финансирования, составление обзора денежных потоков, анализ прибылей
и убытков, расчет экономической эффективности и оценку проектов с помощью
стандартных критериев инвестиционного расчета и анализ чувствительности.

Общеэкономический анализ
предполагает исследование влияния реализации проекта на национальную экономику,
переоценку затрат и результатов по национально-экономическим критериям.

Подводя общие итоги исследований,
необходимо оценить преимущества и недостатки проекта, риски и шансы реализации.

Предприниматель постоянно ощущает
необходимость выбора. Это может быть выбор оптимальной цены реализации,
величины выпускаемой серии продукции, необходимо принимать решения в области
кредитной и инвестиционной политики и многие другие жизненно-важные решения.
Для того, чтобы обеспечить возможность принятия экономически обоснованных
решений, на предприятиях производятся и анализируются расчеты альтернативных
предложений и описываются ожидаемые результаты экономической деятельности, то
есть составляется бизнес-план.

Бизнес-план — это
документ, в котором дается описание основных разделов развития организации на
конкурентном рынке с учетом собственных и заемных финансовых источников,
материальных и кадровых возможностей и предполагаемых рисков, возникающих в
процессе реализации предпринимательских проектов.

Бизнес-план — краткое, точное,
доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при
рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать
наиболее перспективные для предприятия решения и определить средства для их
достижения. [2, с. 29-30]

Основные цели и задачи:

— бизнес-план служит для обоснования
предполагаемого бизнеса и оценки результатов за определенный период времени;

— бизнес-план можно рассматривать
как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для
исполнения и контроля;

в большинстве случаев бизнес-план
используется как средство получения необходимых инвестиций, т.е. служит мощным
инструментом финансирования бизнеса;

бизнес-план является инструментом
внутрифирменного управления, это постоянно обновляемый документ, делающий
организацию восприимчивой к разного рода нововведениям: техническим,
информационным, организационным, экономическим и др.;

бизнес-план может быть хорошей
рекламой для предлагаемого бизнеса, создавая деловую репутацию и являясь
своеобразной визитной карточкой организации, поэтому он должен быть компактным,
красиво оформленным, информационно наполненным;

бизнес-план является документом,
страхующим успех предлагаемого бизнеса, он демонстрирует готовность идти на
риск;

бизнес-план — это инструмент
самообучения, его разработка — непрерывный процесс познания и самопознания.

На рисунке 2.1. представлены цели,
задачи и причины разработки бизнес-плана.

контроль товародвижение бизнес план

В бизнес-плане обосновываются общие
и специфические элементы функционирования предприятия в условиях рынка, выбор
стратегии. Существует несколько подходов к составлению бизнес-плана.

Несмотря на бросающееся в глаза
сходство представленных подходов, между ними существуют определенные различия,
которые отчетливо видны на рис. 2.2. и 2.3

Рис. 2.2. Первый подход к
составлению бизнес-плана, основанный на определении личных целей бизнесмена

Рис. 2.4. Третий подход к
составлению бизнес-плана, основанный на определении приоритетного направления
развития

На первое место при таком подходе
ставится определение личных целей бизнесмена, на основе чего строится бизнес,
определяются его сильные и слабые стороны. На основе анализа внешней и
внутренней ситуации компании определяется перспективная цель (миссия), после
чего переходят к разработке стратегии, конкретизирующей и формирующей дерево
целей, и определяющей задачи и подзадачи. В задачи и подзадачи включаются
трудовые и финансовые ресурсы, продукция. При использовании второго подхода на
первое место ставится принятие решений. В данном случае процесс планирования
представлен на рис. 2.3.

Возможно применение подхода (рис.
2.4), когда основная цель планирования заключается в том, чтобы соотнести
направление развития бизнеса с наиболее полным удовлетворением спроса на
целевом рынке, учитывая в процессе разработки плана желаемый уровень
рентабельности, ограничения внешней бизнес-среды, включающей построение
эффективных взаимоотношений с потребителями, поставщиками и конкурентами.
Пунктирная линия обозначает каналы обратной связи.

Замысел плана формируется в три
этапа, включающие:

) постановку реалистичных целей;

) выбор наиболее оптимальной
рыночной позиции для компании (рыночной ниши);

) разработку комплекса мероприятий
для достижения желаемых результатов.

В процессе работы над бизнес-планом
следует учитывать тот факт, что важное значение, имеет его структура, поскольку
этот документ иногда играет решающую роль в становлении нового бизнес-плана или
развитии и перепрофилировании старого. Объем некоторых разделов и стиль их
написания в разных бизнес-планах могут существенно отличаться друг от друга.
При этом состав разделов остается практически неизменным

Подводя итоги вышеизложенному, можно
утверждать, что бизнес-планирование — творческий процесс, требующий
профессионализма и искусства.

Для практической реализации
бизнес-плана необходимо соблюдение основных принципов:

гибкости, предусматривающей
постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данное
предприятие;

непрерывности, предполагающей
«скользящий» характер планирования;

интерактивности, предусматривающей
творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных
разделов плана;

многовариантности, позволяющей
выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

участия, предполагающего важность
самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных
участников;

отражения реальных проблем и
самооценки в процессе планирования. [4, с. 123]

Назначение бизнес-плана:

изучить емкость и перспективы
развития будущего рынка сбыта;

оценить те затраты, которые
необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции и соизмерить
их с теми ценами, по которым можно будет продавать свой товар, чтобы получить
необходимую прибыль;

обнаружить те «подводные камни», те
трудности, которые подстерегают новое дело с первых шагов реализации;

найти показатели, по которым можно
будет регулярно определять, как развивается бизнес;

бизнес-план — основной инструмент
для получения дополнительных финансовых средств от инвесторов, ключ, который
откроет банковские сейфы.

Каждый инвестиционный институт
предъявляет свои требования к написанию бизнес-плана. Но главным остается
требование о полноте информации. В рыночной экономике существует множество
вариантов бизнес-планов по форме, содержанию, структуре.

Существуют различные модификации
бизнес-планов в зависимости от их назначения: по бизнес-линиям (продукции,
работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или
действующему).

Следует отметить, что бизнес-план
финансового оздоровления предприятия, который составляется для
неплатежеспособных предприятий, в обязательном порядке, имеет свою структуру и
логику изложения. Однако, его разработка может оказаться полезной для всех
российских предприятий, большинство из которых испытывает значительные
финансовые трудности.

Бизнес-план финансового оздоровления
является основным документом для неплатежеспособных предприятий и служит: для
выработки стратегии выживания предприятия; составления плана проведения
реорганизации; организации управления предприятием в условиях кризиса или в его
предвидении; обоснование необходимости и возможности предоставления
государственной поддержки.

В рамках одной организации может
разрабатываться и общий стратегический план, включающий весь комплекс целей, и
отдельные бизнес-планы по приведенной выше классификации. Бизнес-планы,
ориентированные прежде всего на нововведения, в отличие от стратегического
плана имеют четко очерченные временные границы с конкретными проработками, в то
время, как стратегический план по мере выполнения очередного годового плана и
проведения ситуационного анализа может пересматриваться и корректироваться.

Близок к бизнес-плану и такой
привычный ранее российским предпринимателям документ, как технико-экономическое
обоснование. Но главное отличие бизнес-плана — в его стратегической
направленности, предпринимательском характере, гибком сочетании
производственного, технического, финансового и рыночного аспектов деятельности
на основе внутренних возможностей организации и внешних факторов.

Особенности, которые необходимо
учитывать при разработке различных типов бизнес-планов: специфика отрасли,
общая стратегия предприятия, концепция продукта и др.

Бизнес-план — официальный документ,
оформленный в соответствии с требованиями потенциальных инвесторов, партнеров
по бизнесу. Для его написания необходимо собрать большой информационный материал
по широкому лидеру вопросов о состоянии рынка, состоянии отрасли, новых
технологиях, оборудовании, поэтому огромное значение имеет оптимальная
структура и содержание-бизнес-плана.

Содержание разделов
бизнес-плана

Обычно основными элементами бизнес-плана
являются: титульный лист, вводная часть (резюме проекта), аналитический раздел,
содержательный раздел (сущность проекта) и разделы внутрифирменного
планирования. Ключевые моменты бизнес-планирования — это оценка инициаторами
проекта:

.        возможности, необходимости
и объема выпуска продукции (услуг);

.        потенциальных потребителей;

.        конкурентоспособности
продукта на внутреннем и внешнем рынках;

.        своего сегмента рынка;

.        срока окупаемости
капиталовложений;

Если у инициатора проектов ничего,
корме документации, нет, то требуется еще более взвешенная оценка эффективности
осуществления бизнес-идеи, особенно в частности перспектив удержания позиций в
избранном сегменте рынка.

Не менее важно обратить внимание на
наличие у фирмы команды инициаторов проекта. При этом обязательным является
достаточность квалификации инициаторов, их организаторских способностей,
психологическая совместимость участников группы. На данном этапе подготовки
бизнес-плана возникает еще один важный вопрос: кому поручить руководство
отдельными участками? Нередко всю работу по составлению бизнес-планов берут на
себя сами инициаторы проекта. Обычно это бывает там, где отсутствует риск
потерять вкладываемый в него капитал. Если же бизнес-идея сложна, требует
координации усилий многих профессионалов, то логичнее включить в состав группы
разработчиков наемных специалистов. Они лучше знают право, финансовую сторону
проблемы, специфику учета и другие «подводные камеи». А специалисты фирмы, как правило,
лучше знают технологические тонкости производства. Такое рациональное
совмещение работы инициаторов и наемных специалистов-консультантов дает
неплохие практические результаты.[4, с.152]

Итак, бизнес-план — это изложение
системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта. Это основной
документ, по которому инвестор определяет свое отношение к проекту. Какова же
методика разработки бизнес-плана?

Бизнес-план может быть сложным по
составу включаемых в него разделов и подлежащих решению вопросов. Все
определяется сложностью или простотой самой бизнес-идеи. Как правило, хорошо
составленный бизнес-план включает девять разделов:

.        титульный лист;

.        вводную часть;

.        анализ отраслевого рынка
товаров;

.        изложение существа проекта;

.        обоснование производственного
плана;

.        план маркетинга;

.        организационный план;

.        оценку рисков реализации
проекта;

.        финансовый план.

Общий объем бизнес-плана как
официального документа примерно двадцать пять страниц машинописного текста. На
титульном листе обычно отражают такую информацию: название и адрес предприятия,
имена и адреса учредителей, имя телефон директора предприятия, суть проекта
(выпуск акций, кредиты), заявление о коммерческой тайне. Весь лист включает не
более двадцати пяти строк.

Во вводном разделе дается краткое
резюме проекта или убедительное доказательство его выгодности. На трех-четырех
страницах вводного раздела инициатор проекта должен показать умение явно
представить успех реализации идеи в глазах инвестора. Инвестор должен
«загореться» идеей, почувствовать существенную выгоду конечных результатов
предпринимательства.

Анализ отраслевого рынка товаров
предназначен для оценки емкости рынка. Около трех страниц бизнес-плана
посвящается информации о динамике продаж товара, прогнозов на ближайшее время.

В России существенное значение имеет
поквартальный и полугодовой анализ года. Раскрывается информация об аналогах
продукта, созданных как в отечественной экономике, так и за рубежом. Если
предприятие крупное, то указывается его доля в производстве отраслевой
продукции в России. Целесообразно показать и знание основных данных о
потенциальных конкурентах, включая имена и адреса основных производителей
товара, их сильные и слабые стороны.

В разделе о существе проекта
примерно на пяти страницах излагается информация о товаре, его отличиях от
импортных товаров, указываются сведения о патентах, торговом знаке, об условиях
возможного экспорта товара. Дается характеристика места размещения производства
и способов транспортировки товара до мест его розничной и оптовой продажи. В
случае необходимости капиталовложений требуется обосновать объемы
строительно-монтажных работ, привести сведения о подрядчике и аргументы в
пользу его надежности. Здесь же дается оценка потребности предприятия в
персонале компании. В конце раздела дается краткое обоснование главных причин,
обусловливающих успех реализации бизнес-идеи.

В разделе о производственном плане
(около пяти страниц) требуется привести аргументы, доказывающие продуманность
производственного процесса по всей технологической цепочке от поставок сырья,
оборудования, энергоресурсов до обеспечения экологической и технической
безопасности. Немаловажным аспектом этого раздела является точное определение
себестоимости производимого продукта.

В разделе маркетинга (четыре-пять
страниц) должно быть убедительно доказано, что реализация товара глубоко
продумана и не встретить серьезных затруднений. В этом разделе отражается
информация о конечных потребителях продукции, характере спроса, причинах
предпочтительности товара по отношению к товарам конкурентам. Анализируя
факторы, определяющие спрос на товар, воздействие на него технологических,
экологических, законодательных и других изменений. Особое внимание уделяется
стратегии противодействия конкурентам. В конечном счете, обосновывается цена
товара, дается описание организации сбыта, оцениваются рекламные расходы и
ставятся цели по выводу на требуемый уровень ключевых показателей в ближайшее
три года.

В разделе, посвященном
организационному плану, на двух-трех страницах раскрываются основы правовой
формы функционирования предприятия. Наряду с формой собственности указываются
пайщики, принадлежащие им доли, количество выпущенных акций и их распределение
среди акционеров в порядку открытой подписки. Обычно в этом разделе приводится
информация о членах совета директоров, о лицах, обладающих правом подписи
финансовых документов, о распределении обязанностей между членами высшего
административного персонала.[4, с.153]

Очень важным является раздел
(три-четыре страницы) по обоснованию разумности допустимых уровней
предпринимательских рисков. Предпринимательские риски весьма разнообразны, и их
совокупное воздействие на результаты деятельности фирмы оценить сложно. Общий
риск понимается как составленный из множества простых рисков: технических, управленческих,
финансовых, экологических, политических, международных. Как правило, общий риск
оценивается в баллах по специально разработанной для этих целей методике. Такая
методика может представлять значительную ценность для предприятия и является
коммерческой тайной.

Критерии, используемые в анализе
инвестиционной деятельности, можно разделить на 2 группы в зависимости от того,
учитывается или нет временной параметр: основанные на дисконтированных оценках
и основанные на учетных оценках.

К первой группе относятся критерии:
чистый приведенный эффект, индекс рентабельности инвестиций, внутренняя норма
прибыли, модифицированная внутренняя норма прибыли, дисконтированный срок
окупаемости инвестиций. Ко второй группе относятся критерии: срок окупаемости
инвестиций, коэффициент эффективности инвестиций. [4, с.196]

Следует подчеркнуть, что не
существует стандарта на разработку бизнес-плана, и ни один юридический документ
пока еще не закрепляет обязательности подготовки бизнес-плана из-за различия
целей бизнеса и бесконечного множества вариаций среды, в которой он действует.
В то же время решение вопроса о выделении бюджетных инвестиций, предоставлении
банковских кредитов осуществляется только при наличии бизнес-плана, отражающего
курс развития предприятия на определенный период.

В процессе создания бизнес-плана
важное значение имеют выбор конкретной методики разработки бизнес-плана,
глубина и временной горизонт его проработки, вариативность закладываемых в него
решений, объем и наличие прилагаемых документов. Все это, во многом, зависит от
ряда факторов, среди которых можно назвать величину предполагаемых инвестиций
по конкретному предпринимательскому проекту и специфику потенциального
инвестора (его интересы, специализацию, психологию, опыт инвестирования,
национальную принадлежность). В данном случае не так важен выбор самой методики
(американской, английской, немецкой), сколько то, чтобы разработанный документ
содержал бы обязательные разделы, в которых подробно рассматривались конкретные
аспекты бизнес-плана, исходная и итоговая информация (показатели) были
достоверными, обоснованными и базировались на документальных источниках и
расчетах.

Бизнес-план дает представление о
том, как предприятие в своей деятельности будет учитывать специфику своего
региона, производственные возможности региональных промышленных предприятий и
имеющиеся у них товарные запасы; объем и структуру предлагаемого поступления
товаров из других регионов страны, дальнего и ближнего зарубежья; трудовой и
интеллектуальный потенциал самого предприятия.

Объем бизнес-плана зависит от цели
его составления. Внутренний бизнес-план (для внутрифирменного использования) не
регламентируется ни по объему, ни по структуре разделов. Бизнес-план,
составляемый с целью получения больших или средних объемов инвестиций
(кредитных ресурсов), должен включать приблизительно от 50 до 80 страниц. Как
правило, в указанный объем не включаются приложения, дополняющие бизнес-план и
подтверждающие его реальность.

Как стало понятно из
вышеизложенного, чтобы написать качественный бизнес-план, необходимо
проанализировать огромный объем информации, связанной с планируемым бизнесом.
При этом следует учитывать, что с развитием современных информационных и
коммуникационных технологий объем такой информации будет постоянно увеличиваться.
Этому же будет способствовать процесс развития самого конкретного бизнеса.
Поэтому при разработке крупных проектов обычно готовят два варианта такого
бизнес-плана. Первый вариант (официальный) — предназначается для потенциальных
инвесторов или соинвесторов (предполагаемых партнеров или учредителей) и
представляет описание общей цели предлагаемого бизнес-проекта. Он может
содержать три возможных варианта развития событий: оптимистический,
пессимистический и реальный (оптимальный). Второй — является внутренним рабочим
документом предпринимателя (предназначается для внутреннего использования) и
служит аналитическим материалом для принятия окончательного решения по
осуществлению конкретных мероприятий, направленных на разработку и реализацию
нового проекта. Информация в рабочем бизнес-плане должна быть расположена под
теми же заголовками, что и в официальном плане, для того, чтобы было легче
осуществлять ссылки.

Итак, бизнес-план — это изложение
системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта. Это основной
документ, по которому инвестор определяет свое отношение к проекту.

Разработка системы
контроля товародвижения на складе

Контроль должен быть направлен на
«процесс» — его начало и завершение с привязкой к конкретному лицу. При этом
нельзя уповать на «коллективную материальную ответственность», у каждого
процесса на складе должен быть свой «хозяин». Физически контролировать все
процессы на складе бывает просто невозможно, поэтому в логистике принято
обращать внимание только на «отклонения» от норм и планов, ранее установленных.
Контроль — это основа управления любой системы, любой организации, в том числе
и склада.

Алгоритм системы контроля
товародвижения (СКТ) на складе всё же придётся создавать и выстраивать вам под
ваш конкретный склад. Иначе, не избежать «конфликтов» с «чужеродной» системой
управления и с сотрудниками. Итак, как построить систему контроля
товародвижения (СКТ) на складе, чтобы она помогала работать, а не осложняла
работу сотрудников излишними функциями, снижая при этом их мотивацию и
производительность труда. Прежде всего нужно понимать, что система контроля —
это дополнительные затраты, а контролировать «всё и вся» просто невозможно.
Поэтому необходимо выделить только наиболее важные «контрольные точки». Но что
мы контролируем и как?

Логистическое управление отличается
от административного тем, что контролировать нужно в большей мере «процессы»,
чем людей. Именно через управление процессами в логистике происходит и
управление сотрудниками, мотивированными на выполнение этих процессов,
операций, действий. Соответственно контроль должен быть направлен на «процесс»
— его начало и завершение с привязкой к конкретному лицу. При этом нельзя
уповать на «коллективную материальную ответственность», у каждого
процесса на складе должен быть свой «хозяин процесса».

Физически контролировать все
процессы на складе бывает просто невозможно, поэтому в логистике принято
обращать внимание только на «отклонения» от норм и планов, ранее установленных.
Такой алгоритм системы контроля процессов возможен только, если выстроена
процессорная модель работы склада. В модели вся работа склада разделена на
отдельные «процессы», простые «операции», элементарные «действия». На них
должны быть разработаны регламенты и нормативы, которые принимаются, как «план»
в сравнении с «фактом». То есть СКТ в автоматическом режиме должна проводить
план-фактный анализ по контрольным точкам, выявляя отклонения.

Работа логистического склада с
полной материальной ответственностью сотрудников и сложным товарным учётом
невозможно построить без чёткой системы контроля товарных перемещений с
индивидуальной ответственностью за объективные результаты качества выполненных
процессов и операций. Цена складских ошибок высока, так как на складе
сконцентрированы огромные оборотные и основные средства компании в размере
нескольких миллионов долларов. Поэтому важность контроля товародвижения сложно
переоценить. Для типовой торговой компании со стандартной цепочкой поставок
можно применить следующий алгоритм системы контроля товародвижения (СКТ): Процесс,
складского товародвижения начинается ещё до прихода товара на склад, а
именно на стадии оперативного планирования прихода. Приёмка товара — это
первая контрольная точка, в которой материальная ответственность переходит
на склад. Контроль — это план-фактный анализ в точке, поэтому для сравнения в
качестве «плана» принимается «план приходов» с конкретными «заявками на
поставку». В них отражается информация — когда, от кого, что и в каком
количестве должно поступить на склад. Задача приёмщика, как «хозяина процесса»,
при приходе фуры с товаром, проверить соответствие фактического прихода,
плановому заказу от отдела закупок. Но сама приёмка товара происходит только на
основании товаросопроводительных документов поставщика, а не «заявки на
поставку». В случае расхождений, приёмщик должен принимать адекватные решения,
ранее определённые в инструкции, действуя в соответствии утверждённому
регламенту. В результате, приёмщик должен оформить:

товаросопроводительные документы от
поставщика

акт о приёмке ТМЦ

акт о расхождениях по количеству и
качеству, если таковые имеются

акт о браке, если он имеется

Товар приобретает статус «Принят
на склад». С этого момента менеджер по закупкам считает, что товар поступил
и снимает его со своего контроля. Передача товара из зоны приёмки в зону
хранения — это вторая контрольная точка, которой часто не
уделяется внимание. Но эта точка важна, так как фиксирует факт перехода
материальной ответственности от приёмщика к кладовщику зоны хранения и
изменение статуса и нахождения товара. Товар перемещается из зоны приёмки в
«ячейку» зоны хранения и приобретает статус «Принят на хранение», т. е.
поступает в продажу. Приёмо-передача в этой точке происходит по накладной
«Внутреннее перемещение», сделанной приёмщиком на основании «Акта о приёмке
ТМЦ». С этого момента менеджер отдела продаж «видит» товар в своей БД и может
его продавать.

Отбор товара сборщиком
из «ячейки хранения» — это третья важнейшая контрольная точка. Почему? Потому что по ней ведётся контроль складских остатков,
проводятся контрольные сверки и выборочные плановые инвентаризации. Необходимо
обратить особое внимание на промежуток времени, который происходит между
моментом фактического отбора товара сборщиком из ячейки и моментом его списания
из ячейки в ПО. Если эти «моменты» не совпадают, то вам никогда не удастся
качественно проконтролировать остатки на складе. Правильные остатки товара на
складе являются базовой информацией практически для всех структур компании. Без
этой информации компания просто не сможет эффективно работать. За остатки на
складе должен отвечать «хозяин процесса» хранения — кладовщик. Только
подтверждение кладовщика в «листе отбора» может служить основанием перехода
материальной ответственности за отобранный товар от кладовщика сборщику. А
также, это подтверждение может служить основанием для списания товара из зоны
хранения в ПО. При этом товар приобретает статус «отобран». Сборщик
сдаёт собранную часть заказа клиента комплектовщику и контролёру зоны
комплектации и контроля заказов.

Это четвёртая точка
контроля. Полного контроля всего заказа
клиента на основании «листа комплектации», контролёром, именно в этой точке
должны отсекаться все «пересорты» и другие ошибки, так как дальше заказ
передаётся «по местам» упаковок на основании упаковочных листов. В этой точке
происходит последовательно три операции — консолидация всех частей заказа,
контрольный пересчёт всего товара в заказе и его упаковка. «Хозяин процесса»
— контролёр, от него зависит, что в результате получит клиент. При этом
заказ приобретает статус «собран и проверен», а материальная
ответственность за товар переходит от сборщика к контролёру на основании «листа
отбора».

Проверенный, маркированный и
упакованный заказ передаётся «по местам» на основании «листа комплектации» из
зоны комплектации и контроля заказов в зону хранения заказов. Это пятая
точка контроля. В этой точке материальная ответственность переходит от
контролёра к кладовщику зоны хранения заказов, а заказ приобретает статус «готов
к отгрузке». Не нужно недооценивать важность пятой точки контроля, так как
при большом непрерывном потоке заказов бывает легко запутаться и долго искать
заказ приехавшему клиенту. В этой точке можно легко контролировать, сколько
времени собранный заказ пролежал в ожидании отгрузки. Не редкость, что менеджер
по продажам злоупотребляют, нарушая регламент, и собранные заказы пылятся на
стеллажах неделями в ожидании, когда клиенты оплатят их. А это очень серьёзные
дополнительные складские издержки и создание искусственного дефицита товара на
складе.

Заказ клиента при
предъявлении отгрузочных документов передаётся из зоны хранения заказов в зону отгрузки для приёмо-передачи клиенту или экспедитору. Это
шестая точка контроля. В этой точке
материальная ответственность переходит от кладовщика зоны хранения заказов к
клиенту, а заказ приобретает статус «отгружен». Это точка, в которой товар
физически покидает пределы склада. Зачем она нужна не вызывает ни у кого
сомнения, так как часто это последняя точка контроля. Но всё чаще товар клиенту
доставляется собственным транспортом компании. Товар со склада, принимает
водитель-экспедитор «своего» транспортного отдела. Не редки случаи, когда
доставка заказа клиенту по различным причинам срывается. Водитель-экспедитор
«своего» транспортного отдела вынужден возвращать товар на склад поздним
вечером, когда все административные и торговые отделы компании не работают. В
этой ситуации часто возникают проблемы с основанием и контролем приёмо-передачи
заказа назад от водителя-экспедитора на склад. Вот здесь появляется седьмая
точка контроля. Она вроде бы, как бы ни относится к складу, а является
связующей, заканчивающей процесс товародвижения от компании к клиенту. Поэтому
желательно использовать эту точку контроля. Если заказ доставлен к клиенту, то
на основании отметки в товарной накладной в возвратном экземпляре, заказ
приобретает статус «доставлен». «Хозяином» этого процесса часто бывает оператор
склада или диспетчер транспортного отдела, находящийся на складе. В этом случае
в седьмой точке контроля материальная ответственность переходит от
водителя-экспедитора к клиенту. Если заказ не доставлен к клиенту, то на
основании отметки в товарной накладной в возвратном экземпляре, заказ
приобретает статус «не доставлен». При этом заказ возвращается на ответственное
хранение в зону хранения заказов. А утром по информации из седьмой контрольной
точки в офисе начинается разбор причин, и принимаются решения о дальнейшей
«судьбе» заказа. Может быт,ь команда на повторную доставку клиенту или на
разборку — разукомплектацию заказ и возвращение товара в зону хранения.
Контролировать всего семь точек на складе можно и нужно вообще без всякого ПО,
а можно и с ПО в виде WMS-системы не иметь контроля. Логистическое управление
отличается системным подходом, тогда, когда административные авторитарные методы
уже неэффективны.

Список литературы

.Балабанов, И.Т. Риск-менеджмент. / Балабанов И.Т. — М.: Финансы и
статистика, 2006. — 372 с.

.Бланк, И.А. Стратегия и тактика управления финансами. / Бланк
И.А. — Киев: ИМЕТлтд, АДЕФ-Украина,2006. — 460 с.

.Буров, В.П. Бизнес-план фирмы: Теория и практика. / В.П. Буров,
А.Л. Ломакин — М.: ТАНДЭМ, 2007. — 490 С.

.Глушакова, Т.И. План маркетинга: основные части / Т.И. Глушакова
// Практический маркетинг. — 2006. -№6. — С.5-10.

.Головань, С.И. Бизнес-планирование. / С.И. Головань — Ростов н/Д:
Феникс, 2007. — 607.

.Грузинов, В.П. Экономика предприятия (предпринимательская). /
В.П. Грузинов — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 430 с.

.Клейнер, Г. Риски малых предприятий / Г. Клейнер // Российский
экономический журнал. 2004 — № 5-5 — С.85-92.

.Сергеев, А.А. Экономические основы бизнес-планирования. / А.А.
Сергеев — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 421 с.

Процесс бизнес-планирования

Бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке в сложившихся организационно — экономических условиях, он опирается на:

конкретный проект оказания новых услуг ( особенности удовлетворения потребностей);

всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, целью которого является выделение его сильных и слабых сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм.

Бизнес-план позволяет избежать таких потенциальных ошибок, как нехватка капитала для функционирования фирмы, отрицательный баланс движения денежной наличности, неверный подбор персонала, неправильный выбор местонахождения предприятия и погоня не за тем рынком, который действительно нужен.

При планировании деятельности предприятия необходимо соблюдать определенные правила, которые являются основными принципами планирования: принцип участия, принцип непрерывности, принцип координации и интеграции.

Принцип участия предполагает, что любое подразделение предприятия составляет свой план, но при этом деятельность всех подразделений должна быть скоординирована и подчинена главным целям деятельности предприятия. В процессе планирования необходимо учитывать прошлое, настоящее и будущее, поэтому планирование может быть текущим, тактическим, оперативным и стратегическим.

Каждый проект перед своей реализации проходит различные стадии планирования. Идея проекта подвергается предварительной проверке в исследованиях возможностей и в предпроектных исследованиях, которые освещают вопросы экономической и технической реализуемости проекта. Если этот анализ приводит к позитивным результатам, то переходят к объемным проектным исследованиям. Значение предварительной проверки состоит в своевременном отсеивании проектов с незначительным шансом на успех, чтобы сэкономить затраты на дорогостоящее проектное исследование. Подразделяют проектное исследование на технико-экономический анализ, финансовый анализ, общеэкономический анализ.

Технико-экономический анализ связывается, прежде всего, с вопросами технической выполнимости, вопросами рынка сбыта, закупок и потребности в ресурсах, основывавшейся на выбранной технике и выбранном месторасположении. [3, с.82]

Финансовый анализ содержит показ источников финансирования, составление обзора денежных потоков, анализ прибылей и убытков, расчет экономической эффективности и оценку проектов с помощью стандартных критериев инвестиционного расчета и анализ чувствительности.

Общеэкономический анализ предполагает исследование влияния реализации проекта на национальную экономику, переоценку затрат и результатов по национально-экономическим критериям.

Подводя общие итоги исследований, необходимо оценить преимущества и недостатки проекта, риски и шансы реализации.

Предприниматель постоянно ощущает необходимость выбора. Это может быть выбор оптимальной цены реализации, величины выпускаемой серии продукции, необходимо принимать решения в области кредитной и инвестиционной политики и многие другие жизненно-важные решения. Для того, чтобы обеспечить возможность принятия экономически обоснованных решений, на предприятиях производятся и анализируются расчеты альтернативных предложений и описываются ожидаемые результаты экономической деятельности, то есть составляется бизнес-план.

Бизнес-план — это документ, в котором дается описание основных разделов развития организации на конкурентном рынке с учетом собственных и заемных финансовых источников, материальных и кадровых возможностей и предполагаемых рисков, возникающих в процессе реализации предпринимательских проектов.

Бизнес-план — краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные для предприятия решения и определить средства для их достижения. [2, с. 29-30]

Основные цели и задачи:

— бизнес-план служит для обоснования предполагаемого бизнеса и оценки результатов за определенный период времени;

— бизнес-план можно рассматривать как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля;

в большинстве случаев бизнес-план используется как средство получения необходимых инвестиций, т.е. служит мощным инструментом финансирования бизнеса;

бизнес-план является инструментом внутрифирменного управления, это постоянно обновляемый документ, делающий организацию восприимчивой к разного рода нововведениям: техническим, информационным, организационным, экономическим и др.;

бизнес-план может быть хорошей рекламой для предлагаемого бизнеса, создавая деловую репутацию и являясь своеобразной визитной карточкой организации, поэтому он должен быть компактным, красиво оформленным, информационно наполненным;

бизнес-план является документом, страхующим успех предлагаемого бизнеса, он демонстрирует готовность идти на риск;

бизнес-план — это инструмент самообучения, его разработка — непрерывный процесс познания и самопознания.

На рисунке 2.1. представлены цели, задачи и причины разработки бизнес-плана.

контроль товародвижение бизнес план

В бизнес-плане обосновываются общие и специфические элементы функционирования предприятия в условиях рынка, выбор стратегии. Существует несколько подходов к составлению бизнес-плана.

Несмотря на бросающееся в глаза сходство представленных подходов, между ними существуют определенные различия, которые отчетливо видны на рис. 2.2. и 2.3

Рис. 2.2. Первый подход к составлению бизнес-плана, основанный на определении личных целей бизнесмена

Рис. 2.3. Второй подход к составлению бизнес-плана, основанный на принятии решений

Рис. 2.4. Третий подход к составлению бизнес-плана, основанный на определении приоритетного направления развития

На первое место при таком подходе ставится определение личных целей бизнесмена, на основе чего строится бизнес, определяются его сильные и слабые стороны. На основе анализа внешней и внутренней ситуации компании определяется перспективная цель (миссия), после чего переходят к разработке стратегии, конкретизирующей и формирующей дерево целей, и определяющей задачи и подзадачи. В задачи и подзадачи включаются трудовые и финансовые ресурсы, продукция. При использовании второго подхода на первое место ставится принятие решений. В данном случае процесс планирования представлен на рис. 2.3.

Возможно применение подхода (рис. 2.4), когда основная цель планирования заключается в том, чтобы соотнести направление развития бизнеса с наиболее полным удовлетворением спроса на целевом рынке, учитывая в процессе разработки плана желаемый уровень рентабельности, ограничения внешней бизнес-среды, включающей построение эффективных взаимоотношений с потребителями, поставщиками и конкурентами. Пунктирная линия обозначает каналы обратной связи.

Замысел плана формируется в три этапа, включающие:

) постановку реалистичных целей;

) выбор наиболее оптимальной рыночной позиции для компании (рыночной ниши);

) разработку комплекса мероприятий для достижения желаемых результатов.

В процессе работы над бизнес-планом следует учитывать тот факт, что важное значение, имеет его структура, поскольку этот документ иногда играет решающую роль в становлении нового бизнес-плана или развитии и перепрофилировании старого. Объем некоторых разделов и стиль их написания в разных бизнес-планах могут существенно отличаться друг от друга. При этом состав разделов остается практически неизменным

Подводя итоги вышеизложенному, можно утверждать, что бизнес-планирование — творческий процесс, требующий профессионализма и искусства.

Для практической реализации бизнес-плана необходимо соблюдение основных принципов:

гибкости, предусматривающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данное предприятие;

непрерывности, предполагающей «скользящий» характер планирования;

интерактивности, предусматривающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;

многовариантности, позволяющей выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников;

отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования. [4, с. 123]

Назначение бизнес-плана:

изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта;

оценить те затраты, которые необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать свой товар, чтобы получить необходимую прибыль;

обнаружить те «подводные камни», те трудности, которые подстерегают новое дело с первых шагов реализации;

найти показатели, по которым можно будет регулярно определять, как развивается бизнес;

бизнес-план — основной инструмент для получения дополнительных финансовых средств от инвесторов, ключ, который откроет банковские сейфы.

Каждый инвестиционный институт предъявляет свои требования к написанию бизнес-плана. Но главным остается требование о полноте информации. В рыночной экономике существует множество вариантов бизнес-планов по форме, содержанию, структуре.

Существуют различные модификации бизнес-планов в зависимости от их назначения: по бизнес-линиям (продукции, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или действующему).

Следует отметить, что бизнес-план финансового оздоровления предприятия, который составляется для неплатежеспособных предприятий, в обязательном порядке, имеет свою структуру и логику изложения. Однако, его разработка может оказаться полезной для всех российских предприятий, большинство из которых испытывает значительные финансовые трудности.

Бизнес-план финансового оздоровления является основным документом для неплатежеспособных предприятий и служит: для выработки стратегии выживания предприятия; составления плана проведения реорганизации; организации управления предприятием в условиях кризиса или в его предвидении; обоснование необходимости и возможности предоставления государственной поддержки.

В рамках одной организации может разрабатываться и общий стратегический план, включающий весь комплекс целей, и отдельные бизнес-планы по приведенной выше классификации. Бизнес-планы, ориентированные прежде всего на нововведения, в отличие от стратегического плана имеют четко очерченные временные границы с конкретными проработками, в то время, как стратегический план по мере выполнения очередного годового плана и проведения ситуационного анализа может пересматриваться и корректироваться.

Близок к бизнес-плану и такой привычный ранее российским предпринимателям документ, как технико-экономическое обоснование. Но главное отличие бизнес-плана — в его стратегической направленности, предпринимательском характере, гибком сочетании производственного, технического, финансового и рыночного аспектов деятельности на основе внутренних возможностей организации и внешних факторов.

Особенности, которые необходимо учитывать при разработке различных типов бизнес-планов: специфика отрасли, общая стратегия предприятия, концепция продукта и др.

Бизнес-план — официальный документ, оформленный в соответствии с требованиями потенциальных инвесторов, партнеров по бизнесу. Для его написания необходимо собрать большой информационный материал по широкому лидеру вопросов о состоянии рынка, состоянии отрасли, новых технологиях, оборудовании, поэтому огромное значение имеет оптимальная структура и содержание-бизнес-плана.

Содержание разделов бизнес-плана

Обычно основными элементами бизнес-плана являются: титульный лист, вводная часть (резюме проекта), аналитический раздел, содержательный раздел (сущность проекта) и разделы внутрифирменного планирования. Ключевые моменты бизнес-планирования — это оценка инициаторами проекта:

.возможности, необходимости и объема выпуска продукции (услуг);

.потенциальных потребителей;

.конкурентоспособности продукта на внутреннем и внешнем рынках;

.своего сегмента рынка;

.срока окупаемости капиталовложений;

.достаточности капитала у инициатора бизнес-идеи.

Если у инициатора проектов ничего, корме документации, нет, то требуется еще более взвешенная оценка эффективности осуществления бизнес-идеи, особенно в частности перспектив удержания позиций в избранном сегменте рынка.

Не менее важно обратить внимание на наличие у фирмы команды инициаторов проекта. При этом обязательным является достаточность квалификации инициаторов, их организаторских способностей, психологическая совместимость участников группы. На данном этапе подготовки бизнес-плана возникает еще один важный вопрос: кому поручить руководство отдельными участками? Нередко всю работу по составлению бизнес-планов берут на себя сами инициаторы проекта. Обычно это бывает там, где отсутствует риск потерять вкладываемый в него капитал. Если же бизнес-идея сложна, требует координации усилий многих профессионалов, то логичнее включить в состав группы разработчиков наемных специалистов. Они лучше знают право, финансовую сторону проблемы, специфику учета и другие «подводные камеи». А специалисты фирмы, как правило, лучше знают технологические тонкости производства. Такое рациональное совмещение работы инициаторов и наемных специалистов-консультантов дает неплохие практические результаты.[4, с.152]

Итак, бизнес-план — это изложение системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта. Это основной документ, по которому инвестор определяет свое отношение к проекту. Какова же методика разработки бизнес-плана?

Бизнес-план может быть сложным по составу включаемых в него разделов и подлежащих решению вопросов. Все определяется сложностью или простотой самой бизнес-идеи. Как правило, хорошо составленный бизнес-план включает девять разделов:

.титульный лист;

.вводную часть;

.анализ отраслевого рынка товаров;

.изложение существа проекта;

.обоснование производственного плана;

.план маркетинга;

.организационный план;

.оценку рисков реализации проекта;

.финансовый план.

Общий объем бизнес-плана как официального документа примерно двадцать пять страниц машинописного текста. На титульном листе обычно отражают такую информацию: название и адрес предприятия, имена и адреса учредителей, имя телефон директора предприятия, суть проекта (выпуск акций, кредиты), заявление о коммерческой тайне. Весь лист включает не более двадцати пяти строк.

Во вводном разделе дается краткое резюме проекта или убедительное доказательство его выгодности. На трех-четырех страницах вводного раздела инициатор проекта должен показать умение явно представить успех реализации идеи в глазах инвестора. Инвестор должен «загореться» идеей, почувствовать существенную выгоду конечных результатов предпринимательства.

Анализ отраслевого рынка товаров предназначен для оценки емкости рынка. Около трех страниц бизнес-плана посвящается информации о динамике продаж товара, прогнозов на ближайшее время.

В России существенное значение имеет поквартальный и полугодовой анализ года. Раскрывается информация об аналогах продукта, созданных как в отечественной экономике, так и за рубежом. Если предприятие крупное, то указывается его доля в производстве отраслевой продукции в России. Целесообразно показать и знание основных данных о потенциальных конкурентах, включая имена и адреса основных производителей товара, их сильные и слабые стороны.

В разделе о существе проекта примерно на пяти страницах излагается информация о товаре, его отличиях от импортных товаров, указываются сведения о патентах, торговом знаке, об условиях возможного экспорта товара. Дается характеристика места размещения производства и способов транспортировки товара до мест его розничной и оптовой продажи. В случае необходимости капиталовложений требуется обосновать объемы строительно-монтажных работ, привести сведения о подрядчике и аргументы в пользу его надежности. Здесь же дается оценка потребности предприятия в персонале компании. В конце раздела дается краткое обоснование главных причин, обусловливающих успех реализации бизнес-идеи.

В разделе о производственном плане (около пяти страниц) требуется привести аргументы, доказывающие продуманность производственного процесса по всей технологической цепочке от поставок сырья, оборудования, энергоресурсов до обеспечения экологической и технической безопасности. Немаловажным аспектом этого раздела является точное определение себестоимости производимого продукта.

В разделе маркетинга (четыре-пять страниц) должно быть убедительно доказано, что реализация товара глубоко продумана и не встретить серьезных затруднений. В этом разделе отражается информация о конечных потребителях продукции, характере спроса, причинах предпочтительности товара по отношению к товарам конкурентам. Анализируя факторы, определяющие спрос на товар, воздействие на него технологических, экологических, законодательных и других изменений. Особое внимание уделяется стратегии противодействия конкурентам. В конечном счете, обосновывается цена товара, дается описание организации сбыта, оцениваются рекламные расходы и ставятся цели по выводу на требуемый уровень ключевых показателей в ближайшее три года.

В разделе, посвященном организационному плану, на двух-трех страницах раскрываются основы правовой формы функционирования предприятия. Наряду с формой собственности указываются пайщики, принадлежащие им доли, количество выпущенных акций и их распределение среди акционеров в порядку открытой подписки. Обычно в этом разделе приводится информация о членах совета директоров, о лицах, обладающих правом подписи финансовых документов, о распределении обязанностей между членами высшего административного персонала.[4, с.153]

Очень важным является раздел (три-четыре страницы) по обоснованию разумности допустимых уровней предпринимательских рисков. Предпринимательские риски весьма разнообразны, и их совокупное воздействие на результаты деятельности фирмы оценить сложно. Общий риск понимается как составленный из множества простых рисков: технических, управленческих, финансовых, экологических, политических, международных. Как правило, общий риск оценивается в баллах по специально разработанной для этих целей методике. Такая методика может представлять значительную ценность для предприятия и является коммерческой тайной.

Критерии, используемые в анализе инвестиционной деятельности, можно разделить на 2 группы в зависимости от того, учитывается или нет временной параметр: основанные на дисконтированных оценках и основанные на учетных оценках.

К первой группе относятся критерии: чистый приведенный эффект, индекс рентабельности инвестиций, внутренняя норма прибыли, модифицированная внутренняя норма прибыли, дисконтированный срок окупаемости инвестиций. Ко второй группе относятся критерии: срок окупаемости инвестиций, коэффициент эффективности инвестиций. [4, с.196]

Следует подчеркнуть, что не существует стандарта на разработку бизнес-плана, и ни один юридический документ пока еще не закрепляет обязательности подготовки бизнес-плана из-за различия целей бизнеса и бесконечного множества вариаций среды, в которой он действует. В то же время решение вопроса о выделении бюджетных инвестиций, предоставлении банковских кредитов осуществляется только при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития предприятия на определенный период.

В процессе создания бизнес-плана важное значение имеют выбор конкретной методики разработки бизнес-плана, глубина и временной горизонт его проработки, вариативность закладываемых в него решений, объем и наличие прилагаемых документов. Все это, во многом, зависит от ряда факторов, среди которых можно назвать величину предполагаемых инвестиций по конкретному предпринимательскому проекту и специфику потенциального инвестора (его интересы, специализацию, психологию, опыт инвестирования, национальную принадлежность). В данном случае не так важен выбор самой методики (американской, английской, немецкой), сколько то, чтобы разработанный документ содержал бы обязательные разделы, в которых подробно рассматривались конкретные аспекты бизнес-плана, исходная и итоговая информация (показатели) были достоверными, обоснованными и базировались на документальных источниках и расчетах.

Бизнес-план дает представление о том, как предприятие в своей деятельности будет учитывать специфику своего региона, производственные возможности региональных промышленных предприятий и имеющиеся у них товарные запасы; объем и структуру предлагаемого поступления товаров из других регионов страны, дальнего и ближнего зарубежья; трудовой и интеллектуальный потенциал самого предприятия.

Объем бизнес-плана зависит от цели его составления. Внутренний бизнес-план (для внутрифирменного использования) не регламентируется ни по объему, ни по структуре разделов. Бизнес-план, составляемый с целью получения больших или средних объемов инвестиций (кредитных ресурсов), должен включать приблизительно от 50 до 80 страниц. Как правило, в указанный объем не включаются приложения, дополняющие бизнес-план и подтверждающие его реальность.

Как стало понятно из вышеизложенного, чтобы написать качественный бизнес-план, необходимо проанализировать огромный объем информации, связанной с планируемым бизнесом. При этом следует учитывать, что с развитием современных информационных и коммуникационных технологий объем такой информации будет постоянно увеличиваться. Этому же будет способствовать процесс развития самого конкретного бизнеса. Поэтому при разработке крупных проектов обычно готовят два варианта такого бизнес-плана. Первый вариант (официальный) — предназначается для потенциальных инвесторов или соинвесторов (предполагаемых партнеров или учредителей) и представляет описание общей цели предлагаемого бизнес-проекта. Он может содержать три возможных варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и реальный (оптимальный). Второй — является внутренним рабочим документом предпринимателя (предназначается для внутреннего использования) и служит аналитическим материалом для принятия окончательного решения по осуществлению конкретных мероприятий, направленных на разработку и реализацию нового проекта. Информация в рабочем бизнес-плане должна быть расположена под теми же заголовками, что и в официальном плане, для того, чтобы было легче осуществлять ссылки.

Итак, бизнес-план — это изложение системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта. Это основной документ, по которому инвестор определяет свое отношение к проекту.

Разработка системы контроля товародвижения на складе

Контроль должен быть направлен на «процесс» — его начало и завершение с привязкой к конкретному лицу. При этом нельзя уповать на «коллективную материальную ответственность», у каждого процесса на складе должен быть свой «хозяин». Физически контролировать все процессы на складе бывает просто невозможно, поэтому в логистике принято обращать внимание только на «отклонения» от норм и планов, ранее установленных. Контроль — это основа управления любой системы, любой организации, в том числе и склада.

Алгоритм системы контроля товародвижения (СКТ) на складе всё же придётся создавать и выстраивать вам под ваш конкретный склад. Иначе, не избежать «конфликтов» с «чужеродной» системой управления и с сотрудниками. Итак, как построить систему контроля товародвижения (СКТ) на складе, чтобы она помогала работать, а не осложняла работу сотрудников излишними функциями, снижая при этом их мотивацию и производительность труда. Прежде всего нужно понимать, что система контроля — это дополнительные затраты, а контролировать «всё и вся» просто невозможно. Поэтому необходимо выделить только наиболее важные «контрольные точки». Но что мы контролируем и как?

Логистическое управление отличается от административного тем, что контролировать нужно в большей мере «процессы», чем людей. Именно через управление процессами в логистике происходит и управление сотрудниками, мотивированными на выполнение этих процессов, операций, действий. Соответственно контроль должен быть направлен на «процесс» — его начало и завершение с привязкой к конкретному лицу. При этом нельзя уповать на «коллективную материальную ответственность», у каждого процесса на складе должен быть свой «хозяин процесса».

Физически контролировать все процессы на складе бывает просто невозможно, поэтому в логистике принято обращать внимание только на «отклонения» от норм и планов, ранее установленных. Такой алгоритм системы контроля процессов возможен только, если выстроена процессорная модель работы склада. В модели вся работа склада разделена на отдельные «процессы», простые «операции», элементарные «действия». На них должны быть разработаны регламенты и нормативы, которые принимаются, как «план» в сравнении с «фактом». То есть СКТ в автоматическом режиме должна проводить план-фактный анализ по контрольным точкам, выявляя отклонения.

Работа логистического склада с полной материальной ответственностью сотрудников и сложным товарным учётом невозможно построить без чёткой системы контроля товарных перемещений с индивидуальной ответственностью за объективные результаты качества выполненных процессов и операций. Цена складских ошибок высока, так как на складе сконцентрированы огромные оборотные и основные средства компании в размере нескольких миллионов долларов. Поэтому важность контроля товародвижения сложно переоценить. Для типовой торговой компании со стандартной цепочкой поставок можно применить следующий алгоритм системы контроля товародвижения (СКТ): Процесс, складского товародвижения начинается ещё до прихода товара на склад, а именно на стадии оперативного планирования прихода. Приёмка товара — это первая контрольная точка, в которой материальная ответственность переходит на склад. Контроль — это план-фактный анализ в точке, поэтому для сравнения в качестве «плана» принимается «план приходов» с конкретными «заявками на поставку». В них отражается информация — когда, от кого, что и в каком количестве должно поступить на склад. Задача приёмщика, как «хозяина процесса», при приходе фуры с товаром, проверить соответствие фактического прихода, плановому заказу от отдела закупок. Но сама приёмка товара происходит только на основании товаросопроводительных документов поставщика, а не «заявки на поставку». В случае расхождений, приёмщик должен принимать адекватные решения, ранее определённые в инструкции, действуя в соответствии утверждённому регламенту. В результате, приёмщик должен оформить:

товаросопроводительные документы от поставщика

акт о приёмке ТМЦ

акт о расхождениях по количеству и качеству, если таковые имеются

акт о браке, если он имеется

Товар приобретает статус «Принят на склад». С этого момента менеджер по закупкам считает, что товар поступил и снимает его со своего контроля. Передача товара из зоны приёмки в зону хранения — это вторая контрольная точка, которой часто не уделяется внимание. Но эта точка важна, так как фиксирует факт перехода материальной ответственности от приёмщика к кладовщику зоны хранения и изменение статуса и нахождения товара. Товар перемещается из зоны приёмки в «ячейку» зоны хранения и приобретает статус «Принят на хранение», т. е. поступает в продажу. Приёмо-передача в этой точке происходит по накладной «Внутреннее перемещение», сделанной приёмщиком на основании «Акта о приёмке ТМЦ». С этого момента менеджер отдела продаж «видит» товар в своей БД и может его продавать.

Отбор товара сборщиком из «ячейки хранения» — это третья важнейшая контрольная точка. Почему? Потому что по ней ведётся контроль складских остатков, проводятся контрольные сверки и выборочные плановые инвентаризации. Необходимо обратить особое внимание на промежуток времени, который происходит между моментом фактического отбора товара сборщиком из ячейки и моментом его списания из ячейки в ПО. Если эти «моменты» не совпадают, то вам никогда не удастся качественно проконтролировать остатки на складе. Правильные остатки товара на складе являются базовой информацией практически для всех структур компании. Без этой информации компания просто не сможет эффективно работать. За остатки на складе должен отвечать «хозяин процесса» хранения — кладовщик. Только подтверждение кладовщика в «листе отбора» может служить основанием перехода материальной ответственности за отобранный товар от кладовщика сборщику. А также, это подтверждение может служить основанием для списания товара из зоны хранения в ПО. При этом товар приобретает статус «отобран». Сборщик сдаёт собранную часть заказа клиента комплектовщику и контролёру зоны комплектации и контроля заказов.

Это четвёртая точка контроля. Полного контроля всего заказа клиента на основании «листа комплектации», контролёром, именно в этой точке должны отсекаться все «пересорты» и другие ошибки, так как дальше заказ передаётся «по местам» упаковок на основании упаковочных листов. В этой точке происходит последовательно три операции — консолидация всех частей заказа, контрольный пересчёт всего товара в заказе и его упаковка. «Хозяин процесса» — контролёр, от него зависит, что в результате получит клиент. При этом заказ приобретает статус «собран и проверен», а материальная ответственность за товар переходит от сборщика к контролёру на основании «листа отбора».

Проверенный, маркированный и упакованный заказ передаётся «по местам» на основании «листа комплектации» из зоны комплектации и контроля заказов в зону хранения заказов. Это пятая точка контроля. В этой точке материальная ответственность переходит от контролёра к кладовщику зоны хранения заказов, а заказ приобретает статус «готов к отгрузке». Не нужно недооценивать важность пятой точки контроля, так как при большом непрерывном потоке заказов бывает легко запутаться и долго искать заказ приехавшему клиенту. В этой точке можно легко контролировать, сколько времени собранный заказ пролежал в ожидании отгрузки. Не редкость, что менеджер по продажам злоупотребляют, нарушая регламент, и собранные заказы пылятся на стеллажах неделями в ожидании, когда клиенты оплатят их. А это очень серьёзные дополнительные складские издержки и создание искусственного дефицита товара на складе.

Заказ клиента при предъявлении отгрузочных документов передаётся из зоны хранения заказов в зону отгрузки для приёмо-передачи клиенту или экспедитору. Это шестая точка контроля. В этой точке материальная ответственность переходит от кладовщика зоны хранения заказов к клиенту, а заказ приобретает статус «отгружен». Это точка, в которой товар физически покидает пределы склада. Зачем она нужна не вызывает ни у кого сомнения, так как часто это последняя точка контроля. Но всё чаще товар клиенту доставляется собственным транспортом компании. Товар со склада, принимает водитель-экспедитор «своего» транспортного отдела. Не редки случаи, когда доставка заказа клиенту по различным причинам срывается. Водитель-экспедитор «своего» транспортного отдела вынужден возвращать товар на склад поздним вечером, когда все административные и торговые отделы компании не работают. В этой ситуации часто возникают проблемы с основанием и контролем приёмо-передачи заказа назад от водителя-экспедитора на склад. Вот здесь появляется седьмая точка контроля. Она вроде бы, как бы ни относится к складу, а является связующей, заканчивающей процесс товародвижения от компании к клиенту. Поэтому желательно использовать эту точку контроля. Если заказ доставлен к клиенту, то на основании отметки в товарной накладной в возвратном экземпляре, заказ приобретает статус «доставлен». «Хозяином» этого процесса часто бывает оператор склада или диспетчер транспортного отдела, находящийся на складе. В этом случае в седьмой точке контроля материальная ответственность переходит от водителя-экспедитора к клиенту. Если заказ не доставлен к клиенту, то на основании отметки в товарной накладной в возвратном экземпляре, заказ приобретает статус «не доставлен». При этом заказ возвращается на ответственное хранение в зону хранения заказов. А утром по информации из седьмой контрольной точки в офисе начинается разбор причин, и принимаются решения о дальнейшей «судьбе» заказа. Может быт,ь команда на повторную доставку клиенту или на разборку — разукомплектацию заказ и возвращение товара в зону хранения. Контролировать всего семь точек на складе можно и нужно вообще без всякого ПО, а можно и с ПО в виде WMS-системы не иметь контроля. Логистическое управление отличается системным подходом, тогда, когда административные авторитарные методы уже неэффективны.

Построить качественный учёт на складе без системы контроля товародвижения сомнительно, так же как и систему контроля без учёта. Система учёта и система контроля — это две взаимодополняющие системы. Может возникнуть вопрос: «А зачем нам всё это?» Мол, жили, не тужили, и бизнес развивался не плохо! Затем, что темп жизни с каждым годом ускоряется, всё меньше времени остаётся на принятие решений, исправление ошибок. Конкурентная среда стала более жёсткой и ориентированной на поиск путей снижения затрат. В таких условиях система контроля товародвижения становится жизненно необходимой. Сейчас уже нельзя обойтись в спешке снятым заводским цехом для «свалки» товара, назвав всё это складом. Склад начинает занимать в компании первостепенное и почётное место в качестве высокотехнологичного механизма по обслуживанию всё растущих потребностей клиентов. За таким «механизмом» нужен качественный контроль всех его элементов. Начните с малого, с системы контроля товародвижения, и у вас появится ещё один шанс выжить в этом бурном море бизнеса

Список литературы

.Балабанов, И.Т. Риск-менеджмент. / Балабанов И.Т. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 372 с.

.Бланк, И.А. Стратегия и тактика управления финансами. / Бланк И.А. — Киев: ИМЕТлтд, АДЕФ-Украина,2006. — 460 с.

.Буров, В.П. Бизнес-план фирмы: Теория и практика. / В.П. Буров, А.Л. Ломакин — М.: ТАНДЭМ, 2007. — 490 С.

.Глушакова, Т.И. План маркетинга: основные части / Т.И. Глушакова // Практический маркетинг. — 2006. -№6. — С.5-10.

.Головань, С.И. Бизнес-планирование. / С.И. Головань — Ростов н/Д: Феникс, 2007. — 607.

.Грузинов, В.П. Экономика предприятия (предпринимательская). / В.П. Грузинов — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 430 с.

.Клейнер, Г. Риски малых предприятий / Г. Клейнер // Российский экономический журнал. 2004 — № 5-5 — С.85-92.

.Сергеев, А.А. Экономические основы бизнес-планирования. / А.А. Сергеев — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 421 с.

Современная технология планирования позволяет использовать бизнес план в качестве основы управления текущей деятельностью и развитием компании. Эффективное управление на этом уровне осуществляется путем разработки управленческого бизнес плана (УБП), объединяющего основные элементы стратегического и оперативного планирования.

Введение термина «управленческий бизнес-план», более точно отражает концептуальную задачу данного типа бизнес плана по сравнению с распространенным в литературе термином «бизнес-план компании».

Концептуальной задачей УБП в целом является фиксирование вектора целей компании или бизнес единицы, а также алгоритмов и ресурсов их достижения. Данный тип бизнес плана более конкретен, по сравнению со стратегическим планом, и позволяет задать четкие цели компании на короткий период (как правило, на год), а также подробный алгоритм действий по достижению поставленных целей. Помимо этого, УБП позволяет решить и еще одну из задач управления — координацию действий между различными участниками, так как каждый участник играет свою роль, имеет свой круг обязанностей и задач.

По существу, УБП представляет собой перечень конкретных действий для руководителей, описывает роль, которую каждое подразделение компании или бизнес единицы должно сыграть в процессе достижения поставленных целей.

Можно выделить три типа бизнес планов, которые важны в формальном процессе планирования как функции управления бизнесом:

• управленческие бизнес планы — применяются для управления текущей деятельностью и развитием компании;
• бизнес планы проектов — направлены на планирование и управление проектами, реализуемыми в рамках данной компании;
• разовые бизнес планы — направлены на принятие отдельных крупных решений, связанных с управлением бизнесом.

На рисунке 8.1 показана взаимосвязь семейства бизнес планов, которые могут быть разработаны в компании.

Рисунок 8.1 — Схема взаимодействия различных типов бизнес-планов.

В центре всей системы планирования — УБП. Он является ключевым звеном всего процесса бизнес планирования.

УБП, является наиболее приемлемым типом стратегического плана для малых и средних компаний, и включает в себя подробные планы отдельных подразделений или функциональных направлений деятельности. Результатом разработки данного типа бизнес плана должны стать согласованная стратегия и подробный алгоритм действий с указанием конкретных шагов и ключевых показателей деятельности по достижению поставленных целей.

Бизнес планы проектов связаны с конкретными проектами, требующими определенных капиталовложений. Необходимость подготовки такого типа бизнес плана возникает тогда, когда менеджменту необходимо принять решение по капитальным затратам, исходя из того, что все проекты должны быть направлены на оптимальное достижение интересов компании. Данный тип бизнес планов может как быть частью УБП, так и отдельным элементом реализации стратегии компании.

Бизнес планы разовых решений подготавливаются «по требованию». Это не означает, что они никак не связаны с другими типами бизнес планов, наоборот, подготовка такого типа бизнес-плана позволяет успешно решить конкретную задачу УБП.

Например, бизнес план по внедрению новой услуги в бизнес единице, может быть отработан в дополнение к УБП этой бизнес единицы.

В УБП используются обычно все процедуры стратегического планирования, но они более усечены по глубине проработки и времени реализации. Это связано с ограниченной возможностью руководства небольшой компании построить сложные стратегические планы и прогнозы. Основное внимание уделяется более четкой формулировке целей в рамках ограниченного временного горизонта, а также составлению подробного плана действий по достижению поставленных целей.

Составление УБП исходит из положения, что компания разработала стратегию, которой она придерживается в соответствии с поставленными целями. Так, при определении стратегии более целесообразно ориентироваться на эволюционное состояние компании (S-кривая).

Логика построения УБП исходит из следующих определяющих элементов технологии планирования:

• оценка текущего состояния компании и внешней среды;
• прогнозирование ситуации во внешней среде;
• определение желательного состояния компании в будущем, с учетом прогноза. Определить цели компании на ближайший период;
• выбор алгоритмов достижения поставленных целей на основе стратегии компании. Разработка оптимальных функциональных стратегий.

Структура УБП должна включать следующее:

• титульный лист;
• сведения о разработчиках;
• содержание;
• вектор целей;
• формулировку функциональных стратегий;
• стратегическую карту;
• ключевые показатели деятельности и целевые даты их достижения;
• календарные планы работ с показателями подразделений;
• финансовые показатели;
• приложения (SWOT-анализ, финансово-экономические обоснования и т.п.).

УБП как модель деятельности компании или бизнес единицы строится в зависимости от возможностей внешней и потенциала внутренней среды. УБП должен дать ответ на вопрос: «где сегодня находится компания?» Используя эту информацию и сравнивая с вектором целей, можно увидеть разрыв, возникающий между «где мы есть» и «где мы хотим быть». Сокращение разрыва — главная задача составляемого УБП.

При этом важно установить, какие ресурсы, способные закрыть пробел между нашим сегодняшним (начальным) состоянием и конечным положением, доступны нам сегодня и в планируемом будущем.

На основе вектора целей компании определяются частные цели структурных подразделений, которые конкретизируют их задачи. Основным моментом здесь является смещение внимания с автономно работающего подразделения на понимание общей цели компании.

Важнейшей проблемой определения целей подразделений является их четкое количественное выражение, что предполагает выбор количественной величины, характеризующей целевой показатель. При этом главными критериями выбора показателей являются их взаимосвязь с общей целью компании, понятность показателя и возможность его измерения.

Реализация в компании предложенной системы планирования позволит решить главную задачу — перейти к управлению компанией через систему подготовки и реализации семейства бизнес планов.

Источник

Источник

Обновлено: 23.03.2023

Пример готовой курсовой работы по предмету: Менеджмент

СОДЕРЖАНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА И ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 5

1.1. Содержание и функции управленческих решений 5

1.2. Технология разработки и принятия управленческих решений в организации 6

1.2. Методы планирования, используемые при разработки и принятия управленческих решений в организации 9

1.3. Процесс планирования реализации управленческих решений 10

2.1. Общая характеристика организации 14

2.2. Анализ процессов принятия управленческих решений в организации 17

2.2. Анализ проблем управления требующих принятия управленческих решений 22

3.1. Разработка рекомендаций по изучению проблемной ситуации в организации 30

3.2. Принятие управленческих решений на основе экономического моделирования 31

3.3. Планирование организации выполнения управленческого решения 40

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 46

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 48

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 53

ПРИЛОЖЕНИЕ 3 54

ПРИЛОЖЕНИЕ 4 56

ПРИЛОЖЕНИЕ 5 58

ПРИЛОЖЕНИЕ 6 60

Выдержка из текста

Применяемые в практике внутрифирменного планирования методы имеют различную степень формализации. Некоторые из них доведены до уровня экономико-математических моделей и имеют программное обеспечение на ЭВМ. Другие имеют слабое описание как самого метода, так и алгоритма его применения.

Цель курсовой работы заключатся в рассмотрении особенностей прогнозирования и планирования при разработке управленческих государственных решений в государственных органах субъекта РФ Рассмотреть специфику при разработке управленческих государственных решений. Показать практический подход к прогнозированию и планированию при разработке управленческих государственных решений в Комитете по здравоохранению Санкт-Петербурга

Выработка и принятие решения — узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.Целью данной контрольной работы является рассмотрение, изучение и анализ использования метода дерева решений при разработке управленческих решений.

Графические методы анализа факторов при разработке управленческого решения

Переоценка роли информации в управлении невозможна. Информация — предмет управленческого труда, средство обоснования управленческих решений, без которых процесс воздействия управляющей системы на управляемую систему и их взаимодействие невозможен. С этой позиции информация является основополагающей базой и основным ресурсом процесса управления.

Процесс управления и разработка управленческих решений

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. — М.: Приор-издат. 2010.

2. Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. – М.: Проект, 2011. – 304 с.

3. Балдин К.В. и др. Управленческие решения: Учебник/ Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. — 3-е изд. — М.: Дашков и К, 2010. — 496 c.

4. Батрик Р.Техника принятия управленческих решений. 2-е изд. пер с англ. — . — СПб.: Питер, 2010. — 416 с.

5. Бирман Л. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2011. – 208 с.

6. Варфоломеев В. И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. – М.: Кудиц-Образ, 2012. – 288 с.

7. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2011. — 352 с.

8. Гиг Дж. Ван. Прикладная общая теория систем. Пер. с англ. — М.: Мир, 1981. — — 733с.

9. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование — планирование. Теория проектирования экспериментов. — 2-е изд., испр. — Железнодорожный, Моск. обл.: Крылья, 2012. — 400 c. — (Общество — Экономика — Человек).

10. Иванов А.Н., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. — М.: МАЭП: Калита, 2012. — 112 c.

11. Карданская Н. Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА; Единство, 2011. – 416 с.

12. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений/ Ред. Шадриков В.Д. — М.: Юристъ, 1998. — 440 c.

13. Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. – СПб.: Сентябрь, 2012. – 148 с.

14. Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. – М.: Эксмо, 2010. – 336 с.

15. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Логос, 2012. – 392 с.

16. Литвак Б. Г. Управленческие решения. – М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 1998. – 248 с.

17. Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. — М.; Ростов-на-Дону: МарТ, 2011. — 496 c. — (Учебный курс).

19. Ременников В. В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 140 с.

20. Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 264 с.

21. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 271 c.

22. Смирнов Э.А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 264 c.

23. Спицнадель В. Н. Теория и практика принятия оптимальных решений: учеб. пособие. – СПб.: Бизнес-пресса, 2012. – 394 с.

24. Трояновский В. М. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. – М.: РДЛ, 2011. – 208

25. Эффективное принятие решений. пер с англ. — М.: Альпина-Бизнес Букс, 2010. — 184 с.

ГОСТ

Планирование как важнейшая функция менеджмента

Планирование представляет собой неотъемлемую предпосылку эффективного менеджмента организации.

Планирование есть составление плана будущих действий, определение способов осуществления деятельности, их содержательного и экономического наполнения.

Планирование является необходимым для определения последовательных шагов, ведущих к достижению поставленной цели.

Другими словами функцию планирования в организации можно назвать функцией предвидения. Планирование является первым шагом не только на этапе создания организации, но и на любом этапе ее деятельности. Опыт стран с развитой рыночной экономикой показывает, что недооценка планирования может привести к критичным для компании последствиям. Невнимание к реализации функции планирования может стать причиной финансовых и других потерь для компании, и даже привести к ее неплатежеспособности и невозможности продолжения деятельности.

Планирование осуществляется на различных уровнях организационной структуры и в различных условиях, что определяет вид используемых планов и их специфические особенности.

Особенности планирования в организации

Внутри организации планирование осуществляется как на стратегическом, так и на операционном уровне, что позволяет компаниям структурировать планы, разбивая их на более мелкие и выстраивая иерархию. Детализация планов позволяет обеспечить их наиболее эффективное выполнение и выявить проблемы на ранней стадии.

Детализация плана и общая структура планирования зависит от специфики деятельности конкретной организации и решения, принятого управляющими органами. Планы могут разрабатываться от общеорганизационного уровня до конкретного сотрудника. В процессе планирования необходимо соблюдать иерархию планов – планы более низшего уровня должны представлять собой составную часть стратегических планов организации.

Готовые работы на аналогичную тему

План для организации на любом уровне является руководством к исполнению. Планирование может использоваться как на этапе появления бизнес-идеи для ее обоснования и перспективности, так и в рамках реализации любого проекта на уже существующем предприятии. Планирование следует осуществлять независимо от того, насколько крупной является деятельности компании. В процессе планирования компания получает и анализирует информацию, а результаты этого анализа помогают в принятии управленческих решений.

Управленческий бизнес-план

Под бизнес-планом часто понимают исключительно план становления нового бизнеса или конкретного мероприятия. Опыт крупнейших мировых компаний показал, что такое восприятие ошибочно. Бизнес-план является серьезным аналитическим инструментом, который позволяет эффективно руководить компанией, регламентируя ее деятельность. Эффективность бизнес-плана как инструмента планирования объясняется тем, что, благодаря своей структуре, он позволяет учитывать в процессе планирования требования рынка и условия рыночной деятельности компании. Учет рыночных особенностей помогает компании более эффективно достигать собственных целей.

Бизнес-план, используемый для целей текущего менеджмента и развития организации, называется управленческим бизнес-планом.

В рамках управленческого бизнес-плана объединяются элементы стратегического и оперативного планирования. Управленческий бизнес-план отражает не только стратегию компании, но ее календарные планы, целевые показатели и тактику достижения целей. Управленческий бизнес-план может быть составлен как на уровне организации в целом, так и на уровне отдельной бизнес-единицы или подразделения.

По сравнению с инструментами стратегического планирования, управленческий бизнес-план содержит более конкретные указания к действию, задает алгоритм достижения организационных целей и определяет место каждого элемента бизнеса в процессе деятельности.

Существует два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. Расширенное отождествляет принятие решений со всем процессом управления. Узкое трактует процесс как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов.

Содержание

Введение
1. Сущность и содержание управленческих решений
2. Формы разработки и реализации управленческих решений
Заключение
Список использованных источников

Введение

На сегодняшний день многие предприниматели, чиновники, депутаты и др. высокопоставленные личности при всей своей компетенции делают простые, но при этом, непоправимые (в некоторых случаях), управленческие ошибки, при решении разного рода вопроса. Как известно ошибки в наше время стоят дорого. Если вы цените то, что имеете и не хотите этого терять, вам стоит прочитать данный реферат и возможно он вам поможет найти решение в нестандартной ситуации.

1. Сущность и содержание управленческих решений

Существует два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. Расширенное отождествляет принятие решений со всем процессом управления. Узкое трактует процесс как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Многие авторы считают, что в теорию принятия решений имеет смысл включать также генерирование альтернативных вариантов, исполнение, контроль и анализ результатов.

Управленческое решение в системе управления. Следует уточнить, что не всякое решение, принимаемое руководителем, является управленческим. Например, решения, связанные с технической стороной деятельности организации, направленные на подведение итогов или оформление документации, таковыми не являются.

Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное на:

• управление управленческой деятельностью
• проектирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм)
• стратегическое планирование
• управление кадрами
• управленческое консультирование
• взаимодействие с внешней средой

Примером управленческого решения в области стратегического планирования муниципального образования является программа комплексного социально-экономического развития.

Нужна помощь в написании реферата?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Любое УР связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации:

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает способы воздействия на людей с целью согласования их деятельности. Чтобы успешно воздействовать на подчиненных, руководитель должен четко представлять их интересы и потребности, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги, неформальную структуру рабочих групп. Социальная сущность УР проявляется в цели. Приоритетом при разработке решений должно быть создание комфортной домашней и рабочей обстановки, всестороннее развитие личности в профессиональном и общекультурном плане, развитие системы участия в управлении.

Экономическая сущность УР заключается в том, что для разработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные, временные и иные затраты. Каждое УР имеет реальную стоимость. Эффективные и качественные решения должны принести организации (муниципальному образованию, стране) доход, а ошибочные приводят к убыткам. Необходимо учитывать материальную заинтересованность всех участников процесса разработки и реализации, эффективность использования всех видов ресурсов.

Организационная сущность состоит в том, что в процессе разработки и реализации управленческого решения участвуют работники организации. Для организации эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать должностные инструкции и положения, наделить сотрудников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, обеспечить систему контроля, предоставить необходимые ресурсы и технические средства, постоянно координировать работу.

Правовая сущность УР проявляется в точном соблюдении правовых норм при подготовке и реализации. Нарушение законодательства в процессе разработки и реализации УР может привести к его отмене, а также быть предметом рассмотрения в суде. Вся организация может понести ощутимые потери, если уже разработанное решение будет отменено, так как уже были потрачены ресурсы и необходимо будет потратить дополнительные средства на новую разработку. За незаконно реализованное решение может быть наложен штраф или начато уголовное преследование кого-либо из инициаторов. Незнание законодательства не освобождает от ответственности. Чтобы избежать подобных ситуаций, во многих организациях проводятся правовые экспертизы УР.

Технологическая сущность УР заключается в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационно-коммуникационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения. Иногда разработчики недостаточно четко представляют себе объект, на который направлено решение, или используют устаревшую, недостоверную или неполную информацию.

Группы проблем обобщаются в общую проблему (П), которая является индикатором эффективности реализуемых решений. Чаще всего проблему анализируют с точки зрения остроты и решаемости.

В процессе анализа составляют таблицу, в которой остроте и решаемости проблемы присваиваются численные показатели от 0 до 10 (0 — самый высокий). Решение должно быть направлено на изменение ситуации и приближение к цели, значит, масштаб проблемы будет убывать до минимально допустимого П. зад. Если ситуация не меняется, то следует сосредоточиться на изменении цели до достижения значения П. зад. Довольно часто сложная на первый взгляд проблема в результате оценки по данным критериям может оказаться незначительной. Тогда процесс разработки управленческого решения (РУР) завершается. Никакое решение разрабатывать и реализовывать не нужно.

Рассмотрим примеры управленческих решений в различных сферах:

Управление человеческими ресурсами

1. Сформировать службу управления персоналом и включить в ее состав отдел кадров, отдел профессионального обучения, отдел оценки и аттестации персонала, отдел оплаты труда, отдел социальной защиты, отдел охраны труда и техники безопасности.
2. Службе управления персоналом разработать систему управления проблемными сотрудниками. Выявить объективные характеристики при оценке работы, определить проблемы, связё1анные с характером подчиненных.
3. Разработать и внедрить системы повышения эффективности работы коллектива. Определить факторы, влияющие на групповое поведение и эффективность труда.

Управление качеством

Разработать систему управления качеством. Определить стандарты и требования, выявить отклонения и принять меры, провести организационные и технические мероприятия.

Коммуникации с внешней средой

1. Силами информационного отдела разработать и внедрить муниципальную информационно-коммуникационную систему для повышения эффективности информационного взаимодействия с муниципалитетами других городов.
2. Начальнику кадровой службы принять на временную работу для чтения персоналу лекций по жилищно-коммунальному хозяйству заместителя начальника отдела ЖКХ администрации города.

Особенности процесса принятия управленческих решений на муниципальном уровне.

Специфика муниципального управления и процесса принятия решений предполагает осуществление управляющих воздействий субъектом (население, органы местного самоуправления) на объект управления (муниципальное образование). В муниципальном управлении сами субъекты являются источниками и причинами неопределенности и субъективности принимаемых решений. Особенности процесса муниципального управления вытекают из особенностей самого муниципального образования как объекта управления, а также из особенностей муниципального управления как вида управленческой деятельности.

Если проанализировать возможности воздействия субъекта управления на объект, то характеристики муниципального образования подразделяются на две группы: устойчивые, которые достаточно сложно или невозможно изменить в процессе управления, и изменяемые, восприимчивые к управляющим воздействиям.

Поскольку особенность устойчивых характеристик муниципального образования как объекта управления состоит в том, что их изменение приводит к корректировке сущностных параметров объекта и влечет за собой коренное изменение соотношений между объектом и субъектом, процесс муниципального управления осуществляется главным образом в рамках воздействия на изменяемые характеристики. Так, при повышении квалификации персонала или совершенствовании системы взаимоотношений органов местного самоуправления с хозяйствующими субъектами и структурами гражданского общества существенно улучшается социально-экономическая ситуация в муниципальном образовании.

Нужна помощь в написании реферата?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Процесс муниципального управления, как и любой другой управленческий процесс, включает изучение и анализ исходной ситуации, выявление и оценку проблем, формулирование цели, координацию, разработку, принятие и реализацию управленческих решений, а также контроль их реализации. Специфические особенности принятия и реализации управленческих решений, характерные для системы муниципального управления, таковы:

-необходимость анализа мнений различных групп населения в процессе подготовки управленческих решений;

-наиболее важные решения принимаются коллегиально, что соответствует федеральному законодательству и уставу муниципального образования;

-необходимость разработки механизма взаимоотношений между отдельными органами местного самоуправления (глава муниципального образования — представительный орган — администрация) в процессе принятия управленческих решений;

-наличие, помимо обычных видов контроля реализуемых управленческих решений, дополнительной формы контроля — общественного.

Соблюдение данных принципов, бесспорно, усложняет процесс муниципального управления, однако обеспечивает принятие более качественных решений и более эффективный контроль их исполнения, а их нарушение приводит к сбоям в системе муниципального управления, вызывая конфликты между ветвями муниципальной власти и недовольство населения.

Технология управленческого решения в социально-экономической системе включает три этапа: подготовку, принятие и выполнение управленческих решений. Эффективность социального управления зависит от соблюдения всех требований на каждом из этапов. Для управления социальными процессами необходимы социальные цели и нормы, в соответствии с которыми и будут оказываться целенаправленные воздействия. Разработка социальных целей и норм составляет содержание первого этапа управленческой технологии.

Причинами разработки нового управленческого решения являются: неполадки в управляемой подсистеме — 27%; указания вышестоящих органов — 24%; истечение срока действия предыдущего решения — 17%; необходимость корректировки ранее принятого решения — 15%; новое состояние управляющей подсистемы — 14%. Доля других причин невелика.

Нужна помощь в написании реферата?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Таким образом, социальные проблемы непосредственно побуждают к разработке и принятию новых управленческих решений. Они связаны с различными отклонениями фактического состояния управляемой подсистемы от планируемого, а также с изменениями механизма функционирования системы в целом. При этом если характер и частота каких-либо отклонений и изменений оказываются не случайными, а проявляются последовательно, это может рассматриваться как свидетельство несовершенства данной системы.

Технологии разработки политических, административных, экономических и иных решений похожи, так как модели перечисленных видов деятельности в основном совпадают. Этап подготовки управленческого решения включает в себя пять стадий. Он начинается с выявления социальных проблем и прогнозирования возможных вариантов решения приоритетной из них, а завершается разработкой проектов нормативных актов на основе приоритетных целей и представлением окончательного проекта государственному или иному органу, административному должностному лицу, с которым согласовывается процедура принятия решения.

На этапе принятия управленческого решения устанавливается перечень государственных и негосударственных органов, которые обладают правом нормативной инициативы по данному вопросу; подготавливаются нормативные акты к рассмотрению; формируются планы рассмотрения нормативных актов; подготавливаются заседания для рассмотрения нормативных актов; проводятся заседания; принимаются нормативные акты и осуществляется информирование других государственных и иных органов, а также населения о принятых нормативных актах. На этапе выполнения управленческого решения осуществляются планирование, исполнение и контроль реализации.

Ввиду отсутствия нормативов по технологии подготовки управленческих решений во многих органах власти и управления разрабатывают памятки, определенные рекомендации. Разработка общих унифицированных требований для подготовки однотипных решений по-прежнему актуальна.

2. Формы разработки и реализации управленческих решений

Управленческие решения, принимаемые органами государственного и муниципального управления, фиксируются в распорядительных документах, основное назначение которых состоит в реализации целей и задач, регулировании деятельности объекта управления, обеспечении его финансовыми, трудовыми, материальными и информационными ресурсами.

К формам разработки управленческих решений относят:

• Указ;
• Закон;
• Приказ;
• Распоряжение;
• Указание;
• Акт;
• Акцепт;
• Протокол;
• Инструкцию;
• Договор;
• Соглашение;
• План;
• Контракт;
• Оферту;
• Положение;
• Правила;
• Модель;

Формы реализации управленческих решений включают:

Заключение

В целом, разработка управленческих решений представляет собой процесс, объединяющий основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Решения, принимаемые органами власти, определяют не только качество и эффективность протекающих в управляемой системе процессов, но и возможность устойчивого и адаптивного развития в быстро меняющемся современном мире. Процессы принятия решений охватывают практически все области человеческой деятельности и являются неотъемлемой составляющей процессов управления.

Нужна помощь в написании реферата?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Список использованных источников

1. Герчикова И.Н. Менеджмент Учебник. – М.: ЮНИТИ: Банки и биржи 2005. – 685 с.
2. Глущенко В.В., Глущенко И.И.Разработка управленческого решения. Прогнозирование — планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 456с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: ДЕЛО, 2008.- 765с.
4. Основы менеджмента Учебник для вузов, Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. шк. 2003. – 367 с.
5. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 564с.
6. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА — М. — 2007.- 549с.

Читайте также:

  

• Биологическая роль калия и магния реферат

  

• Профессиональные стандарты качества в туризме реферат

  

• Правовое значение узлового соглашения реферат

  

• Религиозный и атеистический экзистенциализм реферат

  

• Ненадлежащее оказание медицинской помощи реферат

Реферат: Особенности составления бизнес-плана

Первый профессиональный университет

Факультет ПИЮ

Курсовая работа по Бизнес-планированию

на тему

Особенности составления бизнес-плана

Москва 2010

Содержание

Введение

1. Бизнес-план: понятие, назначение, специфика

2. Специфика бизнес-планирования в малых и средних предприятиях

3. Особенности инновационного бизнес-планирования

4. Методика составления бизнес-плана

Заключительныевыводы

Литература

Введение

В условиях роста нестабильности иизменчивости организационно-экономической среды чрезвычайно усложниласьпроблема поиска методов эффективного управления и обеспечения устойчивогофункционирования строительных предприятий. В современных условияххозяйствования необходимы комплексная методология и основанный на нейинструментарий, которые помогли бы модернизировать организационную иинформационную структуру строительного предприятия таким образом, чтобырешались базовые проблемы повышения его конкурентоспособности, чтопредопределяло бы стабильные успехи не только в настоящем, но и в будущем.

В условиях рыночной экономики бизнес,чтобы стать жизнеспособным и прибыльным, нуждается в планировании. Всовременной быстро меняющейся экономической ситуации невозможно добитьсяположительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируяпоследствий. Мировой опыт позволяет утверждать, что только тщательное иответственное планирование бизнеса может существенно помочь в выживаниипредприятий, а в конечном счете — в достижении ими стабильно высокихрезультатов.

Известно, что бизнес-планированиесоставляет один из основных элементов системы управления деятельностьюпредприятия. Как элемент системы менеджмента бизнес-планирование представляетсобой относительно самостоятельную подсистему, включающую совокупностьспецифических инструментов, правил, структурных органов, информации ипроцессов, направленных на подготовку и обеспечение выполнения планов.

Реализация любого предпринимательскогозамысла, включая и сферу строительства, нуждается в составлении бизнес-плана, вкотором этот замысел обосновывается и излагается программа воплощения в жизньзадуманного. Особую важность бизнес-план представляет потому, что он являетсяосновой структуры, обеспечивающей реализацию выбранных направлениймаркетинговой деятельности. Он помогает определить статус предприятия и егоподразделений, конкретизировать стратегические цели коммерческой деятельности иоценить шансы на успех.

Бизнес-план является широкораспространенным в современной рыночной экономике рабочим инструментомменеджмента организации, используемым во всех сферах предпринимательскойдеятельности. Это основа конкретной маркетинговой, финансовой, материально-техническойкадровой политики ведения бизнеса, независимо от масштабов, сферы деятельностии формы предпринимательства. Он описывает, скажем, в сфере строительных услугпроцесс функционирования предприятия и го подразделений, и отвечает на вопрос,каким образом руководство собирается достичь своих целей и задач.

Кроме того, бизнес-план – это визитнаякарточка, по которой возможные партнеры по бизнесу оценивают шансы на успехпредпринимаемого дела. Он выступает основой при переговорах с возможнымипартнерами, клиентами, инвесторами, банками и т.д.

Все это показывает актуальностьисследования особенностей составления бизнес-плана.

/>/>1. />Бизнес-план: понятие, назначение, специфика

Успех в бизнесе зависит от трехэлементов: понимания общего состояния дел на данный момент; ясногопредставления того уровня, которого необходимо достичь; планирования процессаперехода из одного состояния в другое.

Многочисленнымиспециалистами-исследователями в США давно уже выявлена высокая положительнаякорреляция между планированием в рыночных условиях и успехом ведения дела вразличных сферах бизнеса. Достоверно известно, что при планировании своейдеятельности фирмы имеют значительно более высокие экономические результаты,чем без систематического планирования[1].

В процессе перехода к рыночнойэкономике в России в значительной степени оказались утраченными навыкипланирования производства на предприятиях. Кроме того, появилась необходимостькорректировки существовавшей системы планирования в соответствии сизменившимися условиями. Фактически на сегодняшний день контуры общихтребований к порядку формирования взаимосвязанной системы планов промышленногопредприятия только сформировались[2].

Сегодня большинство отечественныхкоммерческих фирм не имеет официально принятых планов, равно как и отсутствуютнеобходимые механизмы планирования: различного рода нормы, нормативы, методикии т.д. Планирование подменяется разного рода решениями собственника о тех илииных направления хозяйственной деятельности, которые, как правило, рассчитанына ближайший период времени и не предусматривают ориентацию на перспективу.

Планирование является важнейшей частьюпредпринимательской практики. Важность планирования выражена в известномафоризме: «Планировать или быть планируемым»[3].Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или несчитает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектомпланирования, средством для достижения чужих целей.

Бизнес-планирование на предприятии, каки любое планирование вообще, может быть различным по срокам, точности, повносимым поправкам и степени координации. Однако общими для всех видовпланирования являются следующие признаки:

1. Планирование — это упорядоченныйпроцесс.

2. Основой планирования являетсяобработка информации.

3. В рамках планированияразрабатываются определенные действия (проекта).

4. Планирование направлено надостижение определенных целей.

В соответствии с данными признакамиФ.К. Беа, Э. Дихтл и М. Швайтцер определяют планирование как упорядоченный,основанный на обработке информации процесс по разработке проекта, которыйопределяет параметры для достижения целей в будущем[4].

Бизнес-план — это краткое, точное,доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент прирассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбратьнаиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому егоможно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и какруководство для исполнения и контроля[5].

Овладение искусством составлениябизнес-плана в условиях российской экономики стало крайне актуальным в силуследующих причин:

― во-первых, в нашей экономике появляется поколение предпринимателей, неимеющих пока опыта управления в условиях рынка;

― во-вторых, меняющиеся экономические условия требуют от опытныхруководителей ставить и решать задачи по-новому;

― в-третьих, для привлечения иностранных инвестиций необходимо уметьобосновывать свои заявки и доказывать инвесторам свои способности и возможности[6].

Ядро бизнес-плана — концентрированиефинансовых ресурсов для решения стратегических задач, т. е. он призван помочьпредпринимателю решить следующие основные задачи, связанные с функционированиемфирмы[7]:

― определить конкретные направления деятельности, перспективные рынкисбыта и место фирмы на этих рынках;

― оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции,соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары, чтобы определитьпотенциальную прибыльность проекта;

― выявить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их трудатребованиям по достижению поставленных целей;

― проанализировать материальное и финансовое положение фирмы и определить,соответствуют ли материальные и финансовые ресурсы достижению намеченных целей;

― просчитать риски и предусмотреть трудности, которые могут помешатьвыполнению бизнес-плана.

В современной практике бизнес-планвыполняет пять функций[8]

― использование его для разработки стратегии бизнеса;

― планирование. Эта функция позволяет оценить возможности развития новогонаправления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы;

― привлечение денежных средств (ссуды, кредиты). В современных российскихусловиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либозначительный проект, однако получить кредит непросто;

― привлечение к реализации планов компании потенциальных партнеров,которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у нихтехнологию;

― улучшение информированности всех сотрудников о предстоящих действиях,координирование их усилий, создание мотивации достижения целей посредствомвовлечения работников в процесс составления бизнес-плана.

Таким образом, внутрифирменноепланирование является неотъемлемой частью управления любого предприятиянезависимо от его размера. Бизнес-план обобщает анализ возможностей для началаили расширения бизнеса в конкретной ситуации и дает четкое представление о том,каким образом менеджмент данной компании намерен использовать этот потенциал.Велико его значение и для привлечения деловых партнеров, создания совместныхпредприятий, а также для получения финансирования.

В наибольшей степени бизнес-планиспользуется при оценке рыночной ситуации как вне фирмы, так и внутри ее припоиске инвесторов. Он может помочь крупным предпринимателям расширить дело спомощью покупки акций другой фирмы или организации новой производственнойструктуры, а также служит основой для формирования общегосударственнойстратегии планирования.

В рыночной экономике существуетмножество версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и т. д.Наибольшие различия наблюдаются в рамках модификаций бизнес-планов взависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги,технические решения); по предприятию в целом (новому или действующему).

Классификация бизнес-планов по объектамбизнеса представлена на рисунке 1. В рамках одной организации можетразрабатываться весь комплекс целей и отдельные бизнес-планы.

/>

Рис. 1. Типология бизнес-планов пообъектам бизнеса

В настоящее время в России наиболеепривлекательными являются проекты создания бизнес-линий как совокупности правсобственности, конкурентных преимуществ и долгосрочных привилегий, объединяющихвсе виды преимуществ: от закупки сырья и найма работников до сбыта продукции.

Широко применяются также специальныебизнес-планы финансово-экономического характера[9]:

― составление проспектов эмиссии ценных бумаг;

― обоснование предложений по приватизации государственных предприятий;

― выпуск акций в закрытых компаниях типа общества с ограниченнойответственностью и закрытого акционерного общества или определение паев втовариществах при выходе из состава одного из акционеров;

― обоснование вариантов санации предприятия-банкрота и т. д.

Бизнес-план, как никакой из другихпланов фирмы, имеет внешнюю направленность, превращается в своего рода товар,продажа которого должна принести максимальный выигрыш. Следовательно, в отличиеот традиционного плана экономического и социального развития предприятиябизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательскойорганизации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу.

Кроме того, в бизнес-плане основноевнимание сосредоточено на маркетинговых и финансово-экономических аспектахбизнеса, в то время как научно-технические, технологические и социальныестороны представлены менее детально.

В целом бизнес-планирование организуети координирует менеджмент предприятия, обеспечивает разработку программыдействий от начала до ее завершения. Независимо от того, какие коммерческиепроцессы реализуются, планирование бизнеса — это систематическая методологиядостижения успеха для любого типа деловых операций при сохранении приемлемыхуровней рисков[10].

Обобщая вышеизложенное, можноопределить бизнес-план как аналитический документ для планированияпредпринимательской деятельности, в котором описываются все основные аспектыбудущего коммерческого предприятия, анализируются все проблемы, с которыми ономожет столкнуться, а также определяются способы решения этих проблем.Эффективный бизнес-план определяет целесообразность вложений и прибыльность.При этом важно сформировать бизнес-план в соответствии с определеннымитребованиями и выполнить соответствующие расчеты — это поможет предвидетьбудущие проблемы и понять, преодолимы ли они.

/>2.Специфика бизнес-планирования в малых и средних предприятиях

В наибольшей мере бизнес-планированиенеобходимо малым и средним предприятиям, работающим в условиях высокой неопределенностии имеющим меньшее право на ошибку. В условиях рынка и жесткой конкуренциипредпринимателям и менеджерам этих предприятий нельзя полагаться только наопыт, интуицию и видимые удачные обстоятельства. Отказ от применениябизнес-планирования при управлении предприятием сопровождается колебаниями,ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимисяпричинами плохого состояния дел.

Для того чтобы определить местобизнес-планирования в общей концепции управления малыми и средними предприятиями(МСП), необходимо в первую очередь определиться с основными положениями даннойконцепции. При исследовании процесса формирования общих подходов и методов куправлению МСП можно выделить две характерные ситуации:

1) использование тех же концепций иметодов, характерных для обеспечения процесса управления в крупных структурах;

2) рассмотрение новых подходов куправлению, позволяющих учесть специфику МСП и обеспечить процесс управления наболее качественном уровне. Основной акцент в этом случае сделан на выделениитех характерных черт, которые определяют специфику управления такимипредприятиями. Учет качественных характеристик МСП является базовым условиемформулирования особых положений менеджмента для этой категории предприятий.

В рамках нашего исследования наиболееважно учесть следующие характеристики: компактность управленческой команды имногофункциональность менеджеров; отсутствие громоздких управленческихструктур, простоту информационных связей, быстроту принятия решений; доминированиетактического мышления и стратегий краткосрочных решений и действий, чтоопределяет необходимость соединения принципов стратегического и оперативногопланирования.

Анализ литературы, посвященнойметодическим аспектам управления МСП, позволяет прийти к выводу, что в качествеметодологической основы при рассмотрении методик управления МСП в основномиспользуются традиционные подходы менеджмента: ситуационный, функциональный ипроцессный[11].Управление предприятием строится исходя из ситуационных предпосылок путемформирования единого и непрерывного процесса реализации отдельных функцийуправления, составляющих этот процесс. Но сам управленческий процесс носитболее интегрированный характер, а функции управления часто не разделяются междуспециализированными подразделениями.

Сегодня можно говорить о новомпонимании сути и места бизнес-планирования в процессе управления МСП.Бизнес-планирование следует рассматривать как механизм интеграцииуправленческих функций с целью создания стратегически управляемого предприятия,что в свою очередь требует тесной взаимоувязки стратегического и оперативногопланирования[12].В рамках МСП бизнес-планирование реализует элементы стратегическогопланирования (определение политики предприятия, формулирование целей и выборстратегий) и оперативного планирования (определение конкретных действий по достижениюпоставленных целей)[13].

Для большинства российских предприятийпредставление о бизнес-плане остается в рамках документа, необходимого дляпривлечения инвестиций или получения кредита, а не как многоплановогоуправленческого инструмента. Между тем рамки бизнес-планирования затрагиваюттри основные области принимаемых управленческих решений: управление текущейдеятельностью и развитием предприятия; управление изменениями на предприятии;принятие разовых решений по отдельным аспектам управления.

Управление текущей деятельностью иразвитием предприятия. Современная технология бизнес-планирования позволяет использоватьбизнес-план в качестве основы управления текущей деятельностью и развитиеммалого (среднего) предприятия. Эффективное управление на этом уровнеосуществляется путем разработки управленческого бизнес-плана, объединяющегоосновные элементы стратегического и оперативного планирования. Введение новоготермина «управленческий бизнес-план», на наш взгляд, более точно отражаетконцептуальную задачу данного типа бизнес-плана по сравнению с распространеннымв литературе термином «бизнес-план фирмы».

Концептуальной задачей управленческогобизнес-плана в целом является определение целей функционирования предприятия, атакже путей и ресурсов их достижения. Данный тип бизнес-плана более реален, посравнению со стратегическим планом, и позволяет определить конкретные целипредприятия на короткий период (как правило, на год), а также подробный пландействий по достижению поставленных целей. Помимо этого, управленческийбизнес-план позволяет решить и еще одну из задач менеджмента — координациюдействий между различными участниками, так как каждый участник играет своюроль, имеет свой круг обязанностей и задач. По существу, управленческийбизнес-план представляет собой перечень конкретных действий для менеджеров,описывает роль, которую каждое подразделение предприятия должно сыграть впроцессе достижения поставленных целей. В этом качестве его следуетрассматривать как инструмент делегирования ответственности, позволяющийруководству более точно определять вклад менеджеров в достижение целейпредприятия.

Управление изменениями на предприятии.Динамичное развитие предприятия возможно только при создании специальногомеханизма управления изменениями[14],составной частью которого является разработка бизнес-планов проектов. Данныйтип бизнес-планов может являться как составной частью общей системыбизнес-планирования, так и самостоятельным документом для осуществленияинвестиционной политики предприятия.

Принятие разовых решений по отдельнымаспектам управления. В процессе управления бизнесом возникают задачи, успешнорешить которые возможно только при наличии специально подготовленногобизнес-плана. Круг этих задач достаточно широк и включает такие направления,как планирование разовых финансовых операций по купле-продаже бизнеса или егочасти, осуществление крупных коммерческих сделок, антикризисное планирование,приглашение на предприятие ведущего специалиста или менеджера и др.

Таким образом, можно выделить три типабизнес-планов, которые важны в формальном процессе планирования как функцииуправления бизнесом: управленческие бизнес-планы — применяются для управлениятекущей деятельностью и развитием предприятия; бизнес-планы проектов —направлены на планирование и управление проектами, реализуемыми в рамкахданного предприятия; разовые бизнес-планы — направлены на принятие отдельныхкрупных решений, связанных с управлением бизнесом.

На рис. 2 показана взаимосвязьсемейства бизнес-планов, которые могут быть разработаны на предприятии.

/>

Рис. 2. Схема взаимодействия различныхтипов бизнес-планов

В центре всей системыбизнес-планирования находится управленческий бизнес-план. Он является ключевымзвеном всего процесса бизнес-планирования, так как устанавливает цели и пути(стратегии), с помощью которых предприятие собирается эти цели достигнуть.Управленческий бизнес-план, в отличие от стратегического, включает в себяподробные планы отдельных подразделений или функциональных направленийдеятельности. Результатом разработки данного типа бизнес-плана должны статьсогласованная стратегия и подробный план действий с указанием конкретных шаговпо достижению поставленных целей.

Бизнес-планы проектов связаны сконкретными проектами, требующими определенных капиталовложений. Необходимостьподготовки такого типа бизнес-плана возникает тогда, когда менеджментунеобходимо принять решение по капитальным затратам, исходя из того, что всепроекты должны быть направлены на оптимальное достижение интересов предприятия.Другими словами, любые капитальные затраты должны быть направлены на то, чтобыспособствовать достижению целей, определенных управленческим бизнес-планом. Вэтом смысле бизнес-планы проектов должны быть тесно увязаны с теми целями,которые поставлены перед предприятием в планируемом периоде. Каждый извыбранных проектов должен занимать соответствующее место в решении стоящихперед предприятием задач. Вместе с тем определенные проекты могут и незатрагивать текущих задач, так как связаны с более долгосрочными целямипредприятия и могут являться самостоятельным объектом управления.

Бизнес-планы разовых решенийподготавливаются «по требованию». Это не означает, что они никак не связаны сдругими типами бизнес-планов, наоборот, подготовка такого типа бизнес-планапозволяет успешно решить конкретную задачу управленческого бизнес-плана. Например,специально подготовленный бизнес-план позволяет более успешно справиться сзадачей заключения солидного соглашения или договора, привлечь кредитныесредства банка и т. д.

/>3. Особенностиинновационного бизнес-планирования

Особенностью современной экономикиявляется быстрое моральное устаревание техники и технологий. Практически всеприменяемые в настоящий момент времени технологии могут быть усовершенствованыили заменены новыми для того, чтобы улучшить указанное соотношение. Однакопереход от одной технологии к другой (более совершенной и более эффективной)почти всегда требует значительных инвестиционных затрат: приобретения новогооборудования, обучение персонала новым технологиям и т.д. Путь к повышениюэффективности производства лежит через реализацию инвестиционных проектов. Приэтом нельзя забывать, что инвестиционные затраты должны за приемлемый срококупаться теми позитивными изменениями в производственно-сбытовой деятельности,которые вызваны реализацией данного инвестиционного проекта.

Планирование инноваций — это системарасчетов, направленная на выбор и обоснование целей инновационного развитияорганизации и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения[15].

В настоящее время наиболее популярнымвидом бизнес-плана в России является бизнес-план инвестиционного проекта, таккак он, согласно Закону «Об инвестиционной деятельности, осуществляемой в формекапитальных вложений», является необходимым элементом разрабатываемого проекта.Поэтому практика бизнес-планирования в нашей стране напрямую связана синвестиционной деятельностью предприятий.

В последние годы повышалась инвестиционнаяактивность предприятий: увеличивался объем инвестиций в форме капитальныхвложений, реализовались масштабные инвестиционные проекты, направленные намодернизацию существующих и создание новых производств[16].

А.В. Шатохиным были выявлены проблемыуправления предприятиями, препятствующие или затрудняющие бизнес-планированиеинновационной деятельности предприятий[17]:

1) отсутствие четкой постановкистратегических целей и задач, а значит, невозможность планирования конечныхпоказателей деятельности (в том числе и оперативных) по подразделениямобуславливают слабую культуру планирования на предприятиях;

2) системно не упорядоченные плановыепоказатели не согласуются со структурой экономических объектов, несоответствуют направлениям использования ресурсов и получениюматериально-вещественных результатов. Этим вызвана низкая культура контроля ианализа достижения целей (или их отсутствие);

3) анализ экономической деятельностипроводится с сильным запозданием, когда основные финансовые показателипредприятия сформированы, а возможность влияния затруднена;

4) эффективность работы отдельныхструктурных подразделений, как правило, не анализируется;

5) отсутствие единой системы целей непозволяет комплексно подходить к формированию единой информационной системы и кее отсутствию. При этом следует учитывать, что информационное обеспечениеявляется одним из элементов системы управления, развитие которого связано иопределяется динамикой других элементов системы управления предприятием.

Анализ мировой практики показывает, чторазработка и внедрение инноваций превратились в непрерывный управляемыйпроцесс, когда инновационные идеи — в перспективе производственные планы ипрограммы — проникают во все новые сферы производства и товарных рынков.Непрерывность планирования инноваций включает выполнение двух условий:

1) необходимость взаимосвязанности истратегических, средне- и краткосрочных планов предприятия;

2) динамичность плановых расчетовисходя из внешних условий и изменения стратегии предприятия.

Можно выделить этапы идентификациинеобходимых направлений инновационной деятельности и типов инновационныхстратегий, включающие: выбор основного направления инноваций (продуктовыеинновации/процессные инновации); установление типа поведения фирмы относительновыпуска новых продуктов (абсолютное лидерство, преследование, имитация, поискниши и т. д.); определение возможностей фирмы относительно масштабовинновационной деятельности.

Наиболее оптимальным решением являетсясочетание активных и пассивных стратегий в рамках осуществления инновационнойполитики. Данный подход дает уникальное конкурентное преимущество новаторам,так как предполагает не только научно-техническое первенство, но и наличиесильных маркетинговых позиций.

Рекомендуемый порядок действий,завершающийся разработкой бизнес-плана конкретного инвестиционного проекта,включает в себя следующие этапы[18]:

1) выявление и анализ проблем, длярешения которых требуются инвестиции;

2) генерация идей (проектныхпредложений);

3) предварительный отбор проектныхпредложений;

4) экспресс-анализ отобранных проектныхпредложений;

5) анализ рынков продукции и ресурсов;

6) анализ проекта в техническом,институциональном, социальном и экологическом аспектах;

7) финансовый анализ проекта,включающий в себя выбор варианта проекта для оформления и представленияпартнерам;

оформление официального бизнес-планадля представления в банк и другим потенциальным партнерам;

9) корректировка плана в процессесогласования с партнерами.

Успешная реализация бизнес-плановкрупных и стратегически важных инвестиционных проектов требует проведенияпостоянного и оперативного контроля за выполнением плановых показателей с цельюдостижения конечного результата[19].

Комплект бизнес-операций инновационногоменеджмента, включает в себя управление разработкой бизнес-планов инновационнойдеятельности. Требования к бизнес-планам инновационных проектов предприятийсостоят в следующем:

― превышение инвестиционной эффективности проекта по сравнению с рыночнойставкой ссудного процента;

― емкость (по выявленной потребности и платежеспособному спросу),выгодность по конъюнктуре, рост и простота освоения рынка сбыта инновационнойпродукции;

― установление конкурентных преимуществ инновационной продукции,позволяющие рассчитывать на вытеснение с рынка товаров-заменителей и аналогов,если рынок сбыта является конкурентным;

― приемлемость и стабильность цен и объемов предложения требуемыхресурсов;

― установление рисков и определение механизма минимизации рисков проекта;

― обоснование объема средств или других ресурсов, требуемых от венчурногоинвестора для начала и последующего развития проекта;

― установление среднесрочных перспектив финансового состояния проекта.

Разработка бизнес-плана инвестиционногопроекта с соблюдением рекомендуемых правил позволяет инициатору выбратьнаиболее эффективный вариант реализации инвестиционного проекта при приемлемомуровне рисков. Для потенциальных партнеров грамотно разработанный бизнес-планявляется свидетельством серьезности намерений инициатора. Представленные вбизнес-плане показатели эффективности и устойчивости деятельности хозяйства,планирующего реализацию инвестиционного проекта, позволяют потенциальнымпартнерам понять свою роль и свой интерес в этом проекте. Тем самым создаютсяусловия для эффективного взаимодействия всех заинтересованных сторон в процессереализации проекта на основе согласованного бизнес-плана.

/>4. Методика составлениябизнес-плана

Прежде чем приступить к созданиюбизнес-плана, необходимо получить весь комплекс необходимой информации. В этомотношении можно выделить следующие этапы бизнес-планирования[20].

1. Определение источников нужнойинформации. Ими могут стать учебники по бизнес-планированию, правительственныеучреждения (в том числе занимающиеся проблемами малого бизнеса), фирмы поуправленческому консультированию и другие побочные организации, отраслевыеиздания, курсы по составлению бизнес-планов, аудиторские фирмы, знакомые,коллеги, друзья.

2. Определение целей его разработки.Цели определяются тем перечнем проблем, которые призван разрешить бизнес-план.Очень важно понять, что внутренние и внешние цели организации могут бытьдостигнуты, только если создан по-настоящему добротный и качественный план.

Определяя внутренние и внешние проблемыбизнес-планирования, стоит задуматься о возможности их взаимопроникновения.Например, внешние цели (привлечение инвесторов) могут быть лучше достигнуты,если предложить, скажем, коммерческим банкам стать не только кредиторами, но иполноправными участниками предпринимательского проекта. Во-первых, этопривлечет к проекту дополнительное внимание. Так, для российских коммерческихбанков более привлекательным представляется не простое выделение кредитов подбизнес-план, а сочетание кредита с непосредственным участием в егоосуществлении: совместная деятельность, долевое участие в акционерном капитале,распределение прибыли, операции и т. д. Если данные моменты будут выделены вбизнес-плане, это поможет легче получить необходимые финансовые ресурсы. Во-вторых,специалисты коммерческих банков и других финансовых компаний, как правило,обладают необходимыми навыками в оценке инвестиционных проектов. В своихинвестиционных управлениях коммерческие банки, учитывая отсутствие нужногоопыта и знаний у российских предпринимателей, создают специальныеподразделения, эксперты которых помогают разобраться в сложных проблемах оценкибудущих перспектив бизнеса. Таким образом, предприниматели могут рассчитыватьна серьезную помощь в решении внутренних проблем нового бизнеса на уровнесовременных научных методов с применением сложного экономико-математическогоаппарата. бизнес планирование изменения инновационный

3. Определение своих целевых читателей:будут ли это только внутренние участники организации (что маловероятно) илитакже внешние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами,будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные капиталисты.

Венчурные, или рисковые, капиталисты —это коммерческие организации, специализирующиеся в области финансированияпредпринимательских проектов на различных стадиях их осуществления (как наэтапе становления, так и на этапах расширения и модернизации), а также вобласти финансирования отдельных рисковых подразделений — видов бизнеса,входящих в крупную хозяйственную организацию. Венчурные капиталисты участвуют вфинансировании бизнеса через систему долговых расписок, приобретение акций идругих ценных бумаг фирмы, нуждающейся в финансировании. Цель деятельностивенчурного капитала — вложение средств в рискованные предприятия для получениявысокой прибыли.

4. Установление общей структурысоздаваемого документа.

5. Сбор информации для подготовкикаждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необходимозаручиться поддержкой тех людей, которые имеют необходимые опыт и знания длясоставления бизнес-плана. Это могут быть внутренние участники — работникиорганизации, имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды. Желательнопривлечь также внешних консультантов, особенно для использования их в сферефинансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка. Кромефинансистов, бухгалтеров, маркетологов, в работу над бизнес-планом могут бытьвовлечены экономисты широкого профиля (в том числе специализирующиеся намакроэкономических проблемах), консультанты по управлению.

Перед тем как заняться сбороминформации, полезно составить вопросник, который включает существенные вопросыпо каждому из разделов бизнес-плана.

6. Написание бизнес-плана. Важноеправило здесь: предприниматель должен самостоятельно написать бизнес-план, дажеесли это требует большого количества времени и у предпринимателя нет навыковтакого рода работы. Помощь консультантов предпринимателю завершается напредыдущем этапе, когда внутренние и внешние консультанты помогают собратьнеобходимую информацию и осуществляют ее первичную обработку. На конечном этапеконсультанты могут ассистировать предпринимателю. Если предпринимательперепоручает написание бизнес-плана кому-нибудь другому, то причинами этогоявляются:

1) неполное и несистематичное знание предпринимателемслабых и сильных сторон своей организации, основных направлений еедеятельности, возможного будущего запланированного проекта;

2) отсутствие периода обучениядеятельности по планированию, которое негативно скажется на будущих действияхорганизации (ведь планирование — это неотъемлемый компонент управленческойдеятельности);

3) неумение предпринимателядоказательно и глубоко продемонстрировать преимущества своего проекта будущиминвесторам. И не менее важно то, что предприниматель может потерять довериеинвестора: несовершенный, не совсем удачный, но составленный самостоятельнобизнес-план можно исправить, а вот потерянное доверие восстановить гораздосложнее.

Шестой этап в общем завершает процессбизнес-планирования, однако для улучшения плана полезно сделать еще один,седьмой, шаг. Он заключается в том, что предприниматель предлагает готовыйбизнес-план для прочтения кому-нибудь из авторитетных, но незаинтересованныхлиц, кто способен оценить его работу на основе конструктивной критики.

Оформление бизнес-плана начинается сподготовки титульного листа. Он должен сразу обеспечить информацию о том, где,когда и кем составлен данный документ. Здесь же указывается название проекта,которое должно кратко и четко формулировать идею, заложенную в бизнес-плане.Вторая страница плана содержит оглавление, которое должно отражать егоструктуру. Это номенклатура разделов или параграфов. При любом вариантесодержание должно быть четко оцифровано обязательно арабскими цифрами. Затемидет введение, в котором указаны задача составления бизнес-плана и круг лиц,которым он адресован. Целесообразно также отметить, почему возникланеобходимость в создании данного проекта или инвестиционного замысла.

Объем резюме не должен превышатьнескольких страниц. В этом разделе указывается все главное, что должно бытьпонято и оценено потенциальным инвестором, т. е. информация, дающаяпредставление о фирме и обеспечивающая все необходимые данные, характеризующиеее коммерческую деятельность. В приоритетном порядке указываются направлениядеятельности компании, по каждому направлению определяются целевые рынки иответственные лица. Составители плана должны кратко и четко сформулироватьосновные цели проекта, а также его конкретные задачи.

Таким образом, в разделе должны бытьосвещены основные цели фирмы, ее стратегия, разработанные для ее достиженияконкретные мероприятия.

Эти данные целесообразно представить вформе таблицы, содержащей описание деловых приемов, которые собираетсяиспользовать фирма, и соответствующих им мероприятий, направленных на решениеконкретных задач в рамках выбранной стратегии. Целесообразно также определить втаблице круг лиц, ответственных за выполнение различных мероприятий. Указаниетам же точных сроков реализации важно как для составителя плана, так и дляпотенциального инвестора. Определение в бизнес-плане временных рамокпоказывает, что план разработан подробно и добросовестно.

В разделе, посвященном товарам иуслугам, описываются все товары и услуги фирмы, которые предлагаются на рынкепокупателям. Подготовке раздела предшествует значительная предварительнаяработа по выбору товара или услуги, который должен стать основой бизнеса фирмы.В рамках данного раздела необходимо подробно описать предлагаемые товары иуслуги, указать их основные преимущества в глазах потребителя, а такжеимеющиеся недостатки и меры по их преодолению. Особо следует подчеркнутьразницу между тем, что представлено на рынке в настоящее время, и тем, чтособирается в будущем предложить фирма, так как выход на рынок и рост объемов продажнапрямую зависят от уникальных свойств представленного в бизнес-плане продукта.

Цель раздела, посвященного анализурынка и сбыта, — предоставить инвестору достаточные фактические материалы,чтобы убедить его в конкурентоспособности рассматриваемого проекта, а такжепомочь предпринимателю определить, кто будет покупать его товар и где его нишана рынке. Этот раздел является одним из наиболее трудных и важных, так как онпостроен на рыночных оценках, которые оказывают непосредственное влияние нафинансовый и производственный планы компании. В данном разделе предпринимательдолжен осветить следующие вопросы: типы рынков, на которых действует фирма;основные сегменты рынков по каждому виду товаров или услуг; факторы, влияющиена спрос на каждом из сегментов рынка; перспективы изменения потребностейпокупателей и возможная реакция компании на эти изменения; реальное состояние ипрогнозы развития емкости используемых сегментов рынка на ближайшее время и наболее отдаленную перспективу; реакция рынка на новые товары.

В некоторых бизнес-планах в отдельныйраздел выделяется оценка конкуренции на рынках сбыта. Этот раздел посвященанализу рыночной конъюнктуры, характеристике конкурентов, их стратегии итактике. Оценивая деятельность конкурентов, необходимо дать ответы на следующиевопросы: насколько область деятельности фирмы подвержена изменениям; велико личисло фирм, предлагающих сходные товары и услуги; какую часть рынка,контролируют фирмы-конкуренты; как обстоят дела у фирм-конкурентов с доходами,внедрением новых технологий, рекламой и послепродажным обслуживанием; чтоявляется предметом наиболее жесткой конкуренции в данной сфере деятельности(цена, качество, послепродажное обслуживание и др.).

В разделе бизнес-плана, посвященноммаркетингу, освещаются способы достижения намечаемых объемов продаж и доведениявыпускаемой продукции до потребителя. Необходимо, чтобы в плане были указаныобщая стратегия маркетинга, принятая в фирме, схема ценообразования иреализации товара, а также методы стимулирования роста объемов продаж. Большоезначение имеют также организация послепродажного обслуживания клиентов, рекламавыпускаемых товаров и формирование общественного мнения о товарах и фирме, ихвыпускающей.

Раздел «План производства» включается вбизнес-план только теми предпринимателями, которые собираются заниматьсяпроизводством товаров. Главная задача здесь — убедить потенциальных партнеров,что фирма будет в состоянии производить необходимое количество товаратребуемого качества в нужные сроки.

Обычно производственный план включает всебя следующие структурные элементы:

1) характеристику производственногоцикла;

2) анализ размещения предприятия сточки зрения таких факторов, как близость к рынкам сбыта, поставщикам, наличиеквалифицированных трудовых ресурсов, транспортные расходы, уровень развитияинфраструктуры;

3) оценку необходимых факторовпроизводства и динамику их изменения;

4) оценку поставщиков сырья иматериалов с точки зрения их надежности, опыта сотрудничества и др.;

5) нормативные акты, касающиеся производства,а также влияющие на характер и сроки открытия и функционирования предприятия;

6) издержки производства и динамику ихизменения.

В разделе, посвященном риску,освещаются проблемы, которые могут возникнуть у фирмы в процессе реализациипроекта, и основные методы защиты от потенциальных трудностей. Данный разделсодержит следующие составные части: перечень возможных рисков с указаниемвероятности их возникновения и ожидаемого ущерба от этого; организационные мерыпо профилактике и нейтрализации рисков; программу страхования от рисков.

Раздел бизнес-плана, касающийсяфинансового плана, необходимо посвятить оценке потенциала фирмы и планированиюее финансовой деятельности с целью достижения жизнеспособности компании иэффективного использования имеющихся денежных средств. В данном разделесодержатся следующие планово-отчетные документы: оперативный план; план доходови расходов; план движения денежных средств; балансовый отчет.

Указанные документы носятпланово-отчетный характер. Планирование осуществляется на основе прогнозабудущей деятельности фирмы в рамках определенного периода времени. Отчетсоставляется за прошедший период времени. Приведенные в этих документах данныеиспользуются далее для анализа финансового состояния фирмы.

В разделе, касающемся вопросовфинансирования, излагается план создания новой фирмы или расширения ужефункционирующей. При составлении этой части бизнес-плана предприниматель обязанрассмотреть следующие вопросы:

1) средства, необходимые для реализациипредлагаемого проекта;

2) источник инвестиций;

3) сроки окупаемости и размерыожидаемого дохода от реализации проекта.

Помимо указанных разделов бизнес-плана,целесообразно также включить в него организационный план, содержащий краткуюхарактеристику организационной структуры компании, сведения о персонале,информацию о правовом обеспечении деятельности фирмы.

В конце бизнес-плана приводитсяфактографическая информация, а именно полное наименование предприятия илифирмы, юридический адрес, номера контактных телефонов, телекс, факс, а такженазвания организаций и телефоны, по которым читатель плана сможет получить вслучае необходимости дополнительную информацию.

Рекомендации к оформлению бизнес-плана:

1) оформление бизнес-плана должносоответствовать имиджу преуспевающей фирмы, оно должно быть привлекательным, нонеброским;

2) степень детализации должнасоответствовать целям плана, но не включать ничего лишнего: четкая структура иего наглядность, краткость. Зарубежная практика показывает, что оптимальнымявляется объем бизнес-плана в 40 страниц;

3) в бизнес-план не должна включатьсявторостепенная и справочная информация. Ее лучше вынести в приложения. Объемприложений не ограничивается;

4) стиль изложения должен отличатьсяпростотой и отсутствием языкового и терминологического барьеров. Бизнес-пландолжен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам;

5) информация бизнес-плана должна бытьемкой, четкой и в то же время краткой (таблицы, графики и т. д.);

6) предложения и прогнозы бизнес-планадолжны быть обоснованы и подкреплены ссылками на источники информации;

7) точность финансовых расчетов —необходимое условие;

должны быть обсуждены рискикомпании;

9) бизнес-план должен быть подготовленс учетом требований и стандартов организаций и лиц, которым предполагается представитьэтот документ.

Заключение

Итак, бизнес-планирование организует икоординирует менеджмент предприятия, обеспечивает разработку программы действийот начала до ее завершения. Независимо от того, какие коммерческие процессыреализуются, планирование бизнеса — это систематическая методология достиженияуспеха для любого типа деловых операций при сохранении приемлемых уровнейрисков.

Бизнес-план это аналитический документдля планирования предпринимательской деятельности, в котором описываются всеосновные аспекты будущего коммерческого предприятия, анализируются всепроблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяются способырешения этих проблем. Эффективный бизнес-план определяет целесообразностьвложений и прибыльность. При этом важно сформировать бизнес-план в соответствиис определенными требованиями и выполнить соответствующие расчеты — это поможетпредвидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они.

В современных условиях хозяйствованиябизнес-план выступает как объективная оценка результатов рыночной деятельностикомпании и в то же время как необходимый инструмент проектно-инвестиционныхрешений в соответствии с потребностями рынка. В плане характеризуются основныеаспекты деятельности коммерческого предприятия, анализируются проблемы, скоторыми оно сталкивается, и определяются пути и методы их решения. Отсюдабизнес-план выступает одновременно в качестве поисковой,научно-исследовательской и проектной работы.

Не будет преувеличением назватьбизнес-план основой управления не только конкретным коммерческим проектом, но ивсем предприятием. Благодаря бизнес-плану у управляющего появляется возможностьвзглянуть на предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработкибизнес-плана, включающий деятельный анализ экономических и организационныхвопросов, постоянно побуждает мобилизоваться. Целью такого плана может бытьполучение кредита, привлечение инвестиций, определение стратегических итактических ориентиров фирмы, оценка ее рыночного положения, достижениенеобходимых результатов по объемам сбыта продукции и др.

Бизнес-план – многоплановыйуправленческий инструмент. Он предусматривает решение как стратегических, так итактических задач, независимо от его функциональной ориентации, в том числеорганизационно-управленческую и финансово-экономическую оценку состоянияпредприятия; выявление потенциальных возможностей бизнеса, анализ сильных ислабых его сторон; формирование инвестиционных целей на планируемый период.

/>/>/>Литература

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическоепособие. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 248 с.

2. Баринов В.А. Бизнес-планирование. ― М.: Инфра-М, 2003. — 272 с.

3. Беа Ф.К., Дихтл Э., Швайтцер М. Экономика предприятия. — М.: Инфра-М,2004.

4. Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-планирование. Конспект лекций. ―М.: Эксмо, 2007. — 160 с.

5. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельностипредприятия. — М.: Инфра-М, 2007. — 215 с.

6. Бизнес-план инвестиционного проекта: отечественный и зарубежный опыт.Современная практика и документация: учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. —М., 2003.

7. Бизнес-план: метод. мат-лы. 3-е изд., доп. / Под ред. Н.А. Колесниковой,А.Д. Миронова. — М.: Финансы и статистика, 2001.

8. Бузырев В.В. и др. Планирование на строительном предприятии: учеб.пособие для вузов по специальности 080502 «Экономика и упр. на предприятии (поотраслям)». — М.: КноРус, 2010.

9. Варламова З.Н. Генезис методологии управления развитием организаций //Экономика региона. 2007. № 2. С. 201-215.

10. Голяков С.М. Бизнес-планирование на малых и средних предприятиях //Вестник Санкт-Пет. ун-та. Серия 8: Менеджмент. 2003. № 4. С. 49-70.

11. Гражданкина Е.В. Экономика малого предприятия. ― М.: ГроссМедиа,2008. — 96 с.

12. Дешко А.Э. Предупреждение неплатежеспособности предприятия: применениебизнес-плана для повседневного мониторинга // Проблемы современной экономики.2007. № 3. С. 171-173.

13. Дьякова Ю.Н., Чекан Ю.А. Проблемы организации бизнес-планирования нароссийских предприятиях // Вестник Института Дружбы народов Кавказа. 2008. № 4.С. 155-160.

14. Желябовский Ю.А. Распределение уровней и задач бизнес-планирования исводная система полномочий при бизнес-планировании в отраслевой корпорации //Транспортное дело России. 2008. № 4. С. 60-61.

15. Журавлев С.В., Кострова В.Н., Авсеева О.В., Соломахин А.Н. Проблемыоптимального планирования комплексного строительства в менеджментефинансово-строительной компании // Территория науки. 2007. № 2. С. 157-175.

16. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием. ― М.:Инфра-М, 2008. — 455 с.

17. Зубарева Ю.В. Эффективность разработки инвестиционных бизнес-планов длямалых предприятий // Аграрный вестник Урала. № 12. 2008. С. 89—90.

18. Кольцова О.В. Назначение и особенности реализации бизнес-плана //Социально-экономические явления и процессы. 2009. № 1. С. 64-67.

19. Корелин В.Н. Управление предприятием на основе инновационных подходов ипринципов управления // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарныенауки. 2007. № 7. С. 253-258.

20. Косов В.В. Бизнес-план: обоснование решений. — М.: ГУ ВШЭ, 2002. — 272с.

21. Крутякова Ю.А., Юсупова С.Р. Бизнес-планирование: учебно-практическоепособие. — М.: ТК Велби, 2006. — 352 с.

22. Лаврентьев В.А. Интеграция предприятий малого и среднего бизнеса какфактор повышения производительности и эффективности труда // ВестникНижегородского ун-та им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2005. №1. С. 153-156.

23. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 446 с.

24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 5-е изд.,перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2009. — 536 с.

25. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. —М.: ИНФРА-М, 2009. — 536 с.

26. Сборщиков С.Б. Перспективное планирование материально-техническогообеспечения инвестиционно-строительных программ // РИСК. 2009. № 2. С. 134-137.

27. Сиротина Т.П. Экономика и статистика предприятия: Учебно-методическийкомплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. – 200 с.

28. Трещевский Ю.И., Гусаров И.В. Формирование системы внутрифирменногопланирования промышленного предприятия // Вестник ВГУ. Серия: Экономика иуправление. 2009. № 2. С. 77-85.

29. Трифилова А.А. Оценка эффективности инновационного развития предприятия.― М.: Финансы и статистика, 2005. — 304 с.

30. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Эволюция производственных систем в условияхстановления инновационной экономики // Организатор производства. 2008. № 2. С.69-72.

31. Финансирование инвестиционных потребностей с помощью лизинга: актуальныевозможности для российских предприятий //http://www.leasingforum.ru/release.php?id=394 2009-12-27

32. Чараева М.В. Организация системы бизнес-планирования на предприятии какоснова для выработки и принятия рациональных управленческих решений // Финанс.исслед. 2008. № 18. С. 42-47.

33. Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. Экономика фирмы. ― Ростов н/Д: Феникс,2006. — 400 с.

34. Шатохин А.В. Основные вопросы управления бизнес-планированиеминновационной деятельности предприятий // Известия Российского гос. педаг.ун-та им. А.И. Герцена. 2008. № 77. С. 224-227.

35. Эсетова А.М., Магомедов Х.М.М., Гамидов Т.А. Системный подход куправлению конкурентным потенциалом строительного предприятия // Транспортноедело России. 2006. № 11-I. С. 37-39.

(Management”s
business
plan)

Сущность и
задачи управленческого бизнес-плана

Концептуальной
задачей управленческого бизнес-плана
является определение целей функционирования
предприятия и его подразделений, а также
путей и ресурсов их достижения.

Управленческий
бизнес-план решает двойственную задачу
:

• На его
  основе осуществляется процесс
  планирования, исходя из принципиально
  новых положений, а именно, ориентации
  на внешнюю среду и потенциал предприятия

• С его
  помощью осуществляется управление
  фирмой, охватывающее практически весь
  спектр компонентов менеджмента
  (маркетинг, сбыт, операционная
  деятельность, персонал, финансы)

В самой технологии бизнес-планирования
заложен механизм поиска оптимального
управленческого решения, так как она
позволяет оценить потенциал предприятия,
поставить цели и задачи, найти наиболее
рациональные пути их решения, осуществить
более четкую координацию предпринимательских
усилий. Результатом разработки
бизнес-плана должна стать согласованная
стратегия и подробный план действий с
указанием конкретных шагов по достижению
поставленных целей. Каждому участнику
этого процесса отводится своя роль,
свой круг обязанностей и задач.

Составление
управленческого бизнес-плана позволяет
решить главную задачу – перейти к
управлению через бизнес-план, то
есть управлять по предварительно
составленному «сценарию», а не просто
реагировать на уже свершившиеся события.

4.1 Алгоритм разработки управленческого бизнес-плана

Методика
составления управленческого бизнес-плана
использует единство двух методов
планирования :
стратегического
и текущего.
При этом, может использоваться и
оперативное планирование, но как форма
детализации и реализации задач текущего
планирования.

Логика
построения управленческого бизнес-плана
исходит из трех определяющих элементов
технологии бизнес-планирования :

1. Оценка
   текущего состояния компании.
   Основная цель — определить, чего реально
   может добиться компания.

2. Желаемое
   состояние компании. Определить
   цели компании на ближайший период
   времени.

3. Выбор наиболее эффективных путей достижения поставленных целей.

Исходя
из этого, можно представить общую схему
разработки управленческого бизнес-плана
и содержание типового управленческого
бизнес-плана

Формулирование общих целей предприятия и их структурирование

Определение целей подразделений предприятия

Выявление, анализ и устранение расхождений между текущим и желаемым положением предприятия

Разработка функциональных разделов бизнес-плана, определяющих стратегии достижения общих целей предприятия. Планы подразделений

План продаж. План маркетинга.

Операцион-ный план

План основных закупок.

План по персоналу.

Финансо-вый план

Реализация плана. Система контроля продвижения к целям бизнес-плана
Отслеживание текущих результатов	Оценка текущих результатов	Внесение корректив

Рис.2
Общий алгоритм разработки и реализации
управленческого бизнес-плана

Структура
и содержание управленческого бизнес-плана

Важным
моментом разработки управленческого
бизнес-плана является уяснение его
структуры, то есть состава и содержания
основных разделов.

Наиболее
эффективный управленческий бизнес-план
должен включать в себя :

• Оценку
  текущего состояния предприятия

• Идентификацию
  причин изменения этого состояния

• Формулирование
  целей предприятия

• Ясное
  построение стратегий достижения целей
  предприятия

• Описание
  того, как достичь поставленных целей
  

Таблица . Структура и содержание типового
управленческого бизнес-плана

Общий план
компании. Общий план является первой
частью бизнес-плана и, как правило,
содержит следующую информацию :

• оценка
  текущего состояния компании;

• идентификация
  причин изменения текущего положения
  дел в компании;

• краткий
  обзор способов проведения изменений;

• определение
  общих целей компании;

• определение
  целей каждого подразделения компании.

Оценка
текущего состояния компании.
Данный этап планирования должен дать
ответ на главный вопрос : где сегодня
находится Ваша компания ?

Необходима
честная картина нынешнего состояния
компании. Используя эту информацию и
сравнивая с целями компании (когда мы
их установим), можно увидеть тот разрыв,
возникающий между «где мы есть» и «где
мы хотим быть». Сокращение разрыва
– главная задача составляемого
бизнес-плана.

Определение
общих целей компании.

Цели – наиболее
общие ориентиры деятельности компании
в плановом периоде, достижение которых
предполагается в полном объеме или в
большей своей части.

Два типа целей
: стратегические ; финансовые

Стратегические
цели :

• Увеличение
  доли рынка

• Более
  высокое и надежное положение в отрасли
  

• Повышение
  качества продукции

• Снижение
  издержек производства по сравнению с
  основными конкурентами

• Расширение
  и улучшение номенклатуры продукции

• Повышение
  репутации компании среди клиентов

• Признание
  компании лидером в области технологии
  иили инноваций

• Увеличение
  возможностей роста

• Полное
  удовлетворение запросов клиентов

Финансовые
цели :

• Более
  быстрый рост доходов

• Более
  быстрый рост денежных поступлений

• Более
  широкие пределы получения прибыли

• Увеличение
  прибыли на вложенный капитал

• Увеличения
  притока денежных средств

• Повышение
  цены акций

Схема
формулирования цели :

О
бщая
формулировка цели
Обеспечить обновление продукции

К
оличественное
выражение цели На 19 %

П
ериод
реализации В
предстоящем году

Постановка
целей подразделений.

Необходимым
условием успешного определения
эффективных целей подразделений является
наличие связи между целями подразделения
и компании в целом. Цели подразделений
становятся проектом, наметкой для
реализации общего плана компании.

Для определения
целей подразделения необходимо ответить
на три основных вопроса :

• Какие
  специфические действия должно
  осуществлять каждое из подразделений
  ?

• Кто
  в каждом подразделении ответственен
  за достижение этих целей ?

• Когда
  каждая из целей должна быть достигнута
  ?

Рассмотрим
постановку целей по основным подразделениям
компании.

Отделы
маркетинга и продаж.
Цели маркетинга и продаж должны стоять
в бизнес-плане сразу же после общих
целей компании; так как существует
тесная взаимосвязь между общими целями
компании и целями отделов маркетинга
и продаж. Можно выделить следующие цели
компании; которые напрямую зависят от
продаж :

• Уровень
  прибыли

• Темпы
  роста компании

• Проникновение
  на рынок

• Отдача
  на собственный капитал

Вот некоторые
конкретные цели этих отделов во
взаимосвязи с общими целями компании:

• Целевой
  объем продаж. Допустим; поставлена
  цель – повысить годовой объем продаж
  данного товара на 25000 единиц. Очевидно;
  что эта цель непосредственно связана
  с общими целями роста компании.

• Целевая
  цена продажи. Поставлена цель –
  повысить цену продаж на 5% с января
  следующего года. Эта цель напрямую
  согласуется с общей целевой прибылью
  компании. Кроме этого; компания
  координирует данную цель с задачами
  производственного подразделения;
  которое ответственно за издержки.

• Нововведения.
  Цель – внести изменения А;Б;В в продуктовую
  линию к 15-му марту; чтобы достичь
  специфических целей отдела продаж.
  Внесенные нововведения сделают продукт
  более желаемым и привлекательным для
  покупателя; что одновременно позволяет
  одновременно повысить цену и объем
  продаж.

Пример
определения цели отдела маркетинга и
продаж в количественном выражении.

Общая цель
компании в плановом периоде : Достичь
уровень показателя чистой операционной
прибыли 1;8 млн.руб

Определение
цели отдела маркетинга и продаж :

• Для
  выполнения целевой задачи компании;
  объем продаж компании должен составить
  : 1;8 х 0;1 = 18 млн. руб

где 0;1 –
целевая маржа прибыли к объему реализации
( 10% )

• Объем
  продаж; в натуральном измерении; составит
  :

18000000 : 260 =
69230 ед.товара

где 260 –
средняя цена продукции

• Доля
  рынка компании в общем объеме продаж
  отрасли составит :

(69230 : 2300000)
х100 = 3%

где 2300000 –
общий объем продаж отрасли

Цели отдела
маркетинга и продаж :

• Обеспечить
  объем продаж не ниже 69230 ед. продукции
  

• Средняя
  цена продукта должна составить не ниже
  260 руб.

• Планируемый
  объем реализации составит 18 млн.руб.

• Доля
  рынка компании достигнет 3%

Производственные
подразделения. Цели
производственного подразделения
включают все те; которые способствуют
своевременному созданию продукции
компании с издержками; не превышающими
сумм; рассчитанных в плане. Они затрагивают
следующие аспекты производственной
деятельности :

• Производственные
  мощности

• Производственные
  оборудование

• Труд

• Качество
  

• Объем
  производства

• Товарно-материальные
  запасы

Многие
производственные цели напрямую связаны
с общими целями компании.

Пример.
Для достижения компанией целевого
объема прибыли; перед производственным
подразделением поставлена цель –
снизить издержки.

Решение
целевой задачи потребует приведение,
к соответствующему уровню, производственных
мощностей. Например, они могут быть
подвергнуты определенному изменению.
Обновление производственных мощностей
к определенной дате может являться
главной из обозначенных в производственном
плане целей.

Определение
возможных расхождений (разрывов).

Определив
текущее положение компании и то; что
должно быть (цели компании и ее
подразделений); необходимо выяснить
тот разрыв между желаемым и действительным
положением при выполнении бизнес-плана.

Главная задача
бизнес-плана, это «строительство моста»
для преодоления разрывов и первым шагом
здесь является определение величины
разрывов.

Оценка размера
расхождения и возможности устранения
разрывов целесообразно проводить в
рамках каждого подразделения. С этой
целью необходимо установить различия
между текущей позицией отдела и требуемыми
показателями.

Конечным
результатом такого анализа может быть
следующая таблица :

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Планирование как важнейшая функция менеджмента

Планирование представляет собой неотъемлемую предпосылку эффективного менеджмента организации.

Планирование является необходимым для определения последовательных шагов, ведущих к достижению поставленной цели.

Другими словами функцию планирования в организации можно назвать функцией предвидения. Планирование является первым шагом не только на этапе создания организации, но и на любом этапе ее деятельности. Опыт стран с развитой рыночной экономикой показывает, что недооценка планирования может привести к критичным для компании последствиям. Невнимание к реализации функции планирования может стать причиной финансовых и других потерь для компании, и даже привести к ее неплатежеспособности и невозможности продолжения деятельности.

Особенности планирования в организации

Внутри организации планирование осуществляется как на стратегическом, так и на операционном уровне, что позволяет компаниям структурировать планы, разбивая их на более мелкие и выстраивая иерархию. Детализация планов позволяет обеспечить их наиболее эффективное выполнение и выявить проблемы на ранней стадии.

Детализация плана и общая структура планирования зависит от специфики деятельности конкретной организации и решения, принятого управляющими органами. Планы могут разрабатываться от общеорганизационного уровня до конкретного сотрудника. В процессе планирования необходимо соблюдать иерархию планов – планы более низшего уровня должны представлять собой составную часть стратегических планов организации.

План для организации на любом уровне является руководством к исполнению. Планирование может использоваться как на этапе появления бизнес-идеи для ее обоснования и перспективности, так и в рамках реализации любого проекта на уже существующем предприятии. Планирование следует осуществлять независимо от того, насколько крупной является деятельности компании. В процессе планирования компания получает и анализирует информацию, а результаты этого анализа помогают в принятии управленческих решений.

Управленческий бизнес-план

Под бизнес-планом часто понимают исключительно план становления нового бизнеса или конкретного мероприятия. Опыт крупнейших мировых компаний показал, что такое восприятие ошибочно. Бизнес-план является серьезным аналитическим инструментом, который позволяет эффективно руководить компанией, регламентируя ее деятельность. Эффективность бизнес-плана как инструмента планирования объясняется тем, что, благодаря своей структуре, он позволяет учитывать в процессе планирования требования рынка и условия рыночной деятельности компании. Учет рыночных особенностей помогает компании более эффективно достигать собственных целей.

В рамках управленческого бизнес-плана объединяются элементы стратегического и оперативного планирования. Управленческий бизнес-план отражает не только стратегию компании, но ее календарные планы, целевые показатели и тактику достижения целей. Управленческий бизнес-план может быть составлен как на уровне организации в целом, так и на уровне отдельной бизнес-единицы или подразделения.

По сравнению с инструментами стратегического планирования, управленческий бизнес-план содержит более конкретные указания к действию, задает алгоритм достижения организационных целей и определяет место каждого элемента бизнеса в процессе деятельности.